Un CEO asume un nuevo rol: ¿cuáles suelen ser sus primeras decisiones?

¿Cuál es la decisión más importante que toma cualquier CEO y cómo puede la ciencia ayudarte a acertar?

La siguiente contribución corresponde al portal de MU Reliable Leadership Advice que se define así: Desde 1967, nuestro objetivo ha sido ayudar a los ejecutivos a tener más éxito y a conseguir los mejores resultados para su organización. La fuerza de MU sigue siendo nuestra capacidad de asesoramiento y nuestra competencia única en la búsqueda, selección y desarrollo de los profesionales y directivos adecuados que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.

¿Cómo podemos asegurarnos de contar con las personas adecuadas para lograr los mejores resultados posibles?

MU es hoy una compañía líder global de Executive Search, Professional Search y Talent Advisory. De ser un pequeña compañía local hemos crecido orgánicamente con nuestros clientes hasta convertirnos en una empresa internacional con equipos en todo el mundo, y estamos allí donde nuestros clientes nos necesiten

 

 

El CEO exitoso

Por Sofia Hjort Lönegård, Richard Moore, Christian Nyhlen

A menudo se dice que los CEO exitosos poseen ciertos rasgos y se comportan de cierta manera.

Sin embargo, estas afirmaciones no se sostienen en la práctica. En el mundo real, cada CEO tiene éxito, o no, en un contexto único. Por lo tanto, no puede haber rasgos generales que conduzcan a su éxito.

En nuestra serie «El CEO exitoso», Christian Nyhlen, CEO de Krinova Incubator & Science Park, y Richard Moore, CEO de MU, analizan cómo tú, como CEO, puedes asegurarte el éxito, comenzando por la decisión más importante de todas.

Serie «El CEO exitoso»

Casi la mitad de los nuevos nombramientos de CEO fracasan. Para obtener consejos prácticos para triunfar como CEO, Sofia Hjort Lönegård, directora de Comunicaciones de MU, entrevista a Christian Nyhlen, CEO de Krinova Incubator & Science Park, y a Richard Moore, CEO de MU.

Además de ser CEOs, Christian y Richard llevan décadas trabajando con CEOs de empresas emergentes de alto crecimiento y líderes globales de los sectores público y privado. Han descubierto que, al aplicar la ciencia sobre el rendimiento laboral, más CEOs alcanzan el éxito.

 

 

¿Cuál es la decisión más importante que debe tomar cualquier CEO?

Como CEO, las decisiones que tomas son numerosas y trascendentales. Muchas de ellas tienen un gran impacto en otras personas y en los resultados de tu organización. Sin embargo, hay una decisión más importante que todas las demás.

Si bien la Junta Directiva es formalmente responsable del nombramiento de un nuevo CEO, es él quien decide si acepta o no el puesto.

Esta es la decisión más importante que tomarás como CEO, y para tener éxito debes acertar.

Resulta alarmante que casi la mitad de los nuevos directores ejecutivos se equivoquen en esta decisión y no superen los 18 meses.

Investigaciones ampliamente citadas indican que casi la mitad de los nuevos directores ejecutivos no superan los 18 meses, y los costos de reemplazarlos son exorbitantes (AESC ‘Minimizar el Riesgo’, consultado en 2021, párrafo 1).

 

Como dice Christian al resumir la investigación científica y su propia experiencia práctica:

«Sea cual sea la organización en la que asuma el reto de ser director ejecutivo, felicitaciones por su nuevo nombramiento. La mala noticia es que solo hay un 50 % de probabilidades de que su nombramiento tenga éxito, por lo que es muy probable que no ocupe el puesto en 18 meses. Es prácticamente una moneda al aire».

La buena noticia es, y Christian continúa:

«A pesar de la alarmante frecuencia de fracasos en los nombramientos de nuevos directores ejecutivos, con todo el daño que esto le causa a usted como director ejecutivo y a la organización a la que sirve, existen medidas concretas que puede tomar para aumentar drásticamente la probabilidad de éxito».

Para tomar esta decisión correctamente, es necesario comprenderla tal como es, comenta Christian: «Decidir asumir un puesto de CEO implica acertar una predicción muy importante y difícil: determinar si eres la mejor opción para la organización. En lugar de vender tus credenciales, analiza la situación y a ti mismo. Empieza por lo que se debe lograr».

¿Qué necesita lograr un CEO exitoso?

Richard comenta que los CEO deben tener éxito en múltiples dimensiones:

«Un CEO recién nombrado debe tener éxito en tres dimensiones.

En primer lugar, debe lograr resultados.

En segundo lugar, debe impactar positivamente en la cultura: los valores, creencias y principios colectivos de los líderes y colegas de la organización.

Solo al obtener resultados y realizar una contribución efectiva a la organización, un nuevo CEO crea la oportunidad de tener éxito en la tercera dimensión: desarrollarse a sí mismo, a su equipo y a sus líderes a largo plazo».

Aunque cada puesto de CEO es único, estas tres dimensiones siempre están presentes: resultados a corto plazo, impacto en la cultura, desarrollo personal, del equipo y de los líderes a largo plazo. Christian añade:

«Para superar las adversidades y tener éxito como CEO, necesitarás alcanzar los tres objetivos, y saber que el éxito en uno a costa de los demás no será suficiente. Por eso, es esencial adoptar un enfoque analítico equilibrado sobre lo que se requiere y evaluar objetivamente tu idoneidad».

Cómo acertar en la decisión más importante de un CEO en tres pasos

Christian está acostumbrado a ayudar a juntas directivas y CEOs a abordar esta cuestión. En un momento en que pueda resultar tentador venderse, da un paso atrás y analiza los hechos:

«Deberás seguir los pasos que usarías para cualquier otra decisión importante: un análisis exhaustivo del puesto de CEO que estás considerando, obtener asesoramiento de un experto adecuado y evaluar tu propia idoneidad de forma objetiva y basada en hechos. Hacerlo bien te permitirá hacer una predicción válida: ¿tendrás éxito en este puesto de CEO o hay alguien más capacitado para ello?»

Richard comenta que se sabe mucho sobre la ciencia del error humano en las decisiones de contratación

pero lo que la ciencia nos dice no siempre se sigue cuando los directores ejecutivos deciden qué puesto asumir:

«Predecir con precisión el éxito requiere controlar los errores que se encuentran en los enfoques convencionales para el nombramiento de directores ejecutivos. Son estos errores los que conducen a los resultados impredecibles que describió Christian. Si te dejas guiar por la ciencia —utilizando el conocimiento y los hechos para tomar decisiones basadas en la evidencia—, tomarás decisiones profesionales más acertadas. En ese caso, al asumir un nuevo puesto de director ejecutivo, se suelen cometer tres errores principales: para superarlos, sé preciso, sistemático y objetivo».

 

 

 

Paso uno: No generalices, sé preciso.

Para hacer una predicción precisa sobre el éxito en un nuevo puesto, necesitas prever eficazmente cómo te comportarás y te desempeñarás en él.

Richard comenta:

«Cada puesto de CEO tiene una necesidad de resultados, un contexto y tareas específicas que nunca antes has experimentado. Por lo tanto, al evaluar si posees las competencias necesarias, analiza detenidamente el contexto único de la nueva organización y determina qué se requiere para el puesto de CEO ahora y en el futuro. El hecho de que hayas tenido éxito como CEO no significa que este puesto sea el adecuado para ti. La ciencia nos indica que, en esta decisión, el contexto es clave.»

Christian continúa señalando algunas preguntas clave que cualquier posible CEO debe responder exhaustivamente:

“La mejor manera de pensar en un nuevo rol es utilizar el marco tridimensional para el éxito del líder que Richard mencionó anteriormente. Las expreso en tres preguntas que deben responderse exhaustivamente:

 

Logros a corto y largo plazo: ¿Cuáles son los resultados inmediatos y el desempeño de las tareas que se requieren del CEO?

Impacto en la cultura: ¿En qué entorno se deben lograr los resultados y cómo debe el nuevo CEO impactar la cultura de la organización para garantizar su éxito?

Desarrollo personal, del equipo y de los líderes a largo plazo: ¿Qué cambios futuros se prevén en la tarea o el entorno y, por lo tanto, qué desarrollo a largo plazo se requerirá?”

Christian resume que un punto clave es saber que el éxito en un rol de CEO no se traduce directamente en el éxito en otro:

“El hecho de que hayas sido un líder o CEO exitoso anteriormente no significa que tendrás éxito en este nuevo rol. Solo bastará un análisis preciso que garantice que tu decisión de autoselección no se base en consideraciones estereotipadas o ideas generales, sino en criterios específicos predictivamente relevantes”.

Paso dos: No tome atajos: sea sistemático

Richard comenta que la manera de evitar pasar por alto información importante en cualquier decisión, incluyendo cambios vitales en su carrera profesional, es seguir una estructura sólida al analizar el nuevo puesto y sus requisitos:

“Al evaluar la nueva organización a la que se incorpora, asegúrese de ser sistemático para evitar información irrelevante y analizar el puesto y su contexto a fondo. Si bien el desafío de cada CEO es único, el alcance de lo que las organizaciones necesitan lograr no lo es.

Analizar estas cinco áreas eficazmente garantizará un análisis sistemático de la organización y reducirá drásticamente la posibilidad de un atajo que lleve a un error de decisión:

–  ¿Cuál es el mercado y el contexto, ahora y en el futuro?

– ¿Qué resultados deben lograrse y cuán ambiciosos son, considerando el desempeño histórico y el contexto?

– ¿Qué esfuerzos se requieren en términos de estrategias a corto y largo plazo?

– ¿Qué organización se necesita para el éxito y cuál es la brecha con respecto a la configuración actual?

– ¿Qué capacidades de liderazgo y personal se necesitan en esta organización para lograr el éxito en todos los niveles, y cuál es la magnitud y la naturaleza de las brechas?

Christian continúa subrayando que este tipo de análisis es una práctica común para los CEO, pero a menudo no se utiliza al tomar decisiones profesionales:

“El análisis sistemático garantiza que la información se comprenda correctamente y que la decisión esté bien fundamentada. Como CEO, utilizas estos métodos constantemente para decidir sobre casos de inversión, comprar nuevas plataformas de TI, realizar cálculos de riesgos importantes, etc. Es importante hacer lo mismo al tomar decisiones sobre tu carrera profesional; un análisis sistemático de la organización a la que te unirás como CEO es vital para tomar una buena decisión. Por lo tanto, recopila informes de análisis del sector, entrevista a miembros de la junta directiva y líderes dentro y fuera de la organización, y consulta a expertos. No tomes atajos solo cuando la toma de decisiones con esfuerzo es más importante.

 

Paso tres: No confíes en tu intuición: sé objetivo.

Cuando los investigadores estudian los errores de selección, especialmente en los altos cargos, descubren que los líderes más experimentados, como los directores ejecutivos, suelen percibir que sus instintos han mejorado con la experiencia. Christian comenta simplemente:

«Se equivocan, el instinto no mejora con la experiencia».

Richard añade que, una vez que hayas aceptado que tu instinto probablemente sea una fuente de error, debes ser objetivo y minucioso en tu propia autoevaluación:

«Para superar la toma de decisiones basada en impresiones (el instinto), deberás evaluarte con la misma precisión con la que has analizado el nuevo puesto. Una evaluación basada en hechos de las competencias y habilidades que aportas al puesto de director ejecutivo, en relación con tu análisis de los requisitos específicos del puesto, es un paso vital. No importa si te agradan las personas que conoces en la entrevista, si respetas al presidente de la junta por su reputación o si sientes afinidad con la marca. Lo importante es ser capaz de comprender y describir claramente si cumples con los requisitos de rendimiento del puesto de director ejecutivo».

Christian añade que una fuente común de error en esta etapa es no definir los criterios de decisión más importantes:

“Concéntrese en un pequeño número de los hechos más importantes para limitar la cantidad de información que distraiga y concéntrese en los criterios fundamentales. ¿Qué capacidades vitales de resultados se requieren para el éxito? ¿Las posee? Y recurra a un experto independiente capaz de comprender la situación del negocio y los requisitos del puesto de director ejecutivo; así que espere, incluso exija, que su nuevo empleador lo evalúe adecuadamente”.

En resumen, Christian concluye:

“En la vida de todos, la ciencia nos ayuda muchísimo. Al aplicar la ciencia a su decisión más importante como director ejecutivo —aceptar o no el puesto de director ejecutivo—, tendrá más garantías de éxito. Después de todo, el único director ejecutivo que puede tener éxito es el que ocupa el puesto adecuado”.

Esperamos que este primer artículo de nuestra serie «El CEO exitoso» le resulte útil. Tras seguir los pasos y tomar la decisión correcta al aceptar su nuevo nombramiento como CEO, es hora de elaborar el plan más importante que jamás haya elaborado: su propio plan de incorporación y gestión de grupos de interés. Y ese es el tema de nuestro próximo artículo de la serie «¿Cuál es el plan más importante que un CEO elabora y cómo puede la ciencia ayudarle a acertar?».

 

 

Decisiones del CEO: ¿En qué centrarse?

La siguiente contribución corresponde al portal de Xquadrant que se define así: ayuda a empresarios exitosos, CEOs de élite y otros líderes de alto nivel a multiplicar su impacto en su propósito, su gente y sus ganancias.

Lo logramos trabajando directamente con líderes y equipos, a través de nuestra comunidad de CEOs de alto nivel, nuestros programas de coaching grupal y a través de conferencias y escritos. Xquadrant es una consultora de liderazgo para líderes de talla mundial comprometidos a multiplicar aún más su impacto. Tenemos clientes en los cinco continentes, entre ellos algunos de los ejecutivos más exitosos e impresionantes del planeta.

Creemos en multiplicar el impacto de los líderes exitosos, porque tienen el potencial de ser una fuerza increíble para el bien. Son quienes moldearán nuestro futuro y crearán entornos donde las personas puedan prosperar.

 

 

 

Como CEO, ¿qué decisiones le corresponden realmente y cuáles debería empoderar a otros?

Esta es una pregunta clave que cualquier CEO o líder sénior debe responder, y es un tema recurrente de discusión entre mis clientes.

No tener claridad al respecto resultará en la pérdida de poder para su equipo y una sobrecarga personal para usted, lo que a su vez reducirá significativamente su impacto.

 

 

Decisiones de personas que no son CEO

Comencemos con algunas áreas obvias que no son decisiones del CEO y que no deberían estar bajo su responsabilidad.

1. Decisiones funcionales

En primer lugar, no tome decisiones sobre nada que sea directamente responsabilidad de un miembro de su equipo. Parece obvio, pero puedo decirle que hay un gran número de CEO que toman decisiones de marketing, financieras u operativas simplemente porque son de su competencia.

Déjelo claro: usted tiene ejecutivos que toman esas decisiones; Si no te sientes cómodo con que las tomen, deberías asesorarlas, desarrollarlas o, si no lo has logrado, reemplazarlas.

2. Decisiones interfuncionales

El segundo grupo de decisiones son aquellas que recaen entre dos o más unidades organizativas. Por ejemplo, tu director de ventas toma las decisiones de ventas y tus directores de marketing las de marketing, pero ¿qué pasa con las decisiones que afectan tanto a ventas como a marketing?

Estas podrían parecer áreas ideales para que el CEO intervenga, como líder interfuncional sénior.

Bueno, si intervienes ahí, te estás convirtiendo en árbitro entre dos de tus subordinados y exponiendo a tu equipo a una continua presión y pugna por el puesto, en lugar de a la colaboración y la resolución de problemas interfuncionales.

En lugar de eso, ¿por qué no pedirles a los dos líderes involucrados que colaboren y lleguen a una solución conjunta? Como solía decir John Chambers (el legendario exdirector ejecutivo de Cisco), conviene recordarles que si no logran ponerse de acuerdo en una solución viable que priorice los intereses de la organización, es posible que tengan a los ejecutivos equivocados en su equipo…

Si no les resulta cómodo que tomen esas decisiones, debería asesorarlos, desarrollarlos o, si no lo han logrado, reemplazarlos.

Decisiones del director ejecutivo: 6 áreas clave de enfoque

Entonces, ¿qué decisiones y responsabilidades le quedan al director ejecutivo? Resulta que son bastantes.

1. Desarrollo del equipo ejecutivo

Como director ejecutivo, debe tomar las decisiones sobre la composición y el desarrollo de su equipo de liderazgo sénior. No externalice esta tarea a RR. HH.; es su principal palanca para aumentar el impacto organizacional. Si le interesa, puede consultar nuestra serie de correos electrónicos «Cómo convertir a su equipo en un equipo excelente».

2. Gestionar a sus subordinados directos y ayudarlos a hacer lo mismo

Además de desarrollar el impacto colectivo del equipo ejecutivo, también necesita gestionar a sus subordinados directos. Puede que sean líderes con experiencia, pero si cree que los altos directivos no deberían necesitar gestión, debería reconsiderar qué es realmente la gestión y dejar de verla como algo correctivo.

Un aspecto que se suele pasar por alto es asegurar que sus altos directivos gestionen adecuadamente a sus subordinados directos. Si la buena gestión y el trabajo en equipo solo se encuentran en el nivel más alto, la organización tiene un problema. Por lo tanto, preste atención a este segundo nivel de la cadena de gestión.

3. Establecer el tono de liderazgo de toda la organización y responsabilizar a los líderes de su comportamiento directivo

Como director general, debe tomar decisiones sobre el tono general de liderazgo de la empresa: los valores que realmente se aprecian y refuerzan, y los que solo se mencionan de palabra. Si el director general no responsabiliza a los líderes de toda la empresa de expresar los valores fundamentales y los comportamientos directivos declarados, nadie lo hará, y la salud de la organización se verá gravemente afectada.

4. Apropiación y defensa de la visión y la misión organizacional

El CEO es el máximo responsable de la visión y la misión organizacional y, como tal, deberá tomar decisiones para mantener el enfoque y el impulso en esta agenda global.

5. Patrocinar personalmente la transformación organizacional número uno

Como señala Geoffrey Moore en su libro «Zona para ganar», el CEO debe impulsar personalmente el proyecto de transformación número uno de la organización.

Esta transformación requerirá que las personas actúen de forma poco natural, ya que la cultura, la mentalidad y los incentivos corporativos aún no se han adaptado a la necesidad de cambiar.

Por lo tanto, como CEO, deberá tomar decisiones ejecutivas para impulsar su proyecto de transformación número uno y brindarle el apoyo de la alta dirección que necesita para tener éxito.

6. Gestionar una relación eficaz con la junta directiva

Finalmente, el CEO es la interfaz principal entre la junta directiva y la empresa, y deberá tomar decisiones sobre cómo crear la relación más eficaz posible entre ambas entidades.

Cómo esto cambia tu modelo mental

Al internalizar estas áreas de toma de decisiones y las prioridades de decisión del CEO, verás tu rol mucho más claramente.

Por ejemplo, ¿por qué deberían los directores ejecutivos involucrarse en fusiones y adquisiciones?

Bueno…

– No para realizar las funciones del equipo financiero.

– No para realizar las funciones del equipo legal.

– No para realizar la debida diligencia operativa.

– No, la razón por la que los directores ejecutivos deberían involucrarse profundamente en las fusiones y adquisiciones es para garantizar que los líderes adquiridos sean realmente un activo para el equipo directivo (punto 1 anterior), que se preserve la integridad del comportamiento (punto 3 anterior) y que la transacción impulse la misión y la visión generales de la organización (punto 4).

¿Qué otras decisiones deberían ser competencia exclusiva del CEO? Deja un comentario con tu opinión.

 

 

 

Director Ejecutivo (CEO): Funciones y Responsabilidades vs. Otras Funciones de Dirección

La siguiente contribución corresponde al portal de Investopedia y el autor es Adam Hayes, Ph.D., CFA, que es un escritor financiero con más de 15 años de experiencia en Wall Street como operador de derivados. Además de su amplia experiencia en el mercado de derivados, Adam es experto en economía y finanzas conductuales. Adam obtuvo su maestría en economía en The New School for Social Research y su doctorado en sociología en la Universidad de Wisconsin-Madison.

 

 

Definición

Un director ejecutivo (CEO) es el ejecutivo de mayor rango en una empresa y actúa como el principal enlace de comunicación entre la junta directiva y la organización.

¿Qué es un director ejecutivo (CEO)?

Un director ejecutivo (CEO) es el ejecutivo de mayor rango en una empresa. Las principales responsabilidades de un director ejecutivo incluyen tomar decisiones corporativas importantes, impulsar el equipo y los recursos de una empresa hacia los objetivos estratégicos y actuar como el principal punto de comunicación entre el consejo de administración y las operaciones corporativas. En muchos casos, el director ejecutivo es la imagen pública de la empresa.

Los directores ejecutivos son elegidos por el consejo de administración y sus accionistas. Reportan al presidente y al consejo de administración, quienes son nombrados por los accionistas.

Conclusiones clave

El director ejecutivo (CEO) es la persona de mayor rango en una empresa.

Cada empresa es diferente, pero los directores ejecutivos suelen ser responsables de expandir la empresa, impulsar la rentabilidad y mejorar el precio de las acciones en el caso de las empresas que cotizan en bolsa.

Los directores ejecutivos gestionan las operaciones generales de una empresa.

Los directores ejecutivos suelen ser elegidos por el consejo de administración.

Algunos estudios sugieren que el 45 % del rendimiento de la empresa está influenciado por el director ejecutivo. Otros muestran que afecta al 15 % de la variabilidad en la rentabilidad.

 

 

Roles y Responsabilidades del Director Ejecutivo

El rol de un Director Ejecutivo varía según la empresa, dependiendo de su tamaño, cultura y estructura corporativa.

Los Directores Ejecutivos en grandes corporaciones suelen ocuparse únicamente de decisiones estratégicas de alto nivel y de aquellas que dirigen el crecimiento general de la empresa.

 

Los Directores Ejecutivos pueden trabajar en la estrategia, la organización y la cultura. Pueden analizar cómo se asigna el capital en la empresa o cómo formar equipos para el éxito. También pueden marcar la pauta, la visión y, en ocasiones, la cultura de sus organizaciones.

Datos clave

Los Directores Ejecutivos en empresas más pequeñas suelen ser más prácticos y participar más en las funciones diarias.

Un estudio de 2018 de Harvard Business Review analizó cómo invierten su tiempo los Directores Ejecutivos.

Descubrieron que el 72% de su tiempo laboral se dedicaba a reuniones.

Del tiempo restante, el 25% se dedicaba a las relaciones, el 25% a las revisiones de unidades de negocio y funcionales, el 21% a la estrategia y el 16% a la cultura y la organización. El estudio mostró que solo el 1% de su tiempo laboral se dedicaba a la gestión de crisis y el 3% a las relaciones con los clientes.

Ejemplos de tareas de un director ejecutivo

Las funciones y responsabilidades de un director ejecutivo varían considerablemente según el sector y el tamaño de la organización. Generalmente, se espera que un director ejecutivo asuma algunas o todas estas tareas:

Supervisar la dirección estratégica de una organización

Los gerentes de nivel inferior suelen estar más involucrados en las actividades operativas diarias de la empresa. Un director ejecutivo suele sintetizar estos resultados y decidir los planes a largo plazo de la empresa.

Implementar los cambios y los planes propuestos

Un director ejecutivo suele recurrir a sí mismo y a otros líderes ejecutivos para comenzar a implementar esos planes después de elaborar la visión a largo plazo.

Los cambios suelen ser implementados directamente por los gerentes operativos, pero en última instancia, es responsabilidad del director ejecutivo garantizar que los planes a largo plazo se cumplan.

Participar en las relaciones con los medios de comunicación y las relaciones públicas

Un director ejecutivo suele ser la imagen de la empresa, lo que incluye participar en las relaciones con los medios.

Un director ejecutivo puede participar en conferencias, dirigirse al público sobre cambios notables en la empresa o participar en eventos comunitarios.

Interactuar con otros ejecutivos de liderazgo

Es vital para el éxito de una empresa contar con un equipo de ejecutivos en los que un CEO pueda confiar.

Un CEO a menudo confía en otros líderes para gestionar sus propias áreas en lugar de supervisar directamente todos los aspectos de la empresa. Luego, interactúa con ellos para obtener una comprensión general de cómo van las cosas.

 

 

Rendir cuentas ante la junta directiva

Una junta directiva supervisa el desempeño de toda la empresa y exige cuentas al CEO.

Un CEO a menudo informa a la junta directiva, proporciona actualizaciones sobre los planes estratégicos y recibe retroalimentación de los miembros de la junta sobre la dirección general de la empresa.

Supervisar el desempeño de la empresa

Un CEO es el responsable final del desempeño financiero de una empresa.

Puede basarse en métricas financieras o no financieras para monitorear su progreso.

Suelen solicitar informes a sus empleados directos para obtener una idea rápida del desempeño de cada área de la empresa y las estrategias a seguir.

Establecer un precedente para la cultura y el ambiente laboral

Un CEO es responsable de marcar la pauta desde la alta dirección y crear el ambiente laboral que considere óptimo para impulsar el éxito.

Los empleados que trabajan bajo la supervisión de un CEO a menudo confían en él para desarrollar y mantener la cultura de la organización.

Remuneración y notoriedad de los CEO

Los CEO también reciben muchos otros beneficios según su puesto, pero la compensación total del mejor pagado en 2024 fue, según se informa, de 101.497.009 dólares.

El honor recayó en James Robert Anderson, de Coherent Corp. En general, la compensación promedio ronda los 25,6 millones de dólares, lo que representa un aumento del 9,5 % con respecto al año anterior.

Los directores ejecutivos de las grandes corporaciones suelen alcanzar la fama o la infamia debido a su frecuente trato con el público.

Algunos ejemplos son Elon Musk, CEO de Tesla (TSLA), y Steve Jobs, fundador y CEO de Apple (AAPL).

Jobs se convirtió en un icono global tal que, tras su muerte en 2011, surgió una explosión de películas y documentales sobre él.

Dato curioso

El líder de una organización puede no tener el título de CEO, aunque puede asumir todas las responsabilidades típicas de un CEO.

Puestos de dirección relacionados

En el mundo empresarial estadounidense existen numerosos cargos de altos ejecutivos que comienzan con la letra C, de «jefe». Este grupo de altos directivos se conoce como C-suite o C-level en el lenguaje corporativo.

El CEO también puede desempeñarse como director financiero (CFO) o director de operaciones (COO) en organizaciones pequeñas o en aquellas que aún se encuentran en las fases de inicio o crecimiento.

Esto puede generar falta de claridad y sobrecargar al ejecutivo

Asignar múltiples cargos a una sola persona de nivel ejecutivo puede perjudicar la continuidad de una empresa y, en última instancia, afectar su rentabilidad a largo plazo.

Los cargos asignados y las funciones asociadas a cada uno pueden confundirse rápidamente cuando se trata de puestos de nivel ejecutivo dentro de una organización.

La diferencia entre el CEO y el COB

El CEO dirige los aspectos operativos de una empresa. El consejo de administración supervisa la empresa en su conjunto y está dirigido por el presidente del consejo (COB).

El presidente del consejo no tiene la facultad de invalidar las decisiones del consejo, pero este sí puede invalidar las del CEO.

El presidente se considera, en efecto, un par de los demás miembros del consejo.

En algunos casos, el CEO y el presidente del consejo pueden ser la misma persona, pero muchas empresas dividen estas funciones entre dos personas.

Esto proporciona una mejor gobernanza y supervisión del trabajo del CEO.

La diferencia entre el CEO y el CFO

El CFO es el director financiero de una empresa. Los CEO gestionan las operaciones generales. Los CFO se centran específicamente en asuntos financieros.

Un CFO analiza las fortalezas financieras de una empresa y formula recomendaciones para mejorar las debilidades financieras.

El CFO también realiza el seguimiento del flujo de caja y supervisa la planificación financiera de la empresa, como las inversiones y las estructuras de capital.

El director financiero busca generar rentabilidad para los accionistas centrándose en la disciplina financiera e impulsando el crecimiento de los márgenes y los ingresos.

La diferencia entre el director ejecutivo (CEO) y el director de operaciones (COO)

El director de operaciones (COO) suele ocupar el segundo puesto después del director ejecutivo.

Sus responsabilidades recaen en la contratación, el departamento legal, la nómina y la formación, además de las tareas administrativas como responsable de recursos humanos.

La diferencia entre el director ejecutivo (CEO) y otros cargos de liderazgo

Existen otros cargos de liderazgo que pueden o no coincidir con el de director ejecutivo.

Fundador

El fundador de una empresa es la persona que la fundó. Ayudó a crear la empresa, creando los estatutos y los artículos de constitución, la estructura organizativa y la estrategia general desde el primer día.

El título de fundador puede ser el de una persona que actualmente trabaja en una empresa o el de una persona que la fundó pero que ya no trabaja. También se le puede considerar fundador y se le puede llamar simultáneamente fundador/CEO si contribuyó a la fundación de la empresa.

Presidente

Un presidente es un funcionario que preside un grupo o comité. También se les puede otorgar el título de «presidente». Están a cargo de gestionar al grupo de personas a las que a menudo se les asigna una tarea específica o un conjunto de responsabilidades. Una junta directiva suele tener un presidente que supervisa la gestión de toda la junta. Un director ejecutivo puede ocupar el cargo de presidente si dirige directamente un comité.

 

 

Propietario

Un propietario es un accionista financiero de una empresa, generalmente con una participación accionaria en la misma. Un propietario puede tener derecho a las ganancias de una empresa en proporción a su porcentaje de propiedad, ya que las empresas pueden tener múltiples propietarios. Cada persona puede ser considerada copropietaria si hay más de una. Un director ejecutivo puede ser propietario si tiene una participación financiera en la empresa.

Director

El término «director» puede referirse a varios cargos. Un director puede ser un miembro de la alta dirección o ocupar un puesto de nivel ejecutivo, dependiendo de la estructura organizativa de la empresa. Un director puede ser una persona que forma parte de la junta directiva de una organización o un director ejecutivo puede ser un empleado con nivel directivo. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, los directores ejecutivos ocupan un nivel laboral superior al de los directores. Un director ejecutivo también podría estar bajo la dirección de un director.

Importante

Un director ejecutivo suele reportar a una junta directiva, que colectivamente se asegura del buen funcionamiento de la empresa.

El impacto de un cambio de CEO

Los mercados pueden responder tanto positiva como negativamente al cambio de liderazgo empresarial durante las transiciones de CEO.

Los estudios demuestran que los CEO pueden tener un gran impacto en el rendimiento de una empresa. Un estudio de 2018 reveló que el 45% del rendimiento de una empresa está influenciado por el CEO.

Sin embargo, otro estudio mostró que los CEO afectan solo al 15% de la varianza en la rentabilidad.

El precio de las acciones de una empresa puede cambiar por diversas razones cuando un nuevo CEO asume el cargo.

Un cambio de CEO generalmente conlleva más riesgos a la baja que a la baja, especialmente cuando no ha sido planeado.

El precio de una acción puede fluctuar al alza o a la baja según la percepción del mercado sobre la capacidad del nuevo CEO para liderar la empresa.

Otros factores a considerar al invertir en una acción que está experimentando un cambio de gestión incluyen la agenda del nuevo CEO, la posibilidad de un cambio en la estrategia corporativa y la eficacia con la que los altos ejecutivos de la empresa están gestionando la fase de transición.

CEO’s que conocen en sector dan más confianza

Los inversores suelen sentirse más cómodos con nuevos directores ejecutivos que ya están familiarizados con la dinámica del sector de la empresa y los desafíos específicos que esta podría enfrentar.

Los inversores suelen evaluar la trayectoria de un nuevo director ejecutivo en la creación de valor para los accionistas.

La reputación de un director ejecutivo podría reflejarse en áreas como su capacidad para aumentar la cuota de mercado, reducir costes o expandirse a nuevos mercados.

¿Qué hace un director ejecutivo?

Los directores ejecutivos son responsables de la gestión de una empresa. Esto puede incluir delegar y dirigir agendas, impulsar la rentabilidad, gestionar la estructura organizativa y la estrategia de la empresa y comunicarse con el consejo de administración.

¿Es el director ejecutivo el propietario de la empresa?

Depende. En algunos casos, los directores ejecutivos son los propietarios de una empresa o, en otros, son elegidos por el consejo de administración.

¿Es el director ejecutivo o el director financiero un puesto superior?

El director ejecutivo es el puesto más alto que se puede ocupar en una empresa.

El director financiero es responsable de la disciplina financiera de la empresa, identificando sus fortalezas y debilidades y, en última instancia, reportando directamente al director ejecutivo.

¿Qué puesto es superior al de director ejecutivo?

Un director ejecutivo suele reportar directamente al consejo de administración. La junta supervisa el desempeño del CEO y puede destituirlo o reemplazarlo si considera que su desempeño no está produciendo los resultados deseados.

En resumen

El CEO es responsable de tomar decisiones corporativas importantes, impulsar la dirección de la empresa, supervisar a otros ejecutivos y supervisar los planes de crecimiento.

Es responsable ante la junta directiva o las partes interesadas de la empresa y, a menudo, es la imagen pública de la organización.

Los CEO suelen tener una amplia experiencia en su sector y su tarea es guiar a la empresa hacia el éxito y la rentabilidad.

 

 

Liderazgo

Los primeros 100 días de un CEO: ¿Qué debe hacer primero un nuevo CEO?

La siguiente contribución corresponde al portal de Vistage que es la organización de coaching y asesoramiento entre pares para CEOs más grande del mundo, dirigida a líderes de pequeñas y medianas empresas. Ofrecemos el enfoque más eficaz para lograr mejores resultados, acelerar el crecimiento de su empresa y maximizar su impacto como líder.

La autoría es del equipo

 

 

Como nuevo CEO, nunca tienes una segunda oportunidad para causar una primera impresión.

Esos primeros 100 días en el trabajo son cruciales, ya que marcan la pauta de tu gestión y potencialmente impactan tu efectividad como líder. Para un CEO, los primeros 100 días pueden determinar el éxito futuro de toda tu empresa.

 

 

Pero, ¿qué debes hacer para tener un buen comienzo?

Durante esos primeros 100 días como CEO, concéntrate en perfeccionar tus habilidades de liderazgo y en adoptar un enfoque reflexivo para integrarte en una nueva empresa. Implementar estrategias y técnicas empresariales efectivas te ayudará a crear un plan impactante de 100 días para un nuevo CEO.

Para obtener información y consejos, recurrimos a tres ejecutivos experimentados de la comunidad de Vistage: Carol Steinberg, presidenta de CIK Consulting; Robert Powell, director ejecutivo de Invictus Leadership Group, y Charles Bernard, director ejecutivo de Criteria for Success. Juntos, ofrecieron estos 15 consejos para directores ejecutivos en sus primeros 100 días, que abarcan cualidades de liderazgo, mentalidad estratégica y más.

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Prepárate a fondo

Comienza bien descansado

Evalúa la situación

Desarrolla un plan de acción

Prioriza la transferencia de conocimientos

Comunícate con claridad

Escucha activa

Aborda los desafíos de talento

Construye un equipo de ventas colaborativo

Conecta con tu gente

Fomenta conexiones creativas

Resuelve conflictos rápidamente

Interactúa con los clientes de forma eficaz

Crea un manual de estrategias de ventas

Fomenta el diálogo abierto

Preguntas frecuentes sobre los primeros 100 días como CEO

Resumen: Los primeros 100 días de un CEO

Lista de verificación para tus primeros 100 días como CEO

1. Prepárate a fondo

¿Qué debe hacer primero un nuevo CEO? Antes de tu fecha oficial de incorporación, dedica tiempo a investigar a fondo tu entorno competitivo, recomienda Steinberg. Considera algunas de las siguientes opciones:

Observa con atención lo que hacen tus competidores y cómo han tenido éxito.

Estudia las tendencias económicas que podrían afectar a tu negocio a corto plazo. Empieza a pensar en el futuro, considerando cómo podrías usar avances como la Inteligencia Artificial o el Internet de las Cosas para obtener ganancias competitivas en el futuro.

2. Empieza bien descansado

Al decidir qué debe hacer primero un nuevo CEO, es importante no pasar por alto la necesidad de autocuidado. Comenzar un nuevo puesto y convertirse en un nuevo líder son posiciones estresantes. Para lidiar con las exigencias de dirigir una empresa, debes llegar al trabajo sintiéndote descansado. Por lo tanto, tómate unas largas vacaciones antes de empezar. «Escápate de verdad, al menos una semana, para no agotarte en el nuevo puesto», dice Powell. «Lo he visto antes: alguien saltó de un trabajo a otro inmediatamente y nunca tuvo tiempo de descansar. Fueron ineficaces».

3. Evalúa la situación

Una buena toma de decisiones mantendrá tu negocio en marcha. Un plan de 100 días para un nuevo CEO debe considerar la situación actual para contextualizar las futuras decisiones comerciales. ¿La empresa que diriges es financieramente estable o está en dificultades financieras? Si se trata de esto último, comprenda bien los problemas antes de empezar, junto con un plan realista para abordarlos. «Si la casa se está quemando, tendrá que tomar decisiones rápidas sobre qué cambios deben implementarse y qué gastos deben recortarse», dice Powell. Por ejemplo, podría necesitar realinear la gama de productos o realinear toda la organización en sus primeros 100 días.

4. Desarrolla un plan de acción

Como CEO, eres responsable de establecer una visión y lograr la adhesión de todos los demás. Establecer esta visión en tus primeros 100 días te ayudará a concentrarte en los temas más importantes, afirma Steinberg. «Es fundamental definir tu plan de acción para no distraerte, perderte en el tema, ir por las ramas o ignorar lo que realmente deberías considerar», explica.

 

 

Estadísticas de rendimiento de transiciones de liderazgo exitosas

Crear un plan de acción puede ayudar a garantizar una transición fluida, crucial para el éxito.

De hecho, una transición exitosa aumenta en un 90 % la probabilidad de que las organizaciones alcancen sus objetivos de rendimiento a 3 años y reduce en un 13 % el riesgo de deserción.

También te ayudará a gestionar la amplia gama de desafíos que heredarás como nuevo CEO, ya sea que estés reemplazando a alguien que se jubiló o a alguien que fue despedido.

5. Prioriza la transferencia de conocimiento

Como CEO, necesitas brindar a las personas el contexto, la autorización y el espacio necesarios para transferir conocimiento a otras personas de la empresa, afirma Bernard.

De lo contrario, inevitablemente te convertirás en un cuello de botella para tus subordinados directos

En las reuniones del equipo de liderazgo, recomienda, anima a tus mejores vendedores a compartir su «ingrediente secreto» con sus colegas.

Mejor aún, crea proyectos que impliquen la transferencia de conocimiento de forma natural, como la creación de un manual de estrategias de ventas para la empresa.

Durante tus primeros 100 días como CEO, prioriza el intercambio de conocimientos, la comunicación abierta y las reuniones interdisciplinarias.

6. Comunícate con claridad

Durante tu primer mes en el cargo, organiza una reunión con toda la empresa y describe tu plan de acción. Comunica lo que pretendes hacer durante los próximos uno o dos trimestres.

Sé abierto y transparente con tus planes.

De lo contrario, dejarás a la gente adivinando o formándose opiniones basadas en algo que han escuchado, que puede o no ser cierto.

«Dale a la gente la verdad sin adornos», aconseja Powell. Muchas veces, los directores ejecutivos creen que necesitan aportar su punto de vista, pero no es necesario, porque la gente suele conocer la verdad.

7. Escucha activa

Cuando los directores ejecutivos desean consolidarse como líderes, pueden centrarse en los problemas de la empresa en los que pueden aportar su mayor experiencia. Resista esta tentación y, en cambio, «sea una esponja», dice Steinberg.

«Escuche y haga saber a la gente que está escuchando y que su opinión es importante para formular su estrategia empresarial, sus ideas y sus prioridades. No llegue diciendo: ‘Ya he hecho esto antes y sé exactamente lo que voy a hacer'».

Priorice la escucha activa sobre el habla. La escucha activa no solo ayuda a su personal a sentirse escuchado, sino que también le brinda la oportunidad de aprender más sobre la empresa en sus primeros 100 días como director ejecutivo.

8. Aborde los desafíos del talento

La crisis de la COVID-19 ha revelado mucho sobre el talento: lo importante que es, lo costoso que es, lo dañinos que pueden ser los empleados tóxicos y lo difícil que es perder a su mejor equipo. Por estas razones, un nuevo CEO debe involucrarse directamente en los asuntos de talento.

Como primer paso, Steinberg recomienda leer evaluaciones o reseñas de desempeño para comprender bien la reserva de talento. Advierte contra la práctica de despedir a equipos existentes para incorporar a su propio personal. «Esto es peligroso; hace que el resto de los empleados piensen: ‘Quizás yo sea el siguiente'», afirma. «Debes comprender tu talento antes de intentar hacer borrón y cuenta nueva».

9. Crea un equipo de ventas colaborativo

Este equipo debe trabajar con ventas, marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos y liderazgo ejecutivo, afirma Bernard.

«El nuevo paradigma para un nuevo CEO es que las ventas ya no son una función separada», añade. «Si tu enfoque es el crecimiento del negocio, algo que no me imagino que no sea así, entonces debes formar un equipo de crecimiento de ventas».

Al enfocarte en un enfoque colaborativo de ventas, te aseguras de que tus equipos comerciales cuenten con las herramientas y el conocimiento necesarios para operar eficientemente.

Como CEO, en los primeros 100 días, evalúe la estructura actual de los equipos de ventas, marketing y operaciones para descubrir cómo puede mejorar la configuración para lograr un enfoque más optimizado.

10. Conecta con tu gente

Es evidente que necesitarás estudiar las operaciones, los procesos, los KPI, las tendencias y las influencias económicas de tu empresa. Pero es importante conocer a tus grupos de interés, ya sean empleados y accionistas, proveedores y clientes. Entiende lo que hacen las personas en todos los niveles; visita diferentes sitios e instalaciones y mantén conversaciones francas y estratégicas. «No te quedes sentado en tu oficina escuchando a tus cuatro subordinados», dice Steinberg. «Sal de verdad. La gente necesita ver que vas en serio».

11. Fomenta conexiones creativas

Si diriges una empresa con personal remoto, como muchos directores ejecutivos durante la COVID-19, necesitarás usar métodos no tradicionales para conectar con tus empleados.

Haz que sea una forma objetiva de conectar con ellos. Steinberg sugiere obsequiar a los empleados con tarjetas de regalo de GrubHub o programar actividades interactivas como clases de cocina o espectáculos de comedia en vivo por Zoom. “Simplemente haz cosas para demostrar: ‘Te entiendo, me importas, te comprendo, y quizás esto te anime hoy’”, dice. “Pequeños detalles como ese significan muchísimo, especialmente cuando ya no podemos felicitar a la gente ni estrecharles la mano en el pasillo”.

12. Resuelve los conflictos con rapidez

La responsabilidad del liderazgo es clave para optimizar el rendimiento de tu empresa. Necesitas resolver dos tipos de conflicto de inmediato: aquellos causados ​​por expectativas incumplidas y aquellos causados ​​por la comunicación oculta.

“A menudo, ambos van de la mano”, dice Bernard.

Descubrir estos conflictos requerirá hacer preguntas reflexivas durante las reuniones individuales, así como en las reuniones de equipo. “No preguntes: ‘¿Tienes algún conflicto?’, porque la gente dirá: ‘No, estoy bien, no hay conflictos’”. Mantente abierto a escuchar cualquier problema que se te presente, dice, ya que te ayudará a generar confianza con tus equipos y a liderar una organización más sólida.

13. Interactúe con los clientes de forma eficaz

No espere a que surja un problema para hablar con sus clientes. Powell recomienda contactarlos de forma proactiva y plantearles tres preguntas sencillas:

– ¿Qué deberíamos empezar a hacer?

– ¿Qué deberíamos dejar de hacer?

– ¿Qué deberíamos seguir haciendo?

«Los clientes serán su mejor fuente», afirma Powell, «porque pueden informarle sobre la calidad de su producto, su tiempo de entrega y las ideas que podrían aportarle una ventaja estratégica».

Esta conversación le ayudará a forjar mejores relaciones con sus clientes e incluso puede revelar nuevas oportunidades de colaboración estratégica, añade.

Si no está seguro de su papel en la interacción con los clientes, no dude en hacerlo.

Su función como director ejecutivo es guiar a la empresa hacia el éxito.

La satisfacción del cliente es un elemento fundamental para el crecimiento empresarial, por lo que su función como director ejecutivo debe implicar promover interacciones positivas con los clientes.

14. Cree un manual de estrategias de ventas

En los primeros 100 días como director ejecutivo, determine si la empresa cuenta con un manual de estrategias de ventas y cómo se puede mejorar.

Si todas las actividades de ventas de su empresa se canalizan a través de su vicepresidente de ventas, debe desarrollar una estrategia de ventas multifuncional mediante un manual de estrategias, afirma Bernard. Este manual debe incluir todo, desde plantillas de correo electrónico hasta propuestas de valor y casos de éxito.

Involucre a todos en la colaboración: su equipo de finanzas, por ejemplo, debe opinar sobre precios, rentabilidad, compensación, planes de incentivos, gestión por objetivos y bonificaciones, y su equipo de RR. HH. debe opinar sobre los procesos de incorporación, desarrollo de habilidades y aumento gradual de nuevas contrataciones. «Hoy en día, con la COVID-19, la organización está muy fragmentada», afirma Bernard. «Como director ejecutivo, necesita establecer acuerdos, expectativas y procesos comunes».

 

 

15. Fomente el diálogo abierto

Las transiciones ejecutivas pueden ser difíciles para todos los empleados de una organización. Para facilitar la transición del director ejecutivo, Powell recomienda programar una reunión interactiva especial con todos los empleados: la reunión comienza con una breve presentación del nuevo director ejecutivo a todos los miembros de la organización.

A continuación, el director ejecutivo sale de la sala para que los empleados elaboren una lista de preguntas que desean que responda.

Un facilitador registra las preguntas, pero mantiene la identidad de los empleados en el anonimato. Después, el director ejecutivo regresa a la sala y responde las preguntas con la mayor sinceridad posible.

«Inevitablemente, durante este proceso se inicia un diálogo entre los presentes y el nuevo líder», explica Powell. «Se derrite el hielo porque los empleados pueden hacer las preguntas que se plantean y se abren vías de comunicación».

 

Preguntas frecuentes sobre los primeros 100 días como CEO

¿Qué debe hacer un CEO el primer día?

La primera impresión importa. En su primer día como nuevo CEO:

Contacte a los miembros de la junta directiva.

Interactúe con el mayor número posible de empleados, de todos los niveles y departamentos.

Reserve tiempo para presentarse a las partes interesadas clave.

Haga preguntas.

Demuestre interés en comprender las funciones y los desafíos.

Al interactuar activamente con su nuevo equipo, demuestra el tipo de líder que desea ser. Evite parecer distante o desinteresado; busque oportunidades para escuchar al personal y observar la empresa en acción. Presentarse como un CEO práctico marcará la pauta para toda su trayectoria en la empresa.

¿Qué debe incluir su plan de acción para los primeros 100 días?

Ahora que está al mando, necesitará un plan que pueda comunicarse a los líderes sénior y a los empleados de todos los niveles. Al elaborar su plan, considere incluir:

Las fortalezas y oportunidades de su empresa, así como el estado actual del mercado

Sus principales puntos de contacto con cada grupo de interés

Sus planes de acción y comunicación

Sus objetivos

Sus métricas para medir el éxito

Su plan de acción para los primeros 100 días

Un plan de acción bien planificado proporciona estructura y propósito a sus primeros 100 días como CEO. Cree un nuevo plan de 100 días para CEO que guíe sus decisiones y prioridades. Esto le garantizará aprovechar al máximo su tiempo y participar activamente en el negocio desde el principio.

¿Cuáles son los errores de los nuevos CEO?

Al preguntarse «¿Qué debería hacer primero un nuevo CEO?», los nuevos CEO se enfrentan a varios desafíos.

Algunos de los errores más comunes que cometen los CEO en los primeros 100 días incluyen no escuchar, sobreestimar sus capacidades, descuidar la cultura y la dinámica de equipo, y no establecer prioridades claras.

Los planes de 100 días para nuevos CEOs suelen incluir visiones e ideas sólidas, pero pueden dificultar la escucha y comprensión de las perspectivas e inquietudes de los empleados.

De igual manera, los nuevos CEOs pueden subestimar la complejidad del puesto y sobreestimar su capacidad para implementar cambios significativos con rapidez.

Ignorar la cultura corporativa existente puede generar resistencia y falta de apoyo por parte de los empleados.

Evite estos errores estableciendo prioridades claras, centrándose en la alineación y esforzándose por lograr una transición fluida.

Otros errores comunes que cometen los nuevos CEOs en los primeros 100 días incluyen:

– Avanzar demasiado rápido o demasiado lento

– Ignorar la importancia de la comunicación

– No gestionar su tiempo eficazmente

– Evitar decisiones difíciles

– Ser demasiado aislado

– No mantener la agilidad y la adaptabilidad

– No delegar eficazmente

Es importante tener en cuenta que para dar lo mejor de uno mismo, hay que sentirse lo mejor posible. No descuide el autocuidado, especialmente en esos complicados primeros 100 días como nuevo CEO.

Aunque los primeros meses pueden ser agotadores y estresantes, es importante cuidarse, como dormir lo suficiente, hacer ejercicio con regularidad, llevar una alimentación adecuada y cultivar relaciones. Esto te ayudará a ser el mejor líder posible.

¿Cómo puedes prepararte para tus primeros 100 días como CEO?

Prepararse para tus primeros 100 días como nuevo CEO es crucial para tu éxito en el puesto. Aquí tienes una guía paso a paso sobre cómo prepararte eficazmente:

Únete a un grupo de asesoramiento entre pares: Busca grupos de asesoramiento entre pares como Vistage u otras redes locales de CEO para acceder a información valiosa y apoyo.

Los principales beneficios de los grupos de asesoramiento entre pares incluyen la creación de redes, la mentoría y el aprendizaje a partir de experiencias compartidas.

En tus primeros días como nuevo CEO, la mentoría es fundamental para tu éxito.

Familiarícese con la empresa: Estudie el sector en el que opera su empresa analizando las tendencias del mercado, la competencia y las posibles disrupciones. Cuanto más conozca sobre su sector y su empresa en particular, mejor preparado estará para afrontar diversos desafíos. Analice a fondo los informes financieros y de rendimiento de la empresa para identificar las fortalezas y debilidades.

Fortalezca sus habilidades de comunicación: Para comunicarse eficazmente, deberá elaborar una visión clara y coherente para la empresa. Procure que sea concisa, inspiradora y fácil de entender. Desarrolle un plan de comunicación estructurado que le permita difundir su visión a las partes interesadas, los empleados, los inversores y la junta directiva. También puede practicar la oratoria para mejorar su capacidad de transmitir mensajes de forma persuasiva.

¿Cómo puede medir el éxito durante sus primeros 100 días?

Hay varias preguntas que los líderes deben hacerse durante sus primeros 100 días para medir el éxito eficazmente.

Una de las preguntas más importantes es cómo medirá el éxito durante sus primeros 100 días como CEO. Medir el éxito es esencial para comprender qué tan bien se ha adaptado al puesto y si va por buen camino.

Aquí le mostramos cómo medir el éxito eficazmente:

Establezca objetivos claros y medibles.

Defina indicadores clave de rendimiento (KPI) que se alineen con sus prioridades estratégicas.

Asegúrese de que sus objetivos sean cuantificables.

Revise periódicamente el progreso hacia sus objetivos (semanal o mensualmente).

Si observa que no va por buen camino para alcanzar sus objetivos, ajústelos según sea necesario.

Busque retroalimentación a través de encuestas a empleados, reuniones individuales o grupos de discusión.

Interactúe con las partes interesadas clave y la alta dirección para obtener información sobre la dirección de la empresa.

Compare los resultados con sus expectativas iniciales al establecer objetivos al comienzo de sus primeros 100 días como CEO. Esto le dará una mejor idea del progreso que ha logrado y le guiará en cómo adaptarse y planificar la siguiente fase. Medir el éxito es un proceso continuo que le ayuda a adaptar su enfoque de liderazgo para un éxito sostenido.

Resumen: Los primeros 100 días de un CEO

Los primeros 100 días como nuevo CEO son cruciales para su éxito a largo plazo. Dedique este tiempo a prepararse, investigar y escuchar las diferentes perspectivas sobre la empresa que dirige para generar confianza con las partes interesadas clave y maximizar el impacto de su función.

Al prestar atención a las necesidades de sus empleados, partes interesadas y clientes, estará mejor preparado para desenvolverse en el dinámico rol de un nuevo CEO. Tenga en cuenta que no existe una solución universal para asumir el cargo de CEO. Mantenga la flexibilidad y adáptese a los cambios en la empresa y el mercado a medida que se produzcan.

 

 

Qué se necesita para que un nuevo CEO tenga una transición exitosa

La siguiente contribución corresponde al portal de ERE que se define así: Nuestra misión es empoderar a la comunidad global de profesionales del talento con la inteligencia que necesitan para prosperar.

Ofrecemos publicaciones en línea, eventos, seminarios web, boletines informativos, capacitación y foros comunitarios, todo con un objetivo común: ayudar a construir las fuerzas laborales del futuro.

Los autores son Daniel Forrester y James Williams

Daniel Forrester, fundador y director ejecutivo de THRUUE, es autor, orador, estratega y experto en cultura corporativa con más de 20 años de experiencia, ayudando a líderes a impulsar cambios transformadores. Ha entrevistado a cientos de líderes de alto nivel en organizaciones, aprendiendo sobre las brechas que estos enfrentan directamente.

James E. Williams, Jr. es presidente de la Fundación EasterSeals. Anteriormente, fue presidente y director ejecutivo de Easter Seals International durante 24 años. Durante su mandato, lideró la organización a través de años de crecimiento sin precedentes, alcanzando ingresos totales superiores a los 2 mil millones de dólares y prestando servicios a más de dos millones de personas al año.

 

 

 

No hay nada más emocionante que el momento en que se anuncia un nuevo líder.

Los empleados buscan en Google al nuevo CEO mientras se preguntan qué hará para cambiar la organización.

Un nuevo líder aporta nuevas ideas. Ofrece una nueva visión. Incluso puede ayudar a la organización a imaginar mejores maneras de mantenerse relevante y prosperar en el futuro.

La frecuencia con la que llegan nuevos CEO, su permanencia en el cargo y la tasa con la que logran una nueva visión o no cumplen con las expectativas de la junta directiva han sido ampliamente reportados e incluso estudiados en el ámbito académico; los resultados son sorprendentes.

 

 

Según algunas estimaciones, dos de cada cinco nuevos CEO no cumplen sus objetivos en sus primeros 18 meses

Incluso los directores ejecutivos que prosperan en sus primeros 18 meses tienen una duración promedio de 8 años en el cargo, una reducción con respecto al promedio mundial de 9,5 años en 1995.

La permanencia en el cargo es aún menor para los directores ejecutivos de empresas de gran capitalización, donde la media es de 7,2 años.

El panorama es más desalentador para los directores ejecutivos externos, que tardan el doble en ascender que los que ascienden internamente.

Los altos ejecutivos informan que solo uno de cada cinco directores ejecutivos externos se considera de alto rendimiento al final de su primer año, mientras que casi la mitad se marcha en los primeros 18 meses.

Este fallo sistémico no tiene nada que ver con la competencia, el conocimiento ni la experiencia, sino con la forma en que se orquestó la transición del director ejecutivo y si se omitieron pasos importantes.

Todos son responsables de las transiciones de directores ejecutivos

THRUUE ha trabajado con docenas de directores ejecutivos en transición, y siempre hay mucho en juego tanto para la organización como para la reputación del nuevo director ejecutivo.

Si bien no garantiza el éxito, un enfoque programático para la transición de un nuevo ejecutivo puede aumentar las probabilidades y acortar el plazo para alcanzarlo. Peter DiGiammarino, director ejecutivo, profesor, autor y presidente de la junta directiva de THRUUE, recomienda objetivos que responsabilicen a todo el equipo de liderazgo del éxito del nuevo director ejecutivo. Esto es fundamental, ya que un director ejecutivo sin cohesión en el equipo de liderazgo es como una luna sin planeta.

Los objetivos que se describen a continuación son fáciles de entender, pero a menudo difíciles de alcanzar sin experiencia previa, diligencia y un enfoque constante. Para una transición exitosa, estos objetivos deben ser:

Concientizar individual y colectivamente al equipo de liderazgo actual sobre lo que el nuevo ejecutivo busca lograr y su definición de éxito en los primeros seis meses, el primer año y posteriormente.

Convertir a los ejecutivos actuales de observadores a partes interesadas para que su energía, sabiduría, perspectivas e ideas se canalicen de forma constructiva y puedan contribuir al éxito (en lugar de evaluarlo). Acelerar el aprendizaje del ejecutivo entrante y su integración en la red de liderazgo de la organización.

Fomentar el interés y el compromiso con el ejecutivo entrante y su visión de futuro para la organización

Hemos organizado lo aprendido sobre las transiciones de CEO en cuatro áreas programáticas clave en las que los nuevos CEO deben centrarse. Cada una contribuye al logro de los objetivos mencionados y, al implementarse, aumenta la probabilidad de éxito.

Estas áreas son:

Visión: Definir lo que se busca hacer (cambio de visión) y convertir esta visión en una realidad que el equipo pueda comprender, apreciar, internalizar y comprometerse a hacer todo lo posible para lograrla.

Alineación: Asegurar la cohesión y la alineación del equipo de liderazgo en torno a un plan compartido para alcanzar la visión.

Responsabilidad: Establecer un ritmo de rendición de cuentas claro e inequívoco.

Cultura: Obtenga una visión de referencia de la cultura que ha heredado, formal o informalmente, mediante técnicas de medición. Una cultura actual heredada tiene la capacidad de habilitar o deshabilitar cualquier visión y estrategia que usted y su equipo de liderazgo busquen lograr, sin importar su experiencia y talento.

 

 

Convertir la visión del cambio en realidad

Transformar la visión presentada a la junta directiva durante el proceso de entrevistas en una realidad práctica es uno de los primeros pasos para un nuevo líder, y comienza con formular las preguntas correctas.

THRUUE ha guiado a docenas de nuevos CEOs para responder y actuar en consecuencia a la siguiente serie de preguntas, lo que resulta en acción y facilita una transición exitosa.

Los nuevos ejecutivos no solo deben responder estas preguntas, sino también lograr la alineación del equipo de liderazgo a su alrededor, un paso crucial, aunque a menudo se pasa por alto, en la transición de un CEO.

Preguntas de la visión a la acción:

Como nuevo CEO, ¿qué necesita aprender rápidamente sobre la organización, su gente, su historia y su cultura para validar o fortalecer su visión? ¿Comparten todos o algunos miembros del equipo directivo actual su visión? ¿Cuánto tiempo dedicará a lograr alineación y cohesión?

¿Cómo escuchará la voz de toda la organización? (Es fundamental formular las preguntas adecuadas en su primera reunión con todo el personal: qué es lo más importante que NO debe cambiar, qué espera cambiar con más entusiasmo y qué dificultará ese cambio).

¿Cuál era la visión del anterior director ejecutivo para la organización y cómo puede basarse en ella o trazar un nuevo rumbo sin volver a litigar errores pasados?

¿Cómo integrará la voz de sus clientes o grupos clave en la visión? ¿Cómo reservará tiempo para reunirse con los clientes para que sus aportaciones se integren en la agenda de cambio?

¿Cómo creará un plan de 18 meses (áreas de enfoque, líneas de trabajo) junto con el equipo directivo para dar los primeros pasos hacia su visión? (Los nuevos líderes deben definir hitos tangibles para el primer año que muestren un progreso claro hacia la visión. Si no se escribe ni se acuerda nada, es probable que los miembros del equipo de liderazgo se adapten a las viejas costumbres y prioridades).

¿Cómo se alinearán y se comunicarán con decenas, cientos y posiblemente miles de empleados en torno a la visión compartida? (En nuestra experiencia, los líderes y los equipos de liderazgo comunican su visión para la organización en un orden de magnitud diez veces inferior).

¿Qué papel desempeñará la junta directiva en la implementación de su visión de cambio y cuáles son sus expectativas de cambio y estrategia que deben tenerse en cuenta?

Las preguntas anteriores presuponen que tanto el nuevo director ejecutivo como la organización comprenden plenamente y pueden responder por qué existe su organización y por qué debería importarle a alguien. Si no conocen su «por qué», su «misión» ni su «propósito», su visión no tendrá rumbo. Animamos a los nuevos directores ejecutivos a asegurarse de que el «por qué» de la organización sea claro y convincente. De no ser así, deben convocar una reunión con los líderes y la junta directiva durante los primeros 120 días para definir el «por qué» y asegurar que la misión sea clara.

Hable con la junta directiva

Durante los primeros 120 días, recomendamos a los nuevos directores ejecutivos que mantengan conversaciones explícitas (semanales si es necesario) con el presidente de la junta directiva para que las cuatro áreas del programa se expliquen y se consideren el primer componente de la agenda de cambio.

Muchos directores ejecutivos primerizos no comprenden el poder de una sólida colaboración con el presidente de la junta directiva para impulsar los objetivos de la organización.

Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos impulsan implícitamente el progreso, y los líderes de la junta directiva imaginan implícitamente lo que el director ejecutivo realmente está haciendo.

Los directores ejecutivos deben evaluar y luego participar en conversaciones formales y continuas para que la junta directiva esté plenamente consciente de la adopción o resistencia a la visión de cambio a medida que se desarrolla la transición.

En nuestra experiencia, cuando existe una colaboración de apoyo mutuo entre el presidente de la junta directiva y el director ejecutivo, la probabilidad de éxito aumenta exponencialmente.

Construya un equipo de líderes y seguidores

En las últimas dos décadas, se ha observado una clara evolución en la percepción que los empleados tienen de los directores ejecutivos.

Ahora vemos un mayor énfasis en la capacidad de un líder para construir y mantener una relación inclusiva y de alta confianza con un grupo de seguidores leales, capaces y motivados, como factor fundamental para el éxito de un CEO.

El liderazgo, por lo tanto, se está redefiniendo como una relación entre líder y seguidores, y requiere un nuevo conjunto de competencias que a menudo se descuidaban en el pasado.

Ser un líder hoy significa ganarse y convencer a un grupo de seguidores dinámicos y exigentes para que se queden y ayuden a su organización a alcanzar su potencial de rendimiento y crecimiento.

Abrir un amplio canal de comunicación requiere que los nuevos CEOs dediquen horas a reuniones individuales con sus subordinados directos, donde ambos participantes participan activa e igualmente en la escucha y la comunicación.

Esto permite a los CEOs garantizar que el equipo comparta la misma visión que la junta directiva espera que implementen. Para las organizaciones que tienen entre 5 y 7 subordinados directos al CEO, esto significa que primero deben tener lugar de 10 a 14 horas de conversación, que luego se canalizarán a una o más reuniones del equipo de liderazgo, realizadas fuera de la oficina para evitar distracciones y lograr la cohesión y alineación necesarias.

Los líderes deben ser competentes para descubrir todo lo posible sobre quiénes son y cómo interactúan con sus seguidores.

Hoy en día, es mucho menos probable que un grupo de seguidores confíe y siga a quienes tienen una visión dominante del liderazgo y no buscan la opinión de los demás.

Crear responsabilidad compartida

Es fundamental impulsar también la responsabilidad después de crear rápidamente un plan de 18 meses que su equipo de liderazgo asuma.

Una vez diseñado el plan de visión, los directores ejecutivos deben comenzar de inmediato a realizar reuniones semanales o quincenales (individualmente) con sus subordinados directos y solicitarles que informen sobre los subplanes para difundir la visión.

Es recomendable que la retroalimentación sea clara y directa, con una conversación constante que pregunte:

 

– ¿Qué intenta lograr con respecto al plan?

– ¿Qué ha hecho para lograrlo?

– ¿Qué sucedió y qué aprendió?

– ¿Qué planea hacer a continuación?

– ¿Cuáles son los obstáculos para lograrlo?

– ¿Qué está haciendo con sus colegas para colaborar?

Garantizar una comunicación constante y responsabilizar individualmente a cada miembro del equipo por su parte del plan fomentará la aceptación y garantizará que dediquen su tiempo a lo importante, no a lo que ya habían hecho.

Dedique tiempo al equipo directivo

Durante los primeros 120 días (y durante todo su mandato), recomendamos a los directores ejecutivos entrantes que realicen revisiones quincenales explícitas de la visión y el plan.

Cada ejecutivo asumirá una parte de ese plan y deberá rendir cuentas sobre cómo su equipo lo está ejecutando. El éxito de un CEO está ligado a la atención constante de la gerencia.

Cuando los CEO no logran arraigar en las nuevas organizaciones, a menudo se debe a que no impulsaron la rendición de cuentas ni la claridad sobre los cientos de pasos necesarios para avanzar hacia la visión.

Comprenda la cultura

Toda organización se enfrenta a un profundo conjunto de amenazas externas y disrupciones tecnológicas que buscan minar la visión más clara del nuevo CEO. Además, cada organización tiene un conjunto de valores, comportamientos y hábitos profundamente arraigados que pueden adoptar o frustrar dicha visión.

Los nuevos CEO deben realizar rápidamente una evaluación cultural para cuantificar y comprender los valores, comportamientos y normas de la cultura actual.

Las encuestas realizadas a los empleados y, cuando corresponda, también a la junta directiva, le permiten a usted y a su equipo de liderazgo identificar las brechas entre la cultura actual (la forma en que se hacen las cosas aquí) y la cultura ideal (lo que las personas creen que se necesita para que la organización tenga éxito).

El diagnóstico también puede ayudarle a comprender los sistemas, procesos y elementos estructurales que refuerzan los comportamientos y normas actuales

Esto proporciona información sobre los cambios funcionales que se pueden implementar para mejorar la cultura laboral y eliminar los obstáculos que impiden alcanzar la cultura ideal. Medir el cambio cultural también revela las fortalezas de su organización: los pilares sobre los que se puede construir su visión de transformación.

Incluso si decide no utilizar una encuesta formal para diagnosticar la situación cultural, los nuevos directores ejecutivos deberían dedicar tiempo a pequeños grupos de discusión y profundizar con decenas de empleados para comprender qué normas y comportamientos se mantienen vigentes dentro de la organización.

Sin duda, la junta directiva también desempeña un papel en la comprensión de la cultura, en particular al modelar los valores de la organización y responsabilizar al director ejecutivo de fomentar una cultura laboral saludable.

Reflexiones finales

Dado que dos de cada cinco nuevos directores ejecutivos fracasan en los primeros 18 meses de su mandato, es evidente que las organizaciones y los líderes deben invertir en transiciones bien ejecutadas.

La cultura se comerá su visión a menos que mida y gestione lo que sucede en su nueva organización. Utilice las preguntas de reflexión y las ideas de esta publicación para evaluar sus transiciones, identificar mejoras y aumentar la probabilidad de éxito.

 

 

Aceleración de la dirección ejecutiva: Cómo los nuevos CEO pueden integrarse rápida y eficazmente

 

La siguiente contribución corresponde al portal de Heidrick & Struggles que se define así: El propósito de Heidrick & Struggles se centra en el valor que las personas, sus perspectivas y experiencias únicas pueden aportar al mundo. Creemos que fomentar una cultura de Inclusión y Pertenencia fortalece nuestra capacidad de cumplir con nuestros clientes, empodera a nuestro equipo e impulsa la innovación. Nuestro compromiso con la inclusión y la pertenencia está arraigado en todo lo que hacemos: desde cómo atraemos, retenemos y desarrollamos el talento hasta cómo formamos equipos de alto rendimiento y formamos a la próxima generación de líderes.

Reconocemos que la inclusión y la pertenencia son esenciales para una fuerza laboral comprometida y próspera. Al acoger una amplia gama de orígenes, perspectivas y experiencias, cultivamos un entorno que se basa en nuestros valores, donde todos se sienten apoyados y animados a contribuir significativamente. Este compromiso reconoce las identidades complejas e interconectadas que definen a nuestros colegas y a los clientes a los que servimos.

Acerca de los autores

Sherry J. Duda es directora de la oficina de Chicago de Heidrick & Struggles y miembro de Heidrick Consulting.

Andrew LeSueur es socio de la oficina de Stamford y socio director global de Heidrick Consulting.

 

 

 

Los nuevos CEO suelen tener dificultades para empezar con buen pie.

Los ejecutivos que siguen cinco pasos pueden acelerar su progreso para convertirse en líderes eficaces de su organización.

En un entorno empresarial constantemente afectado por diversos factores, desde la política hasta el cambio climático y la tecnología, las juntas directivas buscan cada vez más líderes externos a sus propias filas ejecutivas.

En 2017, según nuestro estudio, el 44 % de las empresas del S&P 500 que contrataron a un nuevo CEO contrataron a una persona externa para afrontar nuevos retos.

Esto triplica la proporción de nombramientos externos durante los dos años anteriores, cuando los nombramientos externos rondaban el 14 %, y duplica con creces el promedio del 21 % del sexenio de 2011 a 2016.1

 

Los CEO externos suelen ser elegidos para implementar correcciones estratégicas de rumbo, como reestructuraciones globales, integraciones de fusiones, cambios culturales o transformación digital, a menudo en plazos cortos para aumentar rápidamente el valor para los accionistas.

Sin embargo, para tener éxito con cambios tan fundamentales —que afectan a la empresa en su conjunto, así como a su cultura, equipos, personas y al ecosistema en general—, los líderes suelen tener un profundo conocimiento de su propia eficacia de liderazgo y de la de la organización.

Esto supone un obstáculo inmediato para los nuevos directores ejecutivos externos, pero, según nuestra experiencia, pueden superarlo si se toman el tiempo de plantear las preguntas adecuadas y desarrollar un plan bien pensado antes de implementar el cambio.

 

 

El reto de la integración

La mayoría de los nuevos altos ejecutivos, internos o externos, tienen un comienzo difícil.

Las investigaciones muestran que el 58 % de las contrataciones más prioritarias (nuevos ejecutivos externos) no logran integrarse en sus nuevos puestos en un plazo de 18 meses.

Este fracaso tiene las mayores consecuencias para los directores ejecutivos, por lo que es crucial planificar cuidadosamente su integración, y algunas empresas lo consiguen.

Un estudio publicado por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (Society for Human Resource Management) muestra que el 66 % de las empresas que implementaron un sólido enfoque de incorporación e integración para todas las contrataciones registraron una mayor tasa de integración exitosa en la cultura empresarial, el 62 % presentó una mayor tasa de productividad y el 54 % reportó un mayor compromiso de los empleados.

La aceleración es la solución

¿Cuál es la clave del éxito? Actuar con la velocidad adecuada en el momento oportuno para generar impulso en todo el ecosistema, desde las acciones diarias de los equipos internos hasta las decisiones clave tomadas con la junta directiva.

Un estudio de Heidrick & Struggles ha identificado un conjunto de organizaciones entre las 500 empresas del FT que superaron consistentemente a otras en función de la tasa de crecimiento anual promedio compuesta de los ingresos orgánicos.

Estas 23 «superaceleradoras» no se diferenciaban por su sector, geografía o enfoque estratégico (de hecho, muchas intentaban hacer lo mismo: priorizar al cliente, adoptar estructuras de gestión claras, etc.).

Más bien, lo que diferenció a los superaceleradores fue su capacidad de movilizar, ejecutar y transformar con agilidad (lo que llamamos META), lo que, en esencia, significa que los empleados de la empresa la ayudan a adaptarse y adaptarse más rápido que sus competidores en áreas donde esto aporta valor.

Sin embargo, acelerar no significa trabajar a un ritmo frenético y constante, como vemos en muchas organizaciones. Significa elegir inteligentemente la velocidad que ayudará a toda la organización a movilizarse, ejecutar y transformarse con mayor eficacia y agilidad.

Para los nuevos CEO que buscan acelerar su propia integración y el rendimiento de sus empresas, un elemento clave para encontrar la velocidad adecuada es comprender y gestionar proactivamente sus propias reacciones intelectuales y emocionales a lo largo de sus primeros 100 días; normalmente, observamos que estas reacciones siguen un patrón predecible que puede representar trampas de velocidad para el impulso.

Combinar este conocimiento personal con la claridad sobre las expectativas de la junta directiva y datos sobre el equipo directivo y la cultura corporativa ayudará a los nuevos CEO a comprender cuándo reducir el ritmo para recopilar información y tomar decisiones basadas en hechos, y cuándo y dónde ejecutar con ritmo.

Este enfoque de ir lento para ir rápido permitirá a los nuevos directores ejecutivos tener éxito dentro de su nuevo contexto y acelerar el desempeño en cuatro niveles: liderazgo propio, liderazgo de equipos, liderazgo de la organización y liderazgo dentro del ecosistema.

 

 

Cinco pasos para la aceleración de un director ejecutivo

En nuestra experiencia, los nuevos directores ejecutivos externos que siguen los siguientes cinco pasos tienen las mejores posibilidades de una aceleración exitosa.

1. Identificar nuevas fortalezas para una nueva organización

Es bien sabido que las características que han sido útiles para los ejecutivos hasta ahora no siempre conducen al éxito en un nuevo puesto, especialmente como director ejecutivo externo. El éxito en cualquier nuevo puesto directivo depende de la capacidad de desenvolverse en el contexto actual de la organización y comprender rápidamente los obstáculos para el rendimiento. Esto incluye comprender las propias fortalezas y puntos débiles.

Para los directores ejecutivos, el desafío se intensifica porque, con el tiempo, las organizaciones tienden a adoptar las características de sus líderes. A esto lo llamamos la «sombra del líder», y es evidente no solo en pequeñas empresas familiares, donde los valores, hábitos y prejuicios de los fundadores predominan porque todos los conocen, sino también en las organizaciones más grandes, como Walmart, donde Sam Walton construyó una cultura única y duradera.

Por lo tanto, los nuevos CEO se enfrentan al difícil reto de alejarse de la sombra de influencia de sus predecesores sin alienar a la organización al proyectar su propia sombra.

 

Hemos descubierto que los ejecutivos que no pueden o no quieren cambiar ciertos comportamientos, especialmente cuando surgen situaciones estresantes en su nuevo puesto, a menudo fracasan.

En nuestra experiencia, son aún más propensos a fracasar cuando sus comportamientos habituales chocan con la cultura de la empresa o con la sombra del CEO anterior.

Por eso, una mayor autoconciencia es crucial para los nuevos CEO. Adquirir esta autoconciencia les exige reducir el ritmo, reflexionar y evaluar sus propias fortalezas y debilidades en relación con la nueva misión y el nuevo entorno, comprender mejor su estilo de liderazgo y su influencia, y dedicar tiempo a planificar cómo potenciarán sus fortalezas y cerrarán brechas.

Abordar las siguientes preguntas, tanto individualmente como con las principales partes interesadas, es un buen comienzo:

¿Por qué me contrataron específicamente para este puesto? ¿Cuál es mi diferenciación?

¿Cuál es mi visión para esta organización?

¿Qué fortalezas distintivas puedo aprovechar en este contexto?

¿Qué podría descarrilarme dentro de esta organización y cómo puedo ser más consciente de mí mismo y planificar para mis puntos ciegos?

¿Qué influencia proyectaré en la organización y cuál será mi legado? 2. Construir una base de influencia efectiva

Un director ejecutivo de una empresa nacional de administración de propiedades describe la situación en la que se encontró: “Antes de mi llegada, la empresa experimentó un crecimiento exponencial y fue un período caótico. Cuando conoces a las personas con las que trabajas y sabes cómo gestionar las cosas a través de tu red, es más fácil operar.

Cuando creces rápido y de repente te das cuenta de que no conoces a todo el mundo, se vuelve más difícil hacer tu trabajo y, en general, las cosas se vuelven más difíciles.

Existía la sensación general de que las cosas eran más difíciles que antes y que la empresa no había hecho lo suficiente para dotar a su personal de nuevas herramientas y conocimientos para mantenerse al día”.

Añade: “Como nuevo director ejecutivo que se enfrenta a una nueva situación con tensión en el sistema, aún no sabes en quién confiar para obtener perspectivas fiables, aún desconoces la verdadera causa de los problemas y qué hacer para empezar a abordarlos”.

De hecho, se suele contratar a directores ejecutivos externos para impulsar un cambio transformador, pero cada una de sus acciones se evalúa y se analiza minuciosamente para determinar su significado.

Para ganar credibilidad y apoyo, los directores ejecutivos externos necesitan una forma reflexiva de aprender de las partes interesadas internas y externas seleccionadas para crear un entendimiento compartido de la situación operativa de la empresa, los puntos de influencia y las amenazas y oportunidades ocultas, a la vez que abordan los desafíos heredados de inmediato.

Comprender las fuentes formales e informales de influencia dentro de una organización lleva tiempo, ya que los nuevos directores ejecutivos suelen tener pocas o ninguna conexión personal dentro de la nueva organización.

Este CEO añade: “Debes tomarte tu tiempo y ser disciplinado para hablar con suficientes personas en toda la empresa, desde la gerencia hasta la primera línea, para obtener una visión clara de lo que la gente ama, lo que odia, lo que ve como más defectuoso y lo que le entusiasma. Como nuevo CEO, habrá mucha presión —de la junta directiva, de tu equipo de liderazgo, de la propia cultura— para que te presentes y logres el cambio rápidamente. No caigas en la trampa de tomar decisiones importantes demasiado rápido; no sabes lo suficiente para saber si son las correctas o no. Necesitas darte un tiempo antes de hacer grandes cambios, pero úsalo sabiamente para realizar la debida diligencia. Entonces podrás tomar decisiones importantes con confianza y una comunicación clara sobre el qué, el porqué y el cómo.

Nuestra experiencia demuestra que es útil tomarse el tiempo para mapear sistemáticamente cómo se toman las decisiones, quién tiene influencia sobre las decisiones clave y dónde residen las fuentes de poder. Esto significa mirar más allá del organigrama hacia un análisis de la red organizacional que ofrecerá información sólida sobre cómo los miembros de la organización realmente trabajan juntos para compartir información, tomar decisiones Tomar decisiones y resolver problemas. Este análisis, que puede realizarse mediante entrevistas y diagnósticos, debe identificar a los influenciadores clave que son cruciales para la nueva estrategia, los actores clave que probablemente abandonen la organización, los líderes con alto potencial que actuarán como catalizadores del cambio y los miembros de los verdaderos ejes de la organización, por debajo del equipo de liderazgo.

Con una clara comprensión de los influenciadores organizacionales, el nuevo CEO está listo para iniciar una gira de escucha para aprender sistemáticamente y obtener retroalimentación en áreas importantes para la agenda de cambio.

Estas primeras conversaciones pueden ser oportunidades para lograr alineación, generar confianza y compartir mensajes sobre la historia personal del CEO y su visión de una organización saludable y de alto rendimiento.

Con información sobre cómo funciona realmente la organización, los nuevos CEO pueden afrontar el reto de plantear las preguntas correctas y contar una historia relevante y atractiva para las partes interesadas importantes, de modo que se sientan parte del nuevo futuro y puedan ayudar a apoyar e impulsar el cambio.

Conocer a las partes interesadas clave ayudará a los nuevos CEO a desarrollar un plan eficaz

para construir las relaciones más efectivas para transformar rápidamente a importantes influenciadores internos en defensores de su nueva organización. Visión.

Abordar las siguientes preguntas es un buen siguiente paso:

¿Cómo identifico a los influenciadores clave dentro de mi nuevo ecosistema?

¿Dónde se encuentran los verdaderos ejes dentro de la organización, por debajo de mi equipo de liderazgo?

¿Qué preguntas debo hacer a los participantes clave para construir mi base de datos?

¿Cómo estructuro eficazmente una gira de escucha?

¿Cómo estructuraré mi historia personal y compartiré mi visión para la organización?

 

3. Definir el éxito y las prioridades en detalle

Los nuevos CEO suelen tener un alto nivel de alineamiento con la junta directiva y otros altos ejecutivos sobre qué constituye el éxito y cuáles son las prioridades.

Estos acuerdos suelen formularse de forma muy general, como «revertir el rendimiento» o «impulsar la transformación digital».

Pero una vez que los nuevos directores ejecutivos se incorporan al mercado, necesitan una comprensión mucho más detallada tanto de cómo se ve el éxito como de qué abordar primero.

Dedicar tiempo a definir en detalle las oportunidades de negocio de alto impacto y su efecto en los clientes, los mercados, los productos, los sistemas, las estructuras y las personas antes de actuar suele aumentar la velocidad y la eficacia de los cambios que los directores ejecutivos finalmente implementan. Y este éxito temprano es el comienzo de la construcción de una relación positiva y duradera con la junta directiva.

El presidente y director ejecutivo de una empresa de servicios de salud describe el desafío de su transición: “Usted no es el director ejecutivo que lo precedió; sin embargo, se le compara con la persona que lo precedió. Se le ve como una esperanza para el cambio deseado o como una amenaza para el statu quo. Es una zona de presión. Necesita involucrarse a fondo mientras gestiona las expectativas de la junta directiva y el equipo directivo, y presenta un plan y un conjunto de recomendaciones”.

Saber priorizar las demandas competitivas

Una clave para acelerar el éxito es un plan de trabajo que ayude a los ejecutivos a hacer precisamente eso: priorizar las demandas competitivas de tiempo, lo que incluye construir relaciones de confianza con importantes partes interesadas internas y externas, desarrollar nuevas habilidades y capacidades relevantes para el nuevo puesto, gestionar los desafíos operativos, comprender las fortalezas y debilidades de la cultura y recopilar información sobre cómo desarrollar capacidades a largo plazo que generen una ventaja competitiva.

Equilibrar estas prioridades requiere un manual de estrategias de integración que describa las áreas clave de responsabilidad y resultados medibles.

Consideramos que una gestión cuidadosa de los primeros 100 días es fundamental para el éxito del director ejecutivo, ya que es cuando hay más en juego tanto para la organización como para la reputación del nuevo director ejecutivo. Intentar impulsar el cambio con demasiada agresividad puede generar resistencia organizacional, lo que dificulta los cambios futuros.

El manual de estrategias de 100 días debe basarse en la comprensión del estado actual de la empresa y sus prioridades críticas.

En nuestra experiencia, funciona mejor cuando se basa en evidencia e incluye una evaluación y calibración actuales del líder, el equipo directivo, la cultura y la idoneidad de la organización para impulsar la agenda de cambio.

Los datos operativos y financieros son, por supuesto, una parte crucial del plan basado en hechos; los nuevos CEO que se han tomado el tiempo de conocer las estructuras de influencia de sus empresas y han realizado una gira de escucha estructurada contarán con el contexto necesario para comprender los datos concretos y elaborar un plan más matizado y, por lo general, eficaz.

Idealmente, el manual de estrategias de 100 días acelerará la integración de los nuevos ejecutivos en su nuevo entorno, priorizando a la vez los logros rápidos y las capacidades estratégicas a largo plazo.

Abordar las siguientes preguntas ayudará a los CEO a comenzar este paso:

¿Cuáles son los indicadores de desempeño para este puesto?

¿Cómo se evaluará mi desempeño dentro de seis meses y un año? ¿Cómo (y de quién) recibiré retroalimentación?

¿Cómo me orientaré sobre nuestros mercados, clientes y organización?

¿Cómo aclararé y gestionaré las expectativas de la junta directiva?

4. Movilizar rápidamente al equipo directivo

Con frecuencia, un nuevo CEO realiza cambios en el equipo directivo. Nuestra investigación indica que la mayoría de los nuevos líderes reorganizan la alta dirección o incorporan a sus propios equipos: de los anuncios de sucesión realizados por las empresas del S&P 500 en 2017, el 91 % indicó que el cambio de CEO vendría acompañado de cambios adicionales en los niveles de directores o altos ejecutivos.

Estos cambios son lógicos, especialmente cuando una empresa incorpora a un CEO externo para gestionar la disrupción.

Conviene comprender la dinámica y la eficacia del nuevo equipo directivo, ya que la investigación de Heidrick & Struggles muestra que los equipos directivos son los que menos probabilidades tienen de acelerar su capacidad de movilización, ejecución y transformación con agilidad. De hecho, en nuestro estudio de 3000 equipos diversos de todos los niveles, descubrimos que el 12 % de los equipos directivos se encuentran en el quintil inferior de rendimiento, en comparación con el 6 % de los equipos por debajo del nivel de dirección que se encuentran en el quintil inferior.

 

 

Las organizaciones tienen mucho que ganar movilizando rápidamente al equipo directivo

Los equipos directivos con el mejor rendimiento en los factores de rendimiento META (entre los 3000 equipos estudiados) tuvieron, en promedio, un impacto económico un 22,8 % mayor que otros equipos. En otras palabras, redujeron costes con mayor rapidez, comercializaron sus productos con mayor eficacia y los lanzaron con mayor fluidez.7

Dada la agenda de cambio, los nuevos directores ejecutivos externos deben comprender de base el rendimiento del equipo directivo —tanto las habilidades individuales como las colectivas, así como las capacidades de colaboración necesarias para lograr el propósito único del equipo— y tomar decisiones rápidas sobre cómo impulsar la eficacia del equipo.

Un director ejecutivo de servicios financieros describe el desafío así: «Tuve que reemplazar a algunos miembros de mi equipo directivo y capacitar a otros. No estaba seguro de por dónde empezar ni de cómo abordarlo mejor, especialmente mientras lideraba una importante adquisición y desarrollaba una estructura operativa y de gobernanza».

Una forma útil que hemos visto para acelerar la movilización del equipo directivo es comenzar con un panorama general de su desempeño actual, junto con una evaluación del líder y del equipo que incluya las perspectivas de las partes interesadas clave.

Abordar las siguientes preguntas ayudará a los nuevos directores ejecutivos externos a moldear y movilizar a sus equipos directivos:

¿Cómo evaluaré el nivel de desempeño base de mi equipo?

¿De qué objetivos o resultados empresariales son mutuamente responsables los miembros de mi equipo?

¿Cómo determinaré la composición de mi equipo directivo?

¿Qué normas operativas considero necesarias en este equipo?

¿Quién me apoyará en el desarrollo de mi equipo para acelerar el rendimiento?

5. Fortalecer la cultura

La cultura organizacional se cita a menudo como un factor clave del cambio y una barrera clave para la ejecución. Fusionar dos culturas —o, como en el caso de los nuevos directores ejecutivos externos, incorporar una nueva forma de trabajar a una organización que a menudo necesita un cambio significativo— dificulta exponencialmente el desafío cultural.

El director ejecutivo de una empresa de sostenibilidad y gestión energética se enfrentó a un desafío aún mayor. “Como CEO expatriado recién llegado a EE. UU.”, explica, “tuve el doble reto de adaptarme a la dinámica cultural estadounidense, así como a las normas de comportamiento de la empresa estadounidense que dirigía”.

En nuestra experiencia, los patrones cotidianos de comportamiento (tanto las fortalezas como las debilidades culturales) se han vuelto tan arraigados y automáticos que rara vez se cuestionan. Para los directores ejecutivos recién nombrados, cuando la adaptación cultural no es la adecuada, la ejecución puede sentirse como si estuvieran arrastrando un coche con las ruedas pinchadas cuesta arriba.

A este desafío lo llamamos las “mandíbulas de la cultura” porque los hábitos culturales disfuncionales

como la resistencia al cambio, el comportamiento pasivo-agresivo y el trabajo en silos, pueden minar cualquier mejora que el nuevo CEO intente implementar (figura).

Esta es una razón clave por la que la mayoría de los esfuerzos de cambio tienen dificultades; un importante estudio muestra que el 70 % de todos los esfuerzos de cambio no logran sus objetivos previstos.9

Por otro lado, cuando los resultados se obtienen con mayor rapidez y facilidad, los valores y comportamientos saludables y de alto rendimiento se arraigan en la cultura. En una investigación con más de 100 altos ejecutivos, descubrimos que las organizaciones líderes tienen un conjunto de «valores esenciales» definibles que viven dichas organizaciones, equipos y líderes. Estos comportamientos, como la actitud positiva, la apertura al cambio y la responsabilidad personal, existen en todos nosotros cuando estamos en nuestro mejor momento.

Las organizaciones que invierten en su cultura se benefician de demostrar estos y otros comportamientos exitosos con mayor consistencia que otras organizaciones.

Dado que cada empresa presenta una combinación de fortalezas y debilidades culturales, es importante que los nuevos directores ejecutivos externos se familiaricen rápidamente con los valores culturales, las reglas no escritas y las prácticas informales que rigen el trabajo en su nueva organización, incluyendo los matices dentro de las subculturas de las unidades y funciones clave del negocio.

Los nuevos directores ejecutivos obtendrán información sobre la cultura de la junta directiva y de otras personas incluso antes de asumir su cargo.

Sin embargo, complementar estas perspectivas informales con una evaluación cultural imparcial realizada mediante encuestas o entrevistas exhaustivas y crear una base cuantitativa de la cultura organizacional y de las unidades de negocio ayudará a los nuevos directores ejecutivos a comprender plenamente la realidad de la cultura actual y su impacto en la agenda de cambio, así como a monitorear la mejora del rendimiento a lo largo del tiempo.

Según el director ejecutivo de energía y sostenibilidad: «La inteligencia colectiva de mi equipo y los datos proporcionados por expertos en cultura me ayudaron a comprender rápidamente los pros y los contras de la cultura de mi empresa. Esto no solo me ayudó a adaptar la cultura de la empresa a mi agenda de cambio, sino que también me ayudó a ajustar mi propio estilo de liderazgo y comunicación para liderar eficazmente este negocio».

Abordar las siguientes preguntas proporcionará a los nuevos directores ejecutivos una base cultural:

¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de la cultura actual?

¿Cómo moldeo la cultura para que se alinee con nuestra nueva dirección estratégica?

¿Cómo mejoro los comportamientos de alto rendimiento, como la responsabilidad y la colaboración?

¿Cómo puedo comprender mejor la influencia de mi equipo de liderazgo?

 

¿Cuál es la eficacia de ejecución de mi organización? Conclusión

Los líderes recién nombrados corren el riesgo de tener un rendimiento inferior al esperado a menos que ellos y sus nuevas empresas tomen medidas activas para abordar los problemas que suelen obstaculizar la aceleración que buscan los ejecutivos.

El conjunto inicial de decisiones y acciones que toma un CEO recién contratado creará un impacto en la marca difícil de revertir. Por lo tanto, es importante que las acciones y decisiones iniciales se planifiquen cuidadosamente.

Una aceleración inteligente requiere que los nuevos CEO se evalúen y se desarrollen para ser más eficaces en su nuevo contexto; comprendan a los factores influyentes y la cultura de su organización, y cómo aprovecharlos para alcanzar el éxito; desarrollen una comprensión detallada y compartida del éxito y las prioridades; y movilicen a su equipo directivo. Quienes se toman el tiempo para hacerlo se encaminan hacia el éxito duradero.

 

Esta información ha sido elaborada por NUESTRA REDACCIÓN