Tener mejores reuniones ayudan a tener mejores días
A continuación, vamos a ver algunas ideas tácticas para que puedas probar en tu equipo, sea que formas parte de él, o ya lo estás supervisando. Y como siempre hacemos desde NUESTRA REDACCIÓN, hemos salido a investigar y recopilar opiniones de expertos que serán de muchísima utilidad cuando te pongas a pensar en hacer efectiva y que no parezca una pérdida de tiempo tu próxima reunión.
Estamos en una época post Covid en la que el trabajo remoto ha quedado como parte de nuestro día a día, ya que la mayoría de las interacciones interpersonales que tienen los empleados de cualquier compañía durante su jornada son a través de Slack (es una aplicación de mensajería para empresas que conecta a las personas con la información que necesitan. Al reunir a las personas para que trabajen como si fueran parte del mismo equipo, Slack transforma la manera en la que se comunican las organizaciones), especialmente a través del correo electrónico, Google Docs y reuniones de Zoom. Por tanto, es muy posible que, para muchos empleados, su única interacción humana cara a cara durante las horas de trabajo sea a través de una reunión. Si esa reunión es buena, entonces su día es bueno. Si esa reunión es mala, entonces su día es malo.
Cuando durante los últimos meses poco a poco las personas han idos regresando a un espacio de trabajo físico, este sentimiento sigue siendo más resonante que nunca. Ya sea en persona o por videoconferencia, es difícil exagerar el impacto que tienen las reuniones en la experiencia diaria de un empleado en una start-up y, sin embargo, últimamente, muchos de nosotros parecemos tener más reuniones malas que se suman a más días malos.
Hay que volver a considerar cómo se consulta con las otras personas del equipo y contigo mismo
1º) Evitar el efecto indirecto entre reuniones
Cuando una persona de un equipo le dice a otro compañero o al mismo jefe que su reunión fue un desafío, en lugar de preguntar por qué, lo que hay que preguntar es qué es lo que sucedió justo antes de que se produjera dicha reunión.
“Por lo general, ahí es donde está la verdadera respuesta”, dice la entrenadora de liderazgo Katia Verresen. “Tal vez vieron algunos datos desalentadores, o tuvieron una mala decisión. Las personas van de reunión en reunión sin pensar que una influye en su desempeño o respuestas en otra. Nos damos cero tiempo de transición y el resultado es una transferencia emocional”.
Es por eso que el consejo que da Katia Verresen a sus clientes, es que si están interesados en detener este efecto indirecto, sea intencional al dejar este equipaje a un lado. “Les digo a mis clientes que imaginen que están cargando maletas y dejándolas”, dice ella. ¿Otra táctica? Trae a tu cerebro a una mentalidad más positiva accediendo a los recuerdos, transportándote a un momento en que las cosas funcionaban sin problemas, cuando no te sentías ansioso o con exceso de trabajo.
Volver a un momento del que estabas orgulloso, ya sea algo que construiste o un proyecto que salió bien, provocará un cambio psicológico.
Especialmente dada nuestra tendencia a centrarnos en lo negativo, celebrar y revisar los logros recientes es una de nuestras mejores herramientas para reconfigurar nuestros cerebros para lograr claridad, dice Verresen.
2º) Evita sumergirte en el modo de solución
Jessmina Archbold (conocida públicamente como Minaa B.) es una psicoterapeuta defensora de la salud mental y dice cosas interesantes como:
– Verificarnos unos a otros se ha convertido en una parte esencial de nuestras rutinas pandémicas.
– Le gusta realizar controles de salud mental en sus talleres, haciendo estas preguntas: “En una escala del uno al 10, siendo uno el más bajo, 10 el mejor, ¿cómo te sientes hoy? ¿A quién puedes pedir ayuda? ¿Qué necesitas para sentirte apoyado?”.
Ella afirma que hay personas que primero se lo preguntan a sí mismos y luego les pide que le hagan las mismas preguntas a otra persona.
Para Archbold, no se trata solo de estar ahí el uno para el otro, sino también de los límites, que ella postula que son el centro del cuidado personal. “La clave es escuchar y crear espacio, no saltar con consejos y tratar de resolver su problema”.
El jefe de un equipo siempre tiene que estar muy atento a cómo actuar cuando observa que la respuesta de uno de los miembros es baja, o sea en 1, quizás 2 o también valorada en 3, pero sigue siendo baja. En estas situaciones lo mejor que puede hacer el jefe es preguntarle si puede ayudarlo y en qué, antes de sumergirse en el modo de solución. De esta manera le da espacio para pedir lo que necesitan, sin indagar demasiado ni posicionarse como el salvador.
La mayoría de las personas no son honestas con sus sentimientos porque reciben consejos no solicitados o preguntas intrusivas. Por tanto, se puede intentar detener ese ciclo en un equipo con la cultura que se crea y las micro-acciones que se toman.
3º) Centrarse en el 3×3
La cofundadora y directora ejecutiva de Mutiny, Jaleh Rezaei es una profesional en impulsar a su equipo para que se mueva rápido: su marco para acelerar su organización de marketing es una lectura obligada. Pero también es una defensora de reducir la velocidad para generar confianza y escalar su liderazgo con intención.
Por eso recomienda dedicar una reunión mensual 1:1 con informes directos a un propósito específico: hacer que cada miembro del equipo reflexione sobre las cosas que fueron bien y las que no. Rezaei luego comparte su propio 3×3.
La técnica del 3×3 para que las reuniones de equipo SI importen se refieren que deben tener 3 motivos esenciales para que sean efectivas. Y ante la pregunta de por qué fallan, justamente es porque no cumplen con estos 3 motivos: poca comunicación, falta de seguimiento y falta de propósito.
Pero en el caso de Jaleh Rezaei va a mucho más este concepto del 3×3, porque sostiene que “La mayor parte de nuestro tiempo en una startup lo pasamos enfocados. La reflexión mensual es cuando alejamos el zoom”, dice ella.
Nuestro dato favorito es cómo termina el diálogo con una nota optimista: ¿Qué es lo que más esperanzas tiene al pensar en el próximo mes? Por ello, Rezaei tiene una pantilla en la que es fundamental que se tenga en cuenta en la próxima reunión, porque ella cree que hay que pensar en 3 cosas que hiciste bien el mes pasado, 3 cosas para mejorar el próximo mes y lo que más esperas para el próximo mes.
4º) Probar cosas nuevas
Cuando llegó el momento de planificar el primer evento externo remoto de Sitka el año pasado, la directora ejecutiva Kelsey Mellard tenía varios objetivos, desde ejercicios de creación de equipos que aumentarían la empatía hasta sesiones de estrategia que pondrían a todos en sintonía. “Otro objetivo era examinar nuestras rutinas existentes y crear nuevos rituales juntos. Quería tener un espacio donde pudiéramos estar presentes, reflexivos y agradecidos el uno por el otro”, dice Mellard.
Es por eso que solicitó la ayuda de Mike Wang, director de Nuevas Empresas y Experiencia de Aprendizaje en la Universidad Estatal de Arizona, un hábil diseñador y facilitador de experiencias altamente intencionales, para crear un sitio externo más impactante. “Como humanos, todos anhelamos la conexión, sentirnos vistos, escuchados y comprendidos, pero a menudo no tenemos espacios intencionales que fomenten estos comportamientos”, dice.
Así es como Mellard y Wang crearon ese espacio dentro de los elementos de la agenda externa de Sitka: “El viernes por la mañana, todos nos subimos a Zoom, pusimos música de fondo y luego pasamos 90 minutos concentrados en un ejercicio: escribir una línea sobre cada persona en la empresa y lo que disfrutamos de trabajar con ellas”, dice Mellard. “Luego, Mike recopiló todas estas notas y las redondeó en un correo electrónico para cada persona. Entonces, cada persona pudo abrir un correo electrónico con una increíble lista de puntos de agradecimiento de sus colegas. Realmente no estaba seguro de cómo iba a terminar eso, para ser honesto, pero dejó a la gente llorando”.
Wang está de acuerdo. “La finalidad es tratar que las personas se presenten de una manera que ni siquiera podrían estar en un entorno profesional normal, y mucho menos en Zoom. Pero debido a que lo hicimos a toda velocidad (solo tenía alrededor de un minuto para escribir para cada persona), se sintió como una tarea que podía morder y tener éxito. En los comentarios que recibimos después, muchos dijeron que esta era su conclusión duradera fuera del sitio, que querían mejorar al expresar gratitud por los demás. Fue una nota alta increíble para terminar”.
5º) Destacar lo bueno y cómo se hizo lo más importante en este período entre una reunión y otra
Las reuniones son como fotos tomadas en momentos diferentes de la vida de las empresas. Pero lo que sucede entre ellas, el auténtico movimiento es como una película, en la cual hay una cantidad de escenas que conforman la trama. Por ello, el jefe del equipo o el líder de la organización, según sea el nivel de la reunión que se tiene, tiene que tener en cuenta que estamos dentro de una cultura de reuniones remotas que en los últimos dos años han recibido mucha atención, pero expertas como Maggie Leung, ex vicepresidente de contenido de NerdWallet y actual editora ejecutivo de Andreessen Horowitz, ha detectado una pequeña brecha que a menudo se pasa por alto: los gerentes de equipos remotos tienden a perder oportunidades para elevar a aquellos que sobresalen o destacan ejemplos sólidos de mejores prácticas.
“No es solo que alguien lo hizo bien, es la explicación de cómo lo hizo lo que a menudo se pierde en los equipos remotos”, dice Maggie Leung.
Si solo llamas a esas personas por su nombre y no les pides que compartan tu enfoque, habilidades para resolver problemas, desafíos y fallas con tu equipo, estás dejando dinero sobre la mesa.
Ofreciendo un ejemplo específico de NerdWallet, Leung señala una iniciativa bimensual llamada “What Good Looks Like”. Esto podría requerir agregar una nueva reunión, pero esta breve historia demuestra su valor: “Estábamos viendo enfoques inconsistentes que generaban trabajo y desgaste innecesarios. Entonces, un colaborador individual de nuestro equipo propuso producir un árbol de decisiones para ayudar a su pod y a otros a tomar decisiones de manera más rápida y consistente”, dice ella.
“Él fue el mariscal de campo obteniendo aportes y aceptación de algunos otros en nuestro equipo. Una vez que terminó, lo implementó en todo nuestro equipo de 80 personas. Así que destacamos su logro, le pedimos que explicara a nuestro equipo cómo pensó en el problema, trabajó para obtener diferentes perspectivas y lo lanzamos. Y les decimos explícitamente a los miembros del equipo que ese es el tipo de iniciativa que valoramos”.
6º) Cambiar el ángulo de visión del problema
No todas las reuniones salen a la perfección; a veces, el conflicto estalla abiertamente, lo que lleva a intercambios tensos que parecen difíciles de resolver. Cuando en tu posición de jefe o líder no te puedes poner de acuerdo sobre una decisión clave en una reunión, hay una salida elegante y efectiva: volver a discutir, pero cambiando de lado. O sea, pasarse al “bando contrario” a fin de ver cómo se ve desde ahí, lo que es una práctica recomendable ya que se deja de tener apego a querer tener siempre la razón. Te ayuda a ver la perspectiva del otro de manera más coherente. Saca a la luz nuevos puntos, que pueden hacer más clara la mejor elección.
El núcleo de la curiosidad es comprender que ves el mundo a través de una lente particular de tu propia experiencia. Al hacer que otros compartan tu perspectiva, recopilas más puntos de datos y llegas a una visión más precisa de la verdad.
7º) Aceptar el debate abierto
Lidia con los descarrilamientos fijando los detalles
La revisión del producto es donde un product manager presenta el trabajo del equipo y gana ese tiempo ejecutivo codiciado, que a menudo puede ser un arma de doble filo, dice el propio Todd Jackson de First Round (quien fue un product manager en Gmail durante su tiempo en Google, y en la sección de noticias de Facebook).
“A menudo, lo interrumpen de inmediato y debe estar dispuesto a involucrar a quien sea en un debate abierto. Aquí es donde surgen muchas buenas preguntas o ideas”, afirma Jackson. Pero distinguir entre lo que realmente le importa al liderazgo en lugar de prioridades más bajas o ideas aleatorias es una habilidad que requiere práctica.
¿Su consejo? Déjate descarrilar por grandes ideas, pero no demasiado. “Si dan sugerencias específicas con las que no está de acuerdo o que suenan al azar, siempre esfuércese por comprender el espíritu de la solicitud”, dice. “A veces puede estar muy en desacuerdo con los detalles, pero realmente está de acuerdo con los objetivos de alto nivel”.
Pero si esos descarrilamientos comienzan a fusionarse en decisiones concretas, Jackson recomienda fijar a los fundadores en la tachuela. “Pregúntales directamente: “Entonces, ¿es eso una decisión?”, y agrega a continuación: “luego, aclare sus próximas acciones haciendo un seguimiento de ese punto” y explicando que “nos pondremos en contacto con usted”. Esto ayuda a garantizar que las partes interesadas se sientan escuchadas.
También es importante tratar de evitar el impulso de “sí, hombre” y pensarlo bien. “Por lo general, si un fundador tiene una idea nueva en una reunión, todos asienten con la cabeza. Entonces aceptas demasiado rápido y luego te das cuenta de que hay un gran problema o no fue tan impactante como parecía en ese momento”, dice Jackson.
No puedes dejar ninguna posibilidad de malentendidos, o incluso de que una sola persona se retire de una reunión con conclusiones diferentes.
8º) Desafía el cuándo ir más rápido
“¿Recuerdas la última vez que estuviste en una reunión y alguien dijo: “vamos a tomar esta decisión antes de salir de la sala?” ¿Qué tan bien te sentiste? ¿No querías simplemente abrazar a esa persona? Estamos totalmente de acuerdo con los pensamientos de Dave Girouard de Upstart aquí, descritos por primera vez en su artículo ahora clásico, “La velocidad como hábito”, que está lleno de consejos sobre cómo puedes ser ese héroe en tu propia empresa.
“El proceso de tomar y rehacer decisiones desperdicia una cantidad increíble de tiempo en las empresas”, continúa. Aquí hay un bache de velocidad específico que a menudo ralentiza las nuevas empresas: “Siempre me sorprende la cantidad de planes y elementos de acción que surgen de las reuniones sin que se les asignen fechas de vencimiento. Incluso cuando se asignan fechas, a menudo se basan en una intuición a medias sobre cuánto tiempo debería tomar la tarea. Las fechas y horas de finalización siguen una noción tribal de la puesta y salida del sol y, con demasiada frecuencia, la respuesta predeterminada es “mañana”, dice Girouard.
“He visto a demasiadas personas que nunca cuestionan cuándo se entregará algo y asumen que sucederá de inmediato. Esto rara vez sucede. También he visto ideas flotar en el éter porque nunca estuvieron ancladas en el tiempo”.
Decidir cuándo se tomará una decisión desde el principio es un cambio profundo y poderoso que acelerará todo.
Para contrarrestar esta tendencia, desafía el cuándo en tu próxima reunión. “No es que todo deba hacerse AHORA, pero para los elementos en su ruta crítica, siempre es útil desafiar la fecha de vencimiento. Todo lo que se necesita es hacer la pregunta más simple: “¿Por qué no se puede hacer esto antes?” Hacerla de manera metódica, confiable y habitual puede tener un impacto profundo en la velocidad de su organización”, dice.
9º) Mejores ideas y aprendizajes
En las oficinas externas de los ejecutivos de HashiCorp, hay una pizca de estructura para que el proceso de lluvia de ideas sobre los objetivos de la empresa sea más efectivo, dice Kevin Fishner, director de RRHH. “Hay algunos estudios de Harvard Business Review sobre la lluvia de ideas que muestran que cuando simplemente reúnes a las personas y les pides que peguen notas adhesivas en una pared o en una pizarra, no funciona tan bien. Así que les damos a los ejecutivos dos semanas antes de la reunión externa para que escriban lo que creen que deberían ser los tres enfoques para el próximo año”, dice.
“Luego, cada ejecutivo tiene cinco minutos en la reunión para hablar sobre sus sugerencias. Luego ponemos todas las sugerencias en una lista; por lo general, hay un poco de superposición, por lo que terminamos con alrededor de 15. Cada ejecutivo luego clasifica cinco iniciativas, cinco son las más importantes, una es la menos y luego simplemente hacemos una clasificación. clasificación desde allí.”
He aquí por qué funciona este enfoque: “Primero, permitir que todos piensen en los objetivos de forma independiente significa que no se quedarán atrapados en el pensamiento grupal. En segundo lugar, la gente a menudo puede ser más reflexiva cuando no hay tanta urgencia para generar ideas en el momento. Y finalmente, cada líder obtiene el mismo tiempo de transmisión y la oportunidad de que se escuche su voz”.
Adam Grant, psicólogo organizacional y profesor de Wharton School de la Universidad de Pensilvania, está de acuerdo en que la escritura de ideas es lo mejor, señalando la evidencia de que los grupos generan menos y peores ideas durante la lluvia de ideas que cuando las mismas personas trabajan por su cuenta.
“Si sabe que el grupo está nervioso por problemas de ego o jerarquías de estatus, debe recopilar las ideas de forma anónima”, dice Adam Grant y agrega que “se trata de aprovechar el poder del grupo para la selección de ideas, donde las personas en realidad son mejores colectivamente, pero dejando que los individuos sean creativos primero”.
Las personas son excelentes para generar ideas. Los grupos sobresalen en la selección de ideas usando la sabiduría de la multitud.