¿Tiene que perder demasiado tiempo la Alta Dirección para valorar todas las métricas o solo las que le interesan?

Hablemos claro sobre la evaluación de los empleados y la gestión del desempeño

La siguiente contribución corresponde al portal de McKinsey. En este episodio del Podcast de McKinsey, Lucia Rahilly, de McKinsey Publishing, habla con Bryan Hancock, socio de McKinsey, y Bill Schaninger, socio sénior, sobre el papel que los directivos pueden y deben desempeñar en la capacitación regular de sus empleados, el diseño de sistemas de compensación justos y la capacidad de gestionar conversaciones positivas y desafiantes.

 

 

 

Gestionar el rendimiento de los empleados con éxito requiere un apoyo real a los directivos y un proceso reconocido como justo.

Lucia Rahilly: Bienvenidos al Podcast de McKinsey. Soy Lucia Rahilly y sustituyo al presentador habitual del podcast, Simon London. Hoy, analizamos una nueva investigación sobre un tema muy controvertido que nos afecta a todos, desde los líderes hasta los directivos: la gestión del rendimiento, o cómo definimos, evaluamos y recompensamos el éxito en el trabajo, incluyendo la tan temida, a menudo ridiculizada y, en los últimos años, a veces descartada, evaluación anual del rendimiento. Hoy me acompañan Bryan Hancock y Bill Schaninger, ambos líderes de Práctica Organizacional de McKinsey y coautores de un artículo reciente de McKinsey Quarterly sobre equidad en la gestión del desempeño. Bryan, Bill, bienvenidos al podcast.

Bryan Hancock: Gracias por la invitación.

Bill Schaninger: Buenas tardes.

 

 

Lucia Rahilly: Comencemos con franqueza. Todos conocemos a muchas personas a quienes, al menos algunos aspectos del proceso de gestión del desempeño, les resultan bastante dolorosos. Muchos tenemos colegas que sufren una variante del trastorno afectivo estacional que empieza a manifestarse en otoño y desaparece por arte de magia al final de la temporada de calificaciones. ¿En qué aspectos crees que las empresas están fallando en procesos fundamentales como la retroalimentación y la evaluación? Bill, empecemos contigo.

Bill Schaninger: Una de las cosas más interesantes que descubrimos al analizar a varios clientes fue que muchos de ellos dijeron que estaban dejando de trabajar. Y dijimos: «Bueno, venga. Hay que tener alguna forma de llevar la cuenta». Pero cuando lo analizamos a fondo, encontramos un par de cosas básicas.

Durante la última década y media, las empresas se han obsesionado con las herramientas y los procesos: la cuadrícula mágica de nueve casillas, la escala mágica de calificaciones, el formulario mágico o, en cuanto a los procesos, la fijación con el proceso anual. Lo que siempre faltaba era el rol del gerente individual. El título humorístico de uno de nuestros artículos era: «Devolviendo al gerente a la gestión del rendimiento».

Verán una tendencia en muchos de los temas que abordamos: todavía no hay sustituto para la retroalimentación y el coaching directos que se dan a diario, no solo anualmente. Seguro que tendremos muchas historias de terror. Pero donde vemos que funciona bien, es porque trabajas para alguien que se molesta en preguntar y preguntar: «¿Cómo va? ¿Has pensado en esto? Yo vi aquello». Se trata de esa relación crucial entre empleado y jefe.

Bryan Hancock: Nuestra investigación muestra que la gran mayoría de los directores ejecutivos no considera que el proceso de gestión del rendimiento sea tan útil para identificar a los empleados con mejor desempeño. Más de la mitad de los encuestados cree que sus gerentes no realizaron correctamente la evaluación de desempeño.

Por lo tanto, tenemos un proceso en el que quienes reciben la evaluación creen que no la realizaron correctamente, y los directores ejecutivos no lo consideran útil. Sin embargo, estamos atrapados en este ciclo anual de retroalimentación, porque en algunas empresas es el único momento en el que pueden obligar a los gerentes a dar retroalimentación. Por eso, dicen que vale la pena tener al menos una conversación anual.

Por qué la retroalimentación regular de los empleados es más importante que nunca

Lucia Rahilly: Esto lleva décadas ocurriendo. La gestión del rendimiento no es un concepto nuevo. ¿Por qué ahora? ¿Por qué las empresas están volviendo a priorizar los procesos centrales en este momento? ¿Y por qué creemos que podemos solucionarlo ahora?

Bill Schaninger: Probablemente se conjugan dos cosas a la vez. Primero, cuando una serie de clientes eliminaron las calificaciones, se encontraron con el problema real de que, al menos en Norteamérica y Europa Occidental, realmente se necesita algún tipo de evaluación administrativa documentada del año para tomar decisiones de contratación, o se trata a todos exactamente igual. Simplemente existe una versión legal básica de «necesitas algo».

Cuando analizamos a quienes hicieron el gran alboroto de «Oh, nos deshacemos de eso», si se les preguntaba, incluso un poco, recurrían a calificaciones «fantasma». Se enfrascaron en conversaciones que eran una calibración que en realidad era una calificación; en el fondo, esa era la función administrativa.

Reconocieron que necesitaban algo. Pero todos decían: «No podemos hacer lo que hacíamos antes». Eso empezó a convertirse en un resultado puramente administrativo. Si retrocedemos 25 años, eso nos lleva de vuelta a mediados de los 90, teníamos reingeniería. Era una orientación de procesos de «adelgazamiento». Hubo recortes presupuestarios masivos y una reducción real de personal durante los 90. Luego llegó la era de los recursos humanos electrónicos a finales de los 90, principios de los 2000. Ese fue el auge del autoservicio. Después, vimos otra ronda de recortes masivos y, cada vez más, una transición hacia centros de excelencia y sistemas distributivos.

Así que, en general, las personas que solían «alimentar a la bestia» o que tenían un margen de control, como el socio de RR. HH., que eran lo suficientemente pequeñas como para ofrecer coaching, no estaban allí. ¿A quién le tocaba? Al gerente. Entonces, los gerentes se sintieron abrumados por la creciente burocracia del proceso. Y empezaron a dejarlo todo por escrito. Esa es la realidad.

Nadie obtenía lo que deseaba. A la mayoría de las personas les gusta saber cómo les va. ¿Te imaginas jugar una temporada entera de fútbol, ​​fútbol americano o béisbol sin saber nunca el marcador? Hace poco estuve en un partido de lacrosse de niños de ocho años donde, en teoría, no llevaban la cuenta. ¿Sabes quiénes la llevaban? Los padres y los niños. Todos los demás la llevaban, excepto ellos, porque nos gusta saber cómo va.

Ha habido una oleada de gente que dice: «No hagan que esto sea doloroso. Pero si obtengo algo útil, estoy dispuesto a invertir en ello». Esto empieza más con el día a día y menos con lo anual (Gráfico 1).

 

 

Bryan Hancock: Existe un factor estructural que impulsa la naturaleza cambiante del trabajo y que, en parte, explica por qué la gestión del rendimiento se ha convertido en un tema tan candente. A medida que se consiguen más empleos basados ​​en el conocimiento e interdependientes, hay menos empleos en los que se recibe retroalimentación sobre si se ha hecho un buen trabajo.

Si eres vendedor y no te dedicas a la venta de soluciones, sino a la venta puerta a puerta tradicional, el hecho de haber vendido un producto es en sí mismo una forma de retroalimentación. Al final del día, puedes reflexionar y preguntarte: «¿Estoy triunfando como vendedor?». Porque tienes la retroalimentación objetiva. Lo mismo ocurre si opero en una fábrica y hay varias fábricas en la red que producen el mismo producto, y mi productividad es la más baja. Puedo mirar atrás y decir: «Entiendo que, objetivamente, estamos fabricando menos productos, tenemos una mayor tasa de defectos o es más caro operar en mi fábrica».

Pero cuando se trata del jefe de estrategia o del jefe de diseño digital, estos son roles inherentemente más interdependientes. Son roles donde la retroalimentación puede no surgir de forma natural. Al final, puedes sentir que lo estás haciendo genial, y tu jefe no.

Lucia Rahilly: Para agravar esto, imagino que el mercado laboral ha estado extremadamente restringido en los sectores del conocimiento. Parecería que podría haber una correlación entre la oferta y la demanda en el mercado laboral y la necesidad de brindar retroalimentación de desarrollo, al menos, a los empleados para mejorar su rendimiento, porque hay que competir.

Bryan Hancock: Hay una razón: la escasez de personal en el mercado laboral hace que las personas teman dar retroalimentación negativa, especialmente durante el año. No quieren perder a su gente. No quieren perder este valioso recurso. En algunos casos, no es que les preocupe perderlo fuera de sus empresas, sino perderlo del equipo. Alguien podría pensar: «Esa persona es muy difícil. Me voy a transferir». Como gerente, sabes que no puedes reemplazar a esa persona, así que minimizas la retroalimentación durante el año. Para ti, eliminar las calificaciones significa: «¡Ja! Otra razón para que alguien no se enoje conmigo, para que no se vaya».

Pero al mismo tiempo, no estás desarrollando a esa persona. No la estás impulsando. Estás protegiéndola de las desventajas, pero nunca ves realmente las ventajas de una buena conversación continua sobre gestión del rendimiento.

Bill Schaninger: Y sigues perdiendo la oportunidad. Muchas de las conversaciones que tenemos se organizan en torno a un proceso anual. La mayoría de los procesos anuales que tenemos en las empresas se deben al sistema financiero, impulsado por las normas contables. Te obligan a cerrar la contabilidad anualmente. El presupuesto de talento es literalmente un artefacto de simplemente incorporarlo al sistema financiero. Si esto fuera en 1950 o 1960, y el plan anual aún importaba mucho, y sabías con exactitud cuál sería tu trabajo, y harías lo mismo todos los días —porque era «planificado» y pensabas: «Bueno, lo limitamos»—, entonces, quizás, una descripción de puesto estática y una revisión anual estarían bien, aunque no es probable.

Pero en un entorno donde, cada vez más, el trabajo se fragmenta en una semana, un par de días, un mes, y es mucho más dinámico, con ciclos mucho más rápidos, con trabajo por proyectos, diferentes personas, diferentes clientes, es inaceptable. Porque es, de nuevo, como ir a un partido y pensar: «No sé qué tan bueno es». Te presentas al día siguiente, estás jugando a un partido diferente, y sigues sin obtener un puntaje.

Ese es el reto: por mucho que oigamos hablar de todo lo digital y de la agilidad, los denominadores comunes son el ritmo y la implementación y redistribución de personal en diferentes combinaciones. Si se quiere que los empleados se sientan bien con su trabajo, necesitan refuerzo mutuo. La mayoría de la gente no se levanta y piensa: «Sí, voy a asumir que lo estoy haciendo de maravilla».

Cómo integrar la equidad en la gestión del rendimiento

Lucia Rahilly: Bryan, has mencionado la equidad. La equidad es un concepto realmente controvertido. ¿Cómo optimizar una métrica tan arraigada en la experiencia subjetiva? En otras palabras, ¿qué pueden hacer las empresas para que sus procesos sean más justos?

Bryan Hancock: Parte de lo que descubrimos en nuestra investigación es lo que impulsa la equidad percibida en el proceso de gestión del rendimiento (Gráfico 2). Uno de los factores que impulsa la equidad es que comprendas cómo lo que estás haciendo encaja en el panorama general: «Entiendo cómo esto se vincula con el departamento o la estrategia general».

 

 

El segundo factor de equidad es su componente continuo. «Mi gerente mantiene una conversación continua conmigo sobre mi desempeño, así que no me sorprende. Sé en qué estoy trabajando y cómo encaja. Mi gerente mantiene la conversación conmigo».

El tercer componente de equidad se refiere a las compensaciones diferenciadas y, en particular, a dos tipos de diferenciación. Un tipo de compensación diferenciada consiste en asegurar que quienes holgazanean no ganen lo mismo que otros. Porque eso no es justo.

No están aportando lo que les corresponde. Y el otro es que reconocemos, y de forma justa, a quienes tienen un rendimiento desproporcionadamente bueno, reconociendo a Steph Curry y Klay Thompson del equipo. Sí, deberían ganar un poco más, y reconocer eso aumenta la percepción de equidad para todos.

Para las empresas, cuando logran estos tres elementos correctamente, aumenta la percepción de equidad del proceso general de gestión del desempeño (Gráfico 3).

 

 

Lucia Rahilly: ¿Podrían darme un ejemplo de una empresa que esté haciendo bien estas cosas, o al menos un par de ellas? Tomemos, por ejemplo, que las personas sientan que su trabajo y sus contribuciones son importantes y que se alinean con los objetivos del negocio. ¿Cómo se refleja esto en la práctica?

Bill Schaninger: Dedicamos mucho tiempo a estudiar la salud organizacional. Algunos de sus componentes se refieren a aspectos como la claridad estratégica y la claridad de roles. Pero si piensan en esa cadena, casi siempre comienza con preguntas como: «¿Cuál es el futuro a largo plazo de esta empresa? ¿Lo considero significativo?». Básicamente, «¿Hacemos algo que considero importante?». Uno piensa: «Bien, es una gran idea. ¿Cuál es nuestro plan?». Y el plan debe ser bastante detallado: Aquí están los hitos. Aquí están los objetivos. Aquí están las metas. Acabo de decir «metas» y «objetivos», que forman parte del ejercicio anual de establecimiento de objetivos.

Para que tengas un mínimo indicio de imparcialidad, debes partir de estas dos cosas: «Me gusta nuestro plan a largo plazo. Entiendo nuestro plan. Sé cómo se evaluará el éxito», y luego, «y sé cuál es mi parte». Es obvio, la clásica claridad de rol, lo que significa: «Sé lo que me pides que haga. Sé qué significa lo bueno, cuándo debe hacerse, con quién tengo que trabajar y qué puedo decidir por mí mismo». Cuando tienes eso, al menos sienten que tienen una oportunidad de luchar. Es casi como el factor de higiene.

Y luego llegas a la otra cosa de la que hablaba Bryan, que es la de los buenos gerentes tradicionales que aparecen y asesoran: «Oye, prueba esto. ¿Lo has pensado? Ah, eso no salió bien. ¿Qué te parece?». Sabes que tienes una oportunidad de luchar, porque esto no tiene por qué ser fácil. Con la creciente presión por el rendimiento, es de esperar que la parte de establecer objetivos se sienta bastante flexible. Hemos visto a organizaciones hacer un trabajo mucho mejor, especialmente en servicios profesionales, donde se ve trabajo basado en proyectos, departamentos de TI que han adoptado métodos de trabajo ágiles, en cualquier lugar donde se les ha permitido desglosarlo. Es mucho más fácil establecer una conexión inmediata entre lo que se hace hoy y su impacto en la empresa. También es un ataque, de nuevo, a la descripción de trabajo larga y estática. Es muy difícil conectar con ella. Verás que las cosas fluctúan, fluyen y cambian. Eso es una parte importante: la sensación de significado. Se ha vinculado a los millennials.

A los millennials se les etiqueta con muchas cosas, como: «Quiero que mi trabajo sea significativo. Espero que alguien se preocupe por mi desarrollo». Si tradujeras esas afirmaciones, y lo que Bryan mencionaba como asuntos de equidad, a un lenguaje sencillo: «Me gustaría saber que alguien se preocupa por mí. Me gustaría saber que las cosas en las que trabajo son importantes. Y me gustaría saber cómo van, para tener la oportunidad de tener éxito». Bueno, ¿quién no querría eso? No es de extrañar que los datos fueran tan claramente parciales, indicando que si esto no parece justo, no se traducirá en ninguna mejora del rendimiento individual ni organizacional.

Lucia Rahilly: Estás relacionando esto con los millennials. Pero, de hecho, parece que lo que estás aclarando se aplica a todos los grupos demográficos.

Bill Schaninger: Todos lo desean.

Lucia Rahilly: Entonces, ¿qué es diferente ahora? ¿Es la cadencia y la complejidad de trabajar en equipo, el cambio de prioridades, la toma de decisiones ágil, la creación rápida de prototipos y ese tipo de entornos?

Bill Schaninger: Se les ha dado voz a los millennials porque es un grupo del que es fácil hablar. Pero creo que el trabajo se ha dividido en partes más pequeñas. Y hay tanto ruido en el ambiente que creo que ahora es difícil ignorarlo. Casi se les ha dado voz a los empleados para que digan: «Esto también tiene que mejorar para nosotros».

Bryan Hancock: A medida que observamos cómo cambian los roles —y hay más roles basados ​​en el conocimiento, más roles interdependientes—, nos resulta cada vez más importante definir en qué estamos trabajando y por qué es importante. Es aún más importante mantener una conversación continua que explique la diferencia en la compensación.

Realmente creo que se trata de una mayor interdependencia. Si nos remontamos a Glengarry Glen Ross, tenemos la frase: «El café es para los que cierran». No es que la persona se dé la vuelta y diga: «Pero yo soy un cerrador». No, él sabía dónde estaba en la lista de ventas. Sabía que debía devolver ese café. Lo entendió. Hay tanta gente hoy en día que no lo entiende. Escuchan: «Oye, amigo, el café es para los que cierran». Y piensan: «¡Sí, soy yo! ¡Lo entiendo!». Ahí es donde radica la desconexión, porque nos hemos vuelto más interdependientes. Las fuentes naturales de retroalimentación no existen. Otras cosas que diría que han avanzado un poco son los datos y el análisis, que permiten determinar de forma más objetiva si se está haciendo un buen trabajo o no. El mejor ejemplo de esto se encuentra en los deportes. Si observamos las estadísticas avanzadas del béisbol que pueden ayudar a los análisis, pueden indicar dónde se está en victorias por encima del reemplazo. Ahora realmente se entiende de forma avanzada: «Bien, ¿qué se supone que debo hacer? Bien, no se supone que debo robar bases, porque las bases robadas son, de hecho, algo negativo». Sé dónde se supone que debo estar en el campo, porque los análisis me lo indican. Ahora entiendo, de una manera diferente, qué se supone que debo hacer y cómo se relaciona con la misión principal de conseguir más jugadores en base, evitando un out no forzado.

Entonces, ya sabes lo que se supone que debe hacer el mánager. Si eres un jugador de rol en un equipo de la NBA, te dicen qué rol se supone que debes desempeñar. Y luego, la compensación, en realidad, depende de esto. Ahora hay jugadores que cobran mucho mejor y de forma muy diferente a como se pagaba antes, porque la gente entiende su valor. Y todos ven que el nuevo sistema es justo. Pero se necesitaron algunos cambios para lograrlo.

 

 

 

 

Evaluaciones de desempeño que consumen mucho tiempo y cómo adoptar un enfoque moderno

La siguiente contribución corresponde al portal de Primalogik, que se define así: creemos que la felicidad es clave para desarrollar todo el potencial de tu equipo. Entendemos la importancia de crear un entorno de trabajo saludable y feliz para optimizar el rendimiento y el compromiso de los empleados. Nuestra misión es ayudar a las empresas a crear una cultura laboral más positiva con nuestro software de RR. HH. de primera clase. Por eso, simplificamos nuestra solución para que puedas concentrarte en lo que realmente importa: brindar un excelente ambiente de trabajo a tu equipo.

 

 

Compromiso de los empleados

Profesionales de RR. HH. debaten sobre el desempeño de los empleados.

¿Sigue utilizando un enfoque tradicional para las evaluaciones de desempeño?

Esto podría estar perjudicando a RR. HH., a los gerentes y a los empleados, y socavando su éxito.

Altamente ineficiente y complejo, el proceso tradicional de evaluación de desempeño deja a RR. HH. abrumado con tareas tediosas e incapaz de concentrarse en prioridades más importantes.

 

 

Casi la mitad de las empresas aún realizan evaluaciones anuales o semestrales

según la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM). Y, con demasiada frecuencia, no mantienen conversaciones significativas sobre el desempeño entre ellas. Esto representa un problema importante por varias razones.

En primer lugar, realizar evaluaciones anuales cuesta mucho dinero en términos de horas de trabajo perdidas, según Gallup

Las empresas con 10 000 empleados gastan entre 2,4 y 35 millones de dólares al año en realizar estas evaluaciones, con escasa rentabilidad. Y un tercio de las veces, el enfoque tradicional empeora el rendimiento, enfatizan.

El proceso tradicional de evaluación mina el compromiso y la moral. «Solo el 14 % de los empleados coincide plenamente en que sus evaluaciones de desempeño los inspiran a mejorar», escribe Gallup.

«En otras palabras, si las evaluaciones de desempeño fueran un medicamento, no cumplirían con la aprobación de la FDA en cuanto a eficacia». Y el 95 % de los gerentes están insatisfechos con el sistema de evaluación del desempeño de su empresa.

En resumen, el proceso tradicional de evaluación del desempeño no solo es tedioso, sino también ineficaz.

Aumentar el compromiso de los empleados requiere un enfoque actualizado. Analicemos las razones y cómo cambiar la forma en que su empresa gestiona las evaluaciones de desempeño.

Índice

1. Los desafíos de las evaluaciones de desempeño tradicionales
2. Las ventajas de un enfoque moderno
3. Preguntas frecuentes sobre las evaluaciones de desempeño

Los desafíos de las evaluaciones de desempeño tradicionales

Los profesionales de RR. HH. se reúnen para hablar sobre las evaluaciones de desempeño de los empleados. Crédito: Sora Shimazaki/Pexels

Para la década de 1960, casi el 90% de las empresas estadounidenses utilizaban evaluaciones de desempeño, según escriben Peter Cappelli y Anna Tavis en Harvard Business Review. Técnicas como la clasificación forzada, iniciada en la década de 1980 por Jack Welch, socavaban la moral y creaban una sensación de competencia desleal. El gerente típico dedicaba casi 5 semanas al año a las evaluaciones de desempeño y las odiaba.

A continuación, se explica por qué gerentes, RR. HH. y empleados consideran que las evaluaciones de desempeño tradicionales son una frustrante pérdida de tiempo.

Procesos tediosos y que consumen mucho tiempo

Los expertos en RR. HH. suelen destacar la enorme cantidad de tiempo que requieren las evaluaciones de desempeño tradicionales. Estas evaluaciones suelen desbaratar los esfuerzos de RR. HH. y otros gerentes, obligándolos a abandonar tareas más productivas.

 

Este proceso, que consume mucho tiempo, obliga a los equipos de RR. HH., sobrecargados de trabajo, a gestionar numerosas tareas tediosas:

Entrada manual de datos de los empleados

Gestión de registros de empleados, archivo y organización del papeleo

Planificación de preguntas y rúbricas de evaluación

Verificación de que los gerentes se reúnan con los empleados

Revisión personal de cada evaluación y recopilación de comentarios

Además, estos procesos complejos no están diseñados para satisfacer las necesidades del acelerado entorno empresarial actual.

En muchas empresas, los objetivos y las operaciones pueden cambiar sustancialmente trimestre a trimestre.

Un proceso optimizado permite a las empresas desarrollar a los empleados en respuesta a estos objetivos cambiantes.

 

 

Efectos negativos en el compromiso y la moral

Con demasiada frecuencia, las evaluaciones de desempeño tradicionales tienen un impacto negativo en la motivación y la moral. Pueden asignar un número o rango a cada empleado, lo que resulta deshumanizante, como escribe The Wall Street Journal.

En lugar de aumentar el compromiso de los empleados, las evaluaciones tradicionales lo reducen. Las personas quieren ser vistas como su yo completo y auténtico, no reducidas a un número.

Fusionando temas incompatibles

El enfoque tradicional combina demasiados temas en una sola discusión incómoda.

Es difícil mantener conversaciones abiertas y basadas en la confianza sobre desarrollo al mismo tiempo que se toman decisiones sobre salarios y ascensos, como señalan Cappelli y Tavis.

A los gerentes les resulta difícil gestionar estas conversaciones y les resultan estresantes. Y los empleados se sienten demasiado distraídos por el importante tema de los salarios y los ascensos como para centrarse en su crecimiento.

Inexactitud

Además, a los gerentes que utilizan un proceso tradicional les cuesta recordar los puntos clave que deben tratar.

Deben devanarse los sesos para recordar temas de conversación de hace seis a doce meses. Esto genera mucha inexactitud en las evaluaciones de desempeño tradicionales.

La prevalencia del sesgo

De igual manera, el proceso de evaluación tradicional está plagado de sesgos. «Cada ser humano vivo hoy en día es un evaluador terriblemente poco fiable de otros seres humanos», afirma Marcus Buckingham, del ADP Research Institute. Los gerentes, como todos los seres humanos, tienen sesgos. Con frecuencia recompensan a quienes piensan, actúan o se parecen más a ellos, incluso sin querer.

Investigadores de Stanford han descubierto que las respuestas a preguntas abiertas suelen reflejar más el sesgo de los gerentes que el desempeño del empleado. Un desempeño deficiente en períodos de evaluación anteriores puede afectar la evaluación actual, incluso si el empleado ha mejorado sustancialmente.

Los sistemas que rastrean datos cuantitativos tienen una gran ventaja sobre el método tradicional en este aspecto. Al rastrear los resultados reales, evitan depender únicamente de opiniones.

Falta de relevancia

Cuando los empleados solo reciben una evaluación exhaustiva una vez al año, la retroalimentación a menudo se percibe completamente desconectada de su trabajo actual. En algunos casos, resulta francamente injusta y puede socavar la agilidad.

“Las evaluaciones anuales de desempeño son inamovibles, están vinculadas a los objetivos establecidos en enero y, a menudo, no se revisan hasta diciembre, cuando llega el momento de la evaluación”, afirma Allen Smith, J.D., en un artículo para SHRM.

Mientras tanto, en entornos que cambian rápidamente, los empleados deben establecer nuevos objetivos a lo largo del año. Como resultado, la retroalimentación proporcionada en las evaluaciones tradicionales puede parecer en gran medida irrelevante.

Incompatibilidad con el teletrabajo

Solo el 16 % de las empresas han adaptado su enfoque de gestión del rendimiento al teletrabajo, según informa SHRM.

Evaluar a un empleado remoto una o dos veces al año generará falta de claridad sobre su función y expectativas. Además, fomenta la desconexión entre el gerente y el equipo.

Con su sesgo inherente, su naturaleza engorrosa y sus efectos negativos en la moral y el crecimiento, no es de extrañar que las evaluaciones de desempeño tradicionales a veces sean más perjudiciales que beneficiosas.

Por ello, analicemos las ventajas de adoptar un enfoque actualizado y cómo empezar.

 

 

Las ventajas de un enfoque moderno

Un empleador realiza una evaluación de desempeño a su empleado.

En 2012, Adobe abandonó su enfoque burocrático de evaluación de desempeño para ser pionero en un nuevo método.

En lugar de evaluaciones anuales, sus gerentes realizaban frecuentes reuniones individuales. Mientras tanto, Deloitte optó por ofrecer «instantáneas de desempeño» trimestrales.

Estas iniciativas han comenzado a ganar popularidad en los últimos años, lo que marca un mejor camino a seguir.

Mejorar el proceso de evaluación de desempeño beneficiará significativamente a los gerentes y líderes de RR. HH.

Un enfoque moderno ahorrará tiempo y esfuerzo a los equipos y gerentes de RR. HH., a la vez que aumenta la precisión y el compromiso.

Facilitado por las herramientas de software adecuadas, también proporcionará la orientación que los gerentes necesitan.

Con estas soluciones, ofrecerán evaluaciones claras y exhaustivas que realmente impulsarán el crecimiento de los empleados.

Reducción de tareas tediosas para RR. HH. y gerentes

“Las evaluaciones consumen demasiado tiempo”, escribe Victor Lipman en Forbes. “La principal queja sobre las evaluaciones de desempeño (del 31 % de los gerentes y el 26 % de los empleados) es que toman demasiado tiempo”.

Desde la perspectiva de la gerencia, encontrar una forma más eficiente de evaluar el desempeño de manera justa es fundamental, añade.

 

Con un enfoque moderno que aprovecha el software, muchos formularios se pueden completar automáticamente.

Gerentes y empleados reciben indicaciones automatizadas para completar sus evaluaciones y programar una reunión.

Además, el sistema analiza los resultados. De esta manera, RR. HH. puede centrarse en tareas de mayor nivel, como abordar los sesgos o desarrollar iniciativas de capacitación.

Proporcionando la orientación necesaria para los gerentes

Los gerentes ya no tienen que preocuparse por si recuerdan todos los puntos clave de una evaluación. Al utilizar un conjunto integral de herramientas de gestión del rendimiento, dispondrán de varias maneras de refrescar la memoria:

– Datos sobre el logro de objetivos

– Registros de la retroalimentación instantánea proporcionada durante el período de evaluación

– Notas de un diario sobre el progreso del empleado

– Datos de evaluaciones anteriores para comparar y evaluar el progreso

Además, las herramientas de evaluación proporcionarán una guía clara sobre cómo evaluar a los empleados.

Garantizar una retroalimentación más frecuente (y oportuna)

En lugar de evaluaciones anuales, el enfoque moderno se centra en la retroalimentación y el desarrollo continuos.

Hoy en día, el 28 % de las empresas realizan evaluaciones de rendimiento trimestrales, según una encuesta de Workhuman.

Y las empresas inteligentes se aseguran de que sus gerentes también mantengan reuniones semanales con sus subordinados directos.

 

 

Estos cambios responden a la naturaleza cambiante del trabajo

Hoy en día, los objetivos individuales cambian mucho más rápido que hace décadas, arraigados en proyectos que finalizan dentro del trimestre.

Referirse estrictamente a los objetivos anuales ya no funciona, como escribe Amy Leschke-Kahle en MIT Sloan Management Review.

Al brindar retroalimentación inmediata a lo largo de la semana, los gerentes pueden ayudar a sus equipos a ser más ágiles. Además, detectarán y resolverán errores de inmediato, optimizando el rendimiento.

Los gerentes aún pueden mantener reuniones de fin de año, pero deberían ser simplemente un resumen del año.

Con retroalimentación semanal, los empleados tienen 5.2 veces más probabilidades de afirmar que su gerente les brinda información valiosa, señala Gallup. Y tienen 3.2 veces más probabilidades de estar motivados para sobresalir en su trabajo.

Adoptar una mentalidad de crecimiento

Recibir una retroalimentación sólida sobre el desempeño fomentará una mentalidad de crecimiento entre los empleados, enfatizan los expertos en RR. HH.

Un proceso de evaluación moderno celebra los logros y proporciona información crucial cuando es necesario, acelerando el crecimiento.

Con retroalimentación oportuna, los empleados se sienten motivados a llevar su desempeño al siguiente nivel.

Otorgando a los empleados la responsabilidad de su crecimiento

De igual manera, los enfoques modernos para las evaluaciones de desempeño otorgan a los empleados mayor autonomía sobre su crecimiento personal.

Estas conversaciones son un diálogo más que una charla. Los empleados tienen la oportunidad de opinar sobre cómo necesitan desarrollarse.

Además, trabajan en conjunto con los gerentes para diseñar nuevos objetivos y un plan para alcanzarlos.

Separando la compensación del desarrollo

Un proceso moderno de evaluación de desempeño no aborda simultáneamente las discusiones sobre remuneración y desarrollo.

Como recomienda Gallup, las conversaciones sobre desempeño y las discusiones sobre remuneración y ascensos deben realizarse por separado. Esto permite que los empleados se concentren plenamente en el desarrollo durante su evaluación de desempeño, en lugar de distraerse.

Manteniendo medidas estandarizadas de crecimiento

Contar con un sistema claro para cuantificar los resultados del desempeño sigue siendo fundamental.

Contar con criterios y protocolos estandarizados garantiza un enfoque equitativo para la remuneración y los ascensos.

Por ejemplo, Adobe ha implementado cuatro preguntas estandarizadas para que los gerentes las formulen en las reuniones trimestrales, señala SHRM.

Aprovechando el software en las evaluaciones de desempeño

Usar las herramientas de software adecuadas ayudará a los gerentes y profesionales de RR. HH. a evaluar el desempeño con precisión. Por ejemplo, la plataforma de gestión del rendimiento de Primalogik recopila datos que pueden fundamentar estas evaluaciones.

El software de evaluación del rendimiento de Primalogik también genera preguntas centradas en los objetivos y roles individuales de los empleados. Al optimizar el proceso de esta manera, se alivia la carga de RR. HH.

A su vez, RR. HH. puede supervisar el proceso para garantizar que cada empleado reciba una evaluación justa y exhaustiva.

Al comparar las respuestas de los gerentes con los datos de rendimiento, el software incluso ayudará a detectar sesgos. RR. HH. puede tomar medidas para corregirlos.

El software también permite a los gerentes documentar la retroalimentación continua. Posteriormente, tanto los gerentes como RR. HH. pueden revisarla.

Claro que no toda la retroalimentación se proporcionará a través de estas herramientas. Pero usarlas con frecuencia proporcionará un registro claro de los desafíos, los éxitos y los esfuerzos de mejora de los empleados.

 

 

Preguntas frecuentes sobre evaluaciones de rendimiento

A continuación, se presentan algunas preguntas frecuentes sobre las evaluaciones de rendimiento.

¿Se pueden utilizar evaluaciones de 360 ​​grados en lugar de evaluaciones de rendimiento?

Los expertos no recomiendan sustituir las evaluaciones de rendimiento por la retroalimentación de 360 ​​grados. ¿Por qué? La retroalimentación 360 está diseñada para fomentar el desarrollo. No debería influir directamente en decisiones como ascensos y salarios.

¿Se puede plantear un nuevo problema en una evaluación de desempeño?

Nunca espere a que una evaluación de desempeño plantee un problema. Sin embargo, si ha detectado un problema durante la preparación, sin duda debería hablarlo. Si se trata de un problema a largo plazo, trabaje para mejorar sus prácticas de gestión para que no se pase por alto en el futuro. Además, tenga cuidado de no penalizar injustamente a los empleados por un problema que no haya planteado antes.

¿Deberían los líderes recibir evaluaciones de desempeño?

Realizar evaluaciones de desempeño a los líderes es una excelente práctica empresarial. RR. HH. podría realizar las evaluaciones con los altos mandos jerárquicos. Cuando los empleados vean a los líderes pasar por el proceso, se sentirán más motivados a participar.

Ahora tiene una sólida comprensión de cómo adaptar su proceso de evaluación de desempeño a las necesidades cambiantes del negocio. Usar las herramientas adecuadas agilizará el proceso, aumentando el compromiso de los empleados y promoviendo su éxito. Así, sus gerentes, personal de RR. HH. y líderes podrán centrarse en lo más importante: desarrollar el talento para impulsar a su organización al siguiente nivel.

Compruebe de primera mano cómo el software adecuado puede beneficiar su proceso de evaluación de desempeño, o incluso ayudarle a modernizarlo. Solicite una demostración de nuestro producto hoy mismo.

 

 

Factores a considerar al evaluar la gestión de una empresa

La siguiente contribución corresponde al portal de Investopedia que se define así: Investopedia se fundó en 1999 con la misión de ayudar a las personas a mejorar sus resultados financieros.

Nuestros millones de lectores provienen de todo el mundo y de todos los ámbitos. Algunos aprenden sobre finanzas e inversiones por primera vez, mientras que otros son inversores experimentados, empresarios, profesionales, asesores financieros y ejecutivos que buscan mejorar sus conocimientos y habilidades. No importa quiénes sean, estamos aquí para ayudar.

El autor es Adam Hayes.

 

 

 

La mayoría de los inversores son conscientes de la importancia de que una empresa cuente con un buen equipo directivo.

El problema radica en que evaluar la gestión es difícil. Muchos aspectos del trabajo son intangibles.

Es evidente que los inversores no siempre pueden estar seguros de una empresa examinando únicamente los estados financieros.

Crisis como las de Enron, Worldcom e Imclone han demostrado la importancia de destacar los aspectos cualitativos de una empresa.

 

Conclusiones clave

Al evaluar una inversión en acciones, comprender la calidad y la capacidad de la gestión de una empresa es clave para estimar el éxito y la rentabilidad futuros.

Sin embargo, analizar únicamente el precio de las acciones puede dar señales falsas

De hecho, varias empresas de alto rendimiento, como Enron y Worldcom, registraron un aumento vertiginoso en sus cotizaciones bursátiles a pesar de la gestión corrupta e inepta que operaba entre bastidores.

Analice métricas indirectas, como la antigüedad de los directivos y el tipo de compensación que reciben, así como factores como la recompra de acciones, para evaluar el desempeño de la dirección.

Factores para evaluar la gestión de la empresa

Una gestión sólida es la columna vertebral de cualquier empresa exitosa.

Los empleados también son muy importantes, pero es la dirección quien, en última instancia, toma las decisiones estratégicas. Podemos pensar en la dirección como el capitán de un barco.

Si bien no suelen dirigirlo, los directivos dirigen a otros para que se encarguen de todos los factores que garantizan un viaje seguro.

En teoría, la dirección de una empresa que cotiza en bolsa se encarga de crear valor para los accionistas.

Por lo tanto, la dirección debe tener la perspicacia empresarial necesaria para dirigir una empresa en beneficio de los propietarios. Por supuesto, es poco realista creer que la dirección solo piensa en los accionistas.

Los gerentes también son personas y, como cualquier otra persona, buscan su propio beneficio.

Los problemas surgen cuando los intereses de los gerentes difieren de los intereses de los accionistas.

 

 

La teoría que explica esta tendencia se denomina teoría de la agencia

Esta teoría afirma que surgirán conflictos a menos que la remuneración de la gerencia esté vinculada de alguna manera con los intereses de los accionistas. No sea ingenuo pensando que el consejo de administración siempre acudirá en ayuda de los accionistas. La gerencia debe tener una razón real para beneficiarlos.

El precio de las acciones no siempre refleja una buena gestión

Algunos afirman que los factores cualitativos son inútiles porque el verdadero valor de la gerencia se reflejará en los resultados y en el precio de las acciones. Si bien esto tiene algo de cierto a largo plazo, un buen desempeño a corto plazo no garantiza una buena gestión.

El mejor ejemplo es la caída de las puntocom. Durante un tiempo, todo el mundo hablaba de cómo los nuevos emprendedores iban a cambiar las reglas del juego.

El precio de las acciones se consideraba un indicador inequívoco de éxito. Sin embargo, el mercado se comporta de forma extraña a corto plazo. Un buen rendimiento de las acciones no significa por sí solo que se pueda asumir que la gerencia sea de alta calidad.

Duración del cargo

Un buen indicador es el tiempo que el CEO y la alta gerencia llevan en la empresa.

Un gran ejemplo es General Electric, cuyo ex CEO, Jack Welch, trabajó en la compañía durante unos 20 años antes de jubilarse. Muchos lo consideran uno de los mejores gerentes de todos los tiempos.

Warren Buffett también ha destacado el excelente historial de Berkshire Hathaway en la retención de directivos. Uno de los criterios de inversión de Buffett es buscar una gerencia sólida y estable que se mantenga en sus empresas a largo plazo.

Estrategia y objetivos

Pregúntese: ¿qué tipo de objetivos ha establecido la gerencia para la empresa? ¿Tiene la empresa una declaración de misión? ¿Qué tan concisa es la declaración de misión?

Una buena declaración de misión establece objetivos para la gerencia, los empleados, los accionistas e incluso los socios.

Es una mala señal que las empresas llenen su declaración de misión con las últimas palabras de moda y la jerga corporativa.

Nota

Una buena gestión se refleja en la transparencia en la toma de decisiones y el compromiso con el crecimiento a largo plazo, no solo con las ganancias a corto plazo.

Compras de acciones por parte de directivos y recompra de acciones

Si directivos compran acciones de sus propias empresas, suele ser porque saben algo que los inversores normales desconocen.

La compra de acciones por parte de directivos suele demostrar a los inversores que los directivos están dispuestos a invertir en acciones.

La clave está en prestar atención al tiempo que la dirección conserva las acciones.

Vender acciones para ganar dinero rápido es una cosa; invertir a largo plazo es otra.

Lo mismo puede decirse de la recompra de acciones

Si pregunta a la dirección de una empresa sobre las recompras, probablemente le dirá que una recompra es el uso lógico de los recursos de la empresa.

Al fin y al cabo, el objetivo de la dirección de una empresa es maximizar la rentabilidad para los accionistas.

Una recompra aumenta el valor para los accionistas si la empresa está realmente infravalorada.

Remuneración

Los altos ejecutivos ganan seis o siete cifras al año, y con razón. Una buena gestión se amortiza una y otra vez al aumentar el valor para los accionistas. Sin embargo, determinar qué nivel de compensación es demasiado alto es difícil.

 

Un aspecto a considerar es que los directivos de diferentes sectores perciben cantidades diferentes. Por ejemplo, los directores ejecutivos del sector bancario ganan más de 20 millones de dólares al año, mientras que un director ejecutivo de una empresa minorista o de servicios de alimentación puede ganar solo 1 millón. Como regla general, conviene asegurarse de que los directores ejecutivos de los mismos sectores tengan una remuneración similar.

 

 

Hay que sospechar si un directivo gana una cantidad exorbitante de dinero mientras la empresa sufre

Si un directivo realmente se preocupa por los accionistas a largo plazo, ¿se estaría pagando cantidades exorbitantes de dinero en tiempos difíciles?

Todo se reduce al problema de la agencia. Si un director ejecutivo gana millones de dólares cuando la empresa se declara en quiebra, ¿qué incentivo tiene para hacer un buen trabajo?

No se puede hablar de compensación sin mencionar las opciones sobre acciones

Hace unos años, muchos elogiaban las opciones como la solución para garantizar que la gerencia aumentara el valor para los accionistas.

La teoría suena bien, pero no funciona tan bien en la práctica.

Es cierto que las opciones vinculan la compensación al rendimiento, pero no necesariamente para beneficio de los inversores a largo plazo.

Muchos ejecutivos simplemente hicieron lo que fuera necesario para subir el precio de las acciones y así poder adquirir sus opciones y ganar dinero rápido.

Los inversores se dieron cuenta de que se habían manipulado las cuentas, por lo que los precios de las acciones se desplomaron mientras la gerencia ganaba millones. Además, las opciones sobre acciones no son gratuitas, por lo que el dinero tiene que provenir de alguna parte, generalmente de la dilución de las acciones de los accionistas existentes.

Al igual que con la propiedad de acciones, verifique si la gerencia está utilizando las opciones como una forma de enriquecerse o si realmente están vinculadas a un aumento del valor a largo plazo. A veces puede encontrar esto en las notas a los estados financieros.

Si no es así, busque el Formulario 14A en la base de datos EDGAR. El formulario 14A incluirá, entre otros factores, información sobre los antecedentes de los directivos, su remuneración (incluida la concesión de opciones) y la participación accionaria.

¿Por qué es difícil evaluar la gestión de una empresa?

Evaluar la gestión es difícil porque muchos aspectos de un liderazgo eficaz son intangibles, como la toma de decisiones, la visión estratégica y la integridad, que no se reflejan en los estados financieros.

Además, un buen rendimiento de las acciones no siempre es señal de una buena gestión.

Puede verse influenciado por las tendencias del mercado, los ciclos del sector o las condiciones económicas temporales.

Por lo tanto, los inversores deben considerar otros factores, como la antigüedad en el cargo, la coherencia en las decisiones y la alineación a largo plazo con los intereses de los accionistas para evaluar la calidad de la gestión.

¿Qué deben buscar los inversores en el equipo directivo de una empresa?

Los inversores deben considerar varios factores más allá del rendimiento de las acciones, como la antigüedad en el cargo, la estructura de remuneración, las compras de información privilegiada y los objetivos estratégicos de la empresa.

Los directivos con una larga trayectoria y una remuneración razonable y alineada con los intereses de los accionistas suelen ser más estables.

Los inversores también deberían considerar acciones como la recompra de acciones, que indican confianza en la empresa, y declaraciones de misión que reflejen objetivos realistas y alcanzables en lugar de jerga corporativa.

Estos factores, en conjunto, ofrecen información sobre el compromiso de la dirección con la creación de valor sostenible.

¿Cómo pueden los inversores saber si los objetivos de la dirección se alinean con los intereses de los accionistas?

Una forma de evaluar si los objetivos de la dirección se alinean con los intereses de los accionistas es examinar la estructura de compensación y la participación accionaria de los directivos.

Si los directivos reciben una parte significativa de su remuneración en opciones sobre acciones o compran acciones, tienen un interés personal en el éxito a largo plazo de la empresa.

Por el contrario, si la compensación de la dirección es excesivamente alta mientras la empresa tiene un rendimiento inferior, esto puede indicar una falta de alineación.

En resumen

No existe una plantilla única para evaluar la gestión de una empresa, pero los temas tratados en este artículo le darán algunas ideas para analizarla.

Examinar los resultados financieros trimestrales es importante, pero no lo refleja todo. Dedique un tiempo a investigar a las personas que llenan esos estados financieros con cifras.

 

 

 

6 Métodos de Evaluación del Desempeño que Todo Gerente Debe Conocer

La siguiente contribución corresponde al portal de ThriveSparrow que se define así: Imagina un mundo donde el trabajo sea más que una simple rutina diaria. En ThriveSparrow, nos impulsa la misión de hacer realidad ese mundo. Queremos ayudar a empresas como la tuya a crear una cultura próspera que priorice a las personas.

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La autora es Grace Smith que es especialista en marketing de contenidos en Thrivesparrow. Con 8 años de experiencia en investigación y redacción, le gusta transformar ideas complejas en narrativas atractivas. Siempre dispuesta a explorar nuevos caminos, su compromiso con la innovación y el aprendizaje continuo mantiene su contenido fresco e impactante.

 

 

 

Métodos Clave de Desempeño

Métodos de Evaluación del Desempeño que los Gerentes Pueden Usar

Estudios recientes han demostrado que el 85% de los empleados que reciben evaluaciones de desempeño semanales muestran mayor compromiso.

Cabe destacar que estas evaluaciones de desempeño brindan retroalimentación clara y concreta a los empleados, respaldada por ejemplos relevantes.

Lo que contribuye a la claridad de estas evaluaciones de desempeño es el uso de métricas de evaluación eficientes que miden el desempeño del empleado con precisión.

Si los empleados sienten que su evaluación de desempeño es injusta, esto reduce su compromiso y productividad.

Para garantizar que las evaluaciones de desempeño sean precisas, es fundamental evaluar y medir correctamente el desempeño de los empleados.

 

 

Métodos Clave de Desempeño para Medir

El desempeño de los empleados es un factor crucial que influye en el funcionamiento de una organización. Mejorar las habilidades de los empleados y optimizar su rendimiento no solo agudiza las capacidades individuales, sino que también otorga a la organización una ventaja competitiva.

A continuación, se presentan algunas métricas clave de rendimiento esenciales para medir la efectividad de los empleados.

#1 Nivel de Compromiso

El compromiso de los empleados siempre ha estado estrechamente relacionado con su rendimiento, y siempre han sido proporcionales entre sí. Cuanto mayor sea el nivel de compromiso, mayor será el rendimiento demostrado por el empleado.

Por lo tanto, para evaluar eficientemente el rendimiento de un empleado, un aspecto importante a considerar es su nivel de compromiso en el lugar de trabajo. Esta métrica considera varios factores, como la iniciativa, el entusiasmo y el compromiso con sus compañeros.

#2 Eficiencia Laboral

La eficiencia laboral se puede describir simplemente como la cantidad de trabajo que un empleado puede realizar en un tiempo determinado.

Observar la eficiencia laboral de los empleados a lo largo del tiempo y medir su patrón proporciona a los gerentes una idea de la calidad del trabajo. Además de medir el rendimiento de los empleados, también es una excelente manera de identificar posibles áreas de mejora.

#3 Tasa de Absentismo

Generalmente, sabemos que los empleados con buen desempeño laboral y satisfechos con su entorno laboral no toman ausencias innecesarias.

Por lo tanto, el ausentismo es una excelente manera de identificar si un empleado está trabajando eficientemente. Un alto índice de ausentismo podría indicar diversos problemas, como baja motivación, agotamiento o insatisfacción con las condiciones laborales.

Los gerentes pueden identificar la raíz de los problemas con mayor eficacia si monitorean el ausentismo y buscan tendencias y posibles razones.

Implementar horarios de trabajo flexibles, fomentar la conciliación de la vida laboral y personal, ofrecer programas de bienestar y crear canales de comunicación abiertos para abordar abiertamente los problemas de los empleados son algunas maneras de reducir el ausentismo.

#4 Gestión del Tiempo

Cumplir con los plazos requiere una buena gestión del tiempo. Los empleados con buenas habilidades de gestión del tiempo pueden concentrarse en sus objetivos y evitar distracciones.

Cumplir objetivos, completar tareas a tiempo y emplear tecnologías de seguimiento del tiempo puede ayudar a los gerentes a evaluar la gestión del tiempo de sus empleados.

La capacitación en gestión del tiempo, las expectativas claras y las herramientas de organización y planificación pueden ayudar al personal a ser más productivo.

#5 Trabajo en equipo

El trabajo en equipo eficaz se mide por la eficacia con la que los empleados se comunican, cooperan y contribuyen a los esfuerzos colectivos. Requiere comunicación abierta, respeto mutuo, responsabilidad compartida y la contribución activa de todos los miembros.

Los gerentes pueden evaluar el trabajo en equipo mediante evaluaciones entre pares, los resultados de los proyectos en equipo y la retroalimentación de los miembros del equipo.

#6 Ingresos por empleado

Los ingresos por empleado son una métrica fundamental que mide la contribución de un empleado a los ingresos de la empresa. Resultan útiles para evaluar la productividad individual y la eficiencia general del negocio.

Optimizar los procesos empresariales, potenciar las técnicas de venta y perfeccionar las estrategias de atención al cliente son formas de lograr mejoras significativas en esta área. Por lo tanto, al monitorear regularmente esta métrica, las empresas pueden medir el crecimiento, ajustar la asignación de recursos y compararse con los estándares del sector.

 

 

#7 Horas extra

Alcanzar objetivos o gestionar trabajo extra puede requerir horas extra, pero el exceso de horas extra puede indicar ineficiencia, mala gestión de la carga de trabajo o falta de personal.

Los gerentes pueden identificar desajustes en la carga de trabajo, optimizar la utilización de recursos y prevenir el agotamiento mediante el monitoreo de las horas extra.

 

Para reducir las horas extra, los gerentes podrían realizar ciertos ajustes en las asignaciones de trabajo, contratar más personal, mejorar los procesos e implementar capacitación en productividad.

#8 Calidad del Trabajo

El desempeño de los empleados se evalúa en función de la corrección, la utilidad y la calidad general de su trabajo.

Algunos de los atributos clave del trabajo de calidad son la atención al detalle, el cumplimiento de las normativas y la satisfacción del cliente.

Los gerentes pueden evaluar la calidad del trabajo considerando criterios objetivos y subjetivos como la retroalimentación de las diversas partes interesadas de la organización.

Brindar instrucciones claras, retroalimentación consistente y oportunidades de capacitación es crucial para ayudar a los empleados a mantener un rendimiento de alta calidad. Además, fomentar una mentalidad orientada a la calidad, el crecimiento y la responsabilidad puede mejorar significativamente los estándares laborales de una empresa.

Métodos de Evaluación del Desempeño que los Gerentes Pueden Usar

Los gerentes tienen acceso a una gran cantidad de datos sobre el desempeño de sus empleados, pero evaluarlo eficazmente requiere una serie de métodos. Aquí hay una lista de ellos.

1. OKR (Objetivos y Resultados Clave)

Implementar Objetivos y Resultados Clave (OKR) es una forma eficaz de ayudar a tu equipo a alinear sus ambiciones personales con los objetivos estratégicos de tu empresa.

 

Comienza por establecer objetivos claros, desafiantes pero alcanzables, y elige métricas clave para medir el progreso. Revisa y ajusta periódicamente estos OKR para asegurar que sigan siendo relevantes y estén alineados con las cambiantes necesidades del negocio.

Este método no solo aclara los roles y enfoca los esfuerzos, sino que también mejora la responsabilidad, permitiendo a tu equipo comprender cómo sus contribuciones individuales se integran en los objetivos generales de la empresa y fomenta la colaboración.

2. Análisis de la Brecha de Habilidades

El análisis de la brecha de habilidades es una herramienta vital para alinear las competencias de tu equipo con las necesidades de la organización. Así es como puedes implementarlo eficazmente:

Evaluar las Habilidades Actuales: Compara las habilidades actuales de tu equipo con las habilidades requeridas para sus roles. Utiliza evaluaciones de habilidades para identificar las brechas.

Recopilar Datos: Recopila información a través de evaluaciones de desempeño, pruebas de habilidades y retroalimentación de supervisores y compañeros. Plan de Desarrollo: Con base en las deficiencias de habilidades identificadas, cree programas de capacitación y desarrollo específicos. Esto ayudará a los empleados a crecer y a cumplir con los requisitos de su puesto de forma más eficaz.

Este enfoque no solo promueve el desarrollo personal, sino que también alinea las capacidades de su equipo con los objetivos a largo plazo de la empresa.

 

3. Índice Neto de Promotores del Empleado (eNPS)

El Índice Neto de Promotores del Empleado (NPS) es una herramienta eficaz para medir la satisfacción y la lealtad del cliente, preguntándoles su probabilidad de recomendar los servicios o productos de una empresa. En el contexto de una evaluación de desempeño, el NPS puede arrojar luz sobre el desempeño de los empleados, especialmente en puestos de atención al cliente.

Eso es el eNPS.

El Índice Neto de Promotores del Empleado (eNPS) mide la satisfacción y la lealtad de los empleados, preguntándoles qué tan probable es que recomienden su lugar de trabajo a otros.

Esta métrica es especialmente útil para evaluar la moral y el compromiso internos. Analizar el eNPS junto con la retroalimentación directa de los empleados puede revelar información sobre áreas como la eficacia de la gestión, la cultura laboral y la dinámica de equipo.

Unas puntuaciones bajas del eNPS pueden indicar la necesidad de mejoras organizacionales, mientras que las puntuaciones altas suelen reflejar un ambiente laboral positivo y saludable. Incorporar el eNPS en las evaluaciones de desempeño puede motivar a los empleados a mejorar sus contribuciones al entorno laboral, lo que beneficia a toda la organización.

 

4. Comentarios de clientes y compañeros de trabajo

Los comentarios de clientes y compañeros de trabajo ofrecen una visión integral del desempeño de un empleado.

Los comentarios de los clientes evalúan las interacciones con los clientes y la resolución de problemas, mientras que los comentarios de los compañeros se centran en el trabajo en equipo, la comunicación y las contribuciones generales.

Para garantizar la autenticidad, los comentarios deben recopilarse de forma anónima mediante encuestas, evaluaciones de desempeño o conversaciones informales. Este feedback exhaustivo ayuda a los gerentes a identificar las fortalezas de los empleados y las áreas de mejora, y facilita evaluaciones de desempeño justas y transparentes.

5. Cuadrícula de 9 casillas

La Cuadrícula de 9 casillas es una herramienta de gestión del talento que categoriza a los empleados según su desempeño actual y su potencial de crecimiento futuro. Este método coloca a los empleados en una cuadrícula, evaluándolos tanto por sus contribuciones actuales como por su capacidad para asumir roles más importantes.

Los gerentes utilizan esta herramienta para identificar a los empleados de alto rendimiento listos para ascender, reconocer a los empleados que sobresalen en sus puestos actuales y apoyar a quienes necesitan mayor desarrollo, optimizando así la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo.

6. Evaluaciones de Desempeño 360

Las evaluaciones de desempeño 360 recopilan información de diversas fuentes dentro de la organización, como el entorno del empleado, lo que ofrece una visión integral del desempeño y las áreas de desarrollo.

Con este tipo de retroalimentación, los gerentes pueden evaluar las fortalezas, debilidades y cualidades de liderazgo de un empleado combinando comentarios de diversas fuentes.

Aprenda aquí sobre las cualidades que definen a un buen líder.

 

Eleve el Desempeño de sus Empleados

La única manera de elevar el desempeño de sus empleados es medir su desempeño actual con precisión. De lo contrario, puede resultar en una evaluación inexacta, lo que a su vez podría reducir la moral de los empleados. Entonces, ¿cómo se asegura de evaluar correctamente a sus empleados?

Utilice un software confiable de gestión del desempeño como ThriveSparrow y comprenda qué esperan sus empleados de la evaluación, y luego adapte sus procedimientos a ella. ¡Pruebe este plan infalible y se sorprenderá con los resultados!

 

 

10 Métricas Imprescindibles para la Eficacia Gerencial

La siguiente contribución corresponde al portal de Visier que se define así:  Visier revela la verdad humana.

Mantén tus estrategias de talento ágiles en un sector dinámico. Mantente a la vanguardia en la búsqueda y retención de talento excepcional con visibilidad de tu embudo de contratación, los factores clave del éxito y el riesgo de salida.

El autor es Ian Cook. VP, Product Management de Visier

 

 

Analice diez métricas clave para la eficacia gerencial que ayudarán a su organización a motivar al talento y reducir la tasa de renuncia de los empleados de alto rendimiento.

Diez métricas de eficacia gerencial que necesita conocer

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Cultura, Liderazgo, Producto e Innovación, Futuro del Trabajo, Análisis de Personas 101

El rol de los gerentes de primera línea ha cambiado drásticamente en los últimos años. Desde los cambios impulsados ​​por la pandemia en el lugar de trabajo hasta la continua evolución de cómo se realiza el trabajo con tecnologías emergentes como la IA generativa (IAG), los gerentes se ven constantemente obligados a afrontar los cambios de frente.

 

 

En el sector tecnológico, en particular, las amenazas competitivas son muy importantes

Con el aumento exponencial de la capacidad de procesamiento, la carrera por ser el primero se ha vuelto cada vez más desafiante.

Entre bastidores, los competidores trabajan continuamente en nuevos avances que pueden ofrecer ventajas en rendimiento o costos.

Pero mantenerse a la vanguardia de la competencia no tiene por qué ser una tarea ingrata y agotadora. Hay una manera de motivar a sus empleados de alto rendimiento a superarse, a la vez que los motiva: comienza con el seguimiento de las métricas de efectividad de los gerentes.

Medición de la efectividad de los gerentes para impulsar el compromiso y el máximo rendimiento

Los gerentes desempeñan un papel crucial en la dinámica del compromiso y la retención de los empleados, lo que contribuye en gran medida a fomentar una cultura de liderazgo eficaz.

El rol de un gerente es fundamental para el éxito empresarial. Los gerentes que contratan bien y desarrollan y retienen a los mejores talentos mediante su capacidad para liderar, motivar y empoderar a sus equipos tendrán un impacto directo en el logro de los objetivos estratégicos y los resultados empresariales.

Además, los gerentes actuales deben ser capaces de aprovechar eficazmente las herramientas de IA para impactar positivamente la productividad, los objetivos estratégicos y los resultados empresariales.

Para lograrlo, su personal necesita una sólida orientación y desarrollo: un alto nivel de desafío pero un bajo nivel de habilidades generará ansiedad, mientras que un alto nivel de desafío y un alto nivel de habilidades probablemente generarán fluidez.

Además de los programas de aprendizaje y desarrollo, necesita gerentes que ayuden a las personas a tener éxito y puedan guiarlas en proyectos desafiantes, clave para la innovación y para mantenerse a la vanguardia de la competencia.

A largo plazo, esto no solo beneficia el compromiso, sino también la retención.

El viejo dicho es cierto: «La gente renuncia a sus jefes, no a sus trabajos». Y, a la inversa, las personas tienden a quedarse con quienes les ayudan a mejorar sus habilidades.

Por lo tanto, es importante utilizar métricas de efectividad que le ayuden a responder preguntas como:

– ¿Qué gerentes retienen a los empleados de mayor rendimiento?

– ¿Qué gerentes desarrollan a los mejores empleados?

– ¿Qué gerentes impulsan los mayores niveles de productividad?

A partir de ahí, puede buscar formar a más gerentes como ellos, conversar con quienes necesitan mejorar y asegurarse de que sus mejores gerentes gestionen a sus equipos más críticos.

10 métricas imprescindibles de efectividad gerencial para mantenerse a la vanguardia de la competencia

1. Índice de compromiso del gerente

El compromiso de los empleados es un elemento fundamental para un alto rendimiento del equipo. Gallup informa que los índices de compromiso de los empleados se están recuperando desde su mínimo en 11 años a principios de 2024, subiendo del 30% al 32% este año. Si bien aún no alcanza el máximo del 36% registrado en 2020, representa una mejora. Los gerentes tienen un impacto significativo en el compromiso de los empleados.

Por qué es necesario realizar un seguimiento:

Un gerente que impulsa a las personas a alcanzar los objetivos sin tener en cuenta el bienestar general del equipo solo agravará los problemas de agotamiento laboral. Por el contrario, los gerentes-coach que se toman el tiempo de preguntar a las personas sobre sus necesidades (y luego responden adecuadamente) pueden ayudar a las personas a ganar control sobre su vida laboral y promover el bienestar de los empleados.

Los supervisores son el vínculo clave entre la organización y el empleado. No son el único factor que influye en el compromiso de los empleados, pero son fundamentales debido a su oportunidad de comprender y apoyar el compromiso de los empleados a nivel individual. La mayoría de los procesos de encuestas de compromiso incluyen una serie específica de preguntas que analizan cómo los empleados perciben a su supervisor. Es importante comprender y utilizar esta puntuación para obtener una visión completa de la efectividad del gerente.

Cómo obtenerlo:

La forma más común de determinar el nivel de compromiso de un gerente es calcular las puntuaciones medias de una serie de preguntas de la encuesta relacionadas con la relación con el supervisor.

Señales de alerta para actuar:

Cuando el nivel de compromiso de un gerente es significativamente inferior al de grupos de trabajo similares en la organización, esto indica que el gerente no está cumpliendo con los objetivos.

Analizar este nivel junto con las tasas de rotación o ausencia de los empleados de alto rendimiento le dará una buena idea del impacto que el gerente está teniendo en el equipo.

Un bajo nivel de compromiso, sumado a las altas tasas de renuncia o ausencia, significa que se requieren medidas para mejorar la dinámica de ese grupo de trabajo. También vale la pena investigar basándose únicamente en el bajo nivel de compromiso, ya que este puede ser el primer indicio de que se producirán renuncias y ausencias.

2. Tasa de renuncia de empleados de alto rendimiento

La renuncia y la rotación rara vez son deseables en las organizaciones. Pero esto es especialmente cierto cuando se producen entre empleados de alto rendimiento. La buena noticia: según The Adecco Group, el 83 % de los empleados planean permanecer en sus empresas este año. Aun así, la retención del talento debe seguir siendo una prioridad para los empleadores competitivos.

Por qué es necesario realizar un seguimiento:

Una métrica general de rotación, que también incorpora la rotación de empleados con bajo rendimiento, es demasiado amplia para respaldar decisiones de calidad sobre buenas habilidades de gestión. En su lugar, examine la tasa de renuncia de los empleados de alto rendimiento para ver si gerentes o unidades de trabajo específicas están perdiendo más empleados de alto rendimiento que otras.

Los gerentes fuertes y capaces que consideran a los empleados como activos pueden ayudar a las organizaciones a gestionar problemas de retención, como el contagio de la rotación, al alentar a los empleados de alto rendimiento a permanecer en la organización durante más tiempo.

Cómo obtenerlo:

Elija un período de tiempo (por ejemplo, los últimos 12 meses).

Cuente todos los empleados de alto rendimiento que renunciaron.

Calcule la plantilla promedio de empleados de alto rendimiento.

Divida el número de empleados de alto rendimiento que renunciaron entre la plantilla promedio de empleados de alto rendimiento.

Nota: Si su organización experimenta escasez de personal, es posible que también le preocupe retener a las personas con un rendimiento sólido. En este caso, también puede incorporar en el análisis los patrones de rotación de personal de alto rendimiento.

 

 

Señales de alerta para actuar:

Cuando la tasa de renuncia de personal de alto rendimiento es mayor que la tasa general de renuncia, indica un problema que debe abordarse.

Si pierde personal de alto rendimiento con mayor rapidez que su plantilla general, significa que la calidad general del talento está disminuyendo, lo que probablemente generará problemas de productividad y calidad en el futuro.

Si las tasas de ciertos gerentes son sustancialmente más altas que las de otros, esto indica que no todo marcha bien en ese grupo de trabajo. Aunque sería demasiado simplista asumir que el gerente es la única causa, es un indicador de que se necesita más investigación y análisis.

3. Experiencia del empleado

La experiencia del empleado está estrechamente relacionada con el compromiso, la retención y la productividad. Los gerentes desempeñan un papel fundamental a la hora de establecer un entorno donde los empleados se sientan valorados y donde puedan ver una clara conexión entre sus contribuciones y el éxito tanto de sus departamentos como de las organizaciones para las que trabajan.

Por qué es necesario realizar un seguimiento:

En entornos laborales de fabricación, el éxito de un gerente se puede medir con base en resultados concretos, como el número de unidades producidas. Sin embargo, esta medida no lo refleja todo en el ámbito del trabajo del conocimiento, donde la sinergia entre la actividad del equipo y los resultados empresariales puede ser más elusiva.

Es posible identificar la conexión entre el trabajo creativo e intelectual y los resultados empresariales. Unos mejores gerentes generan empleados más comprometidos, mejor preparados para alcanzar resultados clave, como una mejor experiencia del cliente.

Cómo conseguirlo:

Para comprender mejor la conexión entre las personas y los resultados empresariales, considere utilizar una plataforma de análisis que extraiga datos de múltiples fuentes para generar perspectivas holísticas basadas en datos de los empleados y de la empresa. De esta manera, podrá observar cómo aprovechar diferentes palancas de la experiencia del empleado produce diferentes resultados, como una mejor atención al cliente.

Señales de alerta:

Las expresiones constantes de frustración dentro de un grupo de trabajo a través de una plataforma de experiencia del empleado podrían indicar que el gerente está limitando la capacidad del equipo para brindar un mejor servicio a los clientes. Si existe una posible relación entre estas quejas y puntuaciones bajas de NPS, es momento de conversar con el gerente sobre los hallazgos.

Obtenga la nueva guía de Visier: 5 Hábitos de Gerentes Eficaces

4. Índice de ascensos

Las oportunidades de desarrollo son una de las cosas que más valoran los empleados de las organizaciones para las que trabajan. De hecho, Gallup ha identificado el desarrollo como uno de los principales impulsores del compromiso de los empleados.

 

Por qué es necesario realizar un seguimiento:

Las métricas clásicas de ascensos simplemente analizan cuántas personas de un grupo han recibido un ascenso. Esto no indica si fueron ascendidos dentro del grupo o si provienen de otro lugar. Para comprender si un gerente es bueno en el desarrollo de talento, es necesario comprender cuántos de sus empleados fueron ascendidos, tanto dentro de su equipo como externamente.

Para ello, analice las promociones realizadas, lo cual calcula el número de personas que fueron ascendidas de un grupo de trabajo específico y ofrece una visión real de la capacidad del gerente para desarrollar personal con potencial de ascenso.

Al analizar las promociones realizadas en toda su organización, puede ver los gerentes y las unidades de trabajo con más personal ascendido que el promedio. Esto indica qué gerentes son más efectivos en el desarrollo de talento.

Cómo obtenerlo:

– Elija un período de tiempo.

– Identifique a todas las personas que fueron ascendidas dentro de ese período.

– Asigne ese evento de ascenso a su ubicación o unidad de trabajo al inicio del período. Este será el lugar desde el que fueron ascendidos, no el lugar al que fueron ascendidos.

– Divida el número de ascensos entre el promedio de personal del grupo de trabajo para crear una tasa.

Las carreras modernas se parecen más a juegos infantiles que a escaleras, lo que significa que los movimientos adecuados también pueden contribuir al ascenso con el tiempo. Teniendo esto en cuenta, considere también los movimientos laterales como un indicador de si un gerente está brindando a los miembros del equipo la oportunidad de asumir tareas que les exijan más y aprender nuevas habilidades.

Señales de alerta para actuar:

Los gerentes que constantemente tienen una tasa de ascensos baja o nula pueden ser acaparadores de talento.

Estas personas frenan a los miembros del equipo para asegurarse de que se cumplan sus objetivos, en detrimento del empleado y de la organización en general.

Una tasa baja en comparación con otras, o nula, debería ser motivo para investigar más a fondo e identificar claramente por qué este gerente no puede capacitar al personal que pueda progresar en la organización.

5. Variación de la compensación directa respecto al plan

Las organizaciones presupuestan los costos de personal al igual que otros aspectos de su actividad empresarial. Y, al igual que ocurre con otros aspectos de la actividad empresarial, estos costos pueden ser bastante variables, lo que significa que los gastos reales pueden variar con respecto a lo planificado.

Por qué es necesario realizar un seguimiento:

El gasto que una organización realiza en personal en empresas de servicios profesionales o tecnología oscila entre 60 y 80 centavos de cada dólar. Incluso con los mejores controles financieros, los gerentes desempeñan un papel clave en la gestión de los aumentos puntuales y fuera de ciclo del salario base, así como en el uso de salarios variables o complementarios para incentivar a los empleados o cubrir picos de demanda.

La función principal de un gerente es realizar el trabajo con los recursos disponibles, ya sean financieros o humanos. Comprender la correspondencia entre los costos de personal de una unidad de trabajo y el plan proporciona información sobre el rendimiento del gerente en el uso de los recursos.

Cómo obtenerlo:

Este análisis requiere la capacidad de integrar y alinear la planificación y el análisis. Así es como se calcula la variación de la compensación directa respecto al plan:

Alinee su planificación y análisis para usar la misma base para modelar los costos de personal (p. ej., la compensación directa para ambos incluye salario base, salario variable, pago complementario, etc.).

Publique la compensación directa planificada para cada unidad de trabajo.

Calcule su compensación directa real a partir de los datos salariales.

 

Reste los valores reales de su plan.

Convierta la suma de la diferencia en una variación porcentual (p. ej., 10 $ sobre 100 $ de costos del plan es una variación del 10%).

Señales de alerta:

No se debe esperar que los gerentes cumplan constantemente con precisión los objetivos de su plan. Este nivel de precisión sugiere un enfoque excesivo en los costos. Si encuentra una variación superior al plan durante varios meses, o si la variación es superior al 2-3 %, es momento de realizar un análisis más detallado de la causa. Por ejemplo, ¿la variación se debe a grandes aumentos en el salario base de las nuevas contrataciones o a altos pagos complementarios por el aumento del volumen de trabajo? Una variación no siempre indica una situación negativa, pero sí indica que es necesario analizar a fondo el problema.

6. Entrega según lo previsto

Ya sea que se trate de un entregable interno que forma parte del proceso de creación o distribución de bienes y servicios, o de la entrega real de dichos bienes y servicios a los clientes, la entrega según lo previsto es una métrica importante.

Por qué es necesario realizar un seguimiento:

En lugar de establecer estructuras fuera del flujo de trabajo, los buenos gerentes desarrollan la práctica sobre la marcha. Sin embargo, esto puede generar nuevos desafíos, especialmente cuando los proyectos tienen un alcance indefinido. La métrica de entrega según lo previsto ayuda a evaluar cómo el gerente está estructurando el trabajo en este momento.

Cómo obtenerla:

Identifique el alcance y la fecha límite de la misión actual.

 

Identifique el volumen de trabajo completado y el tiempo transcurrido.

Calcule el porcentaje de finalización por fecha límite.

Señales de alerta para actuar:

Un tema común en los proyectos con sobrecostos indica que un gerente podría tener dificultades para lograr que los miembros del equipo se pongan de acuerdo para cumplir con una fecha de entrega. Además, si observa que el equipo no está cumpliendo con los objetivos, pero que los empleados están trabajando horas extra, debe conversar con el gerente y los miembros del equipo para profundizar en el tema, ya que existen muchos factores que podrían contribuir al problema.

También debe considerar el nivel de dificultad del proyecto, ya que algunos son más complejos que otros. Si los diferentes proyectos se clasifican por dificultad al ingresar los datos en el sistema de gestión de proyectos, su perspectiva será mucho más completa.

7. Días de ausencia por equivalente a tiempo completo (ETC)

El ausentismo laboral tiene un alto costo. De hecho, según Forbes, puede alcanzar los 600 mil millones de dólares al año. Gestionar el ausentismo es fundamental para cualquier gerente, quien tiene la oportunidad de influir en él, tanto positiva como negativamente.

Por qué es necesario monitorearlo:

El ausentismo laboral suele ser un problema latente que, al monitorearse, puede brindar una visión clara de qué gerentes exigen demasiado a su personal o tienen problemas de compromiso. Existe un nivel de ausentismo que se considera normal. Por ejemplo, se dan bajas por enfermedad. Monitorear esta métrica permite identificar patrones que no se ajustan a lo esperado y comprender qué causa este comportamiento anormal.

Cómo obtenerla:

Seleccione un período de tiempo.

Cuente el número de días de ausencia durante ese período.

Calcule el número de equivalentes a tiempo completo que trabajan en cada grupo de trabajo.

Divida el número de días de ausencia entre el número de ETC. Esto le proporciona una puntuación «normalizada» o común que puede compararse entre grupos de trabajo.

Señales de alerta:

Hay dos indicadores claros de que el comportamiento de un grupo de trabajo no es eficaz y que se requiere una mayor investigación. El primero es un nivel constante de ausentismo superior al promedio de grupos de trabajo similares. Las tasas de ausentismo aumentan con la edad, por lo que es necesario comprobar si un grupo es considerablemente mayor que otro. Sin embargo, en general, los patrones de ausentismo deberían ser consistentes entre grupos que realizan trabajos similares con una composición demográfica similar.

 

La segunda señal de alerta es un aumento del ausentismo

Es probable que haya fluctuaciones mensuales. Sin embargo, una tendencia de ausentismo en constante aumento es un indicador de que un grupo de trabajo puede estar sobrecargado de trabajo, desconectado o buscando abandonar la organización. ¿Por qué? La forma más común de conseguir tiempo para una entrevista es fingir un día de baja por enfermedad.

8. Equidad en el coaching

Ya hemos abordado la importancia del desarrollo para los empleados actuales, pero no todos sienten que tienen el mismo acceso a las oportunidades de desarrollo.

Cuando se percibe que los gerentes impiden a los empleados acceder a estas oportunidades, el compromiso, la retención y la productividad de los empleados se ven comprometidos.

Por qué es necesario monitorizarlo:

A medida que el rol del gerente se orienta más al coaching, las organizaciones también deben ser conscientes del potencial sesgo de afinidad, una especie de atajo mental que lleva a las personas a favorecer a otras por compartir características similares. Por ejemplo, los hombres tienden a contratar hombres con más frecuencia, y las mujeres a contratar mujeres con más frecuencia. Es importante evitar una situación en la que surja una dinámica similar en las relaciones de coaching.

Cómo solucionarlo:

Este problema puede ser más frecuente en ciertas áreas de la organización que en otras, y el análisis de personas puede ayudar a los empleadores a determinar dónde este tipo de sesgo está creando un problema. Evalúe el tiempo dedicado al coaching para cada informe y luego desglose el tiempo promedio dedicado al coaching en función de atributos como el género y la antigüedad.

Señales de alerta para actuar:

Si un gerente tiene puntuaciones de compromiso bajas entre personas de grupos subrepresentados, podría ser un indicador de sesgo de afinidad. Con base en esta información, puede comenzar a aplicar intervenciones donde más se necesiten.

9. Variación en la utilización de la mano de obra

Dado que los costos laborales representan un porcentaje significativo de los presupuestos de la mayoría de las empresas hoy en día, el seguimiento eficaz del impacto de las horas reales utilizadas y las horas que deberían haberse utilizado para diversos tipos de producción y atención al cliente puede ayudar a los gerentes a determinar si sus recursos humanos se están utilizando de la manera más efectiva y dónde podrían ser necesarios ajustes o mejoras.

Por qué es necesario realizar un seguimiento:

Los gerentes-coaches capacitados que comprenden las fortalezas y motivaciones de los empleados son un activo fundamental. Pueden evaluar las interdependencias de las tareas y las habilidades y garantizar que estén preparadas para cumplir con los objetivos del proyecto. La variación en la utilización de la mano de obra le ayudará a evaluar si el gerente es eficaz en la utilización del talento.

Cómo obtenerlo:

Identifique el total de horas-persona asignadas a la misión.

Identifique las horas-persona que se han entregado al proyecto.

Calcule la variación porcentual entre las horas reales y las asignadas. Por ejemplo, 110 horas reales vs. 100 horas asignadas = +10% de variación.

Nota: El mismo cálculo se puede realizar en función de los días si es más fácil de rastrear que las horas.

Señales de alerta:

Si observa que los miembros del equipo tienen que dedicar más horas de las esperadas regularmente, podría indicar que el gerente de la misión tiene dificultades para asignar las tareas correctas o para planificar proyectos complejos.

10. IA y métricas relacionadas con genAI

Los gerentes de hoy deben aprender a aprovechar la IA para mejorar su trabajo y el rendimiento de su equipo. La IA les brinda acceso instantáneo a información y ofrece oportunidades para aumentar la eficiencia, lo que les permite centrarse en prioridades más estratégicas. La IA también ofrece formas nuevas y más eficientes para que los gerentes evalúen el rendimiento del personal. La IA puede proporcionar información más precisa y basada en datos, ayudar a automatizar tareas y permitir enfoques más personalizados para la gestión del rendimiento y el desarrollo del personal.

Por qué es necesario monitorizarla:

A medida que las empresas incorporan rápidamente herramientas de IA a sus recursos, es importante que comprendan su impacto en la eficacia, la productividad y la eficiencia. Cuantificar el valor de las inversiones en IA desde una perspectiva gerencial puede ayudar a identificar áreas de oportunidad para el perfeccionamiento y la optimización, así como los riesgos que deben gestionarse.

Cómo conseguirla:

Los indicadores clave de rendimiento (KPI) relevantes son importantes para medir el impacto de la IA en la productividad, el compromiso y las operaciones comerciales. Una vez implementadas, las herramientas de análisis basadas en IA (como Vee) pueden utilizarse junto con otras fuentes de datos, como los comentarios de los usuarios, para proporcionar información cuantitativa y cualitativa.

Señales de alerta para actuar:

Se sabe que las herramientas de IA «alucinan» o proporcionan información falsa, y también pueden presentar sesgos, por lo que es importante supervisar y evaluar los resultados. Las preocupaciones sobre la privacidad de los datos también son un problema, tanto en términos de filtraciones de datos como de accesos no autorizados. Dado que estas herramientas son muy nuevas, es importante supervisar su adopción por parte de los usuarios para garantizar que se utilicen correctamente y para monitorear su posible impacto en las habilidades y competencias de los empleados.

Uniendo todo

El rol de los gerentes dentro de las organizaciones tecnológicas es crucial para el rendimiento de la organización. Con frecuencia, las empresas tecnológicas dependen en gran medida del conocimiento y el compromiso de su personal. Como la persona con la relación más cercana a los empleados, el gerente desempeña un papel fundamental para que su equipo alcance su máximo potencial.

 

Supervisar la efectividad de los gerentes es importante para el proceso general de gestión de la productividad y garantizar la efectividad organizacional. También es una de las preguntas más difíciles de responder. Por ejemplo, una alta tasa de renuncias es una mala señal, pero no es causada automáticamente por el gerente; una circunstancia circunstancial, como recortar las bonificaciones de un grupo por razones financieras, podría ser la causa.

Al analizar la efectividad de los gerentes, es importante utilizar métricas para delimitar las áreas de enfoque y los posibles problemas. Al mismo tiempo, recuerde que la métrica no es la respuesta, sino la guía para comprender mejor cómo la dinámica humana en su organización impulsa o dificulta el éxito organizacional.

Al monitorear y analizar la efectividad de los gerentes, estará en una buena posición para identificar las fortalezas de su equipo de gestión de personal y dónde se requiere mayor análisis. Al combinar estos conocimientos con la optimización del reclutamiento, puede impulsar la estrategia y obtener mejores resultados comerciales a través de personas talentosas y comprometidas.

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