¿Son los directores de RRHH buenos candidatos a CEO’s?

Cuando nos remontamos a la historia del área de RRHH no se puede olvidar que hace unas décadas atrás, el departamento corporativo de RR.HH. era considerado por la propia dirección de las empresas como una función administrativa, un centro de costes cuya finalidad se centraba en tareas administrativas básicas en relación, por ejemplo, a la entrada y salida del personal, los absentismos, así como la gestión de planes de compensación y beneficios. Pero en los últimos 25 años se ha producido un giro de 180 grados en las funciones y responsabilidades del área de RRHH. Veamos, por ejemplo, de lo que se hacía eco en 2014 la prestigiosa revista Harvard Business Review, en la que citaba a Ellie Filler que ya por entonces decía que “en los últimos 15 años se ha producido un cambio dramático”. Filler es socia sénior de clientes en las oficinas de Zúrich/Londres de Korn Ferry y también es socia directora de CHRO (Chief Human Resources Officer) para EMEA (siglas en inglés para Europa, Medio Oriente y Asia). Su especialidad es colocar directores de recursos humanos (CHRO) en empresas globales.

Durante años, muchos de los jefes de recursos humanos que contrató dependían del director de operaciones o del director financiero y se quejaban de que carecían de influencia real en la alta dirección

 

Durante años, muchos de los jefes de recursos humanos que contrató dependían del director de operaciones o del director financiero y se quejaban de que carecían de influencia real en la alta dirección.

Pero ya hacia 2014 ella confirmaba que los directores de RRHH informan directamente al director ejecutivo, sirviendo además como asesores clave de CEO y hacían presentaciones frecuentes a las juntas directivas.

Por eso Ellie Filler afirmaba que cuando las empresas buscaban nuevos CHRO, muchos ya se enfocan en habilidades de liderazgo de alto nivel y habilidades de implementación de estrategias. Porque ya por entonces este rol estaba ganando importancia como nunca antes la había tenido. Porque el cambio sustancial fue que la dirección de RRHH se había alejado de una función administrativa o de soporte para convertirse en un factor de cambio y en la persona que habilita la estrategia comercial.

Para investigar el papel de CHRO dentro de la suite C, Filler trabajó con Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan y consultor líder en temas de organización y talento. Al observar varios conjuntos de datos, encontraron evidencia sorprendente de la creciente responsabilidad y potencial de los CHRO.

Comprender la importancia de los directores de RRHH

En primer lugar, para comprender la importancia del CHRO en relación con otros puestos de C-suite (posiciones ejecutivas) incluidos los de CEO, COO, CFO, CMO y CIO, Filler y Ulrich analizaron los salarios. Para identificar a los mejores empleados, encontraron el decil superior de ingresos en cada función. Luego promediaron la compensación base anual de cada grupo. Nada sorprendió a estos investigadores, ya que los directores ejecutivos y los directores de operaciones se colocaban como los ejecutivos mejor pagados. Pero los CHRO pasaban a ser los siguientes en la lista y ya por entonces quedaba claro que estaban muy bien pagados.

De hecho, algunas empresas, incluidas Zurich Insurance, Nestlé, Philip Morris y Deutsche Bank, ya tenían por costumbre poner a los ejecutivos de alto potencial a través de una rotación de desarrollo en un puesto de recursos humanos de alto nivel

 

Las evaluaciones sobre 3 categorías del liderazgo

La investigación les llevó también a estudiar las evaluaciones de muchos ejecutivos durante más de una década examinando puntuaciones en 14 aspectos del liderazgo, para lo cual los agruparon en tres categorías:

– Estilo de liderazgo, o cómo los ejecutivos se comportan y quieren ser percibidos en entornos grupales.

– Estilo de pensamiento, o cómo abordan las situaciones en privado.

– Competencias emocionales, o cómo lidian con cosas tales como la ambigüedad, la presión y la asunción de riesgos.

Una vez hecha las categorizaciones, los investigadores evaluaron la prevalencia de estos rasgos entre los diferentes tipos de ejecutivos y compararon los resultados.

Y la sorpresa no se hizo esperar

Su conclusión: a excepción del COO (cuya función y responsabilidades a menudo se superponen con las del CEO), el ejecutivo cuyas características eran más similares a las del CEO era el CHRO. “Este hallazgo es muy contrario a la intuición, nadie lo habría predicho”, terminó afirmando Ulrich una vez contaban con las conclusiones del estudio.

Mapeo de estilos de liderazgo

Los investigadores analizaron evaluaciones de 360 ​​grados de miles de líderes en seis funciones de C-suite (CEO, CFO, COO, CIO, CHRO y CMO) en las que cada ejecutivo se clasificó en 14 aspectos de liderazgo en una escala de uno a siete. El resultado fue sorprendente: los rasgos de los CHRO coincidían estrechamente con los de los CEO.

El descubrimiento llevó a Filler y Ulrich a una receta provocativa: más empresas deberían considerar a los CHRO cuando busquen ocupar el puesto de director ejecutivo. En la economía moderna, dicen, atraer el talento adecuado, crear la estructura organizativa adecuada y construir la cultura adecuada son esenciales para impulsar la estrategia, y la experiencia como CHRO hace que un líder tenga más probabilidades de tener éxito en esas tareas.

Los directores de RRHH están capacitados para convertirse en CEO’s ya que trabajan muy de cerca con sus directores ejecutivos en varios temas laborales y ayudan a un director ejecutivo a tener éxito, ya que facilitan la resolución de una variedad de problemas, lo cual es otra razón por la cual el jefe de recursos humanos puede ser un buen candidato a director ejecutivo

 

Consejo y advertencia

El consejo venía con algunas advertencias. Primero, Filler y Ulrich estudiaron solo a los mejores, por lo que señalan que un pequeño subconjunto de CHRO tiene potencial para posiciones de CEO. Lo que concluían por entonces, es que no veían un camino hacia el puesto más alto entre las personas que han pasado su carrera en recursos humanos; en cambio, estaban promocionando las perspectivas de los ejecutivos que habían tenido una amplia experiencia gerencial (y responsabilidad de pérdidas y ganancias) que incluía un período de desarrollo al frente del departamento de recursos humanos. Y esto era normal que lo consideraran así porque estaban convencidos que cualquier director de RRHH que aspirara a convertirse en CEO debía ya entonces demostrar capacidades en una serie de habilidades requeridas para los principales líderes. Es evidente que estos requisitos siguen siendo válidos en 2022.

Por ello, en su libro blanco que escribieron sobre su investigación decían que “el desafío para los CHRO es… adquirir suficientes habilidades técnicas y financieras, en la educación temprana y en los pasos de carrera a lo largo del camino, si la sucesión a CEO es el resultado deseado”.

De hecho, algunas empresas, incluidas Zurich Insurance, Nestlé, Philip Morris y Deutsche Bank, ya tenían por costumbre poner a los ejecutivos de alto potencial a través de una rotación de desarrollo en un puesto de recursos humanos de alto nivel.

Filler y Ulrich destacan un ejemplo de directores ejecutivos destacados que tuvieron períodos de desarrollo en recursos humanos al principio de sus carreras. Es el caso de Mary Barra, directora ejecutiva de General Motors, que se desempeñó como vicepresidenta de RRHH. No es coincidencia que sea mujer ya que, según los datos de los investigadores, el 42 % de los CHRO de alto rendimiento son mujeres, más del doble de la participación en el puesto de CMO, el siguiente más alto (16 %). Una implicación: si más empresas imaginaran a los CHRO como posibles directores ejecutivos, la cantidad de directoras ejecutivas podría aumentar drásticamente.

En su libro blanco, Ulrich y Filler también informan sobre lo que los directores ejecutivos y los CHRO tienen que decir sobre la naturaleza cambiante del rol superior de recursos humanos. Varios directores ejecutivos ven al CHRO como un consigliere de C-suite. “Es casi imposible lograr un éxito sostenible sin un CHRO sobresaliente”, dice Thomas Ebeling, director ejecutivo de la empresa de medios alemana ProSiebenSat.1 Media AG y exdirector ejecutivo de Novartis. Y agrega que “el CHRO debe ser un socio de combate clave para un CEO en temas como el desarrollo de talentos, la composición del equipo, y la gestión de la cultura”.

El departamento de recursos humanos puede influir en el director ejecutivo en términos de cómo construir un equipo de liderazgo efectivo basado en su experiencia en la gestión del talento

 

Algunos aspectos a destacar de los directores de RRHH

1º) Los directores de RRHH están capacitados para convertirse en CEO’s

Ya que trabajan muy de cerca con sus directores ejecutivos en varios temas laborales, los buenos profesionales de recursos humanos ayudan a un director ejecutivo a tener éxito, ya facilitan la resolución de una variedad de problemas, lo cual es otra razón por la cual el jefe de recursos humanos puede ser un buen candidato a director ejecutivo.

2º) ¿Cómo puede un director de RRHH ayudar a un CEO?

El departamento de recursos humanos puede influir en el director ejecutivo en términos de cómo construir un equipo de liderazgo efectivo basado en su experiencia en la gestión del talento. El personal de recursos humanos ayuda al director ejecutivo a diseñar un plan de sucesión que permita a la empresa desarrollar un plan cohesivo a largo plazo.

3º) ¿Qué hace a un buen candidato a CEO?

Las habilidades necesarias para ser un CEO incluyen sociabilidad, trabajo en equipo, aprender cosas nuevas, creatividad, habilidades de gestión del tiempo, erudición y sólidas habilidades de comunicación. Para encontrar a los empleados más talentosos en los próximos años, los candidatos a esas posiciones ejecutivas necesitarán estas habilidades y también encontrarlas en el resto de personas que conformen su equipo.

4º) ¿Qué hace a un gran director de recursos humanos?

Los directores de recursos humanos trabajan con personas todos los días, lo que significa que deben ser apasionados y entusiastas para ayudar a otros a alcanzar sus objetivos. Un buen profesional de recursos humanos antepone las necesidades y los intereses de las personas a las que apoya en todo lo que hace.

Los directores de recursos humanos trabajan con personas todos los días, lo que significa que deben ser apasionados y entusiastas para ayudar a otros a alcanzar sus objetivos. Un buen profesional de recursos humanos antepone las necesidades y los intereses de las personas a las que apoya en todo lo que hace

 

5º) ¿Debería estar RRHH en la junta directiva?

Tener un líder de recursos humanos en cada reunión estratégica no solo ayuda al equipo ejecutivo a comunicarse de manera efectiva entre sí, sino que brinda a los empleados información que pueden encontrar valiosa. Comunicar a una organización en qué están trabajando sus líderes crea transparencia y aumenta la lealtad entre los empleados.

6º) ¿Qué quiere un CEO de área de RRHH?

La gestión del talento es lo más importante. La mayoría de los CEO’s, encuestados en diferentes estudios, dijeron que quieren que sus CHRO dediquen más tiempo a encontrar, retener y mejorar las habilidades de los mejores empleados. La pandemia demostró que las personas son la clave para el éxito en los negocios. Encontrarlos y contratarlos no es suficiente.

Cuatro razones por las que RRHH necesita un asiento en la mesa de la junta directiva

¿Cuándo fue la última vez que el equipo ejecutivo de una empresa consultó a su director de recursos humanos sobre la estrategia organizacional? Parece que los expertos lo tienen claro: si no fue hoy, ya ha pasado demasiado tiempo.

Mientras que algunas empresas incluyen un asiento en su mesa de junta directiva para el director de RRHH, en otras aún tienen que llegar a este punto. Entonces, ¿cuál es la razón para el retraso? A menudo es por miedo, o simplemente porque los equipos ejecutivos nunca lo han hecho de esa manera.

Una profesional del sector como Sarah O’Neill, que es directora de RRHH en Digital Trends, supervisa iniciativas de talento, beneficios, cumplimiento, capacitación y capital humano estratégico, afirmaba que durante su tiempo en Pinnacle Workforce Logistics, una empresa de soluciones de mano de obra de almacenamiento de terceros, el departamento de RRHH no solo tenía un asiento en la junta directiva, sino que era una parte integral de las operaciones diarias. Asumían su mayor problema operativo (un recuento insuficiente durante la época más ocupada del año) y lo asociaban con lo que sabían el área de operaciones y del equipo de finanzas (el volumen de trabajo requerido para una semana determinada junto con los datos de productividad individual). Con los datos de RRHH sobre el porcentaje de rotación y la tasa media de despidos, los departamentos de RRHH, finanzas y operaciones pudieron resolver juntos la mayor preocupación de las empresas: la gestión laboral.

Resolver un problema operativo con la perspicacia de RRHH no es ciencia espacial. Esa no fue la gran victoria para la compañía. El resultado más positivo fue la camaradería, la lealtad y la confianza que se generó como resultado. El departamento de RR.HH. se sintió escuchado, valorado y, lo que es más importante, tenían un interés en el juego.

Mientras que algunas empresas incluyen un asiento en su mesa de junta directiva para el director de RRHH, en otras aún tienen que llegar a este punto. Entonces, ¿cuál es la razón para el retraso? A menudo es por miedo, o simplemente porque los equipos ejecutivos nunca lo han hecho de esa manera

 

Sarah O’Neill describe las cuatro áreas clave que los equipos ejecutivos necesitan que un profesional de recursos humanos tenga en cuenta en todo momento.

a) Cumplimiento

Los errores de cumplimiento pueden conducir a errores costosos, y no es ningún secreto que las leyes laborales están cambiando más rápido de lo que las empresas pueden seguir. Desde lo que puede y no puede preguntar durante una entrevista hasta acomodar a los empleados en función de las categorías, es del todo irracional pedirle a un director ejecutivo o vicepresidente que haga su trabajo y al mismo tiempo se mantenga al día con cada cambio en la ley. Al contar con un representante de recursos humanos en su equipo ejecutivo, se mantendrá actualizado sobre lo que la organización debe hacer para cumplir con las normas y no correr riesgos.

b) Alineación

Los profesionales de recursos humanos están, por naturaleza, programados para ayudar a todos los aspectos de la empresa a alinearse hacia una meta que persigue la cohesión de equipos. Al involucrarlos en el proceso de desarrollo de objetivos y mantenerlos al tanto de lo que está haciendo cada departamento dentro de la organización, pueden crear equipos multifuncionales para alinear mejor los objetivos generales de la empresa con cada grupo de trabajo en juego. Una vez que saben lo que es importante para los líderes de varios departamentos, pueden ayudar a respaldar esos objetivos a través de capacitación, interacciones culturales y objetivos de desarrollo.

c) Comunicación

El conflicto constructivo es un tema común entre los equipos ejecutivos fuertes. Cuando los líderes se sienten empoderados y escuchados por sus pares, tienden a hablar más. Con todas las opiniones de los líderes de pensamiento en una habitación, ¿quién reúne los pensamientos y lleva la idea a una resolución final? Cuando la pasión es alta, ¿quién ayuda a calmar la situación?

Los líderes en cualquier organización no están en su posición para elegir bando, iniciar una guerra o complicar las cosas. Están allí para fomentar la armonía y el progreso y unir al equipo utilizando técnicas educativas. Tener un líder de recursos humanos en cada reunión estratégica no solo ayuda al equipo ejecutivo a comunicarse de manera efectiva entre sí, sino que brinda a los empleados información que pueden encontrar valiosa. Comunicar a una organización en qué están trabajando sus líderes crea transparencia y aumenta la lealtad entre los empleados.

d) Crecimiento

Cuando una empresa desea un crecimiento continuo, los recursos humanos juegan un papel importante. Los profesionales de recursos humanos buscan nuevos empleados, los contratan, los capacitan y, en última instancia, forman el equipo que llevará a su organización al siguiente nivel. También son quienes gestionan las reacciones negativas cuando los empleados valiosos renuncian: realizan entrevistas de salida, identifican la causa raíz de la renuncia y desarrollan soluciones para el verdadero problema en cuestión.

Un líder de recursos humanos también encabezará soluciones creativas para los obstáculos que el crecimiento en sí mismo puede traer referidos a:

– Cambios estructurales necesarios que sea necesario implementar.

– Posibilidades de adquisición en ciernes.

– Planificación de sucesión en cuanto a las posiciones ejecutivas más importantes.

– Capacitación y desarrollo.

Todas estas actuaciones en caso de tener que ser abordadas, mientras las realiza debe tratar de mantener una experiencia positiva para los empleados a través de la cultura de la empresa.

Al tenerlos en la mesa de la junta directiva mientras desarrolla estrategias a largo plazo, pueden alinear la forma en que se moldea la experiencia de los empleados para cultivar un entorno en el que florecerá el crecimiento.

Con un líder dedicado centrado en estos cuatro elementos, los equipos ejecutivos pueden continuar su proceso de pensamiento estratégico mientras obtienen una perspectiva alternativa, sabiendo que tienen un socio (el responsable de RRHH) que está haciendo un papel clave en la retaguardia. Para que nada se olvide.

Si la organización está por delante de la curva de cumplimiento y se comunica y alinea correctamente, el crecimiento será inevitable.

Por qué los líderes de recursos humanos nunca se convierten en CEO, pero deberían hacerlo

Históricamente los Chief Human Resources Officer (CHRO) entre los líderes de cualquier organización, eran los que tenían menos probabilidades de convertirse en el próximo CEO. También ocurría que pocos eran los CEO’s que adquirían experiencia en el área de RRHH de las empresas. Por eso, hay que dejar de utilizar los mismos patrones y contratar de manera diferente, o sea, que hay que mirar alrededor de la mesa que se reúne en la junta directiva y pensar en quién es el que tiene las papeletas para ser el próximo CEO de la empresa.

¿Será el líder financiero? ¿La persona de ventas y marketing? ¿El abogado general o el director de operaciones?

El líder con menos probabilidades de convertirse en el próximo CEO de la empresa es la única persona que una empresa podría necesitar para tomar las riendas: el CHRO.

Debido a las tendencias comerciales, como la caída del valor de mercado de los activos tangibles, el lugar ocupado por el propósito, la cultura y las personas de una empresa se han convertido en activos primarios. Todo lo cual pone a los líderes de recursos humanos justo en el medio de la acción.

Sin embargo, a diferencia de sus pares, los CHRO y los directores de recursos humanos rara vez están preparados para el liderazgo empresarial. Y a menudo no reciben experiencia empresarial como otros ejecutivos, donde se mueven a diversos departamentos, sino que se mantienen posicionados para apoyar a los líderes que los rodean.

En el extremo opuesto del espectro, a pesar de la necesidad crítica de excelentes líderes de personas en el C-suite, pocos líderes obtienen aprendizaje experiencial en recursos humanos. Pocos directores ejecutivos adquieren experiencia en la parte correspondiente a la dirección de personas de la organización.

Esto es preocupante porque cuando los líderes pasan sus carreras sin dedicar tiempo a recursos humanos, es posible que no establezcan experiencia sobre por qué deberían, o cómo, valorar a las personas (empleados y clientes) como parte del negocio.

Un principio para el buen liderazgo es que no deben considerar los líderes que el privilegio de ejercer su función es una recompensa, sino una responsabilidad que requiere talento y formación. Y esa capacitación debe incluir experiencia en la parte más importante de cualquier organización: su gente.

Los líderes normalmente (y no siempre por su culpa) no invierten en cosas que no valoran. Esto puede resultar en:

– Ejecución deficiente de la estrategia debido a fuerzas de trabajo menos comprometidas.

– Mala gestión debido a prácticas obsoletas de gestión.

– Cultura empresarial preocupante y comportamiento de los empleados debido a la falta de respeto de arriba hacia abajo.

– Pérdida de clientes de la noche a la mañana debido a decisiones descuidadas que perturban la confianza.

En cambio, los directores ejecutivos que se enfocan en las personas y el propósito de su empresa pueden evitar estos escollos y construir una identidad de marca que se destaque.

Pueden crear las empresas que ganen la guerra por trabajadores talentosos y nuevos clientes y, a su vez, obtener ganancias.

He aquí por qué los líderes de recursos humanos pueden estar posicionados para asumir el rol de CEO más hoy que nunca:

1º) Pueden aumentar los rendimientos del capital humano durante una fusión y adquisición.

El problema para los directores ejecutivos se presenta siempre con las fusiones y adquisiciones que siguen en aumento y el capital humano se vuelve aún más complicado durante este proceso. Los líderes necesitan que su gente continúe a toda velocidad, e incluso acelere, para que las fusiones y adquisiciones no sean exitosas.

Una mayoría de adquisiciones que fracasa

A menudo, durante las fusiones y adquisiciones, los números parecen buenos, pero, después de un breve período de tiempo, las culturas del lugar de trabajo comienzan a chocar, el propósito de la empresa se diluye y los empleados experimentan fatiga por el cambio, y todo esto comienza a afectar la experiencia del cliente.

Esta incapacidad para administrar y motivar a los empleados es una de las razones por las que, como informa constantemente Harvard Business Review, entre el 70 % y el 90 % de todas las adquisiciones no logran obtener los beneficios previstos.

Esta es una gran área de oportunidad para los líderes porque solo el 21% de las personas (en cualquier organización) cree que su desempeño se gestiona de una manera que los motiva a hacer un trabajo sobresaliente.

No sorprende que la mayoría de las empresas tengan dificultades en esta área si se considera que el 82 % de los gerentes no tienen el talento adecuado para dirigir personas con verdadera excelencia.

Los gerentes con el talento adecuado para el puesto aumentan el compromiso y el desempeño de los empleados simplemente por ser naturales. Pero pueden lograr aún más cuando reciben la capacitación y las herramientas adecuadas para hacerlo. Pueden crear una cultura de responsabilidad y desarrollo cambiando de jefe a entrenador y liderando excelentes conversaciones con sus equipos.

2º) Pueden conquistar la agilidad creando una cultura de seguridad psicológica.

La mayoría de las empresas no han rediseñado con éxito sus actores clave y su estructura organizativa para respaldar el ritmo que se necesita en la actualidad.

Por tanto, el mundo corporativo se ha convertido en un panorama de muy pocas personas que usan demasiadas funciones sin los recursos necesarios, lo que lleva a un desempeño mediocre en todo, en lugar de un desempeño superior en algunas cosas.

Esta necesidad de velocidad que impulsa el mercado actual solo puede obtenerse con una toma de decisiones más rápida. Los días en que una o dos personas dentro de una organización tomaban todas las decisiones de una empresa han terminado.

La ventaja de buenos entornos emocionales

Se ha demostrado que los entornos emocionales que crean seguridad psicológica fomentan una mayor agilidad. Sin embargo, la mayoría de los directores ejecutivos se han educado en técnicas financieras o de marketing y, a menudo, no son expertos en técnicas emocionales y de comportamiento que son esenciales si quieren que sus empresas se muevan más rápido.

La capacidad de organizar una empresa y las personas necesarias para formar estos equipos más rápidos solo puede ser realizada por aquellos más familiarizados con el talento de una organización y los principios de la economía del comportamiento, a menudo el CHRO.

3º) Pueden ayudar a su empresa a generar confianza interna y externamente.

La confianza de los empleados en el liderazgo es baja, ya que solo uno de cada tres empleados en la base de datos global de Gallup está totalmente de acuerdo en que confía en el liderazgo de su organización.

Cuando los empleados no confían en el liderazgo, tampoco planean quedarse en su organización tanto tiempo como las personas que dicen que sí tienen confianza, y tienen poco interés en hacer que una nueva estrategia funcione o crear nuevas iniciativas para los clientes. No dan a los líderes el beneficio de la duda.

Los profesionales de recursos humanos están, por naturaleza, programados para ayudar a todos los aspectos de la empresa a alinearse hacia una meta que persigue la cohesión de equipos

 

Aprenda a optimizar el desempeño de los empleados en su organización.

La oportunidad para los líderes de recursos humanos es más que clara y la podemos ver desde dos ángulos diferentes:

INTERNAMENTE

– Los líderes no pueden generar confianza con todos los empleados por su cuenta.

– Necesitan una red dentro de su organización.

– Pueden generar confianza creando una cultura común e invirtiendo en las personas que tienen la mayor influencia sobre la mayoría de los empleados: sus gerentes.

EXTERNAMENTE

Incluso si un CEO no cometió el delito, fue responsable de la cultura de la empresa que permitió que ocurrieran las acciones.

– Puede que un director ejecutivo tenga poco control sobre las acciones de una persona, pero si no lo intenta, no evitará acciones futuras en absoluto.

– Tener un líder que no necesita que le recuerden que algo como el movimiento #MeToo es real, es importante y debe abordarse, es una línea de base para el liderazgo actual: los líderes de recursos humanos lo entienden.

Por todo ello, los directores de RRHH están perfectamente posicionados para generar confianza mediante la construcción de una base sólida de valores y comportamientos, no solo de procesos y ganancias.

Contratar a los CEO’s de manera diferente

La mayoría de los directores ejecutivos han sido cortados con la misma tijera. Pero, ¿qué pasaría si vinieran de un paño diferente?

Un paño que les dio experiencia en personas y no solo en procesos, gestión de proyectos y experiencia financiera.

Las personas que lideran las organizaciones actuales deben ser algo más que un genio financiero o un gurú de las ventas y el marketing. Deben ser personas que entiendan cómo administrar un negocio con su gente y debido a su gente, en lugar de a expensas de la gente.

Una solución simple es brindar experiencia comercial a los CHRO y brindar experiencia CHRO a los líderes empresariales. Entonces, es el camino para tener líderes con una experiencia significativa en el liderazgo y el desarrollo de personas que están configurados para convertirse en futuros directores ejecutivos. Por tanto, esta capacitación debe incluir experiencia en la parte más importante de cualquier organización: su gente.

 

Esta información ha sido elaborada por NUESTRA REDACCIÓN

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