Las principales interesadas en ampliar los grupos de alumnos talentosos son las propias escuelas de negocio
La cuestión está en que las escuelas de negocio buscan atraer a más talentos, al mismo tiempo que también a todos aquellos colectivos de candidatos que están sub-representados (o sea, que pertenecen a grupos minoritarios).
Las empresas crean puestos de trabajo, pero también tienen exigencias respecto al talento que quieren para ejercer esa función y responsabilidad.
Por ello, hay historias que describen perfectamente lo que está ocurriendo en el mercado de la formación de postgrado a nivel internacional. Es el caso de una mujer joven georgiana, Tako Barsonidze que sin una beca o algún tipo de ayuda no podría permitirse un MBA ejecutivo. Como muchas mujeres, los factores financieros siguen siendo la principal barrera para que se matriculen en una escuela de negocio.
En la situación que pasaba Tako Barsonidze sus preocupaciones se derivaban del hecho de que trabajaba en una economía de ingresos medios, la ex república soviética de Georgia, y además pertenece a una familia de un entorno de bajos ingresos.
Ella con 33 años, que comenzó su curso en septiembre de 2022, fue criada por una madre soltera en el período posterior a la disolución de la Unión Soviética y el colapso de la economía georgiana. “Éramos muy pobres”, dice. Su abuelo la inspiró a trabajar en los negocios, quien aprendió por sí mismo cómo arreglar coches fuera de la casa familiar y los salvó del hambre. “Desde niña, he apreciado que las empresas creen empleos”, agrega.
¿Qué es lo que ella vio en la famosa London Business School?
Sin duda le impactó el EMBA de la London Business School (LBS) como una forma de transición de una carrera legal a consultoría o emprendimiento. Pero, sin una beca que cubriera el 50 por ciento de la matrícula de 137,100 dólares, no podría haber justificado el gasto. “Para mí, incluso la mitad fue difícil. También tengo previsto utilizar un préstamo”, dice Barsonidze, que es abogada jefe de la Bolsa de Energía de Georgia, el operador del mercado de la electricidad. “Mi salario, que es bueno para Georgia, no es lo suficientemente bueno para los precios europeos”.
La herramienta de la ayuda financiera
La ayuda financiera es una herramienta que utilizan muchas escuelas de negocios para atraer participantes de EMBA de grupos tradicionalmente subrepresentados, incluidas mujeres y estudiantes negros, así como también aquellos de entornos socioeconómicos más amplios.
Barsonidze recibió su beca del Fondo de Liderazgo de Mujeres de Laidlaw. Desde 2020, el fondo ha apoyado a 60 mujeres para obtener un título en LBS, gracias a una donación de 3,69 millones de libras esterlinas de la Fundación Laidlaw.
La propia escuela ha aumentado su presupuesto de becas EMBA en un 188% año tras año, ya que ha disminuido la financiación de los empleadores para estos costosos títulos.
También hay que advertir que hay menos mujeres y personas de color en los rangos ejecutivos.
Si bien la diversidad se considera importante para el éxito comercial y los resultados del aprendizaje, las escuelas han luchado para abordar los desequilibrios entre los grupos subrepresentados. La imagen varía a nivel mundial, pero, por ejemplo, el 33 % de los estudiantes en EMBA clasificados por FT en 2022 eran mujeres. Los datos de AACSB, el organismo de acreditación, muestran que el 8,5 % de los estudiantes de EMBA en Estados Unidos son ciudadanos negros o afroamericanos (en comparación con el 12,4 % de los estadounidenses en 2020).
La barrera del coste
El coste es la principal barrera que impide que muchas personas acepten ofertas para la escuela de negocios. En Estados Unidos el 30% de las mujeres solicitantes mencionaron la obtención de fondos como su principal preocupación, en comparación con el 9% de los hombres, según el Graduate Management Admission Council.
Esto se debe a que, en los años posteriores a la universidad y antes de un EMBA, es más probable que las mujeres trabajen en industrias que pagan menos, según Arnold Longboy, director ejecutivo de reclutamiento y admisiones de LBS. “Algo que estamos tratando de hacer es diversificarnos de los grupos de candidatos tradicionales: finanzas y consultoría”, dice. “Si observa los sectores de educación, sin fines de lucro o público, tiende a haber una mayor representación de mujeres en puestos de alto nivel. Así que tuvimos que cambiar nuestra mentalidad en términos de a quién nos dirigimos”.
Menores posibilidades de promoción para las mujeres
Michael O’Leary, decano asociado sénior de programas de posgrado y títulos ejecutivos en la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown en Washington DC, dice que los EMBA están paralizados por la estructura del mercado laboral. Señala que en Estados Unidos las mujeres superan en número a los hombres en el nivel de licenciatura, y su participación en la fuerza laboral ahora rivaliza con la de los hombres; sin embargo, las mujeres tienen menos probabilidades de ser promovidas.
“Cuando llegas a los rangos ejecutivos, la composición del mercado laboral está sesgada”, dice O’Leary. “Hay menos mujeres y personas de color en esos rangos en comparación con los hombres blancos y, por lo tanto, menos de ellos se inscriben en programas EMBA. Así que estamos compitiendo por una fracción más pequeña del mercado laboral”.
Compatibilizar estudios con trabajo: programas más flexibles
Otro desafío es que los candidatos de EMBA que estudian a tiempo parcial están haciendo malabares con su título con compromisos profesionales y personales. Aunque esto significa que mantienen los ingresos, O’Leary dice que “esta es la mayor barrera” para un EMBA, especialmente para las personas con responsabilidades de cuidado de niños. Dado que las mujeres continúan soportando la mayor parte de esta carga, puede hacer que un programa EMBA sea menos accesible para ellas.
Georgetown ha tratado de abordar este problema haciendo que el programa EMBA sea más flexible, aumentando la proporción que se imparte en línea y reduciendo la cantidad de viajes necesarios. En el año académico 2021-22, la proporción de mujeres en las cohortes de EMBA de la escuela estuvo por encima del promedio en un 45 %, mientras que la proporción de ciudadanos estadounidenses y residentes permanentes que pertenecen a minorías étnicas fue del 47 %.
Cuando llega el apoyo de los empleadores
Algunas escuelas de negocio están invirtiendo en sus servicios de carrera a medida que aumenta la proporción de candidatos de EMBA que cambian de empleador, ya que son los empleadores los que facilitan hacer posible o todo o parte de la financiación del coste del curso. Por ello, para los candidatos que están buscando su próximo trabajo, las escuelas tienen la oportunidad de captar esos candidatos facilitándoles un servicio especial que se traduce en reducción de dólares o de euros en su matrícula. Según la opinión de Yael Grushka-Cockayne, decano asociado sénior de programas de grado profesional en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia de Estados Unidos “considero que estas actividades están directamente relacionadas con la diversidad, ya que permite que varias personas que no podían justificar el gasto sientan que obtienen el retorno mucho más rápido”.
Flexibilización de los requisitos de ingreso
Las escuelas también están flexibilizando los requisitos de ingreso para poder reclutar de un grupo más amplio. En Insead, fundada en Francia, los futuros estudiantes de EMBA pueden realizar la evaluación ejecutiva (EA), una prueba de admisión de tiempo reducido. Más cortos que los exámenes tradicionales, los EA pueden requerir menos preparación, a través de cursos y entrenamiento, que pueden ser costosos.
Katy Montgomery, decana asociada de programas de grado en Insead, dice que cultivar un entorno de aprendizaje diverso se está convirtiendo en una prioridad para las escuelas de negocios porque permite a los participantes de EMBA trabajar de manera efectiva con personas de diversos orígenes.
“La gente hará negocios a nivel mundial”, dice, “así que debe ser consciente de sus prejuicios, valores predeterminados, y debe tener la mente abierta y ser sensible y darse cuenta de cómo trabajar con los demás. Al final del día, hace que la gestión sea más eficaz”.
Hacia una nueva estrategia colectiva sobre el talento
Dadas las crecientes demandas de las empresas para que las escuelas de negocio asuman el liderazgo en la formación de talento para que la realidad social y económica actual pueda ser mejor abordada por ejecutivos cada vez con mayor preparación para un mundo global y complejo, exigen para enfrentar los diferentes desafíos programas de formación y capacitación para los que se convertirán en los nuevos líderes empresariales.
Peter Tufano, decano de la Said School de Oxford es muy claro en señalar que específicamente se necesita ampliar el plan de estudios para ofrecer una mejor base en filosofía y ética para reforzar la comprensión del papel de las empresas en la sociedad y en la ciencia detrás del cambio climático y la operación de sistemas complejos para garantizar que las empresas sean sostenibles. Además, las escuelas de negocios deben encarnar y celebrar la diversidad, lo que significa reevaluar las medidas financieras estrechas por las cuales se califica el éxito.
La multiplicidad de partes interesadas
A medida que las empresas están llamadas a tener más propósito y estar más en sintonía con una amplia gama de partes interesadas y negociar sus intereses, es evidente que las escuelas de negocio deben dar respuesta a sus demandas. Por lo que éstas necesitan investigar y enseñar las habilidades requeridas para dar respuesta a todas las partes interesadas.
La declaración de Business Roundtable y el Manifiesto de Davos son declaraciones de intenciones para que las empresas reconozcan y promuevan los intereses de múltiples partes interesadas, en lugar de simplemente aceptar la primacía de los accionistas. Para hacer realidad estas buenas intenciones, las escuelas de negocios deben:
– Enseñar a los estudiantes a comprender la naturaleza y las implicaciones del capitalismo de las partes interesadas.
– Crear cursos que permitan a los estudiantes comprender las necesidades y preocupaciones de todas las partes interesadas, en lugar de tratarlos como grupos instrumentales que deben tratarse al servicio de la mejora del valor para los accionistas.
– Crear nuevas métricas para capturar el grado en que las empresas están abordando las necesidades de sus electores más amplios.
– Investigar y diseñar nuevos mecanismos de retroalimentación (p. ej., nuevas formas de contabilidad de gestión y contabilidad de partes interesadas, nuevas medidas de rendimiento de inversión, nuevas estructuras contractuales para crear incentivos para promover los intereses de las partes interesadas, etc.).
La necesidad de la inclusión
A medida que las empresas están siendo llamadas a ser más inclusivas, entonces también deben hacerlo las escuelas de negocio. La investigación existente demuestra ampliamente que entornos más diversos producen mejores resultados. Más allá de esta realidad, necesitamos admitir y educar hoy a los líderes dentro de un cuarto de siglo. ¿Dónde necesitará el mundo mayores habilidades de gestión y liderazgo para enfrentarse a los retos del horizonte 2030 y más lejos aún?
Muchas escuelas están trabajando para lograr un mayor equilibrio de género, pero habrá que hacer aún mucho más. Es casi seguro que los líderes empresariales mundiales en 2045 no serán estadounidenses en un 60 o 70 %, la composición actual de la mayoría de las escuelas de negocios de Estados Unidos. Por tanto, las escuelas deben acercarse de manera proactiva ahora para encontrar y capacitar talento en aquellas regiones donde las habilidades de gestión serán más necesarias en una generación.
Si la sociedad en general se toma en serio la necesidad de ser más inclusivos, son varias las opiniones que dicen que hay que rechazar por completo la métrica actual de éxito para las clasificaciones de MBA: los salarios. Los salarios de los ex alumnos de MBA a tres años de la graduación representan el 43% del Ranking del Financial Times y una fracción mayor en otros rankings. Sin embargo, los propios datos del Financial Times sobre los graduados de MBA muestran que los hombres ganan un 16% más que las mujeres tres años después de graduarse. Y es sabido que las diferencias geográficas y sectoriales son aún más extremas.
La convergencia del talento ente organizaciones y escuelas de negocio
Los tiempos actuales son más extraordinarios que ordinarios. Especialmente después de la salida de una pandemia que colapsó la economía del mundo entero durante 2020 y 2021. Por tanto, vamos a buscar cómo debe establecerse esta convergencia:
1º) Se debe acabar con el aislamiento de los equipos y aprovechar el talento sin fisuras
Es hora de poner fin a las estrategias de gestión del talento que están aisladas entre departamentos en las organizaciones. La tendencia es que los diferentes equipos deben unirse con sus perspectivas únicas para llegar al objetivo final de negocio.
Atrás quedó el día en que simplemente se contrataba empleados para hacer todas las tareas. Del mismo modo, que también se ha erradicado el mal hábito de no alinear estratégicamente el trabajo de los proveedores con el trabajo de los empleados. Esto implica que los objetivos de los equipos internos en las organizaciones no se crucen, sino que converjan.
En el nuevo mundo laboral, Recursos Humanos, Adquisición de Talento, Abastecimiento Estratégico y Finanzas trabajarán en estrecha colaboración, alineándose en la estrategia de talento, los canales de abastecimiento, y especialmente teniéndose en cuenta el rendimiento y el coste. Las herramientas permitirán mejorar la transparencia y la colaboración entre los miembros de la familia corporativa de cualquier organización.
2º) La estrategia de talento será un esfuerzo colectivo, no aislado
Los equipos de gerentes de Adquisición de Talento, Socios Comerciales de Recursos Humanos, Finanzas, Fuerza Laboral Contingente y Abastecimiento Estratégico trabajarán juntos para garantizar que sus respectivos grupos comerciales clave comprendan y articulen el trabajo que desean realizar, el trabajo en el que se está trabajando actualmente, sus objetivos, cuáles son los desvíos que hay que corregir y los mejores canales de abastecimiento para cumplir sus objetivos.
Las discusiones y debates académicos y empresariales deberán considerar los siguientes aspectos en cuanto a las capacidades requeridas
En cuanto al trabajo: cuál es el rol a desempeñar versus tipo de proyecto y necesidad de habilidad requerida; cuál es el conocimiento y experiencia básica requerida frente a lo que no es esencial o básico. O sea, qué formación y capacitación se requiere.
En cuanto a la velocidad: tiempo de contratación, tiempo de productividad, aprovechamiento de relaciones conocidas.
En cuanto al coste: permanencia esperada del salario + beneficios o tasa, o tasa de pago + margen de beneficio.
Compromiso de los empleados: Hay que hacer el esfuerzo para que se logre motivar el talento y además que esto se comunique, que se sepa cuál es la política respecto a la búsqueda y retención del mejor talento.
En cuanto a la gestión de equipos de trabajo: habilitación de la gestión, colaboración y formación.
En cuanto a la calidad: cómo definir, medir, rastrear y compartir la calidad del trabajo, y cómo debe incorporarse a todos los procesos.
En cuanto al riesgo: alternativas competitivas, posibles demoras, cumplimiento requerido.
Estas nuevas Estrategias de Talento Colectivo producirán resultados más eficientes y sofisticados
Los equipos operativos habilitarán procesos maduros en torno a las actividades de contratación y gestión de talentos. Los gerentes podrán tomar mejores decisiones comerciales basadas en datos y ampliar sus opciones, pudiendo pasar de una alternativa de decisión a varias complementarias e igualmente válidas.
Colaboración multifuncional y establecimiento de objetivos
Los objetivos multifuncionales darán a los equipos las prioridades necesarias para tomar decisiones. En lugar de objetivos aislados, la idea es focalizarse en la adquisición de talentos que se preocupa solo por los empleados y establecimiento de alianzas para influir en mejores decisiones.
Ya no será un solo motivo el factor decisivo, será una consideración complementaria junto otras varias posibilidades que habrá que considerar. La nueva filosofía hará que los equipos trabajen juntos para ayudar a asesorar a la empresa utilizando una perspectiva de fuerza laboral completa. La confianza se construirá entre los equipos cuando las preocupaciones sean comprendidas y respetadas entre sus compañeros. Los objetivos serán entendidos por todos y trabajados colectivamente.
Los acuerdos para que estos equipos se reúnan al menos dos veces al año como un grupo colectivo para discutir la cartera de talentos, los proyectos en juego, las habilidades necesarias y los entregables priorizados mantendrán a todas las partes al tanto de los acontecimientos más importantes del negocio y del papel de cada equipo para impulsar el éxito.
Canales de búsqueda de talento aumentados
El mundo es un lugar grande y hay muchas formas nuevas de encontrar y atraer talento. Los gerentes que entienden sus diferentes opciones de abastecimiento y compensaciones tomarán mejores decisiones sobre cómo hacer el trabajo. Con la inteligencia colectiva y la orientación de Recursos Humanos, Adquisición de Talento, Abastecimiento Estratégico y Finanzas, las consideraciones de abastecimiento y los mejores caminos se aclararán.
Comprender cómo llenar o aumentar las brechas de habilidades de manera más efectiva permite a los equipos escalar, priorizar y ser ágiles. Los diferentes canales de abastecimiento tendrán diferentes beneficios a considerar. Comprender el mercado sobre cuál es su direccionamiento actual respecto a un conjunto de habilidades demandadas, es clave para comprender cómo atraerlos e involucrarlos mejor.
La preferencia de compromiso del talento
Una de las diferencias más crecientes es la preferencia de compromiso del talento; algunos pueden no querer ser un empleado. ¿Cómo sigues atrayendo el conjunto de habilidades para completar el trabajo? Los conjuntos de habilidades que deseas pueden venir en forma de un equipo de consultoría o un contratista en lugar de un empleado. O si el tiempo es un factor y normalmente lleva 6 meses contratar a un empleado, podría ser más eficiente contratar primero a un proveedor especializado conocido. Los gerentes que entienden las compensaciones de abastecimiento tomarán decisiones de talento mejor informadas.
Eficiencias operativas para gerentes
En lugar de flujos de trabajo separados, los gerentes experimentarán procesos consolidados que los ayudarán de manera efectiva a buscar por los diversos matices del talento existente en el mercado, y también dentro de la empresa. En lugar de pasar de un grupo a otro, el trabajo se centralizará en equipos que entiendan ambos lados y lleven al gerente al mejor canal.
Ya no habrá un equipo de incorporación para empleados y otro para no empleados; un formulario de solicitud para esto y otros cuatro para aquello. Los flujos de trabajo se crearán teniendo en cuenta la eficiencia y la experiencia del administrador. El miedo al trabajo conjunto no conducirá a operaciones ineficaces.
Capacitación de gerentes mejor y tangible
La gestión de personas es un principio fundamental dentro de los equipos. Hoy en día, la capacitación se basa principalmente en brindar evaluaciones del desempeño de los empleados, en discusiones difíciles y en cuestiones relacionadas con el cumplimiento.
Sin embargo, se realiza muy poca capacitación en gestión de proveedores. Si hay alguna capacitación disponible sobre la fuerza laboral eventual, generalmente es en forma de “no los trate como empleados” en lugar de la más necesaria “¿Cómo administrar de manera efectiva los estándares, los resultados y los objetivos en toda la fuerza laboral?
Entre las grandes organizaciones, rara vez hay capacitación sobre cómo usar su presupuesto, monitorear proyectos de proveedores o, más tácticamente, cómo escribir una buena declaración de trabajo (SOW). La declaración de trabajo o Statement of Work (SOW) es una descripción de los servicios específicos que se espera que un proveedor realice, mediante la indicación del tipo, nivel y calidad del servicio, así como un cronograma de plazos y tiempos.
Una de las brechas de capacitación más grandes es cómo los equipos deben trabajar con un proveedor subcontratado y administrar sus KPI (Key Performance Indicator (Indicador Clave de Rendimiento).
Las brechas provienen de que ningún equipo es dueño del ciclo de vida completo de la fuerza laboral de los proveedores. Con la nueva forma de trabajo, la educación y la orientación colectivas permitirán a los gerentes ser más efectivos en la gestión de su fuerza laboral. Los principios básicos de gestión del talento y la capacitación táctica brindarán una perspectiva sobre la mejor manera de encontrar, involucrar y producir colectivamente con empleados y no empleados.
Mayor conocimiento y comprensión de la fuerza laboral total
Con equipos multifuncionales trabajando juntos, se normalizará la recopilación de datos para ver el panorama general. Los datos, las métricas y los objetivos compartidos permitirán a las empresas comprender mejor cómo se realiza realmente el trabajo y si va bien o no. El trabajo rastreado de una manera en la que se consideran todos los atributos de los datos contará la mejor historia.
Un lugar donde todos los equipos ven el mismo conjunto de datos ayuda a generar confianza, un conjunto de hechos y un sentido colectivo de propiedad de la integridad de los datos. Ser capaz de ver cómo los empleados, contratistas y proveedores están trabajando juntos, de manera productiva y rentable, permitirá a la empresa comprender qué funciona bien y qué debe cambiar.
Planificación de la fuerza laboral real
Y de todo esto, la transparencia, la colaboración colectiva, los datos y la eficiencia, puede tener lugar una planificación real.
Podemos entender cómo afecta el tiempo para llenar la productividad, podemos ver qué talento ofrece mejores resultados, podemos ver quiénes son socios y quiénes son empleados, y podemos ver cuándo y por qué necesitábamos varios trabajadores.
Entonces podemos decir “hagámoslo de nuevo” o “hagamos un cambio”. Podemos considerar si esto requerirá más de lo mismo o diferente, tanto a corto como a largo plazo. Podemos hacer predicciones, cambiar recursos y encontrar formas de hacerlo mejor, más rápido y con más valor.
Socios comerciales de recursos humanos progresivos
El alcance de un HRBP o Human Resources Business Partner que es un especialista en recursos humanos que, en vez de formar parte del departamento de RRHH de la empresa, y que trabaja codo con codo con la dirección de la compañía, forma parte de su consejo de administración o bien se integra en un área de negocio concreta, pronto se ampliará para abarcar elementos de todos los potenciales de búsqueda de talento. Mientras se sientan con las empresas que respaldan, podrán obtener la perspectiva de sus socios multifuncionales para ayudar a los equipos a pronosticar, planificar y elaborar estrategias sobre cómo lograr mejor sus objetivos.
Con una perspectiva más moderna de la forma en que se puede involucrar el talento, se pueden compartir fácilmente nuevas ideas y liderazgo intelectual. Si necesitan expertos de nivel más profundo, sabrán a quién involucrar en la conversación, como ya lo hacen con Compensación, Beneficios, Aprendizaje y Desarrollo y HRIT (High Rate Information Transmission) que significa “Transmisión de información de alta velocidad”.
¿Qué es lo que se viene en el mundo laboral? La otra pregunta: ¿Cuál será el rol de las escuelas de negocio?
Sin duda estamos inmersos en el cambio y aún se vienen mayores. Ni la tecnología se para ni las sociedades y países tampoco. Por ende, el cambio de paradigma sobre el talento afecta a todo tipo de organización, por supuesto que también a las instituciones de postgrado.
Las formas aisladas en las que estamos trabajando hoy en día serán algo que alguna vez fue: una reliquia de cómo alguna vez funcionaron las empresas más antiguas. Procesos redundantes y confusos. Una estrategia de talento colectivo acercará a los equipos con objetivos comerciales alineados y armará a sus colegas con perspectivas más amplias y datos reales para impulsar las decisiones.
El rol de las escuelas de negocio no solo seguirá siendo importante para el talento individual y la carrera personal de cada individuo, sino que será imprescindible para esta nueva visión colectiva sobre el talento aplicado a las organizaciones.
Esta información ha sido elaborada por NUESTRA REDACCIÓN