El futuro de la gestión: ¿Qué habilidades de gestión necesitan los empresarios y los empleados para estar preparados para el futuro?
Esta contribución corresponde al portal CQ NetC que se define como que su fundación es una “Gestión Basada en Evidencia” y agrega que “trabajamos con insights de la gestión basada en evidencia. Nuestras capacitaciones en gestión, seminarios web y artículos se basan en años de investigación en ciencias sociales, junto con las experiencias de los profesionales y los aportes de sus pares”.
¿POR QUÉ LA GESTIÓN BASADA EN LA EVIDENCIA?
La toma de decisiones de alta calidad es importante en la vida personal y profesional. En algunas situaciones, tomar la decisión correcta o incorrecta tiene un impacto directo en sus oportunidades, su posición, su perspectiva y su futuro. A finales de los años 90 surgieron en el sector sanitario las primeras directrices sobre cómo tomar decisiones basadas en la mejor evidencia disponible. Los enfoques basados en evidencia también se hicieron populares rápidamente en la aplicación de la ley, la administración pública y en muchas áreas de la gestión. En CQ Net creemos que las habilidades directivas son la clave del éxito personal y profesional. Sin embargo, dichas habilidades de gestión deben enseñarse de acuerdo con la mejor evidencia disponible.
La tecnología tiene el potencial de amplificar las capacidades humanas. Sin embargo, no es la transformación digital, sino la transformación empresarial en su conjunto, lo que ayudará a impulsar a las organizaciones a alcanzar el mejor desempeño en la economía digital.
La tecnología es un detonante y un motor para repensar procesos y modelos de negocio
Las investigaciones muestran que esto es lo que constituirá una verdadera formación de valor en el mundo VUCA. Esta entrada de blog presentará el caso de por qué la innovación en la gestión es el núcleo de la ventaja estratégica en la era de la disrupción y ofrecerá información sobre las habilidades de gestión necesarias para la era digital.
El futuro de la gestión y cómo prepararse para él
Aleksandra Deric trabaja como profesional de finanzas mientras estudia su doctorado. Tiene una Licenciatura en Finanzas. Después de estudiar en la Universidad de Oxford, obtuvo su maestría en la London School of Economics. Apasionada por todo lo relacionado con las finanzas, su interés de investigación gira en torno a FinTech y la IA. Le gusta escribir sobre todo lo que ocupa su mente curiosa, generalmente relacionado con finanzas y negocios. Su misión es difundir conocimientos para el bien público y está comprometida a hacer del mundo un lugar mejor a través de la educación financiera.
La transformación digital no se trata de tecnología, sino de personas y cambios organizacionales necesarios para aprovechar su poder
¿Cómo será el futuro de la gestión?
Los cambios tecnológicos sin precedentes están alterando el panorama empresarial, revolucionando cómo y qué se hacen las cosas. El cambio no sólo es constante sino también exponencial, tanto en términos de velocidad como de alcance.
Estas transformaciones resultan en:
– un cambio radical en el entorno empresarial
– una nueva división del trabajo
– cambios en la estructura organizacional para facilitar el nuevo flujo de trabajo y apoyar la innovación
Cambios en el entorno más amplio:
– La tendencia emergente de la economía de plataformas donde la tecnología conecta a personas de todos los orígenes y capacidades.
– Prepararse para el futuro de la gestión requiere la transformación de las personas y las organizaciones
– El mundo digital, vasto, conectado e inteligente, basado en la tecnología, se está moviendo a una velocidad impresionante, y las partes interesadas del negocio necesitarán evolucionar rápida y dramáticamente sus habilidades de liderazgo para liderar a las organizaciones y a las personas hacia este futuro complejo e incierto.
La transformación digital pronto hará que la forma en que trabajamos sea casi irreconocible para los líderes y gerentes de hoy
Tal vez contrariamente a la intuición, la transformación digital no se trata de tecnología, sino de personas y cambios organizacionales necesarios para aprovechar su poder.
Se trata de cambios en la dinámica organizacional y en cómo se realiza el trabajo.
Por tanto, las capacidades de gestión deberían estar en el centro de esta digitalización. Los cambios impulsados por la tecnología en el entorno empresarial impulsarán cambios de gran alcance en las estructuras, los sistemas y los estilos de liderazgo de las organizaciones (Weill & Woerner, 2018).
En la economía digital, puede resultar insuficiente simplemente modificar aquellas prácticas de gestión existentes que alguna vez resultaron exitosas.
¿Reinventar los principios de gestión o pulir viejas prácticas?
Los académicos de la gestión han sostenido durante casi dos décadas que las nuevas circunstancias, como la globalización, la turbulencia global, el cambio tecnológico y la hipercompetencia, exigen nuevos modelos de organización y nuevas teorías de la gestión, algunas de las cuales exigen un nuevo paradigma de gestión.
Hay dos corrientes académicas en cierta medida opuestas que no están de acuerdo sobre si la gestión debe reinventarse por completo o si basta con adaptar las prácticas existentes para que se ajusten mejor al mundo VUCA.
La gestión necesita un nuevo paradigma para cada aspecto de la práctica organizacional
Existe una línea de investigación que afirma que las prácticas de gestión actuales se basan en un paradigma de gestión obsoleto del siglo XX y que serán:
– la innovación en la gestión, más que la innovación operativa
– la innovación de productos.
– la innovación estratégica
las que traerán la ventaja competitiva definitiva (Hamel, 2007).
Esto exige una revisión completa de los principios y prácticas de gestión y el surgimiento de un paradigma de gestión completamente nuevo.
Las prácticas de gestión deben adaptarse para afrontar mejor la complejidad
Otros académicos no están convencidos de la necesidad de un nuevo paradigma de gestión, ya que no encuentran evidencia de que las adaptaciones necesarias requieran un nuevo paradigma, ni de que la gestión del siglo XXI se base en:
– la innovación distribuida.
– la toma de decisiones participativa.
Esta línea de investigación también sostiene que la historia de la gestión confirmó que la mayoría de las iniciativas revolucionarias que se basaron en una gestión participativa, comprometida y democrática resultaron ser un fracaso debido a las dificultades para conciliar la participación y la democracia con la eficiencia y la orientación al cliente (Grant, 2008).
En cambio, argumentan que es más probable que el futuro de la gestión se base en la extensión de los principios y prácticas de gestión existentes para abarcar niveles más altos de complejidad.
Estos cambios requerirán diferentes estilos de liderazgo y enfoques para la toma de decisiones, pero no el desmantelamiento total de las prácticas de gestión existentes o sus principios subyacentes (Grant, 2008).
Las habilidades directivas deben adaptarse al futuro
El futuro de la gestión pasa por:
– la flexibilidad.
– la adaptación.
– el pragmatismo.
Si necesitamos o no una reinvención completa de los principios de gestión está abierto al debate académico. Sin embargo, lo que se puede decir con certeza es que las prácticas y normas de gestión deben adaptarse al entorno en rápida evolución que se está extendiendo por todos los poros de la economía y la sociedad.
Ventajas difíciles de duplicar
Incluso los investigadores que sostienen que las innovaciones en gestión pueden no equivaler a un nuevo paradigma de gestión reconocen que es plausible que la idea de innovación en gestión pueda poseer una capacidad única para crear ventajas difíciles de duplicar (Grant, 2009).
Birkinshaw, Hamel y Mol (2009) también postulan que la innovación en la gestión no sólo permite la innovación tecnológica, sino que también es una de las fuentes más importantes de ventaja competitiva.
La innovación en la gestión significa utilizar la tecnología para ayudar a transformar las organizaciones.
La innovación en la gestión se refiere al empleo de tecnología para encontrar un enfoque novedoso para la transformación del diseño, las prácticas y los procesos organizacionales de una empresa.
El resultado de esto es un mejor desempeño, que se refleja en una mayor innovación, productividad y competitividad (Birkinshaw, Hamel y Mol, 2008).
La innovación en la gestión explica un grado sustancial de la variabilidad del desempeño innovador de las empresas, lo que enfatiza que la estimulación activa de la innovación en la gestión será crucial para mejorar la competitividad de las empresas (Volberda, Van Den Bosch & Cornelis, 2013).
La innovación debe estar arraigada en el tejido y la cultura organizacional para ser sostenible
Sin embargo, la medida en que la innovación en la gestión es fuente de ventajas sostenibles sobre la simple imitación de los competidores depende de hasta qué punto se integra en los sistemas y la cultura de la empresa.
Las innovaciones de gestión que pueden encapsularse dentro de una técnica o procedimiento, como el cuadro de mando integral, pueden imitarse fácilmente (Grant, 2008). Las prácticas e innovaciones que están difundidas por toda la empresa y arraigadas en la cultura no se pueden imitar fácilmente.
¿Qué diferencia el futuro de la gestión de la gestión actual?
El diseño organizacional está evolucionando
Un estudio reciente realizado por el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT)
Exploró qué factores los ejecutivos de empresas identifican como las diferencias más importantes entre el entorno organizacional digital y tradicional (ver Kane et al., 2019).
En el estudio participaron más de 20.000 ejecutivos: se descubrió que la velocidad del cambio y la creatividad encabezan la lista
El alejamiento de las estructuras de gestión jerárquicas hacia estructuras más planas y el concepto de liderazgo compartido o distribuido ganarán fuerza a medida que aumente la presión para que las empresas sean más ágiles e innovadoras.
De hecho, las organizaciones que están madurando digitalmente, o aquellas que están avanzando en su viaje de transformación digital, fomentan el liderazgo distribuido y un saludable apetito por la experimentación.
El futuro de la gestión está definido por jerarquías planas, competencias compartidas y agilidad.
Sin embargo, esto no significa que no habrá gerentes, sino que todos serán gerentes en cierto sentido. ¿Cómo afectará eso a las organizaciones? De manera un tanto contraria a la intuición, los sistemas de autogestión más planos y democratizados no disminuirán la demanda de liderazgo, sino que más bien la aumentarán.
En el futuro, las organizaciones no centrarán sus esfuerzos de desarrollo únicamente en un número limitado de empleados de alto potencial, sino en un frente más amplio de empleados. En consecuencia, las habilidades de gestión no serán importantes sólo para los directores generales y ejecutivos, sino para casi todos los empleados en el futuro.
El trabajo directivo y las habilidades directivas están evolucionando
La tecnología desafiará a los gerentes a reconsiderar sus roles y redefinir sus principios operativos. Las investigaciones encuentran que la automatización cambiará el enfoque de la coordinación y el control al trabajo de juicio, como la estrategia y la innovación, la colaboración, las personas y la comunidad, reduciendo drásticamente el tiempo que los gerentes dedican a la coordinación y el control de más del 50% al 25% (Accenture, 2015).
La inteligencia híbrida, la combinación de inteligencia humana y artificial, jugará un papel importante en el futuro de la gestión. Con el nuevo tiempo, las interacciones y relaciones entre personas se están volviendo cada vez más importantes.
Fomentar la comunidad, la colaboración y las relaciones interpersonales es vital para la innovación
Lo que caracteriza a un buen gerente es una cuestión compleja, pero dos temas resistieron la prueba del tiempo desde el estudio del estado de Ohio en los años 50:
– cuidado de las personas, o la llamada consideración; y
– cuidado de las tareas, denominada estructura iniciadora.
Las habilidades interpersonales y de juicio se vuelven vitales a medida que evoluciona la tecnología. Los líderes deben combinar habilidades tradicionales y nuevas para guiar a sus organizaciones hacia el complejo futuro de manera efectiva.
Un estudio de cuatro años realizado por el MIT en colaboración con Deloitte
Comparando lo que las empresas hacen bien y lo que hacen mal en la transformación digital, encontró que lo que realmente ayuda a las empresas a sobresalir en el mundo VUCA actual es implementar cambios en el lado humano del negocio, ya sea significa un nuevo diseño organizacional, nuevos modelos de talento o adoptar nuevas habilidades de liderazgo (Kane, 2019). Los gerentes deben evolucionar su forma de aprender y liderar para poder adaptarse y sobresalir.
Los nuevos líderes deben tener visión, mirar hacia el futuro y adaptarse a las tendencias emergentes.
En su estudio, Kane (2017) encontró que la habilidad gerencial más importante es la visión transformadora. Encapsula la capacidad de predecir mercados y tendencias, tomar decisiones comerciales óptimas y resolver problemas difíciles en tiempos turbulentos.
La segunda habilidad más importante es tener visión de futuro, lo que incluye tener una visión clara, una estrategia sólida y previsión. Es la capacidad de actuar sobre las tendencias observadas.
La alfabetización digital es vital ya que respalda las dos primeras habilidades y también permite a los gerentes reconocer tanto los beneficios como las limitaciones de la tecnología. La adaptabilidad también ayuda a las dos primeras habilidades.
Por supuesto, la mayoría de las habilidades encontradas por Kane (2017) eran deseables incluso antes de la disrupción.
La visión transformadora o la visión de futuro nunca hacen daño a un líder
Sin embargo, lo que es nuevo es la necesidad de adquirir estas habilidades: si bien antes algunas de ellas podían haber sido “agradables de tener”, ahora son “imprescindibles”.
¿Cómo pueden los empleadores y los empleados prepararse para el futuro de la gestión?
Una solución es tener sesiones continuas de educación continua con el liderazgo formal de la organización, guiadas por facilitadores con profundo conocimiento digital.
Esto puede parecerse a algo que muchos en Silicon Valley llaman estrategia de “acercar/alejar”, donde los ejecutivos imaginan cómo será la industria o el mercado dentro de cinco o diez años y luego describen los movimientos que la organización necesita hacer en a corto plazo, digamos de 12 a 18 meses, para llegar allí.
Otras soluciones son la capacitación interna o en línea en habilidades específicas, así como la educación continua formal que ofrece CQ Net – ¡Habilidades de gestión para todos! Lo que también es beneficioso, y está ganando cada vez más popularidad, es el llamado “programa de tutoría inversa intergeneracional”.
A diferencia de la tutoría tradicional, en la que un empleado de nivel superior asesora a un empleado de nivel junior, la tutoría inversa significa emparejar a personas de diferentes generaciones, donde cada uno de ellos actúa como mentor y aprendiz simultáneamente. Ambos aprenden el uno del otro.
Las organizaciones deben invertir en el poder de las personas, la flexibilidad y el aprendizaje
La tecnología está cambiando la forma en que vivimos y trabajamos. La clave para prosperar bajo las fuerzas disruptivas de la digitalización no se encontrará en los algoritmos; sin embargo, es muy fácil llegar a la conclusión de que las amenazas impulsadas por la tecnología se combaten con más tecnología. Esto es lo que Kane (2019) llama la falacia tecnológica.
La tecnología es una herramienta, no un objetivo en sí mismo
Es la fuerza impulsora detrás de los cambios organizacionales que están cambiando su diseño y cómo se hacen las cosas. Estamos pasando de una gestión más rígida, basada en la imposición de decisiones, el pensamiento mecanicista y el control, a una gestión basada en la orientación y el coaching, el empoderamiento y el apoyo, con estructuras más espontáneas y flexibles.
Los gerentes que estén equipados con habilidades digitales generales y habilidades no técnicas clave, como visión transformadora, visión de futuro y decisión, prosperarán en la era digital junto con sus organizaciones. Sin embargo, no perdamos de vista que es necesario dotar a una gama más amplia de empleados de habilidades de liderazgo, ya que las nuevas estructuras más planas darán lugar a una dispersión del liderazgo. El liderazgo ya no será una cuestión de unos pocos elegidos, sino de todos los empleados.
El futuro de la gestión
La siguiente contribución corresponde al portal “Staffers” cuya misión la define así: “Nuestra misión es tener siempre una experiencia GANAR-GANAR-GANAR para los tres componentes de nuestro negocio: nuestros solicitantes de empleo, nuestros clientes y el personal. Estamos en el negocio para encontrar empleos para empleados y para encontrar empleados para empresas. Marcando la diferencia un trabajo a la vez”.
Los expertos predicen que la gestión cambiará en los próximos años. Según Harvard Business Review, muchas tareas gerenciales se automatizarán y que “hasta el 65% de las tareas que realiza actualmente un gerente tienen potencial de automatizarse para 2025”.
Además, a medida que los trabajos se vuelven remotos, la necesidad de gestión y el tipo de gestión también han cambiado.
¿Qué significa esto para los directivos?
Según HBR, puede haber una disminución en los puestos directivos, pero también puede cambiar las tareas gerenciales hacia responsabilidades más orientadas a las relaciones.
Por lo tanto, esto podría significar que los gerentes necesitarán cambiar sus habilidades y su enfoque del puesto. A continuación, se muestran algunas tendencias que siguen las empresas en cuanto a estilos de gestión.
- Aplanamiento de las estructuras organizativas
Una estructura organizacional plana es aquella que tiene muy pocos o ningún nivel de mandos intermedios entre empleados y ejecutivos.
En otras palabras, las estructuras organizativas planas eliminan algunos de los aspectos más desafiantes de los modelos organizativos jerárquicos. Según Statx-Exl, “las organizaciones ‘más planas’ tienden a beneficiarse de una mejor comunicación entre los empleados, una mayor moral, menos burocracia y la capacidad de tomar decisiones y cambios más rápido. Normalmente, los niveles de responsabilidad de los empleados tienden a ser mucho más altos en organizaciones más planas, lo que mejora la satisfacción laboral y reduce la necesidad de niveles excesivos de gestión”.
- DESARROLLO DE RELACIONES GESTIÓN-EMPLEADOS MÁS SÓLIDAS.
Muchas empresas dependerán de la dirección para fomentar y fortalecer las relaciones de los empleados con su empresa. Según Gartner, una gestión sólida evaluará las fortalezas y debilidades de los empleados y les ayudará a tomar medidas concretas para avanzar.
Además, mantendrán la cohesión dentro del equipo y defenderán a sus empleados. Finalmente, los gerentes necesitarán encontrar formas de hacer que la productividad sea sostenible para evitar el agotamiento y la baja retención.
- DISMINUIR LA GESTIÓN NO ES DEL TODO MALO… ¡INCLUSO PARA LOS GERENTES!
Según The Atlantic, “en este momento, básicamente tenemos una sola vía (administración), y esto drena activamente el talento de una organización al aislarlo y reprimirlo en roles de supervisión. Lo que necesitamos (y probablemente veremos) es que más organizaciones abran un camino diferente para las personas que son muy buenas en su trabajo específico, donde estas personas sean compensadas por ser excelentes en lo que hacen y ser mentoras de otros”.
Por lo tanto, como afirma Atlantic, las empresas están “dando mayor valor a ofrecer el incentivo de la promoción para sacar más provecho de sus trabajadores, a costa de inyectar potencialmente una mala gestión en su organización”.
El futuro de las prácticas de gestión
Esta contribución es de Sarfaraz Muhammad Director ejecutivo de Hudson Pharma & Innovita Nutritions
El futuro de las prácticas de gestión está a punto de sufrir cambios significativos que se verán influenciados por diversos factores tecnológicos, sociales y económicos.
Si bien es imposible predecir la naturaleza precisa de estos cambios, es probable que prioricen aspectos clave como la sostenibilidad, la colaboración, el aprendizaje continuo y la utilización óptima de la tecnología.
Adaptación, ética y visión de futuro
Para lograr el éxito en un panorama que evoluciona tan rápidamente, los gerentes deberán cultivar la adaptabilidad, los valores éticos y los enfoques con visión de futuro.
Aquí hay algunos puntos que puedo entender que serían de vital importancia:
– Mayor dependencia de la IA y la automatización: a medida que la IA y la tecnología de automatización continúan avanzando, es probable que muchas tareas de gestión rutinarias y repetitivas sean manejadas por máquinas, lo que liberará a los gerentes para centrarse en el pensamiento estratégico y la toma de decisiones de alto nivel.
– Esto podría incluir tareas como análisis de datos, programación y monitoreo del desempeño. La inteligencia artificial y la automatización también se pueden utilizar para mejorar la productividad y la eficiencia, optimizar los procesos y reducir los errores.
También existen preocupaciones sobre el impacto de la IA y la automatización en el empleo y la seguridad laboral
Algunos expertos predicen que la automatización podría provocar importantes pérdidas de empleos, especialmente en industrias que dependen en gran medida de tareas repetitivas.
Será importante que los gerentes consideren las implicaciones éticas del uso de estas tecnologías y garanticen que los beneficios se compartan de manera justa en toda la organización.
Mayor enfoque en la sostenibilidad: Dada la creciente preocupación por el cambio climático y la degradación ambiental, es probable que la sostenibilidad se convierta en una consideración aún más importante en las prácticas de gestión.
Esto podría incluir un mayor énfasis en la energía renovable, la reducción de residuos y la minimización de las emisiones de carbono.
Además de ser un imperativo ético, la sostenibilidad también puede ser una ventaja competitiva
Las empresas que priorizan la sostenibilidad pueden ser más atractivas para los clientes, inversores y empleados, y también pueden estar mejor posicionadas para adaptarse a futuras regulaciones ambientales y condiciones del mercado.
Gestión virtual y remota: con la creciente popularidad del trabajo remoto, es posible que las prácticas de gestión cambien para adaptarse mejor a los equipos virtuales y a los trabajadores remotos.
Esto podría incluir un mayor uso de videoconferencias y otras tecnologías de comunicación, así como acuerdos de trabajo más flexibles.
La gestión virtual y remota puede proporcionar una serie de beneficios, como una mayor flexibilidad y acceso a un grupo de talentos más amplio. Sin embargo, también presenta desafíos únicos, como mantener la cohesión del equipo y garantizar que los trabajadores remotos se sientan conectados con la organización. Los gerentes deberán desarrollar nuevas habilidades y estrategias para gestionar eficazmente equipos virtuales y remotos.
Énfasis en el aprendizaje continuo en un mundo que cambia constantemente
Es probable que las prácticas de gestión pongan un mayor énfasis en el aprendizaje continuo y la mejora de las habilidades.
Los gerentes deberán mantenerse actualizados con las últimas tecnologías y tendencias y asegurarse de que sus equipos también estén equipados con las habilidades y conocimientos necesarios.
El aprendizaje continuo puede ayudar a las organizaciones a mantenerse competitivas y adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. También puede ayudar a los empleados a sentirse más comprometidos y realizados en su trabajo.
Tareas de los gerentes:
– Los gerentes deberán invertir en programas de capacitación y desarrollo
– Crear una cultura que respalde el aprendizaje y el desarrollo continuos.
Toma de decisiones colaborativa
A medida que las organizaciones se vuelven más complejas, es posible que las prácticas de gestión cambien hacia procesos de toma de decisiones más colaborativos.
Esto podría implicar una mayor aportación de una gama más amplia de partes interesadas, incluidos empleados, clientes y miembros de la comunidad.
La toma de decisiones colaborativa puede ayudar a generar ideas más diversas e innovadoras, mejorar la aceptación y el apoyo a las decisiones y mejorar la rendición de cuentas y la transparencia. Sin embargo, también puede llevar mucho tiempo y requerir recursos adicionales para su gestión. Los gerentes deberán equilibrar los beneficios de la toma de decisiones colaborativa con las realidades prácticas de dirigir una organización.
Preguntas que surgen y que deberás tener en cuenta
– ¿Qué factores tecnológicos, sociales y económicos darán forma al futuro de las prácticas de gestión?
– ¿Cómo priorizarán las prácticas de gestión la sostenibilidad, la colaboración, el aprendizaje continuo y el uso eficaz de la tecnología en los próximos 10 a 20 años?
– ¿Qué habilidades necesitarán poseer los gerentes para tener éxito en el panorama del futuro en rápida evolución?
El futuro de la gestión
Danah Zohar es profesora invitada en Tsinghua SEM y en la Academia de Arte de China, y creadora de la teoría de la gestión cuántica. Es autora de The Quantum Leader y del recién publicado Zero Distance: The Tao of Quantum Management.
Fundadora y autora de “Liderazgo y gestión cuántica”, miembro del “Salón de la fama de Thinkers50 2022”, consultora, oradora, mentora y profesora visitante Escuela de la Academia China de Arte I MIT I Harvard.
El modelo de gestión utilizado por la mayoría de las organizaciones grandes y muchas más pequeñas fue concebido por Frederick Taylor en el siglo XIX para satisfacer las necesidades de la Revolución Industrial. El mundo en el que operaban las empresas en aquella época era muy diferente al del siglo XXI.
Mayor estabilidad en el pasado
Las cosas eran más estables y simples, el cambio era lento y parecía predecible, los mercados y las cadenas de suministro eran más locales y aislados, la comunicación mucho más lenta y restringida, las expectativas de los empleados eran más bajas y la tecnología estaba casi totalmente basada en máquinas.
Complejidad, caos y cambios rápidos
Hoy en día, los líderes empresariales luchan por prosperar en un mundo complejo, inestable e incierto, a menudo caótico, caracterizado por cambios rápidos y una innovación constante, y globalmente interconectado. La comunicación es instantánea y la física cuántica ha dado lugar a nuevas tecnologías digitales, nuevos materiales y nuevos procesos de fabricación.
Los líderes deben lidiar con una crisis ambiental y con empleados que a menudo están mejor educados
Todos tienen intereses distintos y la situación es que buscan diferentes retornos de su trabajo y que pueden provenir de una variedad de orígenes y culturas.
Las actitudes de los empleados hacia la autoridad y el empoderamiento personal están cambiando y las expectativas de los clientes también son más variadas y exigentes.
Muchos sienten que el taylorismo ya no satisface las necesidades empresariales y piden un nuevo modelo de gestión
¿Cómo sería un modelo tan nuevo?
Para comprender el futuro de la gestión, debemos comprender mejor cómo se pensaba que era.
– ¿En qué supuestos se basaban nuestras nociones pasadas de gestión?
– ¿Qué daban por sentado sobre la naturaleza del mundo, la naturaleza de la organización y la naturaleza de las personas que lideran y trabajan en las organizaciones?
Las organizaciones un engranaje gigante
El modelo de Taylor, la base de toda la teoría de la gestión moderna, se inspiró y su modelo organizativo se inspiró en las ideas y principios que definieron la física newtoniana del siglo XVII.
Así como Newton vio el universo como una máquina gigante, Taylor instó a que la organización debería funcionar como una máquina bien engrasada, dividida en “divisiones atomísticas separadas”, controlada desde arriba y organizada con reglas burocráticas bien definidas.
El propio Taylor era ingeniero mecánico. Al escribir en la era industrial del siglo XVIII, la visión más general del mundo de Taylor, y la de la mayoría de los occidentales de la época, era una visión del mundo moldeada por los supuestos de la física de Newton: el universo era mecanicista, simple, respetuoso de las leyes (determinista) y previsible; los seres humanos eran únicos y estaban completamente separados tanto de la Naturaleza como del cosmos; los seres humanos éramos privilegiados y la Naturaleza era un recurso para nuestra explotación.
Así como el cosmos estaba estructurado jerárquicamente, los seres humanos estaban naturalmente clasificados en una jerarquía de potenciales, roles y funciones, y lo superior debía gobernar a lo inferior. Todos estos se convirtieron en supuestos incorporados a la gestión de una empresa tayloriana.
Pero la física newtoniana fue desplazada a principios del siglo XX por la física cuántica, una teoría de cómo funciona el universo y de qué está hecho
Los cuantos de energía entrelazados reemplazaron a los átomos materiales y aislados de Newton. El principio de incertidumbre de Heisenberg reemplazó al determinismo newtoniano. La simplicidad y la estabilidad fueron reemplazadas por la complejidad y el cambio dinámico y constante.
La separación del observador humano fue reemplazada por un universo participativo en el que el observador y lo observado eran una unidad co-creativa
Después de todo, los seres humanos no estaban separados de la naturaleza y del universo. En cambio, nuestras preguntas, nuestras observaciones y nuestros experimentos desempeñan un papel activo en la creación del mundo, algo de lo que ahora nos damos cuenta muy claramente de nuestro papel destructivo en el cambio climático.
Y los descubrimientos posteriores de la descendencia de la ciencia cuántica, la ciencia de la complejidad, han demostrado que nosotros, los seres humanos, somos sistemas cuánticos vivos (“sistemas adaptativos complejos”), hechos de la misma materia (energía) de la que está hecho todo lo demás en el universo y nuestra “materia”, organizado y actuando según los mismos principios que toda la vida en la tierra, tanto plantas como animales.
He pasado mi vida argumentando que la física cuántica, por lo tanto, da lugar a una nueva visión del mundo
Un paradigma en el que los seres humanos son plenamente parte de la naturaleza y el cosmos y responsables ante y por ellos, en el que nos damos cuenta de que todo es parte. de todo y por tanto no hay distancia, ni separación, ni “otros”.
El cosmos, la naturaleza y la humanidad son partes de un sistema vivo, dinámico, en constante cambio y autoorganizado.
No hay jerarquía, ni gente “pequeña” o “inferior”, sino más bien un mundo en el que todo y todos tienen un potencial infinito, todo y todos desempeñan un papel creativo en el desarrollo complejo y dinámico del universo.
Y creo que esta nueva física y su nueva visión del mundo nos proporcionan un nuevo paradigma para gestionar las organizaciones.
La he llamado Teoría de la Gestión Cuántica
Cambia la forma en que vemos la organización e incluso nuestra forma de pensar sobre la naturaleza del trabajo en sí. Creo que retrata el futuro de la gestión.
Quantum Management se inspira en la física cuántica y la ciencia de la complejidad, y en los principios básicos según los cuales todos los sistemas cuánticos, incluidos los vivos, se organizan.
Propone que la organización se entiende mejor como un sistema vivo y consciente
Los sistemas cuánticos vivos (toda la vida orgánica, incluidos nosotros mismos) se denominan “sistemas adaptativos complejos” (CAD) por sus siglas en inglés (Complex Adaptive Systems”
Las empresas vistas como tales sistemas son holísticas, evolucionan constantemente y se redefinen a sí mismas a través del diálogo co-creativo entre los empleados de la empresa y sus clientes y entre la empresa y el entorno externo más amplio: otras empresas, la sociedad, el planeta.
Los CAD también se autoorganizan, y cualquier imposición de control desde fuera o “desde arriba” aliena las partes constituyentes y destruye la creatividad del sistema.
La teoría de la gestión cuántica exige un liderazgo no directivo y no intervencionista y la eliminación de la burocracia asfixiante
También exige la eliminación de la jerarquía y la formación de equipos pequeños, autoorganizados y multifuncionales en los que todos los empleados puedan alcanzar su máximo potencial.
Una estructura de sistemas dinámicos
Y, finalmente, debido a que la Gestión Cuántica se ocupa de sistemas humanos, una parte necesaria de la teoría sostiene que los propósitos, valores, aspiraciones y motivaciones de las personas que trabajan en una organización, y la cultura organizacional emergente, deben verse como parte de su estructura. sistemas dinámicos.
Definición de principios de gestión cuántica
Autoorganización: los sistemas adaptativos complejos (CAD) se forman a sí mismos de acuerdo con su propia lógica interna y luego evolucionan de una manera autoorganizada y adaptativa que garantiza tanto la supervivencia (sostenibilidad) como el crecimiento o la creatividad.
Cada elemento del sistema está “en sintonía” con todos los demás elementos y se adapta constantemente tanto a los cambios y necesidades internos del sistema como a los factores externos del entorno, como la temperatura, la luz solar disponible y los recursos disponibles.
Estos CAD orgánicos abarcan todos los principios básicos de diseño de la propia física cuántica y son, a todos los efectos prácticos, sistemas cuánticos vivientes.
Si tales sistemas están sujetos a cualquier tipo de control externo, los elementos constitutivos del sistema se “ajenan” unos de otros y el sistema pierde su propia capacidad de autoorganización.
Luego enferma y generalmente muere. No hay burocracia en la Naturaleza, ni control de arriba hacia abajo.
– Holístico, Sistémico: En el universo cuántico, todo está conectado con todo, “entrelazado” con todo, y un principio de Distancia Cero se aplica en cada sistema cuántico y en el sistema cuántico cósmico en su conjunto.
Las empresas cuánticas disponen así de una especie de inteligencia sistémica. El sistema interno comprende a todas las personas que trabajan en la empresa, sus habilidades, conocimientos e inteligencia, y su potencial de adaptación, descubrimiento, creatividad y crecimiento constantes.
Y cualquier sistema empresarial también forma parte de sistemas externos más amplios y está integrado en ellos:
-la satisfacción y la lealtad del cliente.
– la salud y la estabilidad de la sociedad.
– de hecho, la salud y la estabilidad de toda la comunidad global.
– los caprichos del cambio climático.
– los patrones de migración de la población y las regulaciones.
– y la necesidad de cierto grado de cooperación incluso con los competidores.
Todos estos puntos anteriores tienen un impacto directo en la viabilidad y el éxito de una empresa. Por tanto, cada empresa cuántica es un ecosistema con características tanto internas como externas.
- Las Relaciones Importan (Contextualismo): El universo cuántico no es un universo de causa y efecto, sino más bien un universo creado y gobernado por relaciones. Si los estrategas de una empresa cuántica tienen un resultado u objetivo deseado, preguntan: “¿Qué relaciones necesitamos construir para lograrlo?”
En el mundo interconectado e interdependiente de hoy, las relaciones estrechas, cooperativas y en las que todos ganan son necesarias para el éxito del sistema, tanto interna como externamente. Por lo tanto, Quantum Management llama a las empresas a deshacerse de fronteras y límites (departamentos y funciones aislados).
Tendrán infraestructuras y una cultura que fomenten y construyan relaciones (entre líderes y empleados, entre empleados y sus colegas, entre divisiones y grupos funcionales, y entre la organización y su ecosistema más amplio: los clientes, la comunidad, la sociedad en su conjunto, etc.). el ambiente natural.
¡Experimento! (‘Haga preguntas’ de Heisenberg): Toda la ciencia en sí está impulsada por las actividades de hacer preguntas incesantemente y luego buscar respuestas a estas preguntas a través de experimentos constantes. En física cuántica, las preguntas crean sus propias respuestas.
Cada pregunta extrae una nueva realidad del ámbito de la potencialidad cuántica subyacente. Las empresas que fomentan las preguntas disfrutan de la creatividad y la innovación, prevén una amplia gama de estrategias posibles y toman mejores decisiones.
Las empresas cuánticas crean múltiples equipos o unidades autoorganizadas, cada una de ellas facultada para realizar sus propias preguntas y experimentos.
Funcionan más como una jam-session de jazz, con infraestructuras y una cultura que permiten el libre juego de la incertidumbre y la experimentación, donde se pueden plantear diferentes preguntas, diferentes objetivos, productos y funciones considerados.
Los roles son menos fijos, se anima a los empleados a tocar “distintos instrumentos”, a asumir riesgos y a experimentar con la “partitura”. El líder cuántico se ve a sí mismo como el que mantiene el espacio donde puede emerger el tema de fondo.
– Ambos/Y: Todos los sistemas cuánticos son ondulatorios y partícula al mismo tiempo. Cada uno está entrelazado con todos los demás y, al mismo tiempo, cada uno tiene una identidad individual que es una fuente puntual de acción. Las empresas cuánticas también tienen forma de ondas y partículas.
Cada uno de los equipos autoorganizados en forma de partículas toma sus propias decisiones, formula sus propias estrategias y se relaciona directamente con sus propios clientes, mientras que un sistema operativo central en forma de onda, fuerte y claramente definido proporciona una visión, valores y objetivos comunes. objetivos, puntos de referencia y KPI que unen las actividades de los equipos autoorganizados en un sistema holístico.
El aspecto ondulado de los equipos individuales autoorganizados también se manifiesta en su cooperación y cocreación con otros miembros del ecosistema empresarial.
– Un sentido de propósito: El universo cuántico tiene un claro sentido de dirección.
Al crear constantemente nuevas relaciones entre los elementos constituyentes, siempre está creando nuevo orden y nueva información, siempre enriqueciéndose y realizando nuevas potencialidades.
Los CAD también tienen un claro sentido de dirección. Quieren sostenerse mientras evolucionan o crecen constantemente.
El equivalente en Quantum Management de este impulso hacia el crecimiento se encuentra en el sentido de propósito de una empresa.
– ¿Por qué existe esta empresa?
-¿Para qué es esta empresa?
– ¿A quién o para qué sirve?
Las empresas que tienen un sentido de propósito claramente definido que responde a tales preguntas tienen integridad y significado y sus empleados están comprometidos y motivados positivamente, por lo que son más productivos.
– Una organización cuántica será ágil, receptiva y adaptable. Los sistemas adaptativos cuánticos y complejos son indeterminados, o al menos impredecibles. Están situados en el límite entre el orden y el caos, entre la realidad y la potencialidad, y su indeterminación los hace flexibles, receptivos a sus entornos y preparados para evolucionar en cualquier dirección.
Las empresas cuánticas deben poder adaptarse y responder a los rápidos cambios y la incertidumbre del mundo empresarial actual. Sus infraestructuras deben parecerse menos a Meccano o Lego y más a plastilina, capaces de adoptar cualquier forma y modificarse a voluntad.
Subdivididos en equipos autoorganizados, cada uno con su propio “cerebro”, sus productos y servicios estarán más extendidos y serán constantemente innovadores y, por tanto, más receptivos al mercado. Se pueden tolerar los fracasos experimentales y distribuir el riesgo.
– Una organización cuántica será ecológica y ecosistémica. El medio ambiente de la Tierra está en peligro. Las empresas cuánticas saben que son tanto en la naturaleza como de la naturaleza, socios co-creativos en el ecosistema terrestre, tanto como dependientes como protectores.
Salvaguardan el orden natural dedicando tiempo de investigación a innovar productos más ecológicos para el mercado, y haciéndolo utilizando técnicas de fabricación ecológicas. Las empresas cuánticas también están en la comunidad y de la comunidad, y se dedican a crear valor para los clientes y la comunidad.
Gestión cuántica en China
La física cuántica fue descubierta por científicos occidentales, pero nunca la entendieron realmente. La naturaleza de la realidad cuántica y la nueva visión del mundo que surge de ella son ajenas a la mente occidental.
Pero la naturaleza cuántica de la realidad y las ideas básicas que surgen de la visión cuántica del mundo son muy familiares para China.
Se remontan a la codificación del I Ching y al pensamiento taoísta de Lao Tse, sustentan la visión moral del confucianismo e incluso se reflejan en gran parte del pensamiento del PCC.
China ha sido “cuántica” durante más de 3.000 años. Por lo tanto, no sorprende que la primera implementación del paradigma de Gestión Cuántica haya sido en China, y que muchas empresas chinas hoy estén adoptando sus principios y estructuras organizativas. A continuación, describo brevemente tres.
Modelo Rendanheyi de Haier:
Haier fue la primera gran empresa global del mundo en ser pionera en la implementación de Quantum Management, y su revolucionario modelo de negocio RenDanHeyi fue el primero en presentar esta teoría en forma de un modelo de negocio práctico. RenDanHeyi nos brinda la oportunidad de ver todas las características de Quantum Management en la práctica.
Cuando era joven, el director ejecutivo de Haier, Zhang Ruimin, trabajaba en una fábrica rural. Él y sus jóvenes compañeros de trabajo intentaron sugerir formas en que se podría mejorar el funcionamiento de la fábrica, pero su jefe respondió: “No te pagan por pensar.
Simplemente ponte a trabajar y haz lo que te digan”. Zhang prometió que algún día fundaría una empresa donde la gente pudiera pensar. Dar a todos los empleados la máxima autonomía para desarrollar su propio potencial es un pilar de la visión y el propósito de Haier.
El otro es garantizar a sus clientes alta calidad, servicio personalizado y máxima libertad de elección con la mínima dificultad. El lema de la empresa es: “En Haier, todos son directores ejecutivos y el cliente es el jefe”.
En 2005, Zhang comenzó a implementar su transformación RenDanHeyi y su principio impulsor de Distancia Cero. Se eliminaron todos los rastros de burocracia liberando a la empresa de mandos intermedios y de todo el tortuoso proceso de toma de decisiones en la cadena de mando.
El propio Zhang entregó todo el poder, considerando que su papel de director ejecutivo proporcionaba inspiración y facilitaba las necesidades de los empleados. Los empleados se dividieron en microempresas (ME) pequeñas, independientes, multifuncionales y autoorganizadas de tres a veinte personas, y los mandos intermedios que deseaban permanecer en la empresa se convirtieron en directores ejecutivos de éstas.
Los empleados, e incluso personas ajenas a Haier, fueron autorizados a presentar ofertas para formar ME adicionales y hoy en día hay 4.000 ME de cara al cliente en el ecosistema de Haier.
Cada uno diseña sus propios productos, encuentra e interactúa estrechamente con sus propios clientes en relaciones co-creativas, determina su propia política de contratación y remuneración y obtiene sus beneficios directamente de los clientes.
Cada una es una empresa por derecho propio y, por tanto, sus miembros son verdaderos empresarios.
Las ME de cara al cliente tienen la flexibilidad y la independencia de las pequeñas empresas emergentes, pero reciben las ventajas de suministro y servicio de ser parte de una gran empresa a través de plataformas de servicios que funcionan como ME independientes y autoorganizadas.
Todos los ME son libres de comerciar entre sí en un mercado interno o de abastecer sus necesidades de proveedores externos.
En los últimos años, Haier introdujo “escenarios”, grupos de productos que se venden como una unidad para satisfacer múltiples necesidades de los clientes en una sola transacción, y en 2019 la compañía introdujo su política de “escenarios de ecosistemas” en la que varios Haier ME forman contratos temporales con cada uno y/o con empresas externas para proporcionar soluciones de escenarios cada vez más inclusivos a los clientes.
Toda la empresa es ahora un vasto ecosistema industrial, una empresa de empresas que comprende un ecosistema interno interactivo que es a su vez parte de un ecosistema externo extenso e interactivo de empresas asociadas.
Todo está conectado con todo. Este modelo de Distancia Cero ha permitido a Haier, que alguna vez fue una empresa de electrodomésticos, expandirse a atención médica, suministros médicos, ropa, agricultura, bienes raíces, alimentos y finanzas, convirtiendo simultáneamente potencialidades en nuevas realidades en todas direcciones, sosteniéndose y reinventándose. y creciendo, como un sistema vivo en evolución, un CAD. Hoy en día, las filiales de Haier en Europa, América y Japón también han implementado el modelo Rendanheyi Quantum Management, y Fujitsu lo ha hecho recientemente.
Antes de 2008, HStyle era un proveedor de servicios y ropa en línea típico de Taobao. Su giro de la venta de productos a la operación de la marca se produjo en 2008. Su adopción del paradigma de Gestión Cuántica diferenció a HStyle de los principales actores tradicionales como Uniqlo, Only, Zara, etc.
HStyle reformó su modelo empresarial interno para capacitar a los empleados para satisfacer mejor las demandas de los usuarios. y clientes mediante iteración rápida y respuesta rápida.
La empresa creó originalmente un “sistema de grupo”, un sistema de gestión de artículos de proceso completo. Este sistema invirtió la jerarquía de gestión tradicional, otorgando el poder de toma de decisiones a los empleados, quienes se convirtieron en gerentes por derecho propio, incluso “emprendedores”, y el enfoque de la empresa ahora se centró en las necesidades de los clientes.
El modelo de negocios recientemente adoptado fue el modelo S2B, que vinculaba grandes plataformas de servicios a las marcas, dando así a los grupos empresariales autoorganizados una capacidad mucho mayor para satisfacer una variedad de necesidades de los clientes.
Por lo tanto, se estableció un nuevo modelo de negocio de “empoderamiento de productos y empleados” con “plataforma grande + interfaz pequeña”.
En última instancia, esto permitió la incubación en la nube de sus marcas y microempresas, habilitando las funciones de Quantum Management de “interacción y coevolución anfitrión-huésped” y “generación y emergencia continuas”.
Basado en la incubación en la nube y las microempresas, HStyle estableció un modelo operativo de emprendedores internos y un ecosistema de plataforma. En 2016, la empresa dirigió una nueva incubadora de empresas “Asociación de empresas gubernamentales” en esfuerzos conjuntos con el gobierno, y realizó una incubación ecológica y una incubación de empresas interna. Como resultado, HStyle tiene más de 200 marcas bajo su operación, que incluyen marcas propias, marcas de empresas conjuntas y otras que opera y a las que brinda servicios como agente.
Tianneng:
Centrada en la fabricación de baterías eléctricas respetuosas con el medio ambiente para vehículos eléctricos, Tianneng es una gran corporación que combina la investigación y el desarrollo, la producción y la venta de baterías de litio para vehículos de energía alternativa, baterías de arranque y parada automáticas para automóviles y baterías de almacenamiento de energía para energía solar y eólica. fuerza. Sus ingresos superaron la marca de 100 mil millones de RMB en 2019. Tianneng, clasificada en el puesto 30 entre las 500 principales empresas privadas chinas, se ha convertido en uno de los líderes industriales de baterías de energía alternativa en China.
Tianneng comenzó como una pequeña fábrica administrada por un pueblo. Tras su éxito en el campo de las baterías de plomo-ácido, Tianneng dominó, una tras otra, las tecnologías centrales en el área de las baterías de litio y poseyó más de 2.000 patentes con licencia estatal. A medida que crecía, la empresa reconoció gradualmente la importancia de la innovación independiente. Así, además de su énfasis en la innovación tecnológica, Tianneng lanzó oficialmente su innovación en los modos de organización y gestión en 2014 mediante la creación de “unidades autónomas” facultadas para tomar sus propias decisiones de I+D y tratar directamente con los clientes.
Esto se ajusta a las teorías de “interacciones anfitrión-huésped” y “coevolución” del paradigma de Gestión Cuántica. La organización de gestión de la empresa pasó de una arquitectura tradicional de estilo piramidal a una empresa de estilo plataforma. La estructura de triángulo invertido colocó todos los módulos autónomos de BU en el nivel superior, mientras que los departamentos funcionales corporativos ahora estaban en el nivel inferior, para integrar recursos, soportar y servir a los módulos de BU y realizar la transformación de la gestión organizacional al estilo de plataforma.
La creación de “unidades autónomas” convirtió a los empleados en propietarios a través de una autogestión independiente, cambiando así el papel de los empleados de “trabajadores que ejecutan pasivamente” a “gerentes que crean proactivamente”. La “unidad autónoma” abrió un nuevo camino para el espíritu empresarial interno en Tianneng, haciendo realidad la gestión con todas las manos a la obra. Sobre la base del espíritu empresarial y la competencia internos, se ha aprovechado el potencial de valor añadido empresarial. Basado en un sistema de “contabilidad independiente de los empleados”, el mecanismo operativo de competencia interna también ha aumentado la competitividad de la empresa en los mercados externos.
¿Cómo es el futuro de la gestión?
Esta contribución corresponde a Shonna Waters que es la vicepresidenta de asesoría ejecutiva de BetterUp. Lidera el desarrollo de soluciones basadas en evidencia para abordar los principales desafíos comerciales de sus clientes e impulsar el rendimiento y el bienestar óptimos de todos los miembros.
Shonna comenzó su carrera como consultora interna y externa en todos los sectores e industrias en temas que abarcan todos los aspectos de los sistemas de personas en las organizaciones, incluida la selección, el desarrollo, el liderazgo y la sucesión, la gestión del desempeño, la gobernanza y la compensación.
Antes de unirse a BetterUp, ocupó puestos de liderazgo ejecutivo en la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) y la Agencia de Seguridad Nacional. Shonna es profesora, autora, coach de liderazgo y miembro de la Sociedad de Psicología Organizacional Industrial (SIOP) y del Centro de Gestión Basada en Evidencia (CeBMA).
Shonna recibió su doctorado. en Psicología y Estadística Industrial-Organizacional (I-O) de la Universidad de Minnesota. Completó su certificado en Coaching de Liderazgo del Programa de Coaching de Liderazgo de la Universidad de Georgetown y es coach certificada por la ICF.
Algunos de los contenidos de este artículo:
– Prueba de que los gerentes o la tendencia hacia la holocracia.
– El organigrama dinámico: liderazgo distribuido y equipos ágiles
– El futuro del desarrollo del liderazgo en un futuro distribuido
Cuando Elon Musk envió un correo electrónico a los empleados de Tesla advirtiendo contra el efecto dilatorio de los gerentes cuando actúan como “intermediarios” en los procesos de comunicación, resonó.
Para algunos fue una validación del argumento de que los directivos son inherentemente malos para las organizaciones.
Este modelo de gestión por control ha inspirado muchas películas, comedias y dibujos animados. Ya sea el jefe Bill Lumberg preguntando sobre el memorando en Office Space o el jefe de pelo puntiagudo (PHB) de las caricaturas de Dilbert, todos podemos identificarnos con estas caricaturas de pesadilla. Entonces, ¿por qué todavía los tenemos?
Es difícil argumentar que el ritmo de los negocios es el mismo que hace incluso una década.
Cuando las decisiones se relegan
Algunas conceptualizaciones tradicionales de liderazgo y gestión relegan la toma de decisiones, en particular las estratégicas, a la cima de la organización.
Los individuos que se encuentran más abajo en la cadena pueden quedar en gran medida a oscuras y dejar que ejecuten las decisiones tomadas anteriormente según las instrucciones.
Aunque se podría argumentar que el modelo siempre fue limitado, es posible que la era del “hacedor sin elección” haya quedado atrás. Es difícil argumentar que el ritmo de los negocios es el mismo que hace incluso una década. Si Musk tiene razón y los gerentes simplemente están frenando las cosas, tal vez los gerentes hayan dejado de ser útiles en las organizaciones.
Reflexione por un momento sobre su propia experiencia con los directivos
¿Quién fue tu PHB? Sin duda, probablemente haya experimentado el lado oscuro de la gestión. No es de extrañar entonces que algunos se hayan decidido a eliminarlos por completo o se hayan preguntado si añaden algún valor.
Varias organizaciones y teóricos organizacionales han sugerido que las organizaciones estarían mejor sin gerentes
Bill Gore describió la organización reticular, pero conceptos similares incluyen holocracia y organizaciones verde azulado. Todos estos paradigmas tienen en común una reestructuración del trabajo hacia sistemas de organización o autogestión menos jerárquicos y más democratizados.
¿Dejaría de existir la gestión si elimináramos a los directivos?
Prueba de que los gerentes (o la gerencia) importan
Google experimentó anteriormente con equipos autogestionados (que, como ellos mismos describen, no salieron bien) y realizó un estudio para demostrar que los gerentes no importan.
Al final, Google encontró lo que otros habían mostrado: los gerentes sí importan
Pueden importar para bien o para mal. Desarrollaron una lista de ocho comportamientos de gestión que adoptan los mejores gerentes. Luego se propusieron ayudar a desarrollar mejores gerentes centrándose en esos comportamientos.
Estudios del estado de Ohio
Una investigación de la década de 1950, conocida como estudios del estado de Ohio, identificó la consideración y la estructura inicial como los componentes básicos de la eficacia del líder, un hallazgo sólido verificado con el tiempo.
La consideración a los demás
La consideración es el grado en que los comportamientos del líder muestran preocupación y respeto por los seguidores, velan por su bienestar y expresan aprecio y apoyo (Bass y Stogdill, 1990).
La estructura inicial es el grado en que los líderes definen y organizan su rol y el de sus seguidores, se orientan hacia el logro de metas y establecen patrones y canales de comunicación bien definidos (Fleishman, 1962; Fleishman y Hunt, 1973).
Estos dos temas (cuidado de las personas y cuidado de las tareas) aparecen una y otra vez. Décadas más tarde, John Campbell y sus colegas propusieron un modelo de desempeño aplicable a todos los puestos de trabajo.
Investigaciones de Campbell
En 2012, Campbell llevó a cabo una revisión exhaustiva de la investigación y la práctica del desempeño a lo largo de casi tres décadas e identificó 14 factores (6 de liderazgo y 8 de gestión) que pueden usarse en la selección, la capacitación y el desarrollo, el diseño de puestos y la evaluación del desempeño de los líderes en todos los niveles organizacionales. – incluido el liderazgo entre pares. En ese sentido, el liderazgo y el desempeño gerencial existen independientemente de la estructura.
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– La tendencia hacia la holocracia
El autor de best sellers y profesor de escuela de negocios, David Burkus, nombró acertadamente un capítulo de su libro Under New Management, “Fire the Managers”. Algunas empresas han hecho precisamente eso, lo que puede ofrecer excelentes estudios de caso para evaluar el impacto de la eliminación de gerentes.
Zappos provocó un frenesí mediático al experimentar con la holocracia
Hay que tener en cuenta que la holocracia es un sistema organizativo en el que la autoridad y la toma de decisiones se descentralizan en lugar de ser establecidas por una jerarquía de gestión
En un artículo de 2016, describen el paso de 150 gerentes a 350 “enlaces principales”. Su mensaje es que este modelo más distribuido permite más libertad y autonomía.
Sin embargo, como afirmó el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Ethan Bernstein: “No se puede tomar a una persona y ponerle una descripción de trabajo y decir que esta persona es un gerente. Pero hay mucha gestión en marcha, de hecho, tal vez la gestión sea aún más importante en una organización con un organigrama de trabajo, a diferencia de un organigrama, porque hay más que gestionar”. Yendo un paso más allá, Burkus afirma que “sin gerente” significa que todos son gerentes”.
Para ser justos, los Lead Links representan roles fluidos en lugar de trabajos estáticos
Hasta ese punto, se podría argumentar que lo que estos tres casos muestran es que hay valiosas funciones de gestión y liderazgo que se desempeñan, e incluso deben realizarse, independientemente de la estructura. Los gerentes hacen más que simplemente ralentizar la comunicación. Atiende tanto las necesidades de las personas como las tareas de las que es responsable.
El organigrama dinámico: liderazgo distribuido y equipos ágiles
Valve Software fue uno de los primeros en adoptar visiblemente la organización sin gerentes. Valve razonó que contratan personas inteligentes, innovadoras y talentosas; para prosperar, no pueden tener gente que les diga qué hacer. Pueden proponer y liderar proyectos, realizar un seguimiento y organizar el trabajo de sus pares en los proyectos.
También evalúan a sus compañeros de equipo y brindan retroalimentación, contribuyen al establecimiento de compensaciones y participan en la contratación. Pero todas esas tareas se parecen mucho a la gestión.
Estos equipos dinámicos, autogestionados y multifuncionales se están volviendo cada vez más populares
Durante mucho tiempo han sido comunes en ciertos sectores, como la consultoría o en organizaciones orientadas hacia el futuro dentro de sectores tradicionales, como la instalación de ensamblaje de motores de aviones de General Electric en Durham, Carolina del Norte.
Todavía tenemos más que aprender sobre cómo optimizar los equipos autogestionados
Pero ciertamente puede haber beneficios positivos tanto para los miembros del equipo como para los resultados.
Es probable que el alejamiento de las estructuras de gestión jerárquicas se extienda a medida que aumenta la presión para que las organizaciones sean más ágiles y creativas.
Es poco probable que esta medida elimine la demanda de capacidad de gestión. De hecho, en la era del liderazgo compartido o distribuido, es posible que no podamos darnos el lujo de centrar los esfuerzos de desarrollo en un pequeño número de personas con alto potencial.
La demanda de capacidad para gestionar, e incluso liderar, está aumentando. En esta nueva era, ¿cómo podemos garantizar que el núcleo de la organización tenga la capacidad de ocuparse no sólo de sus propias tareas, sino también de las de los demás?
Los comportamientos de Google
La mayor parte de los ocho comportamientos de Google que adoptan los buenos directivos tienen más que ver con las personas que con las tareas.
La formación tradicional es mejor cuando el objetivo es aumentar el conocimiento. Pero no es adecuado para lograr mejoras significativas y sostenidas en los recursos internos y las habilidades sociales de una persona que se relacionan con comportamientos como expresar preocupaciones por los compañeros de equipo o empoderar a otros. Aquí es donde brilla el coaching.
El futuro del desarrollo del liderazgo en un futuro distribuido
Con o sin ellos, las demandas de gestión y liderazgo persistirán.
Entonces, ¿están mejor las organizaciones sin gerentes? Con o sin ellos, las demandas de gestión y liderazgo persistirán. El lado oscuro de la gestión es real y el desarrollo del liderazgo tradicional no ha sido suficiente.
Necesitamos nuevos modelos para fortalecer nuestra capacidad de desarrollar liderazgo y capacidad de gestión, a escala. Cambiar la mentalidad gerencial del control al empoderamiento y el apoyo no será fácil, pero puede ser un camino más fructífero que intentar librar a las organizaciones de la gestión.
Gestión en el futuro
Esta contribución corresponde al portal “CliffsNotes” que abarca una cantidad de temáticas sobre el Management.
Una breve historia
CliffsNotes es la guía de estudio original (y la más imitada). Las guías de estudio de CliffsNotes están escritas por maestros y profesores reales, por lo que no importa lo que estés estudiando, CliffsNotes puede aliviar tus dolores de cabeza con las tareas y ayudarte a obtener altas calificaciones en los exámenes.
Los enfoques de gestión modernos respetan los enfoques de gestión clásicos, de recursos humanos y cuantitativos. Sin embargo, los gerentes exitosos reconocen que, aunque cada escuela teórica tiene limitaciones en sus aplicaciones, cada enfoque también ofrece conocimientos valiosos que pueden ampliar las opciones de un gerente para resolver problemas y alcanzar las metas organizacionales.
Los gerentes exitosos trabajan para ampliar estos enfoques para satisfacer las demandas de un entorno dinámico.
Los enfoques de gestión modernos reconocen que las personas son complejas y variables
Las necesidades de los empleados cambian con el tiempo; las personas poseen una variedad de talentos y capacidades que pueden desarrollarse. Por lo tanto, las organizaciones y los gerentes deben responder a las personas con una amplia variedad de estrategias gerenciales y oportunidades laborales.
Los temas clave que se deben considerar a medida que avanza el siglo XXI incluyen los siguientes:
– El compromiso de satisfacer las necesidades del cliente el 100 por ciento del tiempo guía a las organizaciones hacia la gestión de la calidad y la mejora continua de las operaciones.
– La economía global actual tiene una influencia dramática en las organizaciones y abundan las oportunidades para aprender nuevas formas de gestión a partir de prácticas en otros países.
– Las organizaciones deben reinvertir en su activo más importante: su gente. Si las organizaciones no pueden comprometerse con el empleo de por vida, deben comprometerse a utilizar el desgaste para reducir el número de empleados. No recibirán cooperación a menos que dejen claro que su gente no se quedará sin trabajo.
Los gerentes deben sobresalir en sus responsabilidades de liderazgo para desempeñar numerosas funciones diferentes
Pensadores de gestión clásicos proceden de la siguiente manera:
– utilizan el enfoque “todo depende”.
– utilizan herramientas cuantitativas para la toma de decisiones.
– buscan la mejor manera de hacer algo.
Saben que su recurso más importante y complejo son las personas
Los estudios de Hawthorne son una base importante de los enfoques, supuso una llamada de atención acerca de la importancia del reconocimiento y las relaciones humanas en una época en la que la teoría clásica (rígida, autoritaria y deshumanizada) reinaba en el mundo empresarial.
Hasta entonces, se creía que aspectos tales como la especialización o el incentivo salarial eran suficientes para explicar y alcanzar incrementos en la productividad laboral.
Se pudo comprobar que la confianza de la gerencia era capaz de motivar a los empleados de forma más poderosa y eficaz.