Los Riesgos de la Reestructuración Organizacional
La siguiente contribución corresponde al portal de Red Clover que se define así: Todas las empresas, independientemente de su tamaño, merecen un excelente apoyo de RR. HH. Para muchas pequeñas empresas, encontrar buenos recursos humanos estratégicos y operativos es difícil, si no imposible. Las contrataciones internas tienen poca experiencia, y las OPE no están en condiciones de colaborar con los clientes para impulsar el negocio. Con décadas de experiencia en liderazgo, nuestros consultores de RR. HH. comprenden que, si busca un cambio significativo en su negocio, el grado en que su personal adopte e implemente ese cambio marca la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Red Clover ofrece apoyo estratégico y operativo de Recursos Humanos a gran escala, accesible para pequeñas empresas. Se beneficiará de un equipo integrado y cohesionado que ofrece soluciones y estrategias de RR. HH. personalizadas para su negocio. Nuestros consultores certificados por SHRM provienen de puestos de gestión de línea en diferentes funciones e industrias y aportan una perspectiva diferente, que le ayuda a abordar sus problemas y objetivos de forma diferente. En Red Clover, le respaldamos. Contáctenos para saber cómo podemos ayudarle a impulsar su negocio.
La autora es Jennifer L’Estrange que es la fundadora y CEO
Lideré mi primer proyecto de reestructuración hace 20 años. Desde entonces, ha habido muchos otros proyectos más grandes e importantes, pero este fue mi primero como líder de RR. HH. y el que recuerdo con más cariño.
Tras la creación de un nuevo centro de servicios compartidos, pasé aproximadamente 18 meses viajando semanalmente entre las dos sedes y mi oficina en casa, trabajando con los gerentes de línea y los empleados para trasladar puestos de trabajo, cambiar roles y estructuras organizativas e integrar finalmente dos grupos de empleados relativamente diferentes en una organización coherente y cohesionada. También decidimos cerrar una de las sedes.
Cuando tuvimos la reunión final de cierre de la sede y regresé a casa después del último viaje, me senté en el sofá y lloré
Lloré muchísimo. Lloré de agotamiento mental, físico y emocional.
Agotamiento total y absoluto
Este es el aspecto de la reestructuración organizacional del que nadie habla.
No me malinterpreten, no se trata de cómo me impactó la gestión de una reestructuración, ni a mí ni a ningún líder, porque no se trata de nosotros. Se trata del coste emocional para la organización y sus empleados, y cómo esto afecta nuestra capacidad para evaluar el riesgo y alcanzar los objetivos del proyecto.
En los trabajos de reestructuración, solemos decir: «El mejor trabajo que puedas hacer es siempre lo suficientemente bueno». Sigo creyendo eso, pero también sé que debemos abordarlo con los ojos y el corazón abiertos.
Así que, si cree que la reestructuración organizacional está a la vista en 2023, esto es lo que realmente necesita saber.
Conclusiones clave:
Defina la reestructuración claramente antes de que comience, para que los empleados y las partes interesadas comprendan el «porqué».
Prevea el impacto emocional. La productividad y la moral disminuirán: reconózcalo y prepare recursos para apoyar a los empleados.
Priorice la comunicación estructurada. La utilización de múltiples formatos, repetida con frecuencia, es fundamental para gestionar la ambigüedad.
Apoye al liderazgo. Apóyese en expertos en RR. HH. externalizados como Red Clover para obtener estructura, coaching y continuidad tras la implementación.
Mida el ROI de forma integral. La rentabilidad financiera es importante, pero el éxito a largo plazo se construye mediante estrategias sostenibles de recursos humanos.
¿Qué es la reestructuración organizacional?
La reestructuración organizacional es un proceso estratégico en el que una empresa modifica significativamente su estructura interna para adaptarse a nuevos objetivos de negocio, mejorar la eficiencia o responder a presiones externas.
Esto puede incluir reorganizaciones departamentales, despidos, cambios de liderazgo, fusiones o cierres de sucursales.
Para muchas empresas, la reestructuración forma parte de una estrategia de cambio organizacional más amplia.
Si bien puede impulsar el éxito a largo plazo, también conlleva riesgos inherentes, especialmente cuando no se priorizan las estrategias de recursos humanos.
Ahora que entendemos qué es la reestructuración organizacional, ¿cuáles son los riesgos que debemos tener en cuenta?
- Baja moral de los empleados
En cuanto anunciamos la creación de una nueva organización integrada, surgieron muchas preguntas, muchas de las cuales aún no podíamos responder.
La moral y la productividad cayeron casi de inmediato, ya que la gente pasaba horas especulando sobre el próximo cambio.
¿Habría recortes de personal?
¿Cambiarían los puestos de trabajo?
Los líderes estaban frustrados porque no tenían muchas respuestas y las pocas que tenían, no podían compartirlas.
Además, había trabajo importante que realizar para apoyar las operaciones comerciales y no podíamos permitirnos que la mitad del equipo pasara el día sentado en una sala de conferencias hablando sobre lo que podría suceder.
Y, sin embargo, esto ocurre en todos los proyectos de cambio
Siempre hay una baja en la productividad y la moral casi tan pronto como se anuncia el proyecto.
Esto se debe a la sensación de pérdida de control de los empleados, que ya no están seguros de si su rol de hoy será el mismo mañana, si es que siquiera tienen un lugar en la empresa.
En cierto sentido, marca el inicio del proceso de duelo.
Estamos perdiendo el entorno laboral tal como lo conocíamos y desconocemos en gran medida qué obtenemos a cambio.
La «curva» a la que hacemos referencia en la gestión del cambio se basa en el trabajo de Elisabeth Kübler-Ross sobre la muerte y el morir.
Al igual que perder a un ser querido, la pérdida de un puesto de trabajo o un cambio organizacional importante en un lugar donde pasamos más de un tercio de nuestras horas de vigilia se siente como un duelo.
A la sorpresa le sigue rápidamente la negación y la frustración, y dejamos de centrarnos en el trabajo y empezamos a pensar en cómo combatirlo o evitarlo por completo.
Cuando trabajamos en proyectos de reestructuración organizacional que implican rediseños importantes de puestos o despidos, estimamos una caída del 40% en la productividad general de los empleados durante el proyecto.
Si la continuidad del negocio es crítica durante el proceso de transición, recomendamos recursos de reposición para obtener apoyo adicional y una posible transferencia de conocimientos.
Incluso si no cuenta con los recursos financieros para una organización de reposición, es importante incluir la pérdida de productividad y su impacto en sus plazos en su análisis financiero.
Gestión del cambio
Consejo profesional: Para mitigar la caída de la moral, considere realizar sesiones proactivas de gestión del cambio o contratar a un servicio de RR. HH. externo, como los Servicios de Reestructuración Organizacional de Red Clover.
Esto puede proporcionar claridad y apoyo externo que los equipos internos podrían estar demasiado sobrecargados emocionalmente para ofrecer.
- Confusión de los empleados sobre la nueva visión
Nuestra visión general para este proyecto era centrar las operaciones en dos ubicaciones físicas en lugar de tres.
ue en parte una medida de ahorro, pero principalmente se centró en las ganancias de eficiencia al mantener a los equipos reunidos en una de las dos ubicaciones.
Fue difícil comunicar esto a la organización afectada, ya que el resultado final fue que, mientras despedíamos empleados en una ubicación, seguíamos contratando en las otras dos.
Fue un trago difícil para algunos, incluidos los líderes. Ofrecimos oportunidades de reubicación a quienes estaban dispuestos a mudarse a una de las otras dos ubicaciones, pero quienes no podían hacerlo salían de la organización y perdíamos a buenos empleados.
La confusión, o el desacuerdo rotundo, con la nueva visión y la justificación comercial de la reestructuración es relativamente común
Nuestro primer objetivo es lograr la alineación en cuanto al propósito y el mensaje entre los miembros del equipo directivo e involucrarlos en el proceso de comunicación con los empleados.
No edulcoramos las malas noticias, sino que somos sinceros sobre lo que estamos haciendo por la empresa y por qué.
Decir la verdad a las personas es especialmente importante en la reestructuración y es nuestra forma de mostrar respeto.
Una vez que las personas comprenden lo que está sucediendo y por qué, les resulta más fácil trabajar en sintonía con la nueva visión o, si discrepan fundamentalmente con la decisión, acelerar su salida de la organización.
- Pérdida de enfoque
A lo largo del proyecto, nuestro equipo de liderazgo se mostró algo caótico y los miembros del equipo no siempre sabían a dónde acudir para obtener una orientación clara. Habíamos perdido el enfoque.
Una parte de la organización seguía intentando seguir trabajando como siempre, mientras que otros intentaban definir cómo debería ser la nueva organización.
Las reuniones eran algo incoherentes y, aunque todos operaban con (en su mayoría) buenas intenciones, esto empezó a afectar los niveles de servicio y los plazos del proyecto.
La pérdida de enfoque ocurre en la mayoría de los proyectos de reestructuración en algún momento
De hecho, ocurre en cualquier proyecto que tenga un impacto posterior en los roles laborales. Los proyectos de cambio confunden enormemente a todos los afectados, incluidos los clientes.
Afecta la productividad y la calidad del servicio. La única manera de solucionarlo es trabajando en ello.
Los planes de comunicación ayudan, pero también recomendamos aumentar la frecuencia de las conversaciones sobre desarrollo del rendimiento durante este período.
Aprovéchalas como una oportunidad para conectar con los miembros del equipo y ver cómo se sienten y asegurarte de que sepan qué deben hacer durante este período de interrupción.
A su vez, los empleados pueden comunicarse de forma más eficaz con los clientes si el cambio también afecta los niveles de servicio.
Consejo práctico: Realiza reuniones breves y periódicas de seguimiento que refuercen los objetivos inmediatos y permitan a los empleados expresar sus dudas. No esperes que la concentración vuelva sin que el liderazgo asuma la responsabilidad activa.
- Ausencia de comunicación
A lo largo del proyecto, tuvimos problemas constantes de comunicación.
No era porque no nos comunicáramos, sino porque parecía que nunca nos comunicábamos lo suficiente.
Dado que teníamos objetivos claros de continuidad del negocio durante la implementación del proyecto, la participación de los empleados y la productividad continua eran importantes.
Nos comunicábamos regularmente, a través de diferentes canales, en paralelo, con comunicaciones dirigidas a cada público.
Había intranet, correo electrónico, teléfono, reuniones presenciales, reuniones grupales, asambleas públicas y reuniones individuales. Y aun así no era suficiente.
Los proyectos de reestructuración son disruptivos por definición
Como líderes, debemos aceptar la disrupción y la pérdida temporal de eficiencia que genera para crear algo mejor.
Es algo que permite que el negocio crezca y escale. Como destacado coach de liderazgo de nuestra generación, Marshall Goldsmith escribió «Lo que te trajo hasta aquí no te llevará allá» para ayudar a las personas exitosas a comprender qué deben dejar de hacer para ser aún más exitosas.
Esto también aplica a las empresas. Hay una razón por la que reorganizamos las operaciones y las organizaciones que realizan el trabajo: crecemos a través del cambio.
Por lo tanto, comprender qué necesitamos cambiar y por qué es fundamental para el éxito del proyecto y del negocio. Una vez que lo tengamos claro como líderes, debemos comunicarlo de forma que el resto de la organización, incluyendo a aquellos directamente afectados, lo comprenda.
Hay dos entregables que ayudan específicamente con esto:
1) Un buen plan de proyecto tradicional con dependencias de tareas e hitos
2) Un plan de comunicación estructurado que incluya a las partes interesadas internas y externas, que tenga en cuenta los requisitos de continuidad del negocio y que articule los objetivos del proyecto
¿Sabías que…? Según McKinsey, las empresas que se comunican eficazmente durante los procesos de transformación tienen 3,5 veces más probabilidades de superar a sus competidores.
Recurso interno: Aprende más sobre comunicaciones efectivas de RR. HH. leyendo «¿Qué es un informe DISC?» para saber cómo las evaluaciones pueden ayudar a los líderes a comunicarse de forma más eficaz durante el cambio.
- El retorno de la inversión podría verse afectado
Cuando iniciamos este proyecto de reestructuración, teníamos un caso de negocio.
Se centró principalmente en la eficiencia operativa y se centró en la asignación de las personas adecuadas a los puestos adecuados, así como en una mayor claridad sobre la labor de cada equipo.
Para las personas, significó la actualización de los roles, mejores procesos y tecnología de vanguardia.
También implicó el cierre de una sede física y la división del trabajo entre las dos restantes.
Nos comunicamos con frecuencia y desde el principio, e hicimos un trabajo realmente creativo en materia de formación y desarrollo para la población afectada.
Todo esto ayudó a proteger el retorno de la inversión (ROI) que nos habíamos fijado como objetivo. Finalmente, el proyecto fue un éxito, pero quizás parte del coste emocional podría haberse reducido.
Fue un proyecto largo y el tiempo invertido afectó al equipo directivo y a la organización en su conjunto.
Consejo de caso práctico: Si prevé un plazo de reestructuración largo, considere implantaciones por fases. Esto permite la planificación de recursos, la evolución gradual de los roles y la consulta periódica con las partes interesadas para evitar el agotamiento, especialmente entre los directivos.
Conclusión
Ahora, un par de décadas después, he aprendido que el coste no tiene por qué ser tan alto.
Como socio consultor de los equipos de liderazgo, podemos aliviarles parte de esta carga con procesos estructurados para la ejecución del proyecto y planes de comunicación para líderes y empleados.
Nuestro equipo de líderes de personal con amplia experiencia se integra en la organización del cliente como un recurso permanente que apoya el cambio.
Además de liderar las actividades de gestión del cambio, actuamos como asesores y coaches para el equipo de liderazgo durante el proyecto y como un recurso continuo para el apoyo posterior a la implementación.
Qué hacer y decir después de una reorganización difícil
La siguiente contribución corresponde al portal de Harvard Business Review y la autora es Rebecca Knight
Rebecca Knight es periodista y escribe sobre todo lo relacionado con la naturaleza cambiante de las carreras profesionales y el entorno laboral. Sus ensayos y reportajes han aparecido en The Boston Globe, Business Insider, The New York Times, BBC y The Christian Science Monitor. Fue preseleccionada como becaria del Instituto Reuters en la Universidad de Oxford en 2023. Anteriormente, trabajó durante una década como editora y reportera en el Financial Times en Nueva York, Londres y Boston.
Sobrevivir a una reorganización corporativa puede ser difícil.
Suele haber mucha confusión e incertidumbre, y si despiden a compañeros, la gente también podría estar triste o enfadada.
– ¿Cómo puedes facilitar la situación para ti y tus compañeros?
– ¿Qué medidas debes tomar para proteger tu trabajo?
– ¿Cómo mantener una actitud positiva?
– ¿Y cómo saber cuándo es el momento de seguir adelante?
Lo que dicen los expertos
Las reestructuraciones pueden ser una parte inevitable de la vida organizacional, pero vivirlas, incluso siendo uno de los afortunados que siguen en pie, es desafiante y estresante.
A nivel personal, «realmente has perdido a algunos amigos» de la organización, afirma Kevin Coyne, cofundador y director general de la consultora estratégica Coyne Partners y profesor de la Escuela de Negocios Goizueta de Emory.
Y a nivel profesional, es probable que te sientas inquieto porque no está claro cómo será la vida bajo el nuevo régimen.
Las reacciones suelen ser variadas, dice Gretchen Spreitzer, profesora de la Escuela de Negocios Ross de Michigan y coautora de Cómo ser un Líder Positivo. «Algunas personas son cínicas; existe la sensación de ‘Despediste a mis amigos’ y ‘Esta reorganización nunca va a funcionar'».
Luego están: «los que caminan heridos que temen por el futuro y se preocupan por quienes fueron despedidos».
Incluso las estrellas pueden tener dificultades para mantener una actitud positiva
«Si eres una persona de alto rendimiento, puedes sentir que pierdes el control y empiezas a cuestionar tus opciones».
Pero Spreitzer afirma que es importante abordar los cambios con una mentalidad optimista.
«Quieres ser uno de los defensores activos que toman la iniciativa para que la reorganización funcione», dice. Aquí tienes algunos consejos sobre cómo lograrlo.
Escucha… Antes de reaccionar ante las noticias, Spreitzer sugiere «escuchar atentamente lo que dice la alta dirección sobre lo que está sucediendo, por qué está sucediendo y cuál es el resultado esperado».
La gerencia probablemente tenía buenas intenciones con la reestructuración: cree que los cambios reducirán costos, aumentarán los ingresos o mejorarán la eficiencia.
Dicho esto, «no se limite a seguir la línea oficial y huir. Haga muchas preguntas».
Haga todo lo posible por ignorar los rumores de la oficina
No escuche las habladurías y, desde luego, no contribuya a ellas. «La información en la red de chismes probablemente sea inexacta; será muy emotiva; y habrá mucho desahogo», dice. Y evalúe.
Una vez que haya asimilado los cambios planificados, debe pensar en qué significan para sus responsabilidades diarias y su posible satisfacción laboral, según Coyne.
«Después de comprender cómo es la nueva estrategia, debe intentar visualizar cómo será su nuevo trabajo dentro de seis a doce meses», dice.
Luego, hazte algunas preguntas difíciles, como: ‘Una vez que supere el dolor temporal de esto, ¿seguiré estando orgulloso de lo que representa esta empresa? ¿Estoy igualmente feliz y satisfecho con mi nuevo puesto?'».
Incluso si concluyes que las cosas han cambiado radicalmente, Coyne aconseja resistir la tentación de renunciar de inmediato. «No aprietes el gatillo todavía», dice.
«Necesitas más información» y puedes usar los próximos meses para evaluar la situación. Contacta.
En circunstancias como estas, es importante mostrar preocupación y empatía por las personas directamente afectadas por la reorganización. «Contacta», dice Spreitzer.
«Expresa tu pesar por no seguir trabajando juntos». Llamar, enviar un correo electrónico o pasarte por su casa con una botella de vino depende de tu cercanía, añade.
«Ponte en su lugar y piensa en cómo te gustaría que reaccionara alguien si te sucediera».
En cuanto al sentimiento adecuado, menos es más. Di: «Lo siento. Esto también me tomó por sorpresa. ¿Cómo puedo ayudar?».
Mostrar compasión no solo es bondad, sino también una decisión profesional inteligente, según Coyne.
Debes mantenerte en contacto con tus compañeros fallecidos, «porque son tu advertencia anticipada» sobre cómo está el mercado laboral y cómo te irá si decides dejar la empresa.
Ayuda. Si apoyas el nuevo rumbo que está tomando tu empresa, vale la pena hacérselo saber a tu jefe, dice Coyne
“Si es cierto, dile a tu gerente que estás de acuerdo y que quieres que esta reorganización tenga éxito”, dice.
De esa manera, él “sabe que puede contar contigo y que no solo estás siendo un buen soldado”.
Luego, continúa con acciones que demuestren tu apoyo.
Spreitzer recomienda buscar maneras de “ayudar a la organización a ser más resiliente” durante la transición. Piensa en tus habilidades y experiencia, además de tus pasiones profesionales.
¿Existe algún nuevo puesto al que puedas ascender?
¿Hay nuevas responsabilidades que te gustaría añadir a tu puesto actual?
Alinea las prioridades. Las reorganizaciones son una oportunidad
para que “tomes el control de tu carrera”, dice Spreitzer, pero también debes asegurarte de que tú y tu gerente estén de acuerdo en dónde debes enfocarte.
Sin duda, las prioridades han cambiado, y si la reestructuración implica que debes asumir tareas que antes realizaban otros, Coyne recomienda que “se pongan de acuerdo rápidamente” con tu jefe sobre “qué partes de tu carga de trabajo combinada se pueden reducir” o eliminar por completo.
“Necesitas identificar las partes más y menos importantes de tu nuevo trabajo”.
Recuerda que es probable que tu jefe también esté sobrecargado, así que deberías “presentarle una propuesta” sobre cómo distribuir tu atención y tiempo.
“Sé constructivo”, dice. Controla tu estrés. En medio del cambio y la incertidumbre, “necesitas buscar cosas que te ayuden a controlar el estrés”, dice Spreitzer.
“Asegúrate de reservar tiempo para las cosas que amas”. Pasa tiempo con tu familia y amigos; mantén tus pasatiempos y actividades de voluntariado; y, por supuesto, asegúrate de comer bien, hacer ejercicio y dormir lo suficiente.
Inyectar ánimo al personal
También podrías intentar “inyectar algo de ligereza” en la oficina para “animar a la gente y sacarla del mal humor que pueda estar sintiendo”, añade.
Introduce un descanso musical diario, trae flores frescas o inicia un concurso de galletas cada dos viernes.
“El objetivo es crear diversión y reducir la gravedad de la situación”. Busca un propósito.
Además de ofrecer un poco de ánimo momentáneo, también puedes trabajar para elevar la moral a largo plazo de tus compañeros de trabajo centrándote en la misión compartida.
«Recuérdales a las personas por qué están ahí en primer lugar», dice Coyne.
Si eres gerente, esto es aún más crucial. Mantén conversaciones individuales con tus empleados para comunicarles que «lo que hacen importa», dice.
«Ayúdalos a ver la nobleza y el propósito de sus trabajos» y transmíteles que «son parte de algo de lo que pueden estar orgullosos».
Siempre que sientas que estás pasando por un momento difícil, Spreitzer sugiere «buscar los pequeños destellos de luz en tu jornada laboral que te den sentido», ya sea ayudando a un compañero o interactuando con un cliente.
Dale tiempo, pero no esperes demasiado. Es justo «darle a la gerencia el beneficio de la duda» en las semanas y meses posteriores al anuncio de la reorganización, pero si sigues siendo escéptico con los cambios después de un tiempo, tómalo como una señal.
“Mantén el Periscopio en alto”, dice Spreitzer. “Si has intentado ver la luz al final del túnel y han pasado entre 60 y 90 días, es hora de preguntarte: ‘¿Es esta una organización en la que quiero quedarme?’. Si no es así, quizá debas empezar a considerar tus opciones”, dice. “No querrás quedarte a la espera si sientes que la empresa va en la dirección equivocada”.
Coyne coincide: Una vez que hayas superado “la miseria a corto plazo” de la reestructuración y “adquirido perspectiva” sobre el rumbo de la empresa, estarás en mejor posición para tomar una decisión.
“Si la empresa no está haciendo algo de lo que te sientas orgulloso, necesitas recurrir a tu plan de contingencia”, dice. Principios para recordar
Sí:
Escuchar y asimilar lo que dice la alta dirección sobre el motivo de la reorganización.
Mostrar compasión por los compañeros directamente afectados.
Buscar oportunidades para utilizar sus habilidades y experiencia para ayudar a su organización en la transición.
No:
Dejarse llevar por el pesimismo: recordarse a sí mismo (y a los demás) la nobleza y el propósito de su trabajo.
Descuidar su bienestar: asegurarse de comer bien, hacer ejercicio y descansar lo suficiente.
Esperar demasiado: si no cree que su organización va por buen camino, busque en otra parte.
Consejos prácticos
Caso práctico n.º 1: Replantee sus nuevas responsabilidades como una oportunidad de crecimiento.
Karin Hurt llevaba más de una década trabajando como directora de RR. HH. en Verizon en Baltimore cuando una confluencia de circunstancias —incluida la inminente fusión de la empresa con Bell Atlantic, el despido de su compañero y la jubilación de su jefe— provocó un enorme salto en el alcance y la escala de su trabajo. La solución, según la gerencia, fue reorganizar la unidad de negocios de 6 mil millones de dólares y darle a ella la responsabilidad de RR.HH. sobre ella.
El problema: No conseguiría un ascenso oficial porque no podía trasladarse a la sede corporativa en Nueva York. «Al principio me enfadé», dice. «Pensé: ‘Espera, no voy a conseguir el trabajo, ¿pero lo voy a hacer?'».
Pero no tardó mucho en replantearse esa evaluación inicial. «Esta era una oportunidad excelente para sentarme en la mesa estratégica y conocer a la alta dirección, y decidí aprovecharla», dice. «Necesitaba confiar en el proceso».
En su nuevo puesto, Karin reportaba directamente al presidente de la unidad de negocio, así que una de sus primeras decisiones fue preguntarle en qué quería que se centrara. «Muchas prioridades estaban cambiando, así que hablábamos regularmente sobre cuáles eran las más importantes», dice. «A menudo hablábamos por teléfono a las 7 de la mañana, cuando había silencio para ambas».
El ambiente de oficina era estresante tanto para Karin como para su equipo. Protegió a sus subordinados directos del revuelo político y la conmoción relacionados con la fusión, recordándoles que su trabajo tenía un gran significado.
«Les dije que formábamos parte de algo grande, algo histórico», afirma. «Con esta fusión, tuvimos la oportunidad de implementar las políticas adecuadas» para asegurar que la empresa tuviera una base sólida.
Su buen trabajo llamó la atención del vicepresidente sénior de atención al cliente. «Me llevó aparte y me dijo: ‘Eres joven en tu carrera como para dedicarte solo a RR. HH. ¿Te interesa hacer otras cosas?’. Como resultado, acepté una serie de asignaciones de campo que me llevaron a ascensos. Impulsó mi carrera».
También le dio la confianza y los contactos necesarios para fundar su propia empresa. Dejó Verizon en 2014 y hoy es la directora ejecutiva de Let’s Grow Leaders, una consultora. «Cuando recuerdo mi tiempo allí, me siento agradecida», afirma.
Caso práctico n.º 2: Comprenda los nuevos objetivos de su organización y alinee sus prioridades. Sid Savara llevaba seis meses trabajando como ingeniero jefe en una contratista del Departamento de Defensa en Hawái cuando empezó a oír rumores de que pronto se recortaría la financiación de su proyecto. «Intenté no participar en los chismes y simplemente hacer el mejor trabajo posible», comenta.
La incertidumbre continuó durante seis meses más, hasta que un vicepresidente de la sede de la empresa en Virginia se presentó inesperadamente en su oficina un día para anunciar cambios estratégicos. «Me dijo: ‘Termina lo que estás haciendo. Este proyecto termina. Vamos a reestructurar y a cambiar de equipo'», recuerda Sid.
El futuro de Sid era incierto en ese momento, así que le hizo muchas preguntas al vicepresidente:
¿Cuál era el cronograma de la reestructuración?
¿Cuál era la nueva dirección de la empresa?
¿Cuál era el modelo de negocio para otros proyectos?
Las respuestas que recibió lo pusieron nervioso. «No estaba seguro de si disfrutaría de los nuevos proyectos.
Hay clientes con los que es más agradable tratar que con otros, algunos proyectos son más interesantes que otros», comenta. Empecé a buscar un nuevo trabajo e incluso tuve algunas entrevistas telefónicas.
Una semana después, Sid se enteró de que lo reasignarían como líder de equipo para un nuevo proyecto. La mitad de su equipo anterior fue despedido. «Decidí darle una oportunidad. No quería tomar la decisión precipitada de irme», dice.
El primer día de su nuevo trabajo, Sid tuvo una «conversación formal» con su nuevo jefe para conocer su rol en la empresa. «Me explicó qué estaba pasando, cómo funciona la división, cómo generamos ingresos, y eso me ayudó a alinear los esfuerzos de nuestro equipo con esos objetivos».
Esto le ayudó a comprender los objetivos más importantes de su jefe y a pensar en nuevas oportunidades de negocio y posibles colaboraciones. «Cambié nuestras prioridades a medida que aprendía más sobre la empresa.
Entendí mejor la hoja de ruta y desarrollé una idea más clara de dónde deberían invertir su tiempo los desarrolladores».
Sid terminó quedándose en la empresa cuatro años más. Hoy es gerente técnico en la Universidad de Hawái.
Rebecca Knight es periodista y escribe sobre todo lo relacionado con la naturaleza cambiante de las carreras profesionales y el entorno laboral. Sus ensayos y reportajes han aparecido en The Boston Globe, Business Insider, The New York Times, BBC y The Christian Science Monitor. Fue preseleccionada como becaria del Instituto Reuters en la Universidad de Oxford en 2023. Anteriormente, trabajó durante una década como editora y reportera en el Financial Times en Nueva York, Londres y Boston.
9 errores comunes de reestructuración que debes evitar
La siguiente contribución corresponde al portal de MyHR que se define así: Creamos MyHR porque sabíamos que había una mejor manera. Una nueva forma. Una forma de simplificar y optimizar los recursos humanos. Una forma de que RR. HH. funcione para todas las empresas, para que sepas que tu personal está bien atendido y que todos pueden enfocar su energía en construir el éxito.
El autor es Nick Stanley
A la hora de realizar una reestructuración en tu empresa, existe un proceso de buenas prácticas que debes seguir. Si bien el proceso no está definido al pie de la letra en la legislación laboral, sí lo ha establecido la jurisprudencia (sentencias judiciales).
Esto es positivo, ya que las empresas varían y cada reestructuración es ligeramente distinta.
Sin embargo, significa que, sin un proceso claramente definido, los empleadores pueden cometer errores, y con frecuencia lo hacen.
En MyHR, hemos ayudado a cientos de empresas con reestructuraciones y a menudo nos solicitan que corrijamos errores de procedimiento.
Por eso, para ayudarte a entender cómo lograr una reestructuración correcta, hemos pensado en compartir algunos de los errores más comunes que observamos.
Ten en cuenta que equivocarse en una reestructuración es una forma segura de exponerse a disputas o reclamaciones personales por parte de empleados descontentos, y podría costarte muy caro.
- Falta de una razón comercial genuina
En primer lugar, si propone reestructurar la totalidad o parte de su empresa y los cambios podrían afectar a los puestos de trabajo, asegúrese de tener una razón comercial genuina y justificable para su propuesta.
Hemos visto a muchos empleadores meterse en problemas porque basan la reestructuración en razones personales o no comerciales (hablaremos más sobre esto en breve) o porque no pueden justificar el imperativo financiero del cambio ni sus beneficios.
Puede ser que la empresa esté perdiendo dinero y necesite recortar costes para mantenerla a flote, o que quiera reorientar sus esfuerzos hacia un mercado, producto o actividad con mayor potencial.
O puede que haya tomado la decisión estratégica de reorientar la empresa y necesite realizar cambios acordes con la nueva estrategia.
Sea cual sea la justificación comercial, si se impugna, la Autoridad de Relaciones Laborales (ERA) y el Tribunal Laboral la examinarán minuciosamente y le sancionarán si no es legítima o si no cuenta con pruebas suficientes para respaldar sus argumentos.
Realice la debida diligencia antes de emprender una reestructuración y asegúrese de contar con pruebas irrefutables que respalden su propuesta.
- Basar una reestructuración en problemas de rendimiento
No inicie una reestructuración porque tenga un miembro del equipo que no esté rindiendo bien o que no encaje bien en la empresa y quiera que se vaya. Debe gestionar el bajo rendimiento o comportamiento mediante los procesos adecuados.
Incluso si el motivo de la reestructuración es legítimo, si se sospecha que se podría despedir a alguien por su mal desempeño laboral o por conflictos personales, el proceso puede verse frustrado.
Un cliente inició una reestructuración legítima de su departamento de finanzas. Uno de los empleados afectados había tenido recientemente algunos problemas con un gerente y presentó una queja personal, argumentando que la reestructuración era solo un pretexto para expulsarlo de la empresa.
Afortunadamente, la empresa pudo defender su postura con éxito gracias a su gran esfuerzo para demostrar la verdadera causa del despido. De no haberlo hecho, habría tenido que llegar a un acuerdo y pagarle la indemnización correspondiente.
- No proporcionar toda la información relevante
La clave del proceso de reestructuración reside en consultar con todos los empleados afectados sobre los cambios propuestos, solicitar su opinión y tenerla en cuenta en la decisión final.
Los empleados no pueden ofrecer una opinión significativa si no tienen acceso a la misma información que la empresa ha utilizado para fundamentar y dar forma a su propuesta.
Hemos visto empresas que solo proporcionan a los empleados afectados una justificación vaga para una reducción de personal porque les preocupa compartir sus datos financieros.
Esto lleva a los empleados a solicitar (con razón) más información para poder elaborar una respuesta justa, convirtiendo una reestructuración relativamente sencilla en un proceso largo y laborioso.
Si bien se puede retener información privada o sensible, como los salarios de otros empleados, si es relevante para el proceso de toma de decisiones, por ley se está obligado a compartirla. También se deben incluir los criterios o herramientas que se utilizarán para evaluar a los miembros del equipo para nuevos puestos o despidos, y dar a todos la oportunidad de opinar.
Ser transparente es crucial en estas situaciones.
- Ya se ha decidido el resultado
Algunas organizaciones creen erróneamente que es correcto reunir al personal en una reunión de grupo para anunciar la implementación de un nuevo equipo o estructura empresarial e informar a algunos de que habrá excedentes en unas semanas.
En Nueva Zelanda, una reestructuración solo se considera una propuesta hasta que los empleados hayan tenido la oportunidad de dar su opinión y la empresa haya considerado seriamente sus respuestas.
Este proceso difiere del de otros países, sobre todo de Australia, y puede ser un obstáculo para las empresas que no consultan a los empleados de forma justa.
Hemos visto a numerosos clientes buscar nuevas personas para puestos que solo existirían si la reestructuración propuesta se lleva a cabo.
En otros casos, los empleados se han enterado del resultado de la reestructuración, ya sea por accidente o por una mala gestión, antes de que se anunciara oficialmente.
Puede ser tentador intentar acortar el proceso de consulta, especialmente si el resultado parece lógico y legítimo, pero no vale la pena correr el riesgo.
Los empleados pueden proponer una solución viable diferente o señalar descuidos o errores en sus planes. No solo tiene la obligación de tener en cuenta sus comentarios, sino que también pueden beneficiar a su empresa.
Guía práctica gratuita: cómo reestructurar su empresa
- No dar a los empleados suficiente tiempo para responder
Otro error común cuando la empresa solo quiere seguir adelante es no dar a los empleados suficiente tiempo para preparar sus respuestas.
Parte de actuar de buena fe y seguir un proceso justo y transparente es dar tiempo a los empleados para que consideren las cosas.
Las reestructuraciones son difíciles para las personas, por lo que los miembros de su equipo necesitarán tiempo para adaptarse y obtener apoyo (y, en algunos casos, asesoramiento legal), además de preparar sus comentarios.
A menos que los cambios se deban a una emergencia o un cambio importante en la empresa, recomendamos comenzar con un período de dos días entre el anuncio de la propuesta de reestructuración y la recepción de respuestas.
Si los empleados solicitan más tiempo, es prudente concedérselo (hasta dos semanas se considera razonable).
Nuestro mejor consejo: apresúrese con cuidado.
- No incluir en el proceso a todos los afectados
Por ley, es necesario consultar con todas las personas cuyos puestos podrían verse afectados por la reestructuración propuesta.
Incluso si cree saber qué miembros del equipo probablemente conservará o despedirá, debe consultar con todas las personas cuyos puestos se verán afectados y tomar una decisión justa y razonable.
Excluir a alguien podría justificar una queja personal.
- No referirse al contrato de trabajo
Hemos visto muchos procesos de reestructuración fracasar porque lo que el empleador creía que estaba en los contratos de trabajo individuales no era lo que realmente contenían.
En un caso, el empleador propuso despedir a un especialista alegando que ya no había suficiente trabajo.
Sin embargo, el empleado demostró que la descripción del puesto en su contrato de trabajo era más amplia de lo que el empleador creía y tuvo que resolver la queja personal para avanzar con la reestructuración.
Antes de proponer cambios estructurales, revise los contratos laborales, la descripción del puesto y cualquier otra cláusula acordada en caso de despido (plazo de preaviso, indemnización, etc.).
Mantenga todas las descripciones de puestos actualizadas para que reflejen la realidad del puesto. Esto es importante no solo si propone la eliminación de puestos, sino también si propone ajustar sus funciones.
- Desconocimiento de la obligación de reubicar a los empleados
Han existido numerosos casos en la ERA y el Tribunal Laboral en los que se ha dictaminado que los empleadores no consideraron adecuadamente las opciones para reubicar a los empleados existentes en nuevos puestos.
Con frecuencia, las empresas invitan a los empleados que pierden su puesto a postularse a nuevos puestos junto con candidatos externos, pero si el nuevo puesto es sustancialmente similar (es decir, 80% o más idéntico) o está dentro de las capacidades del empleado, se corre el riesgo de una demanda por agravio personal si no se le ofrece el puesto directamente.
Esto incluye ayudar a la persona a reciclarse o a mejorar sus habilidades para que pueda desempeñar el trabajo.
Nuestro consejo es que, si existe la opción de mantener a los empleados en la empresa, incluso si requiere desarrollo y capacitación, casi siempre se les debe ofrecer ese puesto.
Si se propone despedir a alguien, investigue y busque buen asesoramiento antes de tomar una decisión final.
- Proceso de selección injusto o transparente
Anteriormente, mencioné las herramientas que la empresa utilizará para seleccionar a los miembros del equipo para nuevos puestos o despidos. Algunos empleadores se han visto envueltos en problemas porque no son totalmente transparentes con los empleados afectados sobre sus métodos de evaluación o porque optan por despedir a personal basándose en un proceso de selección arbitrario o sesgado.
Hay muchas maneras de seleccionar a los empleados que se nombrarán para puestos nuevos o restantes, pero sea cual sea el método que se utilice, debe cumplir con los requisitos de un empleador «justo y razonable».
En las reestructuraciones, no es raro que se hable de «último en entrar, primero en salir» (es decir, la persona más recientemente contratada es la primera en irse), pero esa no es la forma más justa de seleccionar a los mejores candidatos.
Es mucho mejor utilizar una matriz de selección, donde se detallan las habilidades, competencias y experiencia clave para el puesto, se evalúa a todos según los criterios y luego se selecciona a la persona (o personas) con la puntuación más alta.
Asegúrese de que, durante el proceso de consulta, entregue a los empleados afectados una copia del método y los criterios que planea utilizar, les brinde la oportunidad de comentar y considere sus comentarios antes de aplicarlo.
- Incumplimiento de la legislación laboral relativa a los trabajadores vulnerables
Según la Ley de Relaciones Laborales, ciertos empleados, como personal de limpieza, ordenanzas, conserjes y proveedores de catering, gozan de mayor protección laboral que otros.
A menudo se les denomina «trabajadores vulnerables» y, en caso de que un empleador diferente se haga cargo de su trabajo, tienen derecho a transferirse al nuevo empleador con sus condiciones laborales actuales.
Es posible que los empleadores desconozcan estas protecciones para sus trabajadores, si están protegidas o los diversos tipos de reestructuración que contemplan, pero la ignorancia no es una excusa.
Los empleados fuera de los sectores especificados aún cuentan con cierto grado de protección, y todo contrato laboral debe incluir una cláusula de protección del empleado que especifique los asuntos que los empleadores deben negociar con el nuevo empleador y el proceso que seguirán las negociaciones.
Asegúrese de comprender las normas y cumplirlas en caso de reestructuración.
Preguntas frecuentes
¿Puedo reestructurar un puesto a la vez?
Sí. No existe un número máximo ni mínimo legal de puestos que se deban reestructurar a la vez (a menos que tenga varios puestos del mismo tipo en su negocio, por ejemplo, cinco baristas en una cafetería; véase más arriba).
Sin embargo, cualquiera que haya pasado por un proceso de reestructuración sabe lo estresante y agotador que puede ser.
Siempre que sea posible, por el bien de la cultura y la moral de su empresa, recomendamos realizar la menor cantidad posible de reestructuraciones para que pueda completar el proceso de cambio rápidamente con todos, tomar las decisiones difíciles y luego avanzar hacia la reconstrucción y el reenfoque.
¿Cuándo se puede cubrir un puesto desvinculado?
Si sus circunstancias han cambiado y ahora necesita un puesto que había desvinculado previamente, recomendamos esperar un mínimo de
3 meses antes de reclutar o contratar para ese puesto.
No existe un plazo legal, pero cuanto más largo sea, mejor para demostrar que su empresa se encuentra ahora en una situación diferente o enfrenta desafíos diferentes.
Si ha creado un nuevo puesto como parte de una reestructuración, no podrá contratar para ese puesto hasta que haya completado el proceso y confirmado el resultado.
¿Qué pasa si quiero cambiar mi propuesta a mitad del proceso?
Si realiza cambios (que no sean menores) en la propuesta de reestructuración, incluyendo cambios en los procesos de consulta o selección, debe presentarlos a todos los empleados afectados y darles tiempo adicional para recibir comentarios.
Si los cambios son significativos, puede ser recomendable reiniciar el proceso de cambio con una nueva propuesta.
Esto es especialmente importante si la nueva estructura propuesta afecta a roles distintos a los inicialmente identificados para el cambio.
Obtenga más respuestas a preguntas frecuentes sobre reestructuraciones y despidos.
Comunicación sobre reestructuración con el personal: Cómo hacerlo bien
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Un plan de reestructuración detallado para usar durante reestructuraciones y despidos.
Contenido
¿Qué es la reestructuración empresarial?
Cómo comunicar la reestructuración determinará el éxito o el fracaso de su marca empleadora
Cómo comunicar la reestructuración
Reflexiones finales
Comunicación sobre reestructuración con el personal: Cómo hacerlo bien
Hace un año, un amigo mío hizo las maletas y se mudó al otro lado del continente para trabajar en una empresa de la que llevaba años hablando maravillas.
Fue un sueño hecho realidad: una elegante oficina en Ámsterdam, una incorporación impecable, un gran equipo y una fortuna.
La semana pasada se enteró de que lo despedirían, junto con el equipo que dirigía.
Cuando le pregunté cómo estaba, dijo: «De hecho, creo que todos vamos a estar bien».
Esto me desconcertó mucho.
Los despidos son desagradables. Demuestran si las empresas realmente se apegan a sus valores, exponen la mala comunicación interna y la falta de procesos, y revelan la agilidad de la gerencia en momentos críticos.
Pero sabía que, si se hacen bien, los despidos pueden permitirte demostrar tu valor como empleador. Así que investigué más.
Resultó que su empresa había desarrollado un plan de reestructuración sólido y opciones de recolocación.
Ahora me intrigaba. ¿Cómo comunicaban los despidos? ¿Qué tipo de apoyo ofrecían? ¿Qué podemos aprender de su ejemplo?
Hoy repasaré todos los detalles en este artículo.
Aprenderás lo siguiente:
Por qué la comunicación sobre reestructuración es vital para el personal,
Cómo organizar el proceso de anuncio y
Una plantilla y ejemplos que puedes usar cuando necesites anunciar una reestructuración.
¿Qué es la reestructuración empresarial?
En el ámbito empresarial, la reestructuración se produce cuando una empresa experimenta cambios organizativos y operativos significativos para mantener su competitividad, reducir costos o superar una crisis financiera.
Una reestructuración puede implicar fusiones, reorganizaciones de departamentos o cambios en la estructura directiva
pero en la mayoría de los casos, también implica reducciones de personal y despidos.
Es normal que los empleados sean despedidos por mala conducta, bajo rendimiento o incumplimiento de las normas de la empresa. Sin embargo, en una reestructuración empresarial, a menudo es necesario prescindir de algunos de los mejores empleados o eliminar departamentos enteros, simplemente porque ya no se necesitan esos puestos.
Estas circunstancias requieren especial atención.
Cómo comunicar la reestructuración determinará el éxito o el fracaso de su marca como empleador
Siempre que se produce una transición, especialmente una delicada que implica un recorte de personal, hay una cosa (aunque muy compleja) que es absolutamente imprescindible hacer bien: comunicar el cambio.
Una vez anunciada la reestructuración, la confusión y la ansiedad pueden invadir a la plantilla. A veces, los empleados ni siquiera están seguros de qué está sucediendo exactamente ni qué tipo de cambios deben esperar.
¿Me van a trasladar a otro departamento?
¿Debería esperar una reducción salarial?
¿Me van a eliminar los beneficios?
¿Me van a despedir?
Por lo tanto, le corresponde a usted, como empleador, elaborar un plan de comunicación para la reestructuración y definir el proceso, donde se detallarán aspectos como:
– Quién informará a qué empleados, cuándo y cómo;
– Qué canales de comunicación utilizar para el anuncio (p. ej., presencial, correo electrónico);
– Cuál será su mensaje y cómo mantenerlo coherente y de apoyo;
– Qué opciones ofrecerá a los empleados para que brinden retroalimentación y hagan preguntas;
– Cómo apoyará a los despedidos (p. ej., indemnizaciones, servicios de recolocación, derechos adquiridos, etc.);
Si aborda la reestructuración estratégicamente, evitará (o al menos minimizará) posibles consecuencias negativas como:
– Empleados afectados que dejan comentarios negativos en redes sociales
– Un efecto dominó de las reseñas negativas en sitios web de reseñas de empleadores como Glassdoor
– Reclamaciones y demandas por despido injustificado
– Un impacto directo en la moral y la productividad de los empleados restantes
Recuerde: La Junta Nacional de Relaciones Laborales dictaminó recientemente que los empleadores ya no pueden exigir que los empleados despedidos guarden silencio sobre los términos de sus paquetes de salida y les prohíbe publicar comentarios despectivos sobre la empresa como parte de sus acuerdos de indemnización.
La conclusión clave es que los despidos son algo que realmente debe analizarse.
Recuerde, este es un cambio enorme que afecta a todo y a todos: a los ex empleados, a los que se quedan, a su imagen de empleador, a su prestigio y a su capacidad para atraer talento en el futuro.
Cómo comunicar una reestructuración
Para que la reestructuración de la empresa se desarrolle sin problemas, estos son algunos pasos que puede seguir:
Formar un equipo para trabajar en el proyecto de reestructuración
Organizar una reunión de planificación para revisar los detalles
Desarrollar un caso de negocio
Crear un plan de comunicación detallado
Decidir las indemnizaciones y los servicios de recolocación
Instruir a sus líderes y mantener la coherencia en el mensaje
Gestionar la logística
Anunciar la reestructuración y los despidos
Apoyar también a los empleados que permanecen
reestructuración y despidos
Antes de analizar estos pasos, volvamos a mi amigo y su empresa por un segundo.
Cuando anunciaron la reestructuración, empecé a ver docenas de confesiones de #despidos en LinkedIn, pero ninguna crítica ni humillación. La mayoría de la gente estaba triste, pero agradecida por el tiempo invertido en la empresa y por cómo se gestionaron los despidos.
Después de todo, la empresa lo estaba haciendo bien
Si su empresa se está preparando para una reestructuración y no sabe cómo despedir empleados con claridad, cuidado y compasión, siga leyendo.
Usamos este ejemplo, así como otros buenos (y no tan buenos), para ofrecerle una guía paso a paso sobre cómo comunicar un despido.
Antes de empezar: No es necesario ser una empresa que despide a miles de empleados para que esto sea relevante. Incluso si es una startup y solo se despide a unos pocos empleados, los siguientes consejos le serán útiles.
Así es como puede organizar actividades antes, durante y después de los despidos.
- Forme un equipo para trabajar en el proyecto de reestructuración
Paso uno: cree un equipo interdepartamental para planificar y organizar el proceso de reestructuración y los despidos. Este grupo de trabajo suele incluir a los gerentes directos y al personal de RR. HH. correspondiente. Si es necesario, puede contratar una empresa de recolocación y dejar que sus representantes se encarguen de partes del proceso.
- Organiza una reunión de planificación para abordar los detalles.
Una vez que sepas quién participará en el proyecto y cuál será el rol de cada persona, reúnelos en una sala (o en una sesión de Zoom) para repasar los detalles y diseñar la estrategia de reestructuración.
Recuerda que, por ahora, este proyecto seguirá siendo ultrasecreto, así que asegúrate de tratarlo como tal.
Al reservar llamadas o la sala de conferencias, no le pongas a la reunión el nombre «Llamada ejecutiva de emergencia» ni «Plan de reestructuración», ya que generarás más de una alarma. En su lugar, dale un nombre común y discreto, como el que le darías a cualquier otra reunión.
Si tus salas de reuniones no están insonorizadas, organiza el evento fuera del horario laboral habitual. O mejor aún, realízalo fuera de la oficina o cámbialo a Zoom.
- Elabora un caso de negocio.
Prepárate para explicar por qué tomaste esta decisión y utiliza esa información en todas tus comunicaciones. Decir que se está reduciendo el tamaño de una empresa debido a las “condiciones del mercado” o a la “recesión y el clima geopolítico” es genérico e insensible.
Para marcar la diferencia como líder empresarial, brinde a los empleados afectados la mayor honestidad y transparencia posibles. Asegúrese de que entiendan por qué está haciendo esto, qué hizo para evitarlo y cómo apoyará a los empleados que se marchan.
Tomemos este excelente ejemplo de Hubspot, cuyo director ejecutivo, Yamini Rangan, declaró en un mensaje:
Reestructuración y despidos
Por qué funciona:
En este correo electrónico (que pronto se hizo público en el sitio web de la empresa), el director ejecutivo proporcionó abundante información de fondo para explicar por qué era necesario el recorte del 7% en la plantilla.
Hubspot fue una de las muchas empresas tecnológicas que experimentaron un aumento repentino de la demanda de los clientes al comienzo de la pandemia.
Citan la inflación, la volatilidad del tipo de cambio, los presupuestos más ajustados de los clientes, los ciclos de toma de decisiones más largos y el fin del teletrabajo como las razones que influyeron en su decisión.
También citan medidas específicas que se implementaron para intentar evitar despidos (minimización de viajes, recorte de gastos discrecionales, reorganización de equipos y ralentización de la contratación).
Al hacer esto, respaldaron su decisión con datos y ofrecieron una explicación clara de por qué la reducción de personal era inevitable para el éxito de su negocio.
Otro ejemplo reciente es Atlassian, cuyos cofundadores…
- Crear un plan de comunicación detallado
El siguiente paso es crear un cronograma que indique cuándo y cómo comunicará su decisión a las distintas partes interesadas. Esto implica aspectos como:
– Informar a la junta directiva
– Informar a los líderes de departamento
– Planificar cómo se comunicará interna y externamente (cronograma y canales)
– Definir su mensaje e intentar conectarlo con su misión y los valores fundamentales de la empresa
– Crear un plan B en caso de que algo salga mal (por ejemplo, una filtración de información)
- Ofrecer servicios de recolocación
Este es también el momento de pensar en las indemnizaciones por despido y el apoyo a la recolocación que ofrecerá a quienes sean despedidos.
Algunos aspectos a considerar son la duración del paquete de despido, las vacaciones pagadas no utilizadas, la extensión de los beneficios médicos, el apoyo para visas, qué sucede con el equipo de teletrabajo (si lo hay) y los detalles de los programas de servicios de recolocación (por ejemplo, preparación para entrevistas de trabajo, desarrollo de currículums y otra orientación para la búsqueda de empleo).
- Instruya a sus líderes y mantenga la coherencia en el mensaje.
Una vez que los líderes de departamento estén informados, necesitarán apoyo para transmitir el mensaje.
Esta es una etapa clave del proceso, ya que todos deben tener 100% claro qué decir y cuánto está en juego si el mensaje se comunica mal.
Recuerde a su equipo de liderazgo las consecuencias de los despidos mal gestionados
relaciones arruinadas con excelentes empleados, reseñas negativas en portales de empleo, personas despedidas que hablan mal de usted en redes sociales o daño a la imagen de su empleador.
Para capacitar a sus líderes y mantener un frente unido, cree y proporcione materiales y documentación con antelación, estandarice el proceso y organice sesiones de capacitación.
De esta manera, sus gerentes tendrán más confianza al dar las malas noticias.
Capacite a sus líderes para:
– Transmitir el mensaje con empatía y respeto, pero con eficiencia y claridad.
– Manejar las reacciones emocionales y posibles arrebatos.
– Responder a todas las preguntas (Su departamento de RR. HH. puede proporcionar ejercicios de rol y una guía de preguntas frecuentes para ayudarlos a prepararse).
– Controlar sus propias emociones (despedir a un buen empleado también es difícil para los gerentes).
– Seguir el guion (o viñetas) al hablar. Indíqueles que eviten improvisar, ya que desea tener un mensaje unificado en todos los departamentos.
– Comunique la noticia a los empleados que se quedan y colabore con ellos para facilitar la transición.
- Gestiona la logística
Dependiendo del número de puestos de trabajo que se eliminen, tendrás que planificar todo el proceso. ¿Qué medidas prácticas debes tomar para que todo transcurra de la mejor manera posible?
Informa a tu equipo de TI y proporciónales el cronograma y la lista de personas cuyo acceso deberá ser cortado.
Finaliza los planes de indemnización y recolocación.
Monitorea las redes sociales para detectar conversaciones sobre tu empresa y forma un equipo para responder de acuerdo con tu estrategia de comunicación.
Prepara una declaración pública (si decides hacerlo).
Contrata personal adicional de RR. HH. y seguridad (por si alguien necesita ser escoltado fuera de las instalaciones).
Considera el tiempo. Lo mejor es notificar a todos los afectados lo antes posible.
- Anuncia la reestructuración y los despidos
Cuando llegue el día, tendrás que pensar en dos niveles: 1) cómo gestionar los anuncios individuales; y 2) cómo planificar la comunicación a nivel de toda la organización.
Cómo gestionar conversaciones individuales
Notifique individualmente a cada empleado afectado (si es posible). El día de la reestructuración, programe una reunión de 30 minutos con cada empleado y elija un espacio privado.
Si la reunión es virtual, asegúrese de que la cámara esté encendida. Y si necesita hacerlo por correo electrónico, prepare sus borradores con antelación, personalícelos y envíelos al mismo tiempo.
Céntrese en los «trabajos» y «roles» que se eliminan, no en los empleados. Ofrezca una breve explicación del despido y cíñase al guion. Recuerde agradecer al empleado su contribución y asegurarle que no debe tomárselo como algo personal y que la decisión no se basó en su desempeño.
Sea rápido (pero muestre empatía). Este día no será fácil y podría ponerse nervioso e incómodo.
Aun así, haga todo lo posible por evitar divagar y hablar sin importancia (por eso es mejor practicar con antelación).
Asegúrese de transmitir el mensaje en los primeros minutos de la reunión. Puede preparar al empleado comenzando con «Tengo malas noticias hoy». Hable con claridad.
Debe ser directo y evitar cualquier malinterpretación. Asegúrese de que el empleado comprenda que la decisión es permanente y qué sucederá después.
Invite a otra persona a la sala. Por razones legales y para su comodidad, sería conveniente que otra persona le acompañe mientras da la noticia.
Puede ser alguien del departamento de RR. HH. o un representante de servicios de recolocación.
Explique los detalles de la indemnización por despido y la recolocación
Esto es importante. Debe anticipar las preguntas e inquietudes que tendrán. Asegúrese de responder preguntas como cuándo es su último día, qué sucede con sus beneficios y cómo los apoyará mientras planifican su próximo paso.
Deles la oportunidad de hacer preguntas. Incluso si organiza una reunión general más tarde para informar a todos, deje espacio para preguntas en la reunión individual.
Envíe un correo electrónico de seguimiento con los detalles. Al recibir la noticia, sus empleados pueden sentirse abrumados y confundidos, y podrían olvidar fácilmente los detalles. Por eso es importante repetirlas por escrito (una excelente manera de evitar responder siempre las mismas preguntas).
Si no está seguro de cómo ser directo, puede usar esta plantilla de comunicación de reestructuración:
Por razones comerciales como [MOTIVO] y [OTRO MOTIVO], hemos tenido que realizar algunos cambios que afectan su trabajo. Lamentamos informarle que, a pesar de todo lo que hemos hecho para evitarlo, ahora nos vemos en la situación de tener que despedir a nuestro departamento de [EJEMPLO] y su puesto será eliminado. El [FECHA] será su último día en la empresa.
En cuanto a los siguientes pasos, recibirá [MESES] de indemnización por despido. También pagaremos sus vacaciones no disfrutadas y le proporcionaremos un plan de desarrollo profesional para ayudarle con la transición. Su acceso al correo electrónico, Slack y [OTRAS HERRAMIENTAS RELEVANTES] se cancelará de inmediato, pero tenemos su dirección de correo electrónico y número de teléfono personales, y nos pondremos en contacto con usted por ahí. Puede encontrar más ejemplos y un ejercicio completo aquí: Mejor enfoque para la recolocación y la transición de empleados.
¿Qué sigue?
Cómo gestionar la empresa y los anuncios públicos
Una buena práctica es organizar una reunión general para compartir la noticia con toda la empresa y publicar un anuncio en su sitio web.
Asegúrese de reforzar su argumento comercial y de ceñirse al mensaje definido en las etapas iniciales de la reestructuración.
Recordando el ejemplo de HubSpot, así es como comunicaron su decisión con transparencia, compasión y claridad:
Ejemplos de reestructuración
Hubspot hizo un excelente trabajo anunciando sus despidos y apoyando a todo su equipo con un sólido proceso de reestructuración. Aquí está el enlace al mensaje completo del CEO de HubSpot.
- Apoye también a los que se quedan
Normalmente, se pensaría que los empleados que no se han visto afectados por la reestructuración estarían contentos de haber superado la situación. Piénselo de nuevo.
La culpa del superviviente es real: algunos han perdido a miembros del equipo que apreciaban y con los que disfrutaban trabajando. Después de la reestructuración, sus funciones y responsabilidades diarias pueden haber cambiado. Quizás necesitaban asumir trabajo adicional que ya había realizado alguien que fue despedido.
Para que se mantengan concentrados y productivos, y para que fomenten la imagen de la empresa después de los recortes, también necesitan apoyo mediante reuniones periódicas y capacitación. Anímelos a hacer preguntas y plantear sus inquietudes con sinceridad. Si no se planean más recortes, asegúreles que sus puestos están a salvo.
Reflexiones finales
Listo. Ahora ya sabe todo sobre las mejores prácticas para comunicar la reestructuración a los empleados. Y siempre puede volver a consultar esta lista de verificación si necesita ayuda adicional.
Mientras organiza el proceso de reestructuración, aquí tiene otros recursos que pueden resultarle útiles:
Aprenda a diseñar estrategias de promoción interna.
Infórmese sobre los diferentes servicios de recolocación y cómo elegir la mejor opción.
Reestructuración y Cambios de Rol: Guía para Empleadores
La siguiente contribución corresponde al portal de En DavidsonMorris que se define así: somos especialistas en derecho laboral e inmigración, así como en consultoría de recursos humanos y movilidad global.
Nuestro equipo multidisciplinar reúne a abogados, profesionales de recursos humanos, consultores de movilidad global y antiguos empleados del Ministerio del Interior para ofrecer una solución integral y rentable que satisfaga las necesidades de RR.HH. de nuestros clientes.
Los empleadores nos eligen porque ofrecemos una combinación integral de servicios diseñados para las necesidades de las empresas y los departamentos de recursos humanos actuales. Podemos ayudarle a maximizar el valor de la capacidad de su departamento de RR.HH. y su contribución a los objetivos de la organización.
Trabajamos desde Londres, Mánchester, Cambridge y Aberdeen.
La autora es Anne Morris
Fundadora y Directora General, Anne Morris es abogada cualificada y asesora de confianza para grandes empresas y pymes. Ofrece asesoramiento estratégico en inmigración y movilidad global para ayudar a los empleadores con operaciones en el Reino Unido a satisfacer sus necesidades de personal mediante la inmigración corporativa.
Es reconocida por Legal 500 y Chambers como experta legal y ofrece asesoramiento a nivel directivo sobre migración empresarial y gestión de riesgos de cumplimiento normativo. Además, supervisa el desarrollo de nuevas propuestas para clientes y la tramitación eficiente de solicitudes.
Anne es una activa conferenciante, comentarista sobre inmigración y colaboradora en políticas de inmigración, e imparte regularmente sesiones de formación para empleadores y profesionales de RR. HH.
Reestructuración y Cambios de Rol
GUÍA DE SECCIÓN
Derechos de los empleados en caso de reestructuración
¿Pueden los empleadores modificar las condiciones de contrato de los empleados?
Despido y recontratación durante la reestructuración
Reubicación y reestructuración
Reestructuración y TUPE
Reestructuración y despidos
Consulta y comunicación sobre despidos
Empleo alternativo adecuado
Gestión de riesgos legales
¿Necesita ayuda?
Preguntas frecuentes sobre los derechos de reestructuración laboral
Autor
Acerca de Davidson Morris
La reestructuración y los cambios de rol se producen cuando una organización realiza ajustes en su estructura, plantilla o puestos de trabajo para satisfacer mejor las necesidades del negocio.
Algunos ejemplos incluyen la combinación de puestos, la modificación de responsabilidades laborales o la eliminación de puestos para mejorar la eficiencia, reducir costes o adaptarse a las condiciones del mercado.
Sin embargo, la reestructuración puede ser una experiencia desafiante e inquietante para todos los involucrados.
Por lo tanto, los empleadores deben esforzarse por gestionar este proceso de forma justa y, dado que la tensión suele ser alta entre el personal afectado por la reestructuración, asegurarse de no infringir la ley al realizar cualquier cambio.
En esta guía para empleadores, explicamos las implicaciones de los procesos de reestructuración
en materia de derecho laboral y recursos humanos, examinando las diferentes cuestiones legales y estratégicas que implican para los empleadores: desde los derechos de los empleados al reorganizar una empresa hasta los despidos y la reubicación.
Es importante destacar que, dado que cada reestructuración es única, cualquier empresa que contemple realizar cambios estructurales en su negocio siempre debe buscar asesoramiento de un especialista en derecho laboral, específicamente adaptado a las necesidades de la organización, para gestionar el riesgo legal y minimizar la interrupción de la actividad laboral y el impacto en la moral.
Derechos de los empleados en la reestructuración
En términos de recursos humanos, la reestructuración puede implicar la división de una organización en partes separadas, la fusión de dos o más organizaciones o la transferencia de algunas o todas las actividades de una organización a otra.
También podría implicar una redistribución del trabajo entre el mismo número de empleados, propuestas para reubicar a algunos o todos los empleados, o para modificar los contratos laborales y, en caso de eliminación total de actividades, despidos.
La naturaleza y el alcance de los derechos de un empleado durante una reestructuración dependerán principalmente de si esta resultará en despidos o en la transferencia de una parte de la empresa.
De ser así, existen varios requisitos legales clave en torno a aspectos como las consultas, la búsqueda de empleos alternativos adecuados, la aplicación de criterios justos de selección de despidos y la garantía de la continuidad del empleo cuando la empresa cambia de propietario.
Sin embargo, incluso cuando un despido o una transferencia de empresa no formen parte del proceso de reestructuración, generalmente se producirán cambios en las condiciones laborales del empleado, lo que dará lugar a diversos derechos laborales en relación con las modificaciones del contrato.
Por lo tanto, si bien la reestructuración de una empresa a menudo puede aportar importantes beneficios tanto a la organización como a su plantilla, también puede conllevar riesgos significativos, en particular la posibilidad de vulnerar los derechos de un empleado durante este proceso.
Si los cambios estructurales y contractuales no se gestionan adecuadamente, y los empleados no los apoyan o no han tenido la oportunidad adecuada de tomar decisiones informadas, los riesgos resultantes pueden incluir:
– Desastre moral y relaciones laborales negativas
– Reclamaciones por incumplimiento de contrato o despido improcedente
– Pérdida de valiosos empleados, que se ven obligados a dimitir
– Reducción del compromiso, el rendimiento y la productividad de los empleados
– Aumento del estrés laboral y bajas por enfermedad
– Daños a la reputación de la organización y/o de la imagen de la empresa
– Huelgas u otras medidas de fuerza, si existe un sindicato.
¿Pueden los empleadores modificar las condiciones de contrato de los empleados?
Incluso cuando no se contemplan despidos ni transferencias de empresa, el empleado seguirá teniendo ciertos derechos en relación con cualquier cambio en sus condiciones laborales como resultado de una reestructuración.
Esto se debe a que el contrato de trabajo entre el empleador y el empleado, que establece las condiciones laborales del empleado, es un acuerdo legalmente vinculante.
Esto significa que cualquier variación de estos términos y condiciones contractuales, donde la reestructuración empresarial a menudo puede equivaler a cambios en el salario, el horario de trabajo u otros acuerdos laborales, generalmente debe ser acordada por ambas partes.
La única excepción a esta regla es si el contrato de trabajo incluye una cláusula de flexibilidad, que permite al empleador modificar aspectos específicos de las condiciones contractuales del empleado.
Por ejemplo, en virtud de una cláusula de movilidad, se puede exigir al empleado que se traslade, siempre que la solicitud sea razonable.
Esto podría deberse al cierre de una oficina o centro de trabajo tras una reestructuración, o a un cambio en el trabajo realizado en un lugar determinado. Sin embargo, al evaluar qué es razonable, se debe tener en cuenta la distancia de desplazamiento del empleado y el plazo de preaviso antes de que el cambio entre en vigor.
Siempre que sea posible, cualquier modificación de las condiciones laborales del empleado debe lograrse de mutuo acuerdo, incluso si el cambio propuesto está permitido por una cláusula de movilidad o cualquier otra disposición de flexibilidad.
De esta manera, se puede dialogar con los empleados afectados por los cambios sobre los motivos de la reestructuración, lo que brinda al empleador la oportunidad de disipar cualquier inquietud.
Esto también les dará a los empleados la oportunidad de hacer preguntas, sugerir soluciones alternativas y sentirse parte del proceso de reestructuración.
En los casos en que los cambios en las condiciones laborales estén contemplados en un acuerdo con un sindicato reconocido, conocido como convenio colectivo, el empleador debe, por ley, consultar con dicho sindicato.
Los representantes sindicales pueden entonces negociar y acordar ciertos cambios en nombre de sus afiliados
De lo contrario, el empleador deberá decidir si convoca reuniones individuales con cada empleado para buscar su acuerdo o, alternativamente, intentar consultar colectivamente con el personal afectado.
Esto generalmente dependerá del número de empleados afectados y de si la empresa cuenta con otros mecanismos establecidos para consultar a los empleados, como un foro de empleados o una asociación de personal, o un comité consultivo conjunto que incluya tanto a la dirección como a representantes de los trabajadores.
Despido y recontratación en caso de reestructuración
Si se pueden acordar cambios contractuales con los empleados, el empleador deberá escribir a cada empleado afectado en el plazo de un mes desde la entrada en vigor de los cambios, exponiendo las nuevas condiciones laborales.
Si no se llega a un acuerdo mutuo, el empleador puede:
– Notificar al empleado su intención de modificar su contrato laboral con efecto a partir de una fecha determinada, o
– Notificar la rescisión del contrato laboral vigente y ofrecerle la recontratación con las nuevas condiciones.
Si un empleador impone una modificación del contrato antes de obtener un convenio individual o colectivo, se considerará un incumplimiento contractual.
A menos que el empleado acepte las modificaciones continuando su trabajo sin protestar, podrá reclamar una indemnización por daños y perjuicios.
Si el empleado se ve obligado a dimitir, también podrá reclamar un despido improcedente.
Si el empleador decide despedir y recontratar al personal afectado, deberá hacerlo con la debida antelación y siguiendo un procedimiento de despido completo y justo.
Esto significa que el empleador debe otorgar a cada empleado el derecho a apelar antes de ofrecerle la recontratación con las nuevas condiciones revisadas.
El empleador también debe tener una razón justa para el despido.
Si el motivo del despido es una desvinculación laboral, el empleador debe seguir un proceso de despido justo y, en su caso, abonar las indemnizaciones por despido, incluso si propone recontratar al empleado afectado.
Si no se trata de una desvinculación laboral, el empleador deberá demostrar que tenía otra razón sustancial (SOSR) para despedir si esta se impugna ante un tribunal laboral.
Por ejemplo, podría considerarse SOSR si la empresa se encuentra en graves dificultades financieras, el empleador ha realizado esfuerzos exhaustivos para llegar a un acuerdo mutuo sobre las modificaciones del contrato y no había otra opción que despedir y recontratar.
Para aquellos empleados que acepten la oferta de recontratación bajo nuevas condiciones contractuales, no se considerará incumplimiento contractual como consecuencia de esta medida por parte del empleador.
La continuidad laboral del empleado también se preservará.
Sin embargo, si el empleado rechaza la oferta del empleador, la rescisión se considerará un despido.
Esto significa que un empleado elegible podrá reclamar un despido improcedente si considera que la decisión de despido no se tomó conforme a la ley.
Antes de tomar cualquiera de estas medidas, el empleador debe iniciar un proceso de consulta adecuado para determinar si se puede llegar a un acuerdo.
En el contexto del despido y la recontratación, si el empleador propone despedir y ofrecer la recontratación bajo nuevas condiciones a 20 o más empleados, por ley debe consultar colectivamente con el sindicato o con los representantes de los trabajadores sobre los despidos propuestos.
El empleador también debe explorar a fondo todas las demás opciones disponibles, ya que la imposición de nuevas condiciones, o el despido y la recontratación, conllevan riesgos legales significativos.
Estas son esencialmente opciones de último recurso.
Incluso cuando el personal continúa trabajando para la organización, las acciones del empleador pueden dañar gravemente las relaciones laborales, con un impacto negativo en la moral, la motivación y el compromiso de los empleados.
Reubicación y reestructuración
Durante el proceso de despido, uno de los requisitos procesales del empleador es explorar todas las alternativas adecuadas al despido de un empleado.
Esto podría incluir opciones para reubicar al trabajador en un puesto diferente o en una parte diferente de la organización.
El nuevo puesto no tiene por qué ser necesariamente similar al original y puede implicar diferentes funciones, salario o lugar de trabajo. Incluso puede tener un nivel de antigüedad diferente.
Sin embargo, la reubicación es un aspecto complejo del proceso de despido, y los empleadores deben abordarlo con cuidado para garantizar que se siga un procedimiento justo y legal.
Asimismo, la gestión general de un proceso de despido puede ser un asunto legal complejo para el cual se debe buscar asesoramiento especializado en función de las circunstancias particulares del caso.
Reestructuración y TUPE
En los casos en que una reestructuración implique una transferencia de empresa, por ejemplo, cuando dos organizaciones se fusionan para formar una nueva, o cuando algunas o todas las actividades de una organización se transfieren a otra, deben tenerse en cuenta los derechos de los empleados conforme al Reglamento de Transferencia de Empresas (Protección del Empleo) (TUPE) de 2006.
Según el Reglamento TUPE, los empleados tienen derecho a transferirse a un nuevo empleador con sus condiciones laborales actuales y conservando la mayoría de sus derechos laborales.
Por lo tanto, existen consideraciones adicionales importantes si un empleador considera proponer cambios en los contratos laborales después de la transferencia.
Además de la protección contra el despido, tanto antes como después de una transferencia, cuando el motivo único o principal sea la propia transferencia, los empleados tienen protección contra la modificación de sus condiciones laborales en relación con la transferencia.
Las únicas excepciones son si los cambios mejoran las condiciones laborales del empleado o si el nuevo empleador puede demostrar una razón económica, técnica u organizativa (ETO) que implique cambios en la plantilla, por ejemplo, si la organización necesita una reestructuración.
Por ley, el empleador puede entonces intentar acordar con el empleado la modificación de su contrato.
La razón de ser de la norma ETO, según el Reglamento TUPE, es lograr un equilibrio entre la protección de los derechos de los empleados cuando una empresa cambia de manos y la necesidad de que el nuevo empleador implemente medidas para satisfacer las necesidades operativas de su nuevo negocio.
Por lo tanto, se pueden realizar modificaciones en el contrato de un empleado tras una transferencia TUPE, e incluso se puede despedir a un empleado de forma justificada, pero solo si existe una razón empresarial legítima y sólida para ello, y si dicha razón no está relacionada con la transferencia.
También existen estrictas normas legales en materia de consulta en materia de TUPE, lo que conlleva posibles sanciones económicas significativas por su incumplimiento.
Reestructuración y despido
Los términos reestructuración y despido se utilizan a menudo indistintamente. Esto se debe a que, si bien algunas reestructuraciones empresariales garantizan la continuidad del empleo de todos los empleados, siempre que se llegue a un acuerdo mutuo sobre cualquier cambio contractual, la reestructuración de una empresa a menudo puede implicar la pérdida de algunos empleados.
El despido en un contexto de reestructuración es viable, siempre que genere una situación de despido real y el empleador siga un proceso de despido justo.
Por ley, si se despide a un empleado, debe ser porque:
– se ha cesado o se tiene la intención de cesar la gestión de la empresa en la que trabajaba; o
– ya no se necesitan tantos empleados para realizar un trabajo específico.
Si, como se indica en el segundo punto anterior, su empresa ya no necesita tantos empleados para realizar un trabajo específico, es probable que tenga que despedir a algunos empleados.
También podría darse un despido cuando el empleador propone ofrecer a los empleados un nuevo contrato, es decir, un escenario de despido y recontratación.
Por ejemplo, si el empleador propone cambios en el contrato porque ha cambiado el número o la naturaleza de los roles necesarios para realizar cierto trabajo, o si los cambios propuestos alteran significativamente las funciones de los empleados afectados, esto podría dar lugar a despidos.
En cualquier caso, el empleador debe seguir un proceso de despido justo y pagar la indemnización correspondiente a todos los empleados que cumplan los requisitos.
Como resultado de un proceso de despido, o simultáneamente, los empleadores también pueden reestructurar su organización para optimizar el uso de los empleados restantes.
A un empleado potencialmente despedidos se le puede ofrecer primero un empleo alternativo adecuado dentro de la nueva estructura.
Como parte de un proceso de despido justo, se debe consultar a los empleados y a cualquier sindicato o representante de los trabajadores, lo que incluye buscar maneras de evitar los despidos.
La ley también establece que, al proponer el despido de 20 o más empleados en un establecimiento en un plazo de 90 días, el empleador debe consultar a cualquier sindicato reconocido y a los representantes electos de los trabajadores con suficiente antelación antes de que se produzca el primer despido. Además del riesgo de despido improcedente en el contexto de un despido colectivo, la falta de consulta colectiva también podría dar lugar a una reclamación de indemnización por cada empleado afectado.
Consulta y comunicación sobre despidos
Existen leyes que regulan la consulta con los empleados y sus representantes durante un proceso de despido. Los requisitos son:
Si se despide a entre 20 y 99 empleados, el periodo de consulta debe comenzar al menos 30 días antes de que el despido sea efectivo; y
Si se despide a 100 empleados o más, la consulta debe comenzar al menos 45 días antes de que el despido sea efectivo.
Los empleadores están obligados por ley a considerar alternativas al despido cuando los empleados hayan trabajado para ellos durante más de dos años.
Desde el principio, es útil solicitar a los empleados y a sus representantes sus ideas sobre cómo minimizar los despidos.
Se podría considerar un despido temporal o una reducción de jornada, o solicitar voluntarios para aceptar el despido.
Si solicita voluntarios, debe aclarar que puede rechazar una solicitud de despido voluntario.
Puede que desee hacerlo porque el empleado tiene una larga trayectoria laboral, por lo que será relativamente costoso despedirlo, o porque desea retenerlo en la plantilla.
Una vez realizada la consulta sobre despidos y decidido a quién despedir, sigue estando legalmente obligado a buscar un empleo alternativo adecuado para los empleados despedidos hasta que se haga efectivo el despido.
Además, puede que desee ofrecer un empleo alternativo adecuado a un empleado cuyo puesto ha desaparecido, pero que desea conservar en la nueva estructura.
Empleo alternativo adecuado
Un empleo alternativo adecuado se refiere a una oferta de trabajo alternativo dentro de la organización.
Para determinar si un puesto es adecuado, son relevantes varios factores:
La ubicación del nuevo puesto: ¿se encuentra en la misma oficina o lugar de trabajo o en otro?
Si es en otro lugar, ¿tendrá que desplazarse más o el desplazamiento será más difícil?
¿Qué tan similar es el nuevo puesto al actual del empleado?
¿Sus competencias actuales se ajustan al puesto propuesto?
¿Necesita el empleado reciclarse para desempeñar el puesto?
¿El nuevo puesto es del mismo nivel o inferior?
¿El salario es el mismo? Aunque sea menos probable que el empleado lo acepte, debería ofrecerle el puesto para protegerse de futuras reclamaciones.
Según la ley, la prueba para determinar si un puesto alternativo es adecuado es subjetiva, no objetiva. Es decir, el empleado puede rechazar la oferta y aceptar la indemnización por despido si el nuevo puesto no le conviene, teniendo en cuenta sus circunstancias personales.
Existen diferentes enfoques. Puede optar por informar a los empleados sobre puestos alternativos dentro de su organización y dejar que ellos mismos soliciten un puesto, o puede contactarlos directamente.
Si lo desea, puede realizar una entrevista. Debe brindar al empleado una oportunidad justa de entrevista, pero si no considera que sea adecuado, debe informarle y proceder a su despido.
Si desea ofrecer a su empleado un puesto alternativo adecuado, debe presentarle la oferta antes de que finalice su contrato actual.
Se recomienda encarecidamente presentar la oferta por escrito y darles tiempo suficiente para considerarla.
La oferta debe incluir suficiente información sobre el puesto para que el empleado pueda tomar una decisión informada.
El nuevo puesto debe comenzar dentro de las cuatro semanas posteriores a la finalización del anterior.
El empleado tiene derecho a un período de prueba de cuatro semanas en el nuevo puesto.
Si es necesario, puede acordar una extensión del período de prueba con el empleado. Esto podría deberse a que el empleado necesita más formación.
En tal caso, debe escribir al empleado explicándole el motivo de la ampliación del periodo de prueba y su nueva fecha de finalización.
Si a un empleado se le ofrece un empleo adecuado, puede rechazar la oferta antes de finalizar su puesto actual, durante o al finalizar el periodo de prueba.
Si rechaza su oferta, el empleado debe tener una buena razón para hacerlo
Sin embargo, la razón puede ser válida si está relacionada con sus propias circunstancias personales. Por ejemplo, un desplazamiento más largo o más caro al trabajo en una nueva ubicación, o motivos de salud o familiares, pueden ser buenas razones para rechazar una oferta de empleo alternativo adecuado.
Si el empleado ha trabajado para usted durante más de dos años, tendrá derecho a una indemnización por despido.
En ocasiones, los empleadores no aceptan las razones de su empleado para rechazar una oferta de empleo alternativo adecuado.
El empleador puede considerar que el puesto alternativo era adecuado para el empleado y que este simplemente desea su indemnización por despido.
Si se da esta situación, es prudente intentar evitar que se convierta en un conflicto.
Si aún no lo ha hecho durante el periodo de consulta, debería hablar con su empleado para conocer mejor sus circunstancias personales y su motivación. Podría descubrir que tiene ideas preconcebidas que no son correctas.
En todo momento, los empleadores deben considerar los riesgos a largo plazo para la moral y la productividad dentro de su organización si obligan a los empleados a aceptar ofertas de trabajo alternativas.
Gestión del riesgo legal
Durante un proceso de reestructuración existen riesgos legales, ya que algunos empleados pueden ser despedidos y otros no estarán satisfechos con sus puestos alternativos.
Como se mencionó anteriormente, debe asegurarse de interactuar plenamente con su empleado. Si aún no se llega a un acuerdo, es posible que el empleado presente una queja o solicite a ACAS una conciliación temprana y presente una solicitud ante el Tribunal Laboral.
En el Tribunal, corresponderá al empleador demostrar que la oferta de empleo alternativo era adecuada y que el empleado actuó de forma irrazonable al rechazarla. En relación con el segundo punto, el empleado será evaluado según sus circunstancias particulares.
Hay algunas consideraciones adicionales.
En primer lugar, debe recordar que a una empleada en baja por maternidad que esté en riesgo de despido se le debe ofrecer un puesto alternativo adecuado, si existe uno disponible, con preferencia a todos los demás empleados en riesgo.
En segundo lugar, al redactar contratos de trabajo y al iniciar un proceso de reestructuración o despido, debe considerar si incluyen cláusulas de movilidad. Una cláusula de movilidad estipula que el empleado debe estar dispuesto a trabajar en cualquier lugar que el empleador le indique.
Si el contrato de un empleado incluye una cláusula de movilidad y se le ofrece un empleo alternativo adecuado en otro lugar, deberá aceptar el trabajo. Si se niega, perderá la indemnización por despido. Aun así, los empleadores que incluyan cláusulas de movilidad deben ser cautelosos al exigir a un empleado que se traslade a una gran distancia o en un corto período de tiempo, ya que un Tribunal Laboral podría considerarlo irrazonable.
Si no existe una cláusula de movilidad, el empleado puede rechazar el empleo alternativo adecuado si el desplazamiento le llevaría más tiempo o le costaría más. Sin embargo, los empleadores deben tener en cuenta que, si los costes y el tiempo son los mismos, este factor por sí solo no le permitirá rechazar el trabajo.
En tercer lugar, los empleadores deben ser conscientes de que un tribunal laboral puede determinar un despido improcedente cuando el empleado es despedido, pero existía una función alternativa adecuada que podría haber desempeñado.
El momento del despido también es importante. Si surge una función alternativa adecuada después del despido, esto no será relevante, ya que el empleador no tenía conocimiento de ella en el momento de la finalización del contrato del empleado o antes de esta.
Sin embargo, como se mencionó anteriormente, si un empleador tiene conocimiento de una función alternativa adecuada en su organización entre el preaviso al empleado y la finalización del contrato, el Tribunal Laboral puede determinar que no era razonable que el empleador continuara despidiendo al empleado y que el despido fue improcedente.
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Los abogados laborales de Davidson Morris pueden ayudarle con todos los aspectos de la gestión de la fuerza laboral, incluyendo la reestructuración, la modificación de las condiciones laborales y la contratación de empleados. En estrecha colaboración con nuestros especialistas en RR. HH., le ofrecemos asesoramiento integral sobre las opciones que tiene como empleador y le brindamos apoyo práctico durante cualquier proceso para modificar las condiciones contractuales o redactar nueva documentación laboral adaptada a las condiciones y requisitos pospandemia. Para obtener ayuda y asesoramiento sobre un tema específico, hable con nuestros expertos.
Preguntas frecuentes sobre los derechos de reestructuración laboral
¿Qué es la reestructuración laboral?
Una reestructuración se produce cuando una organización modifica su estructura, funciones o plantilla para satisfacer las necesidades del negocio, como mejorar la eficiencia, reducir costes o adaptarse a los cambios del mercado.
¿Cómo afecta la reestructuración a las funciones de los empleados?
La reestructuración puede implicar cambios en las responsabilidades laborales, la combinación de funciones o la eliminación total de puestos. Los empleadores deben consultar con los empleados sobre cualquier cambio que afecte a sus funciones.
¿Deben los empleadores consultar con el personal durante una reestructuración?
Los empleadores están obligados por ley a consultar con los empleados, especialmente si se producen despidos. No hacerlo puede dar lugar a demandas por despido improcedente o infracciones de la legislación laboral.
¿Se puede cambiar mi puesto sin mi consentimiento?
No se pueden imponer cambios significativos en su puesto de trabajo ni en las condiciones de su contrato sin su consentimiento. Los empleadores deben consultar y acordar los cambios con los empleados o negociar nuevas condiciones.
¿Qué ocurre si me despiden durante una reestructuración?
En caso de despido, podría tener derecho a una indemnización por despido, plazos de preaviso y apoyo para encontrar puestos alternativos dentro de la empresa, si están disponibles. ¿Cuáles son los puestos alternativos adecuados durante una reestructuración?
Un puesto alternativo adecuado es aquel que se ajusta a tus habilidades, experiencia y condiciones actuales, como salario y horario laboral. Los empleadores deben ofrecer estos puestos siempre que sea posible.
¿Puedo rechazar cambios en mi puesto?
Sí, pero negarme puede tener consecuencias, según las circunstancias. Si los cambios son razonables y necesarios, negarme podría suponer un despido. Se recomienda buscar asesoramiento.
¿A qué riesgos se enfrentan los empleadores durante una reestructuración?
Los riesgos incluyen demandas por despido improcedente, discriminación o incumplimiento de contrato si los cambios no se gestionan de forma justa y legal. La comunicación transparente y los procesos justos son esenciales.
¿Tengo derechos si mi contrato cambia durante una reestructuración?
Sí, tienes derecho a ser consultado y a rechazar cambios irrazonables o impuestos sin acuerdo. Los empleadores deben seguir procedimientos justos al cambiar los contratos.
¿Cómo pueden los empleadores apoyar a sus empleados durante una reestructuración?
Los empleadores pueden ofrecer apoyo como reciclaje profesional, reubicación en puestos adecuados, indemnizaciones por despido y comunicación regular para ayudar a los empleados a adaptarse a los cambios.