Por qué el CEO puede adoptar un enfoque de «una sola vez» para el puesto corporativo más importante

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Algunas reflexiones desde NUESTRA REDACCIÓN

Los directores ejecutivos adoptan cada vez más un enfoque puntual en sus puestos más importantes debido a factores como la mayor presión, el escrutinio y el desafiante entorno empresarial. Esto contrasta con la antigua tendencia de cambiar de empresa en busca de nuevas perspectivas, ya que los directores ejecutivos ahora priorizan evitar la posibilidad de un deterioro en el rendimiento tras un mandato exitoso.

 

 

La importancia del aprendizaje permanente para los CEO

La siguiente contribución corresponde al portal de Chief Executives Council™ que es la comunidad y plataforma líder para CEO, presidentes, fundadores y altos ejecutivos en Estados Unidos y a nivel mundial. Nos centramos en el desarrollo profesional y la capacitación, recursos de mejores prácticas, redes de contactos entre pares, reconocimiento y más.

La misión del Chief Executives Council es ser la principal comunidad y recurso para las mejores prácticas de CEO y altos ejecutivos a nivel mundial. Para respaldar esta importante misión, el Chief Executives Council ofrece una amplia gama de recursos profesionales y programas continuos desarrollados específicamente para CEO, incluyendo mesas redondas de expertos sobre temas de actualidad, estudios de investigación para altos ejecutivos, la serie de entrevistas CEO Insights™, los premios anuales CEO Pinnacle™, además de artículos informativos, informes técnicos, boletines informativos y un directorio de recursos de proveedores cuidadosamente seleccionado.

El Consejo de Directores Ejecutivos publica anualmente el Estudio de Sentimiento del CEO™, que cuantifica el Índice de Rendimiento Financiero del CEO™ (FPI) y el Índice de Gastos/Presupuesto del CEO™ (SBI).

 

 

 

Para los CEO, rara vez se trata de una solución única. Los sistemas implementados deben revisarse constantemente para garantizar que se mantengan actualizados con las últimas tendencias. Deben examinarse continuamente para garantizar su eficiencia.

Cuando los líderes aprenden dentro de su sector, se familiarizan con las tendencias del mercado, la tecnología y los sistemas eficientes. Garantizan que su negocio se mantenga competitivo en un panorama en constante evolución

 

 

Este enfoque requiere una estrategia de aprendizaje permanente

Los CEO deben aprender sobre las tendencias del mercado y las últimas tecnologías. También deben abrir su mente a aspectos del aprendizaje más allá de su sector para mejorar sus habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones.

¿Cuáles son los beneficios del aprendizaje permanente?

Le ayuda a mantenerse al día con un panorama empresarial en constante evolución

Cuando los líderes aprenden dentro de su sector, se familiarizan con las tendencias del mercado, la tecnología y los sistemas eficientes.

Garantizan que su negocio se mantenga competitivo en un panorama en constante evolución.

Los CEO también pueden utilizar esta información para adelantarse al cambio y convertirse en líderes de opinión en su sector.

Mejora la resolución de problemas y la toma de decisiones

Abrir tu mente a todo tipo de aprendizaje te abre a nuevas perspectivas, ayudándote a ver las cosas desde diferentes perspectivas.

También apoya los procesos mentales para que encuentres soluciones innovadoras.

El aprendizaje te permite pensar de forma innovadora para lograr una resolución de problemas innovadora y una toma de decisiones inteligente.

Inspira a los equipos

Los líderes comprometidos con el aprendizaje continuo inspiran a sus equipos a seguir el ejemplo. Este enfoque fortalece a las empresas. Cuando todos participan en el aprendizaje activo, los equipos se vuelven más poderosos y las empresas, más exitosas.

Fomenta el crecimiento personal y profesional

La experiencia de aprendizaje ayuda a los líderes a desarrollar nuevas habilidades. Estas habilidades pueden hacer que sus vidas personales sean más plenas.

También puede ayudarlos a progresar en sus carreras. El aprendizaje impulsa la inteligencia emocional, fomentando mejores relaciones personales y profesionales.

Cómo comprometerse con el aprendizaje continuo

Establecer metas

Los líderes deben comenzar por establecer metas sobre lo que quieren aprender.

El tema puede abarcar desde un conjunto específico de habilidades hasta un concepto psicológico. Establecer metas ayuda a determinar qué se debe estudiar y a enfocarse en el logro.

Priorizar el aprendizaje

Los directores ejecutivos son personas ocupadas, pero deben reservar tiempo para el aprendizaje si quieren tener éxito.

Puede estar más motivado para aprender si asiste a talleres o toma cursos en línea. Un horario fijo puede facilitar la responsabilidad.

Pero incluso si su enfoque de aprendizaje es más independiente, asegúrese de incorporarlo en su horario.

Explorar diversos formatos y temas de aprendizaje

Los líderes no deben sentirse limitados en lo que aprenden ni en cómo lo hacen.

No necesitan limitar su formación a temas relacionados con la industria o formatos específicos.

Los directores ejecutivos pueden aprender leyendo libros, hablando con otros profesionales, escuchando podcasts y tomando cursos. Pueden aprender sobre arte, ciencia y tendencias del mercado.

Cuanto más abordan los líderes diversos temas, más abren sus mentes y ven diferentes perspectivas.

Cree una cultura de aprendizaje en su organización

Los líderes deben dar el ejemplo y crear una cultura de aprendizaje en su organización.

Esto promueve la innovación, garantizando que todos mejoren los procesos y desarrollen mejores ideas.

Si bien dar el ejemplo puede ser inspirador, los líderes también pueden proporcionar los medios para que los equipos aprendan.

Pueden ofrecer talleres y programas de capacitación en la empresa o sugerir recursos de aprendizaje a los empleados.

Abrir tu mente a todo tipo de aprendizaje te abre a nuevas perspectivas, ayudándote a ver las cosas desde diferentes perspectivas. También apoya los procesos mentales para que encuentres soluciones innovadoras

 

 

Conéctese para aprender de otros

Las experiencias de networking también pueden ser experiencias de aprendizaje.

Asista a conferencias y eventos para conocer las innovaciones en su sector y más allá.

Convierta cada reunión en una experiencia de aprendizaje practicando la escucha activa y haciendo preguntas.

Mantenga la curiosidad y la mente abierta

Aprender va más allá de participar en un taller o leer un libro.

Debe mantener la curiosidad y la mente abierta para aprender de lo que le rodea.

Nunca se sabe cuándo podría surgir la próxima experiencia de aprendizaje.

Actividades de aprendizaje que los líderes deben explorar

Aprendizaje basado en proyectos: Los líderes pueden aprender trabajando en proyectos abiertos que requieren diseño, desarrollo y resolución creativa de problemas.

Aprendizaje basado en la indagación: El aprendizaje basado en la indagación implica la investigación independiente y la formulación de preguntas que fomentan el pensamiento crítico.

Aprendizaje colaborativo: Los líderes deben buscar oportunidades para colaborar con otros. Esto les permite comprender diversas perspectivas que pueden conducir a soluciones innovadoras.

Integración artística: Puede que su sector no esté orientado a las artes, pero explorarlas puede estimular la creatividad y abrir su mente a diferentes modos de comunicación.

Modelar la creatividad: Este método de aprendizaje fomenta la toma de riesgos y la experimentación con nuevas ideas.

 

 

Incluir el aprendizaje permanente en la agenda de los CEO

La siguiente contribución corresponde al portal de McKinsey y los autores son Amy Edmondson y Bror Saxberg

Sobre el/los autor(es) : Amy Edmondson es profesora Novartis de Liderazgo y Gestión en la Escuela de Negocios de Harvard. Bror Saxberg es vicepresidente de ciencias del aprendizaje en la Iniciativa Chan Zuckerberg. Edmondson y Saxberg son miembros del Consorcio para el Avance del Aprendizaje y el Desarrollo de Adultos (CAALD), convocado por McKinsey & Company.

 

 

 

En una carta abierta a líderes empresariales, un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y un ingeniero de aprendizaje de la Iniciativa Chan Zuckerberg presentan argumentos contundentes para convertir el aprendizaje en una prioridad corporativa.

Si usted es como la mayoría de los líderes corporativos que conocemos, dice (y piensa) lo correcto cuando se trata de aprendizaje, como: «Nuestra gente es nuestro activo más valioso y su desarrollo es nuestra máxima prioridad». Pero si es honesto consigo mismo, también sabe que sus acciones a menudo priorizan el capital financiero sobre el humano, y puede dejar que las personas encuentren las oportunidades de aprendizaje que necesitan. Esto funcionaba, en cierta medida, cuando la gente dedicaba la mayor parte de su tiempo a «hacer» en lugar de «pensar», «crear» o «decidir».

Pero los tiempos están cambiando. La inteligencia artificial (IA) y la robótica están facilitando la automatización de un número creciente de tareas «de acción».

Las herramientas actuales, basadas en IA y ricas en información, son cada vez más capaces

de gestionar trabajos que antes eran exclusivamente realizados por personas, como declaraciones de impuestos, traducciones, contabilidad e incluso algunos tipos de cirugía.

Estos cambios producirán disrupciones masivas en el empleo y tendrán enormes implicaciones para usted como líder empresarial.

Ambos somos educadores, con décadas de experiencia trabajando con empresas.

Escribimos esta carta no para criticar, sino para explicar por qué un nuevo énfasis en el aprendizaje permanente será cada vez más fundamental para su trabajo: maximizar el valor y el impacto de su organización.

Si bien dar el ejemplo puede ser inspirador, los líderes también pueden proporcionar los medios para que los equipos aprendan. Pueden ofrecer talleres y programas de capacitación en la empresa o sugerir recursos de aprendizaje a los empleados

 

 

Habilidades cognitivas

No somos visionarios. Aun así, algo está claro: en el futuro, cada vez más personal necesitará utilizar habilidades cognitivas complejas durante más tiempo.

Algunos ya se sienten cómodos con esto; otros no.

Como gestores del valor de su empresa, necesitan comprender cómo preparar a su personal, no porque sea algo agradable, sino porque la ventaja competitiva de quienes adopten tempranamente algoritmos avanzados y robótica disminuirá rápidamente.

En resumen, las empresas se diferenciarán no solo por tener las herramientas, sino por cómo su personal interactúa con ellas y toma las complejas decisiones que deben tomar en el desempeño de su trabajo.

Cuanto mayor sea el uso de herramientas ricas en información, más importantes serán las decisiones que aún toman las personas

Esto, a su vez, aumenta la importancia del aprendizaje continuo. Los trabajadores, gerentes y ejecutivos necesitan mantenerse al día con las máquinas y ser capaces de interpretar sus resultados.

Retos futuros

Quizás se pregunte si es posible adaptarse a los cambios tecnológicos simplemente encontrando nuevas personas capaces de hacer las cosas nuevas.

La respuesta es no. Existe una especie de ley de Moore, según la cual las capacidades de estas herramientas de información se duplican cada dos años o menos.

No se puede alcanzar el éxito simplemente despidiendo y contratando si se tiene que renovar personal cada 9 a 18 meses para incorporar nuevas habilidades.

También hay otros problemas a tener en cuenta

Uno de ellos es que vivimos en un mundo donde las empresas deben adaptar sus estrategias rápidamente en respuesta a la competencia, los cambios estructurales provocados por la digitalización y los conocimientos contradictorios que revela la analítica avanzada.

Esto significa que la antigua división entre desarrollo y ejecución de la estrategia, si alguna vez tuvo sentido, está obsoleta: las organizaciones tienen que adaptarse continuamente y, por lo tanto, tienen que aprender mientras ejecutan.

En ese mundo, el futuro del aprendizaje no está en el aula

Está en el campo: en encontrar maneras de mejorar mientras se trabaja. Esto no sucederá por casualidad.

Es necesario modelar comportamientos de aprendizaje e invertir en el desarrollo de procesos y herramientas de aprendizaje.

Es necesario adoptar una postura con la humildad necesaria ante los desafíos futuros, tanto para uno mismo como líder como para la organización.

En un mundo altamente dinámico e incierto, simplemente no hay lugar para la arrogancia.

También es necesario crear un entorno psicológicamente seguro donde las personas se sientan cómodas asumiendo los riesgos que conlleva la experimentación y la práctica, dando y recibiendo retroalimentación sincera, haciendo preguntas y reconociendo los fracasos.

El aprendizaje debe integrarse en todos los aspectos de la organización.

Otra verdad incómoda es que, históricamente, el sector de la educación y la formación no ha tenido éxito en la implementación de mejoras iterativas basadas en la evidencia en los procesos y resultados de aprendizaje que enfatiza.

La ciencia del aprendizaje existe. Simplemente no siempre, ni siquiera con frecuencia, se aplica en el lugar de trabajo. Hay muy poca «ingeniería del aprendizaje».

 

Como líder sénior, debe replantearse cómo mejorar continuamente las habilidades de sus empleados más allá de la capacitación y la educación convencionales.

Debe insistir en experimentar con nuevos métodos de aprendizaje y buscar enfoques basados ​​en evidencia sólida.

Además, debe identificar y apoyar a líderes de aprendizaje que estén profundamente conectados con la ciencia del aprendizaje y que puedan defender la implementación de las medidas adecuadas.

Prioridades «blandas»

Cuando hablamos de aprendizaje, a menudo se hace hincapié en las habilidades «duras», como la programación, el análisis y la ciencia de datos.

Si bien estas habilidades serán cruciales, son solo una parte de la historia. La dinámica que describimos al principio, en la que las herramientas ricas en información se vuelven omnipresentes y las personas son un factor diferenciador, paradójicamente, aumenta la importancia de atributos «blandos» como la colaboración, la empatía y la creación de significado.

Colaboración

En la mayoría de las organizaciones, el trabajo en equipo será más importante y valioso que nunca.

Tanto en el descubrimiento científico como en la innovación comercial, por ejemplo, el tamaño de los equipos innovadores ha aumentado y las habilidades que se combinan son más diversas que nunca.

Esto se debe a que, a medida que el conocimiento se expande, la experiencia se profundiza y se reduce, lo que requiere la colaboración entre campos para obtener grandes resultados.

De una manera que habría parecido improbable hace 20 años, construir un automóvil requiere integrar conocimientos interdisciplinarios en inteligencia artificial, informática, iluminación avanzada y materiales, además de las disciplinas clásicas de la ingeniería automotriz: diseño y fabricación.

O pensemos en el rescate de los mineros chilenos en 2010. Los propios mineros formaron un equipo extraordinario para apoyar su supervivencia mutua.

Pero también necesitaron la experiencia interdisciplinaria del equipo de rescatistas en superficie, que integró la experiencia de geólogos, ingenieros, médicos y fuerzas especiales navales.

El trabajo en equipo no significa necesariamente colaborar dentro de equipos en el sentido clásico de grupos acotados de personas que trabajan juntas en tareas específicas. En cambio, a menudo se trata de trabajar en equipo: comunicarse y colaborar con personas a través de límites, como la experiencia o la distancia, de forma espontánea y continua. Tu gente necesita tener, o desarrollar, las habilidades para un trabajo en equipo eficaz.

Empatía

Los mercados globales pueden amenazar la capacidad de empatizar espontáneamente, especialmente cuando no podemos ver las caras de los demás, por ejemplo, en equipos de trabajo geográficamente dispersos o en encuentros de servicio remoto.

Las conexiones humanas genuinas pueden forjarse, y romperse, rápidamente.

Tanto los clientes como los empleados sienten una profunda lealtad hacia las organizaciones que los tratan con respeto.

Hasta cierto punto, la empatía se puede enseñar mediante ejercicios de toma de perspectiva e intercambios breves pero profundos entre personas.

Para que esto suceda, los líderes de todos los niveles de la organización deben estar comprometidos y modelar el comportamiento adecuado.

Esto puede comenzar con algo tan simple como pedir a los gerentes que se pongan en el lugar de los demás en una situación determinada.

Ofrezca experiencias donde solo se pueda tener éxito practicando la empatía.

Algunas empresas fomentan esto al exigir a los gerentes que trabajen en primera línea, en el mostrador de la tienda o en la planta de producción, antes de asumir el puesto de oficinista.

Cuanto mayor sea el uso de herramientas ricas en información, más importantes serán las decisiones que aún toman las personas. Esto, a su vez, aumenta la importancia del aprendizaje continuo

 

 

También debe supervisar los blogs de retroalimentación

Elogie a su personal, en público, cuando acierten.

Observe a sus clientes y cómo interactúan con su empresa. Utilice herramientas de design thinking, como los mapas de empatía, como punto de partida para concebir nuevos productos y funciones, e identificar los puntos débiles de los clientes.

En la era de la personalización, la empatía es más importante porque requiere ponerse en la mente de diferentes tipos de clientes, no solo de aquellos para quienes se diseñó un producto o servicio.

Creación de significado

La creación de significado en la era de la IA comienza con la comprensión de lo que las máquinas pueden y no pueden hacer.

Por ejemplo, es posible que una máquina realice ciertos tipos de diagnósticos con mayor precisión que una persona.

Pero dependerá de enfermeras, médicos y terapeutas ayudar a los pacientes a comprender las implicaciones y gestionar las consecuencias. Es la diferencia entre conocimiento y significado.

La búsqueda de significado

La búsqueda de significado orienta muchos tipos de decisiones: puede ser la superación de un reto laboral, una forma de progresar profesionalmente, la resolución de un problema personal o asuntos relacionados con la salud y el bienestar.

A medida que las herramientas ricas en información ayudan a brindar mejores soluciones a situaciones complejas, las organizaciones deberán comprender qué es importante para cada persona.

Conectar significativamente las decisiones, incluso las tomadas por algoritmos, con las circunstancias individuales probablemente será el trabajo de personas cualificadas durante mucho tiempo, si preparamos a nuestras organizaciones para pensar así.

Usted y su equipo pueden ser buscadores y creadores de significado.

Aprovechar esta cualidad humana fundamental es la mejor estrategia para ganarse el apoyo de todos, tanto dentro como fuera.

Y también es positivo para los negocios.

Las personas que llegan al trabajo creyendo que su trabajo importa —que, de alguna manera, contribuye a mejorar el mundo— están más comprometidas con sus organizaciones, más apasionadas por servir a los clientes y más resilientes ante los desafíos.

Los buenos líderes siempre han desempeñado este papel; cuando no lo hacen, las personas tienden a actuar de forma que maximizan el interés propio y minimizan el esfuerzo.

Sin embargo, afirmamos que articular el propósito de su organización (y evolucionar ese mensaje a medida que la tecnología y las necesidades de los clientes cambian) está a punto de convertirse en una parte aún más crucial de su trabajo.

Aunque la importancia de las habilidades blandas puede estar creciendo, debería considerar las inversiones en aprendizaje y desarrollo de la misma manera que considera cualquier inversión:

– ¿Cuál es el valor?

– ¿Cómo sé que lo estoy obteniendo?

– ¿Cómo puedo aumentar su eficiencia?

La única manera de responder a preguntas como estas es identificar cómo las decisiones de los empleados aportan o restan valor a la organización.

Los costos y beneficios de las decisiones que toman muchos grupos de empleados con un alto volumen, alto valor y alta variabilidad, como el personal de ventas o los gerentes de proyecto, a menudo se desconocen.

Depende de usted determinar qué indicadores son importantes, como las tasas de cierre o los costos de error; luego, debe comunicar estas prioridades.

Por ejemplo, el seguimiento de las tasas de error del personal de enfermería (y las decisiones que las generan) y la posterior adopción de medidas pueden traducirse en visitas hospitalarias más cortas, menos demandas y mejores resultados en salud.

Una vez que haya decidido qué métricas monitorear, debe seguir cuatro pasos:

Primero, encuentre a los pilotos con mejor desempeño y prepárese para sorprenderse con el valor que aportan con sus decisiones en comparación con el piloto con desempeño promedio.

Esto establece un punto de referencia para el valor que podría generarse con la capacitación adecuada. (¡Puede ser considerable!)

Segundo, analice qué deciden y hacen estos pilotos de alto desempeño. No es fácil, porque gran parte de ello es inconsciente.

Aun así, es importante aprender todo lo posible. Sobre esta base, asegúrese de que las mejores prácticas sean el foco de los programas de capacitación y desarrollo. Un estudio con pilotos de helicóptero, por ejemplo, descubrió que los mejores tenían una forma específica, aunque inconsciente, de usar la mirada durante un aterrizaje.

El estudio también reveló que a los principiantes se les podía enseñar fácilmente a aproximarse conscientemente a esas mismas direcciones de la mirada, reduciendo así la tasa de accidentes en las simulaciones.

Tercero, con estos objetivos en mente, insista en una capacitación bien diseñada, basada en conocimientos de la ciencia del aprendizaje, y apoye la recopilación de evidencia de alta calidad sobre los resultados.

Al fin y al cabo, obtener un retorno es el objetivo de cualquier inversión. Deberá comparar el trabajo de quienes han recibido nueva capacitación con el de quienes no la han recibido y buscar diferencias sustanciales en valor.

Finalmente, comprométase a continuar este ciclo de seguimiento de la experiencia, mejora de la capacitación y recopilación de evidencia a lo largo del tiempo para asegurarse de seguir generando valor.

La capacitación ya no es cuestión de «una sola vez», si es que alguna vez lo fue. Los entornos de trabajo en constante cambio implican que la mejora continua debe ser la norma.

También es necesario crear un entorno psicológicamente seguro donde las personas se sientan cómodas asumiendo los riesgos que conlleva la experimentación y la práctica, dando y recibiendo retroalimentación sincera, haciendo preguntas y reconociendo los fracasos

 

 

Puede parecer mucho trabajo, pero se convertirá en una necesidad competitiva

El rápido desarrollo de herramientas ricas en información, junto con el rápido ritmo de cambio en todos los aspectos de la sociedad, significa que las decisiones y las funciones organizacionales que se dejan a las personas importan más que nunca. Por lo tanto, debe centrarse más y dedicar más tiempo a mejorar las habilidades de sus empleados y a dominar la colaboración, la empatía y la creación de significado que ayudarán a su organización a prosperar.

 

 

 

Progresión Empresarial a Través de la Sucesión del CEO: Impulsando el Crecimiento y la Planificación Proactiva

La siguiente contribución corresponde al portal de Consello.

El área de Banca de Inversión, Fusiones y Adquisiciones y Defensa del Activismo de Consello cuenta con más de 100 años de experiencia combinada trabajando en algunos de los mandatos más importantes del sector.

Perspectivas Ejecutivas

La autora es la Dra. Anita Sands de los Consejos de Administración de las SPAC de ServiceNow, Softbank y Khosla Ventures

 

 

 

La permanencia de un CEO se acorta: La mediana de permanencia en el cargo entre los CEO del S&P 500 ha disminuido de forma constante y fue de tan solo 4,8 años en 2022.

En parte debido a la disrupción causada por la pandemia de COVID-19, la rotación de CEO fue un 50 % mayor en 2023 que en 2022.

Dado el acortamiento de la vida de los CEO, planificar para el próximo CEO se vuelve aún más imperativo.

Esto pesa en la mente de los CEO que forman parte de consejos de administración, preparan a futuros CEO o consideran su propia sucesión. Sin embargo, muchas juntas directivas se encuentran mal preparadas para lo inevitable. Una encuesta de BoardSpan de 2024 a 200 directores reveló una verdad esclarecedora: menos del 10% confía en sus planes de emergencia y a largo plazo.

Una sucesión efectiva trasciende el mero acto de sustituir al liderazgo; implica la cuidadosa planificación de un proceso complejo y plurianual.

En mis numerosas conversaciones con directores ejecutivos y miembros de la junta directiva, respondo regularmente a preguntas sobre este proceso.

Si se ejecuta correctamente, la planificación de la sucesión garantiza la continuidad y prepara a la organización para el éxito futuro.

Si se realiza de forma deficiente, los errores en la sucesión pueden provocar trastornos organizacionales y la pérdida de un valor significativo para los accionistas.

La salida de un director ejecutivo, ya sea planificada o abrupta, repercute en toda la empresa y su ecosistema

Accionistas, empleados y clientes por igual se obsesionan con estas transiciones, conscientes de sus consecuencias de gran alcance.

Seleccionar y hacer la transición del liderazgo no es solo un cambio, sino un punto de inflexión que puede alterar la trayectoria de una empresa.

Tanto para las juntas directivas como para los directores ejecutivos, es la prueba definitiva de juicio y gestión.

Cuándo deben actuar las juntas directivas

Si bien escenarios como el temido «atropello» exigen una sucesión con innegable urgencia, la necesidad de cambio en otros escenarios no es tan evidente.

Las juntas directivas pueden dudar en abordar el tema con un director ejecutivo de alto rendimiento que ha manifestado su deseo de quedarse.

Pueden temer iniciar una competencia interna que genere distracciones o inquietar a los inversores con la especulación de un cambio inminente.

Sin embargo, el proceso es inevitable, y la identificación del próximo director ejecutivo comienza desde el primer día de su mandato.

Lo primero es garantizar que existan opciones en caso de emergencia. Posteriormente, a medida que avanza el mandato del director ejecutivo, el enfoque se centra naturalmente en la planificación a largo plazo: un esfuerzo colaborativo dirigido conjuntamente por el director ejecutivo y la junta directiva.

La planificación de la sucesión es un proceso dinámico y continuo, no algo puntual.

Un enfoque de alto nivel abarca una amplia gama de candidatos, evaluando a los externos y preparando a los internos.

Esta planificación continua ayuda a evitar el peor escenario posible, cuando no hay opciones disponibles, y ofrece a la junta directiva la mejor oportunidad de alcanzar el escenario ideal, donde pueden gestionar un resultado, no un plazo.

Como líder sénior, debe replantearse cómo mejorar continuamente las habilidades de sus empleados más allá de la capacitación y la educación convencionales. Debe insistir en experimentar con nuevos métodos de aprendizaje y buscar enfoques basados en evidencia sólida

 

 

Un tema de planificación anual

El mejor momento para la sucesión (y su planificación) no es cuando una empresa atraviesa un cambio existencial ni cuando la junta directiva se ve forzada por inversores activistas.

Como mínimo, la planificación de la sucesión debe ser un punto anual en la agenda de la junta directiva y abarcar planes integrales para cada escenario posible.

Cuantos más sucesores potenciales puedan identificar las juntas directivas, mejor preparadas estarán para cualquier imprevisto que el futuro le presente a la empresa.

Esto significa que las juntas directivas deben comenzar pronto, abarcar un amplio espectro de candidatos y mantener una mentalidad abierta a medida que se desarrolla el proceso.

¿Quiénes son los candidatos?

Comprender el futuro de la empresa y el tipo de CEO que necesita de ahora en adelante es el primer paso para definir el «quién» de la planificación de la sucesión.

Esto implica un análisis profundo del sector, la evaluación de las opciones estratégicas de la empresa y una apreciación de la cultura organizacional, lo que da lugar a un conjunto completo de criterios y a un perfil del futuro CEO.

 

A medida que el panorama empresarial evoluciona y los entornos macroeconómicos cambian, las juntas directivas deben prever diferentes escenarios que puedan transformar el perfil de su líder ideal.

La clasificación de los criterios más importantes se reorganiza a medida que cambian las circunstancias.

Candidatos nuevos vs. veteranos

En industrias que enfrentan disrupciones, aferrarse a las normas históricas puede ser peligroso.

Triunfar en un mundo impulsado por la innovación exige un líder visionario, alguien que vaya más allá de mantener el statu quo.

¿Tiene sentido nombrar a un veterano de la industria con décadas de experiencia en el «viejo mundo» si se está convencido de que el «nuevo mundo» será radicalmente diferente?

Las juntas directivas deben tener la valentía de su convicción y alinear sus criterios con las necesidades de la empresa durante la próxima década.

En lugar de optar por una persona «segura», la mejor opción puede ser un candidato con visión de futuro, incluso si tiene menos experiencia o parece poco convencional al principio.

La planificación de la sucesión es un proceso dinámico y continuo, no algo que se hace una sola vez.

Muchos consejos de administración reconocen que reemplazar empresas similares no es suficiente y que apostar por un debutante puede ser la mejor opción.

De hecho, el 88 % de los nuevos directores ejecutivos de empresas cotizadas en bolsa en 2023 ocupaban su primer puesto.

Sin embargo, quienes debutan en el cargo de director ejecutivo enfrentan sus propios desafíos, ya que estos líderes tienen tres nuevas funciones: reportar a un consejo de administración, estar comprometidos con una base accionarial y ser responsables del éxito integral del negocio.

Estos líderes también pueden encargarse de gestionar un equipo, cuyos miembros pueden haber sido colegas anteriormente.

Los directores ejecutivos noveles deben ser humildes y estar dispuestos a aprender

pero también estar dispuestos a tomar decisiones difíciles y a impulsar la empresa en una dirección diferente si es necesario.

Las juntas directivas pueden desempeñar un papel fundamental en la orientación y el apoyo a estos directores ejecutivos, pero deben ser igualmente rigurosas al evaluar su propia composición y preparación:

– ¿Se encuentran las voces adecuadas para apoyar a este director ejecutivo?

– ¿Cuentan con un plan para garantizar una transición fluida y un inicio exitoso en su mandato?

Candidatos internos versus externos

La elección de candidatos internos o externos puede ser una de las más complejas para una junta directiva.

Los candidatos externos presentan sus propias complejidades y consideraciones, ya que las juntas deben evaluar factores como la adaptación cultural, además de sus habilidades técnicas.

Es fundamental determinar si el candidato se integrará a la perfección con la cultura y los valores de la organización o si contrastará marcadamente con su predecesor, lo cual no siempre es negativo.

Los miembros de la junta directiva suelen conocer las fortalezas y oportunidades de crecimiento de los candidatos internos, así como las tareas que esperan que realicen antes de estar listos para el puesto principal.

El director ejecutivo actual debe participar en la promoción de esa persona y garantizar que se le presenten las oportunidades de desarrollo adecuadas.

Si bien es imposible predecir el rendimiento de alguien una vez en el puesto de director ejecutivo, los directores ejecutivos actuales pueden hacer mucho, al preparar a sus sucesores, para contribuir a su éxito.

Las juntas directivas también deben considerar que un proceso de sucesión prolongado puede aumentar el riesgo de que personas con alto potencial se sientan tentadas por puestos de director ejecutivo en otros puestos.

Para retener el talento interno, las juntas directivas, los directores ejecutivos y los directores de recursos humanos deben colaborar en las vías de desarrollo para garantizar un avance profesional continuo y mantener las conversaciones rigurosas y transparentes necesarias con los candidatos durante el proceso.

Es importante destacar que vale la pena invertir en la retención, incluso para candidatos con múltiples etapas, ya que, incluso si no están listos ahora, podrían ser considerados viables en futuros ciclos de sucesión.

Lamentablemente, algunas personas que en su día eran idóneas para una fase anterior de la planificación de la sucesión pueden verse superadas por las necesidades cambiantes de la empresa, lo que reitera la necesidad de una evaluación continua de los criterios del director ejecutivo y de los propios candidatos para saber quiénes siguen en ascenso y quiénes se encuentran estancados en cuanto a su potencial y capacidad de crecimiento.

Los mercados globales pueden amenazar la capacidad de empatizar espontáneamente, especialmente cuando no podemos ver las caras de los demás, por ejemplo, en equipos de trabajo geográficamente dispersos o en encuentros de servicio remoto

 

 

Cómo gestionan las juntas directivas el proceso de sucesión

A lo largo de la planificación de la sucesión, el presidente de la junta directiva, o el director independiente principal, debe mantener una postura imparcial y gestionar un proceso sólido y transparente.

En este proceso, a menudo personal y en cierta medida emocional, las juntas directivas pueden beneficiarse de la incorporación de un tercero que ofrezca una perspectiva objetiva.

Muchas empresas optan por colaborar con socios externos, incluso si la junta directiva está de acuerdo en cómo quieren gestionar la sucesión, ya que estas firmas pueden proporcionar puntos de referencia, criterios de referencia y nuevas dimensiones para evaluar a candidatos que la junta directiva podría no haber considerado.

Estas perspectivas pueden ser útiles, especialmente al evaluar a candidatos internos, a quienes las juntas directivas tienden a favorecer intrínsecamente.

A medida que las estrategias empresariales continúan desarrollándose, algunos criterios del director ejecutivo adquieren mayor importancia que otros.

En el laberinto del talento y las cambiantes consideraciones, donde las juntas directivas se encargan de preparar a candidatos internos, evaluar a los externos o considerar a CEOs primerizos frente a los veteranos, la experiencia de una firma de búsqueda externa se vuelve indispensable.

Estas firmas destacan en la categorización de candidatos externos según su preparación y criterios, a la vez que proporcionan información crucial sobre cómo se comparan los candidatos internos con los mejores del sector.

La señalización es otro factor clave que las juntas directivas deben considerar durante el proceso de sucesión.

El beneficio de señalar la sucesión al mercado es la gestión de las expectativas.

Dos cosas que los inversores detestan universalmente son la incertidumbre y las sorpresas, por lo que indicar que la empresa tiene un heredero aparente y que la junta directiva está preparando activamente a un CEO en espera aborda ese desafío.

La señalización también puede ser contraproducente si, mientras tanto, la junta directiva cambia de opinión o la empresa modifica su enfoque.

Existen muchos escenarios plausibles que pueden llevar a las juntas directivas a tomar una dirección diferente a la inicialmente prevista, y contar con una estrategia de comunicación sólida que aborde las preguntas y necesidades de las partes interesadas internas y externas por igual es un componente clave para cualquier proceso exitoso.

Los cambios de liderazgo no solo impactan la valoración de la empresa, sino que también pueden ser disruptivos a nivel interno

Cuando las juntas directivas ponen al director ejecutivo en transición, ponen a toda la empresa en transición.

La triste realidad es que probablemente habrá desgaste con la salida de algunos líderes.

Este efecto dominó en toda la organización exige que las juntas directivas consideren de forma más amplia los planes de sucesión para todo el equipo directivo, sus subordinados directos y los de menor rango.

Para puestos críticos, las juntas directivas deben crear planes de retención e identificar incentivos, como bonos por cenit, para retener a sus empleados de alto rendimiento.

Otra consideración clave en el «cómo» de la sucesión es el rol del CEO saliente tras la transición.

¿Debería conservar su lugar en la mesa, quizás como presidente, o es más apropiado una ruptura radical?

Si bien la continuidad puede ofrecer valiosas perspectivas y apoyo, debe sopesarse frente al riesgo de obstaculizar el cambio necesario.

Se requiere una gran humildad y confianza entre los CEO entrantes y salientes para que esta colaboración sea beneficiosa.

Esta colaboración ha tenido éxito en empresas como ServiceNow, donde Fred Luddy ocupó un puesto en la junta directiva tras su salida como CEO, y a menudo en Procter & Gamble, donde varios ex CEOs permanecen en la junta.

En última instancia, la junta debe lograr un equilibrio, garantizando que el nuevo CEO tenga la libertad de implementar su visión y, al mismo tiempo, se beneficie de la sabiduría de su predecesor.

Progresión hacia un valor sostenible

La sucesión del CEO es un momento crítico en la vida de cualquier organización, donde convergen el liderazgo, la visión estratégica y la cultura empresarial.

Seleccionar y hacer la transición de liderazgo no es solo un cambio, sino un punto de inflexión que puede cambiar la curva de rendimiento de cualquier organización, para bien o para mal.

Para los directores ejecutivos salientes, la sucesión es un proceso que condiciona el legado. La permanencia del director ejecutivo no se juzgará únicamente por el valor generado para los accionistas, sino también por dejar a la empresa en la posición competitiva más sólida y en manos de un sucesor bien elegido y preparado para el futuro.

A medida que el panorama económico y competitivo continúa evolucionando y la permanencia de los directores ejecutivos se acorta, la única manera de evitar los obstáculos de una transición de liderazgo es ser proactivo y contar con un plan establecido mucho antes de que sea necesario.

Mirar al futuro con convicción distingue a los mejores del resto y da como resultado una sucesión de director ejecutivo que ofrece más que una simple sucesión empresarial: proporciona un progreso empresarial marcado por un impulso renovado, un crecimiento acelerado y entusiasmo por el futuro.

 

 

Cómo evaluar el desempeño de un director ejecutivo/CEO

La siguiente contribución corresponde al portal de Medium y la autoría es de Social TrendSpotter que presenta publicaciones breves que presentan las últimas tendencias e ideas del sector social. Un lugar para inspirarse, intercambiar ideas y generar nuevas ideas.

 

 

 

 

El experto en gobernanza John Carver fue famoso por afirmar que «el desempeño organizacional es sinónimo del desempeño del director ejecutivo».

En otras palabras, si una organización tiene un buen desempeño, el director ejecutivo debe ser bueno. Y, si una organización tiene un desempeño deficiente, la culpa es del director ejecutivo.

Esto puede ser cierto en las empresas con fines de lucro, donde la responsabilidad recae en el director ejecutivo, pero en el sector social, esta correlación no es tan clara.

Las organizaciones del sector social existen en entornos cada vez más complejos, se enfrentan a cambios tecnológicos radicales y deben mantener un difícil equilibrio entre las expectativas y la realidad.

Sin embargo, creemos que un director ejecutivo (o director ejecutivo, como es el caso de muchas organizaciones sin fines de lucro) altamente eficaz es un elemento crucial para el éxito de una organización.

Este éxito debe estar respaldado por una junta directiva altamente eficaz que proporcione una dirección y supervisión consistentes.

Una de las maneras más comunes de lograr la alineación entre el director ejecutivo y la junta directiva es mediante evaluaciones de desempeño periódicas y una evaluación anual del desempeño.

Las personas que llegan al trabajo creyendo que su trabajo importa —que, de alguna manera, contribuye a mejorar el mundo— están más comprometidas con sus organizaciones, más apasionadas por servir a los clientes y más resilientes ante los desafíos

 

 

Curiosamente, un informe reciente de Korn/Ferry mostró que casi el 70 % de las empresas con fines de lucro cuentan con un proceso formal de revisión

Según nuestra experiencia, aunque la mayoría de los miembros de la junta directiva provienen del sector empresarial, solo 1 de cada 4 organizaciones sin fines de lucro cuenta con un proceso formal de revisión.

Las evaluaciones de desempeño del director ejecutivo deben ser habituales y una forma de que la organización se centre en la mejora continua.

Si bien las evaluaciones de desempeño del director ejecutivo son fundamentales, su organización debe adaptar el proceso en función de su etapa en el ciclo de vida de la organización sin fines de lucro y de los recursos disponibles.

A continuación, se ofrecen algunos consejos para que el proceso sea lo más sencillo y productivo posible.

Antes de comenzar, recomendamos que el presidente de la junta directiva y el comité de gobernanza establezcan una política de evaluación de desempeño.

Esta política debe definir la frecuencia con la que se realizan las evaluaciones informales y formales del director ejecutivo y quién las realiza, para que este comprenda claramente el proceso mediante el cual será evaluado.

Idealmente, esta política debe establecerse con suficiente antelación a la evaluación anual del director ejecutivo.

Tenga en cuenta que el proceso de evaluación no debe ser único. Para que las organizaciones sin fines de lucro se beneficien realmente del proceso, recomendamos que sea continuo.

Al determinar la frecuencia de las evaluaciones, considere realizar varias evaluaciones informales a lo largo del año, además de la evaluación anual de desempeño formal.

La evaluación anual de desempeño debe programarse en un momento conveniente para la organización. Dado que el desempeño del director ejecutivo está tan estrechamente vinculado a la organización, sería conveniente vincularla con el retiro anual o la evaluación de la organización.

Para evaluaciones más informales, recomendamos reuniones al menos trimestrales

Estas podrían incluir reuniones del presidente de la junta directiva con el director ejecutivo y sesiones ejecutivas (sesiones exclusivas para la junta directiva) para analizar el trabajo conjunto de la junta, su trabajo con el director ejecutivo y lo que la comunidad comparte sobre dicho trabajo.

Independientemente de cómo lleve a cabo estas evaluaciones informales, deben basarse en objetivos y planes de acción claros (desarrollados a partir del plan estratégico) y conectarse directamente con la descripción del puesto y los planes de desarrollo profesional.

También recomendamos que el director ejecutivo y el presidente de la junta directiva establezcan conjuntamente objetivos de desempeño con bastante antelación a la revisión anual formal.

Esto permite al director ejecutivo aportar su opinión sobre los aspectos más importantes de la agencia. Existen diversas posibilidades para estos objetivos de desempeño, por lo que lo mejor es empezar con:

1) la descripción del puesto,

2) el plan estratégico,

3) evaluaciones de desempeño previas

y 4) trabajos previos para determinar las competencias clave necesarias para el puesto.

Si cuenta con un responsable de RR. HH., esta persona puede ayudar a integrar este proceso con el de la organización para garantizar la coherencia.

Recomendamos encarecidamente un proceso que recopile información de diversas fuentes y evalúe el desempeño en múltiples dimensiones. Muchos clientes han cometido el error de utilizar únicamente la retroalimentación de la junta directiva como fuente para la evaluación del desempeño.

Algunas posibilidades son:

1) autoevaluación del director ejecutivo;

2) revisión anual de la organización, basada en el panel del plan estratégico (centrado en resultados y métricas en estrategia, cultura, operaciones e ingresos);

3) encuestas salariales que indiquen los salarios promedio de los directores ejecutivos en la comunidad o en un área específica.

4) Revisión integral del consejo y personal clave (centrada en habilidades de liderazgo, toma de decisiones y gestión de personal); y

5) datos recopilados, formal o informalmente, de clientes clave (centrados en resultados y habilidades de servicio al cliente y colaboración).

Tenga en cuenta que todos los enfoques anteriores tienen ventajas y desventajas, por lo que es importante asegurar un proceso equilibrado que no priorice un conjunto de datos sobre otro.

También recomendamos encarecidamente a los consejos que salgan de los entornos formales y visiten programas y sesiones con donantes.

Empresas de la lista Fortune 500, como GE y Home Depot, encuentran un gran valor en este tipo de conexión informal con el trabajo que se realiza.

Una vez identificadas o definidas la política de revisión, los objetivos de desempeño y las fuentes de evaluación, se puede planificar la revisión anual de desempeño formal.

El consejo debe contar con un pequeño grupo de trabajo (que puede ser el Comité Ejecutivo o de Gobernanza) para gestionar el proceso de evaluación y revisar la compensación en la revisión anual.

El director ejecutivo o el presidente del consejo deben seguir la política y el proceso de evaluación previamente acordado.

La salida de un director ejecutivo, ya sea planificada o abrupta, repercute en toda la empresa y su ecosistema. Accionistas, empleados y clientes por igual se obsesionan con estas transiciones, conscientes de sus consecuencias de gran alcance

 

 

Una vez finalizado el proceso, se debe presentar un informe final a toda la junta directiva para su debate

Posteriormente, la junta directiva debe designar a una o dos personas para que transmitan la información al director ejecutivo en una conversación bien organizada.

Recomendamos encarecidamente algunos aspectos en esta conversación:

1) plantearla como una conversación sobre la organización y no solo sobre la persona;

2) ser constructiva y centrada en soluciones;

y 3) basar la conversación en la realidad, considerando los recursos disponibles y las tendencias actuales del entorno.

Una vez finalizada esta conversación, el informe debe actualizarse con los objetivos, las necesidades y las acciones previstas mutuamente acordados, incluyendo la compensación recomendada.

El informe también debe incluir una respuesta del director ejecutivo, en la que pueda responder por escrito a la junta directiva.

Este informe debe archivarse en el expediente personal del director ejecutivo.

Finalmente, la junta directiva y el director ejecutivo deben evaluar el proceso anualmente y actualizar la política en consecuencia.

También recomendamos vincular esta iniciativa con la evaluación de la junta directiva, en la que el director ejecutivo, el personal clave y la propia junta evalúan la eficacia de la junta, tanto individual como colectivamente.

Si este proceso de evaluación del desempeño del CEO se sigue y se adapta a las necesidades y capacidades individuales de la organización, puede ser una forma valiosa de garantizar

1) la alineación entre la junta directiva y el CEO,

2) la celebración de los elogios merecidos;

3) la detección de cualquier inquietud antes de que se agrave;

y 4) la activación de los planes de la organización.

 

 

Una Mejor Manera de Involucrar a la Junta Directiva en la Estrategia

La siguiente contribución proviene del portal de estrategia y negocios de PriceWaterhouseCoopers.

El autor es Ken Favaro que es editor colaborador de strategy+business y director principal de act2, que ofrece asesoría independiente a líderes ejecutivos, equipos y juntas directivas.

 

 

 

La definición de la estrategia debe ser un esfuerzo continuo de equipo entre el CEO y los directores, no solo un ejercicio anual.

El tiempo que los directores de las juntas directivas dedican a la estrategia ha aumentado durante al menos la última década.

Y la mayoría de los directores con los que trabajo desean dedicar aún más tiempo a este tipo de trabajo.

Sin embargo, en una publicación anterior, argumenté que los CEO necesitan algo más que el proceso de planificación anual y las reuniones externas para involucrar a sus directores en la definición de estrategias.

Necesitan lo que yo llamo una participación dinámica.

Así es como funciona la participación dinámica: ya sea mensual, bimestral o trimestral, el director ejecutivo y la junta directiva reservan tiempo regularmente para trabajar juntos en una agenda continua y priorizada de cuestiones y oportunidades estratégicas.

En cualquier momento, esto implica uno o más de los siguientes pasos:

 

  • Decidir qué problemas y oportunidades tienen implicaciones que podrían cambiar la estrategia de la empresa y cuáles deben abordarse de inmediato.
  • Acordar cómo enmarcar cada problema/oportunidad (una declaración bien estructurada, basada en un conjunto de hechos consensuados, que exige un replanteamiento de la estrategia de algún modo importante).
  • Generar respuestas alternativas a cada problema/oportunidad (el número ideal de alternativas es de dos a cuatro; un número par para evitar caer en una solución intermedia y no más de cuatro para evitar estancarse ante demasiadas opciones).
  • Elegir los criterios que guiarán la evaluación de las alternativas.
  • Acordar si las alternativas se han evaluado lo suficientemente bien.
  • Seleccionar la alternativa más adecuada para la empresa (la pregunta no es «¿Qué es lo correcto?», sino «¿Qué es lo mejor?»).
  • Decidir sobre Cómo deberían cambiar la estrategia y los planes de la empresa en respuesta al problema/oportunidad, dadas las alternativas seleccionadas.

Trabajar en estos temas junto con el director ejecutivo es lo que significa que los directores participen activamente en la estrategia.

Un debate constante y abierto sobre cada tema minimiza las posibilidades de que los directores y el director ejecutivo tengan diferentes puntos de vista sobre el rumbo de la empresa sin saber exactamente por qué.

La interacción dinámica también materializa la realidad práctica de que la estrategia no es algo que se hace una sola vez. Está en decadencia o evoluciona.

La actitud correcta no es «Establecemos la estrategia y luego la ejecutamos con ahínco», sino «Ejecutamos con ahínco y nunca dejamos de evolucionar nuestra estrategia».

La interacción dinámica materializa la realidad práctica de que la estrategia no es algo que se hace una sola vez.

Adoptar esta última actitud es fundamental, ya que las innovaciones tecnológicas, las disrupciones competitivas, las expectativas cambiantes de los clientes, los movimientos políticos, los cambios regulatorios y muchas otras fuerzas garantizan un flujo constante de desafíos y desarrollos que exigen cambios en algún aspecto de la estrategia.

Una estrategia inmune a estos factores probablemente se plantea a un nivel tan alto que no es una estrategia en absoluto, sino simplemente una serie de grandes declaraciones generales.

La estrategia nunca termina

Por lo tanto, el verdadero trabajo de la estrategia nunca termina, y ciertamente no sigue el ritmo anual y ordenado del típico proceso de planificación estratégica y las reuniones de la junta directiva.

Los problemas y oportunidades estratégicamente importantes pueden surgir en cualquier momento, y no siempre pueden esperar al siguiente ciclo de planificación o a la siguiente reunión.

Tampoco se puede abordar plenamente los problemas y oportunidades más importantes dentro de un proceso de planificación anual o una reunión de la junta directiva, dadas sus limitaciones prácticas de tiempo y agendas que necesariamente están repletas de otras tareas esenciales.

Además, el trabajo conjunto del CEO y la junta directiva en materia de estrategia debe mantenerse separado de sus importantes responsabilidades en materia de gobernanza, cumplimiento normativo, finanzas, gestión de riesgos, relaciones con los inversores, compensación, sucesión y otros asuntos similares.

La elaboración de estrategias es un acto creativo que se beneficia de una agenda sin prisas, con inspiración externa, nuevas perspectivas e iteración colaborativa. No encaja bien con la agenda típica de la junta directiva.

El mejor momento para la sucesión (y su planificación) no es cuando una empresa atraviesa un cambio existencial ni cuando la junta directiva se ve forzada por inversores activistas. Como mínimo, la planificación de la sucesión debe ser un punto anual en la agenda de la junta directiva y abarcar planes integrales para cada escenario posible

 

 

Los directores valoran el enfoque de participación dinámica cuando lo experimentan

Prefieren dedicarse a la verdadera estrategia, en lugar de aprobar automáticamente visiones, declaraciones de misión y planes.

Cuando participan activamente, esto tiene un impacto asombroso en la tasa metabólica de la toma de decisiones y la ejecución de una empresa debido al compromiso y la comprensión compartidos que genera.

Reconocen cómo esto expone las diferencias que minan la ejecución, hace que los acuerdos posteriores sean mucho más sólidos y hace que las decisiones resultantes sean mucho más difíciles de deshacer en el futuro.

Los directores también descubren que la interacción dinámica crea una cultura de confianza y respeto que fomenta un entorno en el que ellos y los líderes de la empresa pueden impulsar el progreso, beneficiando no solo la estrategia de la empresa, sino también sus demás funciones como junta directiva.

Y a medida que los directores se involucran cada vez más en las relaciones con los inversores (gracias al creciente activismo accionarial), se sienten mucho más seguros al comunicar y apoyar la estrategia de la empresa, así como al solicitar la opinión de los accionistas.

Finalmente, una ventaja adicional: los directores descubren que sus reuniones anuales fuera de la oficina son mucho mejores porque están muy involucrados en la estrategia de la empresa durante todo el año. Y ven con mayor claridad el propósito esencial del proceso de planificación anual, que es planificar la implementación de una estrategia dinámica y viva, no crearla.

Los mejores CEOs reconocen que el consejo directivo obtiene lo que aporta.

Sin duda, una interacción dinámica exige mucho de un CEO. Necesita un presidente o director independiente eficaz que ayude a gestionar bien las reuniones de estrategia, prepare a los directores entre reuniones y, en general, controle la situación.

Aun así, no es fácil acudir al consejo directivo con problemas y oportunidades para los que no hay respuestas obvias.

En la escuela de administración, nos enseñan a no plantear nunca problemas sin una solución recomendada.

Es humano llegar a una conclusión precipitada y aferrarse a ella. Puede ser estresante invitar al pensamiento crítico, el desacuerdo y la creatividad de los directores.

Y puede resultar una carga dedicar tiempo regularmente a definir la estrategia con el consejo directivo.

Sin embargo, los mejores CEOs que conozco reconocen que el consejo directivo obtiene lo que aporta.

Que los líderes fuertes están dispuestos a decir «No lo sé» y preguntar «¿Qué opinas?».

Que los directores definan activamente la estrategia de la empresa, en lugar de simplemente revisarla y aprobarla, aumenta considerablemente la capacidad de ejecución gracias a su compromiso y aprecio por ella.

Además, los directores tienen mayor confianza en la estrategia de la empresa y en el director ejecutivo porque trabajan juntos (y con el director ejecutivo) de forma no solo deliberada, disciplinada y decidida, sino también abierta, dinámica y creativa.

 

 

 

Cómo Ginni Rometty, exCEO de IBM, impulsó una empresa global con un enfoque basado en habilidades

La siguiente contribución corresponde al portal de HRInsidr, que se define así: comprendemos los desafíos que enfrentan los profesionales de RR. HH. en un entorno laboral en constante evolución. Fundada por consultores de RR. HH. con amplia experiencia, nuestro objetivo es brindar claridad, empatía y soluciones prácticas a gerentes, ejecutivos y partes interesadas de RR. HH. Ya sea que esté gestionando actualizaciones de cumplimiento normativo, intentando influir en las partes interesadas clave o buscando un lugar en la mesa, HRInsidr está aquí para apoyarle.

Ofrecemos herramientas únicas y descargas tangibles que pueden aplicarse directamente a su trabajo: recursos como diagramas de flujo, plantillas y kits de herramientas diseñados para ayudarle a contratar, retener y apoyar a su mejor talento.

Nuestro boletín bimensual le envía noticias clave de RR. HH., orientación y consejos prácticos directamente a su bandeja de entrada.

La autora es Camille Bradbury

 

 

 

Todos hemos oído hablar del problema de la falta de habilidades, pero hay indicios de que está empeorando.

Datos de LinkedIn revelan que para 2030, el 70% de las habilidades utilizadas en la mayoría de los empleos cambiarán.

La reciente guía de la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) sobre diversidad, inclusión e inclusión (DEI) incluso apunta a centrarse en el uso de las habilidades para garantizar oportunidades justas y equitativas.

Con el avance de la IA y la proyección de que la Generación Z constituirá un tercio de la fuerza laboral para el próximo año, es evidente que RR. HH. necesita un nuevo enfoque para mantener a su personal actualizado ante los rápidos cambios tecnológicos y demográficos.

Encontré el libro de Ginni Rometty, «Good Power: Leading Positive Changes in Our Lives, Work and the World», en el podcast de Harvard Business Review sobre liderazgo, «Al contratar, enfatice los títulos». Rometty es un auténtico ejemplo de lo que se puede lograr al centrarse en las habilidades.

El desarrollo de personas y equipos fue la clave de su éxito; Rometty afirma que era «un placer ver a otros destacar».

Desarrollar personas se convirtió en una de sus empresas más emocionantes y, en última instancia, la condujo al éxito de convertir a IBM —una de las empresas más antiguas de EE. UU., superviviente de múltiples crisis económicas y dos guerras, que en una ocasión estuvo a punto de quebrar— en una de las compañías más exitosas de la lista Fortune 500.

¿La mayor lección de Rometty? Cuando los empleados sintieron que invertíamos en ellos, invertíamos de vuelta.

– ¿Cómo podemos lograr que los empleados sean parte de la solución?

– ¿Qué significa invertir en los empleados en lugar de verlos como una solución transaccional o un medio para un fin?

Al pensar en el ciclo de vida de los empleados y los objetivos de la empresa para los próximos 5 años, ¿todo cuadra?

La mayoría de nosotros no podemos permitirnos renovar nuestra plantilla y contratar nuevos talentos con habilidades tan demandadas como la IA, especialmente cuando estos talentos aprenden con nosotros.

Es más eficiente invertir en los equipos y líderes que tenemos, que contratar o buscar constantemente nuevos empleados para que aprendan de nuestra cultura y adquieran los conocimientos de nuestros empleados actuales.

En industrias que enfrentan disrupciones, aferrarse a las normas históricas puede ser peligroso. Triunfar en un mundo impulsado por la innovación exige un líder visionario, alguien que vaya más allá de mantener el statu quo

 

 

Enfoque SkillFirst

Cuando IBM necesitaba reclutar nuevos talentos, Rometty sabía que el 80% de la plantilla, especialmente las minorías, no contaba con un título universitario.

Sabía que el título era un obstáculo que les impedía acceder al verdadero talento capaz de realizar el trabajo con la formación adecuada.

Afirma: «Mi trayectoria de varias décadas impulsando lo que más tarde denominé el movimiento de contratación y formación SkillsFirst. En un mundo SkillsFirst, los trabajadores ya no ven la educación y la formación como propuestas únicas, ni siquiera para quienes se gradúan de la universidad».

Con su estrategia de talento SkillsFirst, enfocó a IBM en «formar personas, no solo comprarlas». Planteó la clásica pregunta: «¿Estamos sobrecertificando?». SkillsFirst es un término general que se refiere a valorar las habilidades de una persona en lugar de sus títulos.

Rometty recurrió a los capacitadores y líderes expertos de IBM para enseñar las habilidades que necesitaban en las escuelas de oficios.

Descubrió que, con la formación y la inversión adecuadas, podían acceder a una amplia y nueva red de talento. Tras un año de empleo, relata, era imposible distinguir quién tenía título universitario y quién no.

Todos acababan en el mismo lugar.

Esta es solo una de sus muchas historias de éxito con un enfoque basado en habilidades.

Las cifras demostraron que, donde existían habilidades para la resolución de problemas y la voluntad de aprender, se podía transformar y llegar a una nueva cantera de talento.

Pero necesitaba la aprobación de la dirección, ya que requería inversión y un enfoque descendente. Y lo más importante, necesitaban romper con el prejuicio de que solo las personas con título universitario podían realizar el trabajo.

Cómo estar al servicio de, con habilidades

Tuvo que activar una mentalidad basada en habilidades con su equipo de liderazgo.

Detrás de su iniciativa SkillsFirst se encontraba una actitud de servicio a sus empleados y clientes. Invertir en los empleados comienza con lo que valoran y cómo desean crecer. Nadie se esfuerza por crecer solo por el éxito del negocio.

Quieren formar parte de algo, y los buenos líderes aprovechan ese impulso a través del aprendizaje y el desarrollo.

Para hacer crecer el negocio, tuvieron que aprovechar su activo más importante: su gente, que tenía «boca y piernas», dijo Rometty.

Personas con sus propias opiniones e ideas, para inspirarlas a estar dispuestas a aprender y expandirse.

Descubrió que el secreto para desarrollar a las personas estaba en aprovechar su confianza en sí mismas y en lo que podían lograr.

Durante una fusión crucial entre IBM y PwC, emparejó a sus consultores internos con clientes que aprovecharan sus habilidades y les brindaran la oportunidad de afrontar retos para que pudieran crecer.

Quería que las personas de ambas empresas se sintieran parte de la nueva realidad que se estaba creando.

Si los demás sentían que se valoraban sus ideas, individualidad y necesidades, se sentirían más inspirados a participar.

Todos tuvieron la oportunidad de aportar ideas y ver cómo encajaban, y esperaba que sintieran un sentido de pertenencia. – Rometty

Aquí es donde la mejora de las competencias mediante el aprendizaje y el desarrollo puede cobrar fuerza.

Jay Jones, experto en Talento y Experiencia del Empleado de SHRM, afirma que lo más importante es no crear una política general de aprendizaje y desarrollo que luego no se adopte.

El personal debe ser el centro de cualquier iniciativa, integrando el crecimiento del negocio con el deseo y la disposición del empleado para aprender y desarrollar nuevas habilidades.

Cómo activar una mentalidad centrada en las habilidades. La convicción importa

Más allá de la formación para nuevas habilidades, se trata de motivar a las personas para que quieran crecer.

Los gerentes deben aprovechar la oportunidad para articular la visión de su equipo y luego inspirarlos a buscar nuevas habilidades para lograrla, tanto para el negocio como para sí mismos.

“Construir confianza consiste en motivar a las personas a aceptar una realidad alternativa para sí mismas y para los demás, y luego a participar voluntariamente en su creación”.

Esto era imperativo, ya que muchas de las iniciativas de Rometty se crearon para grupos minoritarios de bajos ingresos.

Adquirir nuevas habilidades requiere esfuerzo y voluntad.

“Construir confianza es una victoria voluntaria, generar una aceptación entusiasta”, afirma. “Eso es lo que impulsa el esfuerzo discrecional.

Lo opuesto a construir confianza es ordenar a las personas que hagan algo que no creen y esperar que actúen como si lo hicieran”.

Quieres que las personas te sigan porque así lo deciden

El cambio impulsado constantemente por la autoridad o el miedo simplemente no es sostenible; tampoco sirve a nadie más que a quienes lo exigen.

Rometty afirma: “Los cambios productivos y duraderos en el comportamiento y la perspectiva no se pueden imponer”.

 

Centrarse en las habilidades ayuda a nuestros líderes a recordar lo importante: desarrollar a las personas y ayudarlas a alcanzar su máximo potencial.

Construir seguidores no se logra simplemente con discursos alentadores e inspiradores.

Rometty afirma: «La conexión emocional es esencial para generar confianza, pero la confianza se consolida con información, honestidad y claridad sobre una situación y el camino a seguir.

Hechos y sentimientos. Conectar la emoción con la ejecución es la tensión de construir confianza».

Al invertir en nuestros empleados, fomentamos un sentido de compromiso y lealtad a largo plazo.

Al expandir el negocio, nos desarrollamos a nosotros mismos y debemos enfocarnos en el poder del «nosotros».

El desarrollo de las personas a menudo se encuentra en la intersección del crecimiento de la empresa y el de su personal.

Próximos pasos para crear una cultura basada en habilidades

“El tiempo es lo más valioso que alguien puede dar y debes valorarlo.” – Rometty

Considerar y satisfacer las necesidades de alguien al máximo de nuestras capacidades, al mismo tiempo que nos ayudamos a nosotros mismos, es como ayudamos a las personas a alcanzar su potencial.

Esta es la esencia de los programas de aprendizaje y desarrollo. Piensa en cómo atiendes a tus empleados. Claro, les das un trabajo, pero cuando estás a su servicio, se trata de mucho más que el trabajo.

– ¿Cuál es su trayectoria?

– ¿Qué quieren lograr y cómo puedes ayudarlos a lograrlo para que alcancen la satisfacción en su vida y la de sus familias?

Equilibrar las necesidades de los demás con las nuestras debería ser una situación en la que todos ganan.

Cuando servimos, nos ponemos en el lugar de nuestros empleados, ayudándolos a alcanzar su potencial. Esto, a su vez, beneficia a la empresa.

“He aprendido que la gente olvidará lo que dijiste, olvidará lo que hiciste, pero nunca olvidará cómo los hiciste sentir.” – Maya Angelou

Rometty comprendió el concepto de administración responsable, lo cual puede ayudarte a reimaginar cómo cerrar la brecha de habilidades en tu empresa.

Al reconsiderar que el aprendizaje y el desarrollo no son solo un medio para un fin, sino cómo impactas la vida de tus empleados, cambias la mentalidad en torno a estas iniciativas de capacitación.

Rápidamente ves por qué una política general no funciona y cómo los incentivos sin sentido, como los cursos de LinkedIn que no se alinean con el plan general, son insuficientes. Ver la trayectoria como el camino de una persona y la oportunidad de desarrollarla para ser una mejor versión de sí misma para sus familias, transformará a tus equipos y a tu empresa.

No te enfoques en los programas de aprendizaje y desarrollo como un incentivo, sino como un modelo y un enfoque para desarrollar e invertir en tu mayor activo: tu gente.

Adoptar una cultura de aprendizaje basada en habilidades transformará su negocio, la forma en que interactúan entre sí, y verá cómo su productividad se dispara.

Alinear la pasión, la disposición y el deseo de aprender de su personal con las necesidades de la empresa es una estrategia ganadora que siempre funcionará.

 

 

Cuando se trata de estos pilares fundamentales para una empresa, inspírate en otros: Consejos del CEO de Thumbtack

La siguiente contribución corresponde a First Round Review que se define así: Creemos que existe un conocimiento poderoso y sin explotar que puede transformar la forma en que las personas desarrollan tecnología.

Solo hay un problema: está atrapado en la mente de otros: personas que están en la cima de sus campos, que rara vez tienen tiempo para compartir lo que han aprendido (incluso cuando quieren). El objetivo de este análisis es liberar este conocimiento para inspirar e impulsar la acción. Para cumplir con esta misión, te haremos tres promesas…

Nos haremos a un lado y dejaremos que los expertos hablen directamente contigo sobre lo que consideran más importante. (Por eso optamos por no usar firmas).

 

 

 

 

Como dice Marco Zappacosta, CEO de Thumbtack, a veces tu empresa es una flor especial, y a veces debes inspirarte en otros. Comparte sus consejos para diferenciarlas.

Cuando se trata de los pilares de tu empresa, inspírate en otros: Consejos del CEO de Thumbtack

Si ves la biografía de LinkedIn de Marco Zappacosta, te darás cuenta de que es increíblemente corta. Desde que se graduó de la universidad, solo ha tenido un trabajo como cofundador y CEO de Thumbtack.

Sin un currículum repleto de experiencia en startups, la curva de aprendizaje fue increíblemente pronunciada para Zappacosta.

La clave para encontrar su equilibrio durante los 13 años que duró la creación de Thumbtack fue saber cuándo inspirarse en estrategias establecidas en lugar de empezar desde cero. Así es como distinguió ambos:

“El asesoramiento es increíblemente valioso para abordar desafíos comunes en empresas similares. En cuanto a gastos generales y administrativos, contratación o nivelación, hay mucha infraestructura que se puede tomar prestada de otras empresas que lo han hecho bien; no es necesario ser especialmente ingenioso”, afirma Zappacosta. (Pero cabe destacar que encontramos mucha innovación en su enfoque para la contratación de ejecutivos).

Es útil reconocer las maneras en que no eres especial. Al principio, crees que tú y tu empresa son especiales en todos los sentidos, y luego, con el tiempo, te das cuenta de que todos pasamos por muchas cosas.

Señala dónde los consejos a menudo fallan: “Hay que ser muy escéptico cuando el consejo es específico para el contexto.

Cuando estábamos creando Thumbtack, prácticamente todas las personas inteligentes con las que hablamos nos dijeron que nuestro enfoque de categoría debía ser limitado en lugar de amplio.

Me alegro de no haberles hecho caso, porque habríamos fracasado”, afirma. Empezaste un negocio porque tienes una visión única y crees que existe la oportunidad de hacer algo diferente.

Eso probablemente implica un enfoque a contracorriente, ya sea en cuanto a producto, negocio, marketing o estrategia de diseño. Sea lo que sea, necesitas tu propio punto de vista y confiar en tu intuición.

Pero con la cantidad aparentemente infinita de bifurcaciones en el camino de un fundador primerizo, saber cuándo seguir los caminos establecidos es una fortaleza increíble.

Con esto en mente, en nuestra entrevista exclusiva con Zappacosta, comparte muchas páginas del manual de Thumbtack que otros líderes de startups pueden tomar prestadas.

Presta especial atención a las áreas que son directamente competencia del CEO, como lograr una cultura empresarial adecuada, perfeccionar el proceso de contratación y optimizar las reuniones de la junta directiva.

Estos son temas recurrentes en The Review, ya que casi todos los líderes buscan mejorar estos pilares fundamentales de la empresa.

Empezando por la cultura empresarial, explica por qué aplicar las lecciones de las empresas en fase avanzada a las startups en fase inicial es un gran error y qué hacer en su lugar.

Defiende la importancia de revisar los valores para que se vivan incluso en los momentos más difíciles de la empresa.

Zappacosta también habla de algunos de sus errores de contratación a lo largo de los años y de cómo ha diseñado el proceso de entrevista para profundizar en lugar de solo rozar la superficie con el candidato.

Finalmente, nos lleva al interior de la sala de juntas de Thumbtack y a las tácticas que utiliza para garantizar que las reuniones de la junta tengan el máximo impacto en toda la organización. Profundicemos en el tema.

Los directores ejecutivos noveles deben ser humildes y estar dispuestos a aprender pero también estar dispuestos a tomar decisiones difíciles y a impulsar la empresa en una dirección diferente si es necesario.

 

 

LA CULTURA Y LOS VALORES DE LA EMPRESA SON UNA EVOLUCIÓN, NO UN DESTINO.

Se han dedicado muchos artículos a la arquitectura de la cultura de una startup, pero Zappacosta cree que a menudo se pasa por alto el paso fundamental.

«Cuando se lee sobre la construcción de la cultura, se trata de un trabajo explícito, como definir los valores. Lo que esto subestima es que, desde el principio, los atributos y valores culturales de una organización son en realidad un reflejo de quién se incorpora desde el principio: los valores compartidos que unen al equipo inicial. Construir la cultura comienza con a quién se contrata, y no es nada más que eso», afirma.

 

Es un error ser demasiado explícito sobre la cultura y los valores desde el principio en una startup. Aún no se sabe quién se sentirá atraído por la idea o por ti como fundador.

En lugar de ver la cultura empresarial como algo inamovible, Zappacosta comparte las tres fases de desarrollo cultural que ha visto atravesar en Thumbtack y advierte a las startups emergentes que no se salten la segunda o tercera fase:

Fase 1: Cultura emergente. «Empecé este negocio nada más terminar la universidad, sin haber trabajado nunca en otro sitio. No siempre apreciaba el impacto que una persona puede tener en el ambiente del lugar. Ojalá lo hubiera tenido más claro y hubiera sido más meticuloso al elegir a quién contratábamos al principio».

Fase 2: Definición de valores. «Con unas 50 personas empezamos a crecer desde la perspectiva del número de empleados y necesitábamos que otros entrevistaran a los candidatos y evaluaran la compatibilidad entre la cultura y los valores. Esas personas preguntaron, con razón, «¿Cuáles son nuestros valores?»», dice Zappacosta. «La segunda fase es un ejercicio de definición: se intenta convertir esta cultura y el conjunto de valores implícitos en algo explícito».

Fase 3: Cultura aspiracional. No fue hasta después de unos 10 años en el negocio que sentí que podíamos tratar la cultura y los valores como algo más aspiracional. No se trata simplemente de quién eres y a quién intentas atraer, sino de quién quieres ser.

No pases por alto la idoneidad en la búsqueda del mejor talento.

Volviendo a los inicios de la creación de cultura, Zappacosta admite que es un tema delicado. «Los primeros fundadores, incluido yo, solemos priorizar el talento y subestimar la idoneidad. Es muy difícil reclutar cuando son dos personas sin marca, sin dinero, sin experiencia ni tracción; es difícil convencer. Por eso, a menudo se contrata a la persona más talentosa o cualificada posible», afirma.

Por supuesto, el talento y la habilidad son requisitos que hay que superar, pero no los únicos. “Normalmente, lo que hace que las relaciones no funcionen no es la falta de talento, sino la falta de sintonía.

En retrospectiva, la mayoría de los problemas interpersonales no surgen porque una persona sea inteligente y la otra no.

Se trata de que cada persona tiene un enfoque diferente o preferencias diferentes sobre cómo hacer las cosas. No es correcto o incorrecto, simplemente es correcto o incorrecto”, dice Zappacosta.

 

Cuando hay una buena sintonía en el equipo, hay mucha confianza. Y cuando el equipo confía, puedes avanzar más rápido porque no tienes que ir a por todas.

Señala un ejemplo temprano de Thumbtack para ilustrar esto con mayor claridad: «Mis cofundadores y yo somos muy aficionados a la documentación. No era algo de lo que habláramos explícitamente al principio; simplemente era nuestra forma de trabajar.

Contratamos a un ejecutivo muy experimentado y perspicaz, que era claramente inteligente y capaz. Pero simplemente no le interesaba trabajar con ese enfoque», dice Zappacosta. «Le irritaba que le pidieran operar de una manera que no aprovechara sus fortalezas o que, según él, no fuera la mejor manera de hacerlo».

Definiendo (y redefiniendo) los valores de su empresa.

Otro error cultural frecuente que Zappacosta observa es la confusión entre valores y hábitos. «El término cultura se usa en dos contextos diferentes.

Uno son los hábitos, como almorzar juntos, una reunión general semanal o una política de calendario abierto. Los valores son las maneras en que la empresa hace concesiones, resuelve tensiones y proporciona una guía cultural», afirma. «Hacer demostraciones semanales no es un valor, es un hábito o una forma de vivir los valores».

Una vez que Thumbtack llegó a la segunda fase de desarrollo cultural, Zappacosta y su equipo comenzaron a definir los valores, e incluye algunos detalles sobre cómo se manifiestan en las personas que Thumbtack contrata.

Comience con el porqué: «¿Es esta persona curiosa e intelectualmente honesta? ¿Es capaz de razonar desde los principios básicos y hay evidencia escrita de que piensa con claridad?». Haz que cuente: «¿Qué tan orientada al impacto y a los resultados está esta persona? ¿Se siente satisfecha simplemente pensando en las cosas en lugar de hacerlas?»

Asúmelo: «Se trata de un sentido de responsabilidad: personas que sienten que se deben a sí mismas y a su equipo cumplir con sus compromisos».

Elige el trabajo en equipo: «Hay personas a las que les gusta firmar junto a sus logros, y luego están las que quieren destacar el esfuerzo colectivo. Buscamos personas a las que les entusiasme trabajar con otros e invertir en los demás».

Di lo que quieres decir: «¿Esta persona se siente lo suficientemente cómoda consigo misma y tiene sus valores lo suficientemente claros como para dar retroalimentación y ser crítica?».

Pero Zappacosta advierte a los fundadores que esto no es algo que se haga una sola vez. «Originalmente, nuestro primer valor se llamaba ‘Razonar desde los primeros principios’.

Pero descubrimos que ponía demasiado énfasis en el razonamiento, lo que creaba un antipatrón.

Ese razonamiento se estaba aplicando en exceso; había demasiado debate en torno al porqué de algo que superaba el punto de rendimiento decreciente», afirma.

 

Es fundamental determinar si el candidato se integrará a la perfección con la cultura y los valores de la organización o si contrastará marcadamente con su predecesor, lo cual no siempre es negativo

 

 

Liderar con el por qué

Cuando realizamos una segunda ronda de evaluación de nuestros valores hace unos años, sentimos que ‘Liderar con el porqué’ reflejaba mejor el comportamiento que buscábamos.

Reconozca que la forma en que define y expresa los valores puede llevar a diferentes implementaciones, y no tema realizar cambios a medida que el negocio evoluciona.

Vivir sus valores tanto en los altibajos de la empresa

Otra forma de verlo es que los valores deben reflejarse en los momentos más difíciles de la empresa, algo que Zappacosta sintió profundamente en 2020.

«La COVID-19 nos puso a prueba a finales del primer trimestre y principios del segundo trimestre de 2020. Existía un temor real sobre lo que significaría para nuestro negocio y cómo podría reducirse la demanda. Por eso, tuvimos que hacer un recorte de personal importante», afirma.

Una de las preguntas más importantes es cómo abordar esa difícil decisión para la empresa, y adoptamos un enfoque centrado en el valor. Nadie me culpó a mí ni al equipo directivo por la COVID.

La única pregunta real era si la gente ganaría o perdería confianza en nuestro liderazgo según cómo la afrontáramos, dice Zappacosta.

El poder de los momentos difíciles, por muy dolorosos que sean, reside en que, en última instancia, son muy reveladores.

Si refuerzas y vives los valores a los que dices aspirar, es un momento en el que se genera una enorme confianza y lealtad.

Para ilustrar este punto, señala el primer valor de Thumbtack, Liderar con el Porqué. «Liderar con el Porqué significa que, sea cual sea la decisión que tomes, necesitas un punto de vista basado en principios básicos. Al día siguiente del despido, reuní al equipo que seguía a bordo y les guié por el árbol de decisiones», dice Zappacosta.

El árbol de decisiones tenía tres componentes clave, que se compartieron con toda la empresa.

La primera pregunta que intentamos responder fue:

– ¿en qué horizonte estamos optimizando?

– ¿6, 12, 18 o 24 meses?

Les explicamos por qué elegimos ese número.

A continuación, la segunda pregunta fueron nuestras expectativas sobre el impacto de la COVID en nuestro negocio entre ahora y ese plazo.

Estos son los seis escenarios que planteamos, y por qué elegimos el escenario número cuatro.

Dado el escenario número cuatro, esta es la brecha que tenemos entre las finanzas actuales y lo que necesitamos para confiar en la viabilidad a largo plazo —afirma—.

(Dado que el próximo año sigue siendo incierto y es posible que se estén revisando estas estimaciones, recomendamos utilizar nuestra Plantilla de Respuesta a Escenarios).

Como explica Zappacosta, dejó todo al descubierto para que la empresa y sus empleados de confianza recibieran esa información, incluso en un momento difícil en su historia.

«Es fácil defender tus valores cuando también respaldan tu negocio. El reto es cómo aplicarlos en momentos difíciles». Foto de Marco Zappacosta

Marco Zappacosta, cofundador y director ejecutivo de Thumbtack

Zappacosta ya ha desglosado algunos de sus marcos de contratación de ejecutivos en The Review (y vale la pena leerlo o releerlo). En nuestra última conversación, amplía algunas de esas mismas ideas y añade nuevas páginas al manual señalando algunos de los errores más frecuentes.

Para empezar, señala un error frecuente que cometen los fundadores incluso antes de concertar la primera entrevista: la codicia. «Cuando buscas un puesto, haces una lista de lo que quieres que esa persona haga bien, y la lista tiene 12 elementos. Lo que ocurre es que terminas contratando por la falta de debilidades en lugar de por las fortalezas excepcionales en un área específica, lo que lleva a un resultado mediocre», afirma.

¿El consejo de Zappacosta? Esfuércese por definir el rol en términos de tres atributos clave específicos que desea que el rol aporte y adapte su plan de entrevistas de acuerdo con ese enfoque estrecho.

Los cambios de liderazgo no solo impactan la valoración de la empresa, sino que también pueden ser disruptivos a nivel interno. Cuando las juntas directivas ponen al director ejecutivo en transición, ponen a toda la empresa en transición

 

 

Siempre haz estas dos preguntas y profundiza

En casi cualquier entrevista con Zappacosta, los candidatos pueden esperar dos de sus preguntas favoritas.

Primero: ¿De qué logro profesional te sientes más orgulloso? Puede sonar bastante común, pero es su enfoque lo que convierte a esta pregunta en una de las favoritas de Zappacosta.

“Les pido que me expliquen a fondo, no solo que digan: ‘He crecido mucho en mi carrera’. Quiero escuchar qué sucedió en tu trabajo y por qué estás tan orgulloso. Quiero saber cuál era tu rol y qué aportaste de forma única al proyecto”, dice. “Intento comprender cuán ambiciosa es esta persona, cuán equilibrada es al asignar la responsabilidad del éxito dentro del equipo y cuán honesta es al hablar sobre si fue simplemente una decisión acertada o si hubo desafíos en el camino”.

Zappacosta también evita lanzar una larga lista de puntos de conversación. Siempre me sorprende lo poco que indagan los entrevistadores. Con la pregunta de ‘Cuéntame tu mayor logro’, no me interesa mucho el titular. La verdadera información surge cuando profundizas más y más. Prefiero dedicar 90 minutos a uno o dos temas que hacer 17 preguntas sin relación porque crees que necesitas tocar todos esos temas», dice.

Se obtienen mejores señales del buen juicio y la consideración de alguien si se llega al fondo de un hilo.

Inmediatamente después de esa conversación, pregunta:

– ¿Cuál es tu mayor arrepentimiento profesional?

En su opinión, el poder de estas dos preguntas reside en combinarlas. «Normalmente, alguien se siente muy satisfecho con la última pregunta porque pudo presumir y profundizar en algo que le hace sentir muy bien, así que esta siguiente pregunta suele sorprender a la gente», dice Zappacosta.

Observa que la respuesta suele ir en una de dos direcciones. “Una es que la persona dice: ‘Vaya, hay algo que me viene a la mente al instante.

Es difícil hablar de ello, no estoy orgulloso de ello, pero he podido reflexionar mucho sobre ello’”, dice.

“Entonces podemos profundizar y hablar de lo que aprendieron. No me hago ilusiones de estar contratando gente perfecta, pero quiero asegurarme de contratar gente que sea consciente de su imperfección”.

Pero la mayoría de las veces, recibe una respuesta diferente. “A menudo es algo como: ‘Oh, solo saqué una B, pero en realidad quería una A.

O esto fue solo un éxito modesto, no un éxito tremendo’. Es solo una oportunidad más para presumir”, dice.

“Me desaniman mucho ese tipo de respuestas. Significa que o no son conscientes de sí mismos o que no tienen la confianza suficiente para reconocer sus errores. No es con esa persona con la que quiero trabajar”.

 

Esta información ha sido elaborada por NUESTRA REDACCIÓN