¿Es realmente malo ocultar lo que sientes?
La siguiente contribución corresponde al portal de Psychology Today y la autoría es de Holly Parker, Ph.D., que es profesora en la Universidad de Harvard, donde enseña psicología de las relaciones cercanas, y psicóloga en consulta privada. Obtuvo su doctorado en Psicopatología Experimental en la Universidad de Harvard, donde fue becaria Karen Stone y becaria Sackler. Se reespecializó en Psicología Clínica en la Universidad de Massachusetts, Amherst. En su práctica clínica, la Dra. Parker ha trabajado con personas en una amplia gama de problemas, como relaciones, autoestima, trauma, estado de ánimo, ansiedad, regulación emocional, salud y estilo de vida, adicciones, duelo y pérdida.
Puntos clave
Estudios demuestran que las personas que intentan ocultar sus emociones tienden a tener un menor bienestar emocional.
Existe evidencia de que la relación entre ocultar las emociones y un menor bienestar psicológico no es tan clara.
Las personas que se sienten auténticas y decididas a reprimir sus sentimientos no muestran un menor bienestar emocional.
¿Alguna vez has ocultado cómo te sentías por dentro?
Como eres humano, es muy probable que la respuesta sea «Sí». No, es abrumadoramente probable. La abundancia de momentos que nos presenta la vida no siempre permite, ni siquiera ayuda, revelar cómo nos sentimos realmente.
Por ejemplo, supongamos que te sientes extremadamente enojado, por cualquier motivo, antes de entrar al supermercado. ¿Sientes ganas de fruncir el ceño al mundo en ese momento? Probablemente. ¿Significa eso que vas a mirar con enfado al cajero? Probablemente no. Una sonrisa, un rostro neutral o algo con un toque de tristeza tienen más probabilidades de aparecer. Independientemente de la emoción de la que hablemos, todos hemos ocultado nuestras emociones. Esto también se conoce como «supresión expresiva».
Algunas personas muestran sus emociones más que otras
Al mismo tiempo, como ocurre con tantos otros comportamientos, cualidades, preferencias y tendencias, algunos enmascaramos nuestras emociones más que otros, y las investigaciones muestran una relación entre una mayor supresión expresiva y un menor bienestar emocional. Dicho esto, otros investigadores han descubierto que esta relación no es tan simple.
Uso de la supresión expresiva y su grado de satisfacción con sus vidas
En un nuevo estudio diseñado para esclarecer la conexión entre contener las expresiones emocionales y un menor bienestar psicológico, los investigadores preguntaron a los participantes sobre su uso de la supresión expresiva y su grado de satisfacción con sus vidas, además de indagar sobre indicadores de depresión y ansiedad.
El equipo de investigación realizó este estudio dos veces: al inicio del estudio y 14 semanas después
Al inicio, los investigadores también midieron cómo se sentían las personas auténticas, es decir, en qué medida el mundo interior de una persona influye en su conducta y en lo que muestra a los demás. Además, el equipo de investigación midió lo que se conoce como «ambivalencia sobre la expresión emocional (AEE)».
Esto se refiere a una sensación de (ya saben lo que viene) ambivalencia a la hora de revelar una emoción; existe una tendencia a mostrar lo que se siente y otra, en sentido contrario, a ocultarlo.
Más específicamente, el equipo de investigación analizó dos tipos de AEE. El primer tipo es la «ambivalencia de competencia», que se refiere a la inseguridad de una persona sobre su capacidad para revelar sus emociones.
El segundo tipo es la «ambivalencia de efectos», que implica la preocupación de una persona sobre lo que podría salir mal si revela sus emociones.
Los investigadores encontraron una conexión entre inhibir las expresiones emocionales y sentirse menos satisfecho con la vida
así como con mayor ansiedad y depresión 14 semanas después. Sin embargo, este no fue el caso de las personas que se sintieron auténticas. En otras palabras, quienes se sintieron auténticos al contener su expresión emocional no fueron más propensos a tener un menor bienestar emocional posteriormente.
El equipo de investigación también descubrió que quienes sintieron ambivalencia y ocultaron sus emociones fueron más propensos a luchar contra la ansiedad y sentirse menos satisfechos con sus vidas 14 semanas después.
Es decir, quienes reprimieron sus sentimientos, pero no se enfrentaron a lo que podría salir mal si los expresaban, no fueron más susceptibles a sentirse más ansiosos ni a disfrutar menos de sus vidas posteriormente.
Este estudio destaca la complejidad inherente a nuestra relación con la expresión de nuestros sentimientos
El significado que le damos a la decisión de mostrar o enmascarar nuestras emociones es relevante. Por ejemplo, al reflexionar sobre sus resultados y la investigación en este ámbito, los investigadores señalaron que la autenticidad y el encubrimiento de las emociones probablemente pueden coexistir si una persona tiene una razón para ocultar sus emociones y no va en contra de su identidad individual. Los investigadores dieron ejemplos como intentar fomentar la paz y la estabilidad o intentar resolver una emergencia de forma productiva.
Los investigadores, con razón, señalaron la necesidad de repetir este estudio en diferentes culturas (se realizó en Estados Unidos), observando la evidencia de variación cultural en la relación entre ocultar sentimientos y el bienestar emocional.
También señalaron la necesidad de repetir el estudio con varios grupos; los participantes eran estudiantes universitarios. Además, recomendaron analizar cómo diferentes aspectos de las relaciones podrían influir en la conexión entre la supresión expresiva y el bienestar psicológico, como la intimidad emocional, el poder y el tipo de relación que las personas tienen.
Dicho esto, ¿qué conclusiones podemos extraer de esta investigación?
Quizás, cuando todos tomamos la decisión de ocultar o revelar una emoción, deberíamos detenernos a reflexionar en algún momento y preguntarnos con amabilidad y curiosidad: ¿Qué significó para mí?
¿Cuándo tus secretos perjudican tu bienestar?
La siguiente contribución corresponde al portal de Greater Good Magazine (Science Based insights for a Meaningful Life) y la autoría es de Jill Suttie, Psy.D., que fue editora de reseñas de libros de Greater Good y ahora es redactora y editora colaboradora de la revista. Obtuvo su doctorado en psicología en la Universidad de San Francisco en 1998 y ejerció como psicóloga en consulta privada antes de unirse a Greater Good.
Un nuevo libro explica por qué guardamos secretos y ofrece consejos útiles sobre si revelarlos o no.
Todos guardamos secretos, al menos ocasionalmente. Esto se debe a que todos tenemos pensamientos y sentimientos internos que no vale la pena compartir con los demás o que nos harían daño a nosotros o a otra persona si se revelaran.
Pero, ¿guardar secretos afecta nuestro bienestar?
El investigador Michael Slepian, autor del nuevo libro «La vida secreta de los secretos», explora esta pregunta a fondo y ofrece algunas respuestas sugerentes. Utiliza un ejemplo ilustrativo de su propia vida —descubrir de adulto que su padre no era en realidad su padre biológico— para ilustrar cómo guardar secretos a veces puede causar angustia o afectar nuestras relaciones de manera profunda.
Al resumir su investigación y la de otros sobre secretos, ayuda a los lectores a comprender mejor por qué las personas guardan secretos, cómo afecta esto a su bienestar y cuándo es mejor revelarlos.
Los secretos que las personas guardan y por qué
Según Slepian, un secreto es algo sobre uno mismo o algo que uno hizo que oculta a una o más personas a propósito, distinguiéndolo de algo que simplemente se desea mantener en privado.
Por ejemplo, podríamos mantener en secreto que nos encanta tener la casa para nosotros solos cuando nuestras parejas se van de la ciudad; algo bastante inocuo, pero personal. Pero podríamos mantener en secreto que fuimos a un bar de ligue y tomamos una copa con un desconocido cuando se fue de la ciudad la semana pasada; algo que no querríamos que ellos (ni posiblemente nadie) supieran.
Slepian preguntó a cientos de personas sobre sus secretos y creó una especie de taxonomía de secretos
que abarca desde herir a otra persona (emocional o físicamente) hasta el consumo de drogas en el pasado, preferencias sexuales inusuales, la cualificación personal para un trabajo y más (34 categorías más, para ser precisos).
Luego, encuestó a más de 50.000 personas de todo el mundo para descubrir dónde encajaban sus propios secretos y descubrió que el 97% tenía al menos un secreto de la lista. Las fuentes comunes de secretos incluían mentiras, deseo romántico, infidelidad y finanzas, mientras que las menos comunes eran la orientación sexual, el embarazo, una propuesta de matrimonio y el aborto.
“Lejos de ser lo que nos diferencia de los demás, los secretos son lo que tenemos en común”, escribe Slepian.
El promedio de secretos guardados era de 13; la mayoría de las personas tenían cinco secretos que nunca le habían contado a nadie y ocho que le habían confiado al menos a una persona (pero que pretendían ocultar).
Si bien nuestra cultura influye en si guardamos secretos o no, dice Slepian, la categoría de nuestro secreto es más importante para decidirlo, así como cuánto sufrimos por ellos.
Una de las principales razones por las que guardamos un secreto es que nos avergüenza y tememos ser juzgados si sale a la luz. Cuanto más inmorales consideremos nuestros secretos, menos probable será que los compartamos. Sin embargo, la vergüenza es una emoción difícil de convivir, por lo que a veces las personas revelan incluso sus secretos más vergonzosos.
“Cuanto más inmoral consideres tu propio secreto, más vergüenza te producirá y más se asociará con una mayor tendencia a pensar repetidamente en él y a sentirte menos capaz de afrontarlo”, escribe Slepian.
Las personas también guardan secretos para evitar conflictos y proteger sus relaciones, afirma. Por ejemplo, puede que no reveles que votaste por Biden al cenar Acción de Gracias con tu familia conservadora; o puede que no le digas a tu pareja que sufriste abusos sexuales de niño y que no disfrutas del sexo.
Cuando se perjudican intereses profesionales o personales
Otra razón para guardar secretos es que revelar uno podría perjudicar nuestros objetivos personales o profesionales. Después de exagerar la verdad en un currículum, probablemente no lo confesaríamos a un posible empleador que cuestionara nuestras cualificaciones. Del mismo modo, si tenemos la ambición secreta de convertirnos en poetas, puede que no nos apetezca compartirla con otros, por si nos menosprecian o nos desaniman.
¿Por qué revelar un secreto?
Si bien no hay nada intrínsecamente malo en tener secretos —depende mucho de cuál sea el secreto y qué implique revelarlo—, cuanto más difícil sea para ti guardarlo, más probable es que afecte a tu bienestar. Si un secreto te hace sentir mucha vergüenza o te hace reflexionar sobre aspectos negativos de ti mismo, probablemente sea bueno prestar atención y averiguar qué puedes hacer de forma diferente para afrontarlo. La vida secreta de los secretos: Cómo nuestros mundos internos moldean el bienestar, las relaciones y quiénes somos. Crown, 2022, 256 páginas.
Por otro lado, las personas que guardan secretos a menudo deciden pensar en ellos porque quieren comprender qué sucedió y qué pueden aprender de sí mismas. Al igual que al lidiar con un trauma, escribir un diario expresivo puede ser una buena manera de explorar la experiencia, aportar perspectiva y ayudar a avanzar emocionalmente.
Pero, si eso no resuelve el problema, podría ser buena idea contárselo a alguien de confianza
Normalmente, las personas piensan mejor de nosotros de lo que esperamos, dice Slepian, y es más probable que empaticen que juzguen. Además, una persona de confianza puede ofrecer una perspectiva externa que te ayude, ya sea un amigo cercano, tu pareja o un terapeuta.
“A la gente no le gusta estar sola con sus pensamientos, y tener un secreto puede evocar sentimientos de vergüenza, aislamiento e incertidumbre”, escribe Slepian.
“Cuanto más tienden las personas a encerrarse en sí mismas en momentos difíciles, más propensas son a rumiar, y ambas tendencias malsanas se asocian con secretos que causan mayor daño a medida que las personas intentan lidiar con ellos”.
Oculta cualquier evidencia física o vigílate cuidadosamente por si algo se te escapa. Por ejemplo, una persona que ha decidido no revelar su homosexualidad a sus amigos puede salir con personas del sexo opuesto u ocultar su identidad de otras maneras para evitar delatarse.
Sin embargo, el acto de ocultar no es necesariamente lo que te causa daño psicológico, dice Slepian
Más bien, es la forma en que guardar un secreto a los demás puede hacerte sentir aislado y menos conectado con ellos. Especialmente entre amigos íntimos y parejas románticas, ser reservado puede crear distancia emocional y también hacerte sentir falso.
«A menudo, cuando le ocultamos algo a una pareja, creemos que lo hacemos por el bien de la relación, para evitar conflictos o para no herir los sentimientos de la otra persona», escribe. «Pero aunque guardarle un secreto a tu pareja puede evitar cualquier reacción imaginable que esperes de ella, tiene el potencial de hacer más daño que bien».
Entonces, ¿existe alguna regla infalible que nos ayude a saber cuándo guardar un secreto y cuándo no? No exactamente, aunque Slepian aconseja revelar secretos que probablemente saldrán a la luz de todos modos, y cuanto antes, mejor. Tu reputación podría verse arruinada por un secreto, y quizás sea mejor simplemente revelarlo y disculparte por el comportamiento pasado en lugar de intentar ocultarlo.
¿Por qué guardar un secreto?
Sin embargo, hay situaciones en las que podría ser mejor guardar un secreto. Slepian ofrece algunas pautas:
Deja atrás los errores del pasado. Si hiciste algo moralmente incorrecto en el pasado, no hay necesidad de confesarlo, a menos que no hacerlo lastime a otra persona, como si hubieras dado falso testimonio y hubieras metido a alguien en la cárcel por ello. Puedes sentirte culpable por lo que hiciste, pase lo que pase. Pero es mejor centrarse en cómo has crecido desde tu error (las lecciones que has aprendido de la experiencia) y prometer no cometer el mismo error dos veces que castigarte por errores pasados.
Busca maneras en que tu secreto beneficie a los demás. Guardar un secreto puede ser, en realidad, un gesto de bondad hacia otra persona. Así que, antes de revelar un secreto, Slepian sugiere preguntarse: «¿Qué impacto tendría revelar tu secreto en quienes te rodean? ¿Podría alguien salir lastimado?». Si crees que compartir un secreto causaría un daño innecesario a alguien, es una buena razón para guardártelo. Puede que tengas que soportarlo, pero es mejor que hacer sufrir también a otros.
Siempre hay buenas razones
Reconoce tus razones. Aunque vivir con un secreto sea difícil, puedes tener buenas razones para guardarlo, y es importante reconocerlo. Como ejemplo, Slepian menciona el caso de Edward Snowden, quien mantuvo en secreto sus planes de revelar al mundo los programas de vigilancia del gobierno para sacar a la luz algo que consideraba inmoral. Saber por qué lo hacía y el bien que podría traerle le ayudó a sobrellevar la carga.
A veces, guardar un secreto es el camino más noble, escribe Slepian:
Si el secreto afecta tu bienestar, aunque sea ocasionalmente, analiza detenidamente ese dolor y haz todo lo posible por comprenderlo. Ahora considera que quizás guardar el secreto no le hace daño a nadie más. Quizás tu secreto protege a alguien que te importa. O tal vez tienes tus razones para guardarlo. Si alguna de estas te parece más cercana a tu situación, entonces ese es tu recurso de afrontamiento, tu salvavidas.
Y, en última instancia, la decisión es y siempre debe ser tuya.
¿De verdad ayuda desahogarse?
La siguiente contribución corresponde al portal de Greater Good Magazine (Science Based insights for a Meaningful Life) y la autoría es de Jill Suttie, Psy.D., que fue editora de reseñas de libros de Greater Good y ahora es redactora y editora colaboradora de la revista. Obtuvo su doctorado en psicología en la Universidad de San Francisco en 1998 y ejerció como psicóloga en consulta privada antes de unirse a Greater Good.
Aunque expresar emociones negativas puede ser reconfortante en el momento, la ciencia sugiere que podría empeorar las cosas a largo plazo.
Todos nos enojamos de vez en cuando, algunos más que otros. Ya sea que estemos tristes por la pérdida de un ser querido, enojados con amigos o familiares, o temerosos por el estado del mundo, a menudo nos sentimos bien al expresarlo todo.
Esto se debe a que compartir nuestras emociones reduce el estrés, nos hace sentir más cerca de quienes las comparten y nos brinda un sentido de pertenencia. Cuando nos abrimos y las personas responden con empatía, nos sentimos vistos, comprendidos y apoyados.
Pero «compartir» abarca muchos modos de comunicación diferentes
¿Son algunos más saludables que otros a largo plazo? La ciencia sugiere que depende, en parte, de cómo compartes y de cómo te responden las personas.
Expresar nuestras emociones con frecuencia a los demás puede, de hecho, hacernos sentir peor, especialmente si no encontramos la manera de comprender mejor por qué nos sentimos así y no tomamos medidas para tranquilizarnos.
Por qué nos desahogamos
Nuestras emociones son valiosas fuentes de información que nos alertan de que algo anda mal en nuestro entorno y requiere nuestra atención. Ya sea que necesitemos confrontar a alguien que nos maltrata, escondernos para evitar el peligro o buscar consuelo en amigos, sentimientos como la ira, el miedo y la tristeza nos ayudan a prepararnos para afrontar el momento.
Pero si los sentimientos son señales internas, ¿por qué los compartimos con los demás?
“Queremos conectar con otras personas que puedan ayudarnos a validar lo que estamos pasando, y desahogarnos realmente satisface esa necesidad”, dice el investigador Ethan Kross, autor del libro Chatter. “Se siente bien saber que hay alguien en quien confiar, que se preocupa lo suficiente como para tomarse el tiempo de escuchar”.
Comprender mejor lo que nos preocupa
Compartir nuestros sentimientos también nos brinda la oportunidad de comprender mejor qué está causando nuestros sentimientos difíciles y evitar disgustos futuros. A veces, simplemente verbalizar lo que nos molesta a otra persona ayuda a aclarar la situación y a identificar las emociones implicadas. O, si nos vemos atrapados en torbellinos emocionales, nuestros confidentes pueden aportar nuevas perspectivas y ofrecer buenos consejos, dice Kross.
Desafortunadamente, esta última parte de la ecuación a menudo se pierde en el proceso, añade.
“Cuando nos quedamos atascados en una sesión de desahogo, nos sentimos bien en el momento, porque conectamos con otras personas”, dice. “Pero si solo nos desahogamos, no abordamos también nuestras necesidades cognitivas. No somos capaces de comprender lo que estamos experimentando, de encontrarle sentido”.
Por lo tanto, si bien desahogarse puede ser bueno para construir relaciones de apoyo y sentirse bien en el momento, no es suficiente para ayudarnos a superarlo. Si los demás simplemente escuchan y empatizan, pueden, sin darse cuenta, prolongar nuestro malestar emocional.
El lado oscuro de desahogarse
Durante muchos años, los psicólogos creyeron que las emociones oscuras, como la ira, debían liberarse físicamente. Esto dio lugar a un movimiento para «liberarlo todo», en el que los psicólogos literalmente recomendaban a las personas golpear objetos blandos, como almohadas o sacos de boxeo, para liberar los sentimientos reprimidos.
Sin embargo, resulta que este tipo de desahogo emocional probablemente no calma la ira, sino que la aumenta. Esto se debe a que animar a las personas a expresar su ira las hace revivirla en sus cuerpos, fortaleciendo las vías neuronales de la ira y facilitando que se enojen la próxima vez. Estudios sobre la descarga de la ira (sin retroalimentación efectiva), ya sea en línea o verbalmente, también han demostrado que, en general, es inútil.
Lo mismo ocurre con el duelo o la ansiedad tras un trauma
Si bien, por supuesto, debemos buscar el apoyo de quienes nos rodean durante momentos difíciles de pérdida y dolor, si simplemente revivimos nuestra experiencia sin encontrar una manera de calmarnos o encontrarle sentido, podría prolongar nuestro sufrimiento.
Durante algún tiempo, quienes trabajaron con víctimas de trauma las animaron a realizar un «intercambio de información» después, pidiéndoles que hablaran sobre lo sucedido para prevenir el estrés postraumático. Sin embargo, un estudio controlado aleatorio reveló que esto no fue de gran ayuda, probablemente porque el debriefing no ayuda a distanciar a las personas de su trauma. De igual manera, los estudiantes que expresaron su ansiedad después del 11-S sufrieron más ansiedad hasta cuatro meses después que quienes no lo hicieron.
Según los autores del estudio, su «concentración en las emociones y su expresión resultó ser un predictor único de la ansiedad a largo plazo».
Desahogarse a través de las redes sociales puede tener el mismo efecto
En un estudio, investigadores encuestaron a estudiantes de Virginia Tech y la Universidad del Norte de Illinois tras los tiroteos masivos ocurridos en ambos campus para ver cómo desahogar su dolor en las redes sociales les ayudaba a recuperarse. Si bien los estudiantes pensaban que desahogarse era beneficioso, sus niveles de estrés postraumático y depresión, de hecho, aumentaban cuanto más se desahogaban.
Hablar y escuchar con atención
Además de hacernos sentir peor, desahogarse también puede tener un efecto negativo en nuestra audiencia.
Si bien esperamos que amigos y familiares que nos apoyan se preocupen lo suficiente como para escucharnos y empatizar con nosotros, puede ser frustrante estar con alguien que se desahoga con frecuencia cuando esa persona parece estar sumida en sus emociones sin aprender de su experiencia. Y estar cerca de alguien atrapado en ciclos de ira, miedo o tristeza puede ser abrumador para quienes lo escuchan, quienes pueden terminar «captando» las emociones ellos mismos.
«Desahogarse repetidamente puede generar fricción en las relaciones sociales», dice Kross. «A menudo, hay un límite a lo que los oyentes, tus amigos, pueden realmente escuchar».
Sé que soy culpable de querer que alguien me escuche cuando estoy molesto y no de querer un consejo de inmediato. Si estoy en medio de un dolor intenso, intentar convencerme de lo que siento u ofrecer soluciones fáciles parece insensible o incluso condescendiente.
Sin embargo, Kross no aboga por eso. En cambio, dice que escuchar es todo un arte. Requiere una combinación de empatía o compasión, y esperar el momento oportuno antes de ofrecer perspectiva.
«Cada persona es diferente, dependiendo de lo que esté atravesando y de la intensidad de sus experiencias», dice. «Ser consciente de que algunas personas pueden necesitar más tiempo antes de estar listas para pasar de desahogarse a pensar es realmente importante».
Desahogo hábil
Hay una manera más saludable de desahogarse, dice Kross. Sugiere estas pautas:
Sea selectivo con el momento de desahogarse. Hay muchas maneras de lidiar con emociones difíciles, y no todas involucran a otras personas. Algunas personas pueden ganar perspectiva por sí mismas, escribiendo sus pensamientos o distanciándose de ellos mediante la meditación. Kross recomienda cambiar de entorno para ayudarte a procesar las emociones y reducir la rumiación que, de lo contrario, podría mantenerte atrapado en un torbellino emocional.
Obteniendo perspectiva ante eventos negativos
Date un paso atrás y analiza tus sentimientos sin rumiar.
Cuando te desahogues con otros, anímalos a ofrecer su perspectiva. Si te encuentras desahogándote con alguien sin que tus emociones se disipen (o tal vez empeoren), podrías estar atrapado en un ciclo de «corumiación», una repetición que puede mantenerte estancado. Para salir de eso, puedes pedirle a la persona que dé un paso atrás y te ayude a replantear tu experiencia preguntándole: «¿Cómo debería pensar en esto de manera diferente?» o «¿Qué debería hacer en esta situación?». Esto le indicará que ofrezca su perspectiva y le asegurará que buscas algo más que alguien que te escuche.
Piensa con quién te desahogas. Antes de desahogarte con alguien, pregúntate: «¿De verdad me ayudó esta persona la última vez que hablé con ella o simplemente me hizo sentir peor?». Si alguien está ahí para ti, pero no suele ampliar tu perspectiva, podrías simplemente exacerbarte emocionalmente. Ser más deliberado con quién te desahogas podría ayudarte a largo plazo.
Ten cuidado con el desahogo en línea
Si bien compartir nuestras emociones en línea puede ayudarnos a sentirnos mejor en el momento y a encontrar aliados que nos apoyen, los resultados pueden ser dispares.
Por un lado, las emociones negativas se propagan fácilmente en línea, lo que puede crear una mentalidad de rebaño y, como resultado, acoso o troleo, especialmente si identificas a una persona en particular como responsable de tus sentimientos. Si bien no está claro si desahogarse en línea es bueno o malo en general, puede que no te ayude a obtener la perspectiva necesaria para seguir adelante.
En resumen, Kross afirma que desahogarse es bueno, ya que nos ayuda a afrontar la situación
Si logramos superar la fase de desahogo, podemos sentirnos mejor a largo plazo y también fortalecer nuestras relaciones.
“Desahogarse cumple una función”, afirma. “Tiene beneficios para uno mismo en cuanto a la satisfacción de nuestras necesidades sociales y emocionales. Solo necesitamos encontrar la dosis correcta y asegurarnos de complementarla con un replanteamiento cognitivo”.
¿Deberían los líderes mostrar sus emociones?
La siguiente contribución corresponde al portal de Psychology Today la autoría es de Mark van Vugt que es profesor de Psicología Evolutiva, del Trabajo y Organizacional en la Universidad VU de Ámsterdam e investigador en la Universidad de Oxford. Es codirector del Amsterdam LeadershipLab. Es autor de más de 150 publicaciones científicas en las que aplica enfoques evolutivos para comprender el comportamiento organizacional humano.
¿Deberían los líderes expresar sus emociones en público? Una periodista me hizo esta pregunta el otro día. Estaba escribiendo un artículo sobre las elecciones generales de los Países Bajos y quería saber qué pensaba, como psicóloga, de los arrebatos de ira de un candidato político de derecha (Geert Wilders) dirigidos a sus rivales.
¿Es esta una buena manera de mostrar tus credenciales de liderazgo y atraer votantes?
La evidencia científica sugiere que no, pero la historia es compleja.
Al pensar en emociones y liderazgo, todos recordamos las lágrimas que derramó Hillary Clinton cuando se presentó a la nominación demócrata. Recordamos las risas y cantos de Obama. ¿Y qué decir del reciente arrebato de ira del representante del estado de Illinois, Mike Bost, que se convirtió en un éxito instantáneo en YouTube? ¿Es buena idea expresar la tristeza o la ira en público cuando se es líder o se aspira a estar al mando?
Arrebatos emocionales
La respuesta corta es que no es buena idea. Los psicólogos han estudiado diversos rasgos de personalidad asociados con un liderazgo eficaz, incluyendo los llamados Cinco Grandes. Uno de ellos es el neuroticismo, que se define como «un rasgo caracterizado por arrebatos emocionales, ansiedad y agresividad». Todas las investigaciones sugieren que este rasgo impide que las personas sean percibidas como buenos líderes.¹ (Aunque no significa necesariamente que no consigan los puestos más altos en los negocios y la política).
Estabilidad emocional
Lo opuesto al neuroticismo, la estabilidad emocional, resulta ser uno de los mejores predictores de un liderazgo eficaz. No es sorprendente. A menudo recurrimos a nuestros líderes para que nos den seguridad y confianza en tiempos de crisis. Así que cuando Hillary Clinton se puso a llorar durante un discurso de campaña en 2008, la sensación general fue que no la ayudó.
La tristeza no aumenta tu atractivo como líder
¿Y qué hay de la ira? En este caso, la evidencia es un tanto contradictoria. Generalmente, las manifestaciones de ira de los políticos perjudican su eficacia porque demuestran falta de autocontrol y propensión a la violencia. Puede que los votantes no quieran a una persona así al mando de su país, y mucho menos en tiempos de paz. Pero parece haber un grupo particular de seguidores que responde positivamente a un líder enojado.
Se trata de personas con un bajo nivel de amabilidad. Las personas enojadas votan por políticos enojados. Esto explica la popularidad de los Angry Birds en la política, como Geert Wilders en los Países Bajos, Le Pen en Francia o quizás el movimiento Tea Party en Estados Unidos.
¿Qué hay de las emociones positivas? ¿Deberían los líderes expresar su alegría, satisfacción y felicidad en público?
Los investigadores han descubierto que las expresiones de felicidad de los líderes aumentan su simpatía e incluso pueden aumentar su carisma. En un estudio clásico, politólogos grabaron en video discursos de candidatos presidenciales, incluyendo al entonces presidente Ronald Reagan, en las elecciones de 1984.
Quienes vieron las grabaciones codificaron las expresiones emocionales de los candidatos en función de tres emociones distintas: (1) felicidad/confianza, (2) miedo/evasión y (3) ira/amenaza. Los resultados mostraron que los candidatos recibían más apoyo cuando mostraban más felicidad/confianza.
Este efecto fue más fuerte para Reagan que para Mondale. Curiosamente, este efecto se produjo independientemente del partido político al que se identificaran las personas y no importó lo que dijeran los políticos, ya que las grabaciones no tenían sonido.
Así que, si quieres ser visto como un líder eficaz, es útil controlar tus emociones en público. Si quieres mostrar alguna emoción, para asegurarte de que los votantes no te confundan con un robot, sé positivo y alegre, ya que esto aumentará tu carisma. Evita emociones negativas como la tristeza o la ira (a menos que quieras atraer a una multitud enojada). Por último, evita expresar una emoción falsa, ya que el público la percibirá. No hay nada peor que tener un líder que no es auténtico, que se ríe cuando en realidad no hay nada de qué reírse.
Líder, ¿cómo se siente?
La siguiente contribución corresponde al portal de Henley Business School que se define así: Nos hemos comprometido a desarrollar liderazgo para un mundo más justo, inspirar y empoderar a las personas y mejorar las empresas. Aspiramos a formar líderes con visión de futuro, responsables y resilientes, listos para forjar el camino hacia un futuro más sostenible.
La autoría es del equipo.
Liderazgo
Para los finlandeses, es difícil expresar nuestros sentimientos y tendemos a ser líderes basados en hechos. Sin embargo, este momento es una buena oportunidad para aprender a gestionar las emociones. Debido a la epidemia de coronavirus, vivimos tiempos difíciles: las emociones están a flor de piel y se enfatiza la capacidad de los líderes para gestionar el clima emocional de su organización. Según investigaciones, el ambiente laboral tiene un impacto directo en la renovación y el éxito financiero de una empresa.
En Finlandia, nuestra capacidad para gestionar el clima emocional es fundamental
Según mi investigación reciente, los líderes finlandeses priorizan el pensamiento racional durante las crisis e intentan controlar las emociones.
Sin embargo, las emociones pueden proporcionar información valiosa a los líderes. Bien gestionadas, las emociones aumentan la energía y ayudan a las personas a centrarse en lo esencial.
Durante las crisis, los líderes crean escenarios y desarrollan estrategias alternativas
Su agenda puede incluir la digitalización de servicios o la renovación de la cartera de productos.
El enfoque está en los cambios, lo cual es positivo. Sin embargo, la renovación es casi imposible si las personas se agotan o pierden la confianza. Por lo tanto, es importante tener en cuenta las emociones para ayudar a las personas a afrontar, confiar, renovarse e innovar. Este es un requisito previo para una gestión de crisis exitosa.
Por lo tanto, vale la pena invertir en el manejo de las emociones. Todos podemos aprender a hacerlo, y animo a los líderes a emprender un proceso de cambio personal hacia la aceptación, el reconocimiento y el manejo de las emociones.
Aceptar las emociones
Desarrollar habilidades emocionales comienza con la propia actitud. Es fundamental aceptar que los seres humanos somos más que pensadores racionales, incluso en el trabajo. Todo tipo de emociones son parte de la vida humana, y situaciones difíciles como las crisis las sacan a la superficie. ¿Te das a ti mismo y a los demás espacio para expresar sentimientos negativos como la inseguridad, la decepción, el miedo o la tristeza? ¿O desvías la mirada o cambias de tema? ¿Crees que en el trabajo todos deberían ser positivos?
Animo a los líderes a percibir las emociones con una mente abierta y curiosidad
En la incertidumbre actual con la COVID-19, es importante escuchar las preocupaciones y los temores de tu equipo. Puedes gestionar tus propios sentimientos y los de los demás, pero solo si permites expresarlos primero y si estás atento y abierto a ellos.
Reconocer las emociones
El reconocimiento de las emociones también empieza por uno mismo. Lo que los líderes no reconocen en sí mismos, no pueden identificarlo en los demás. Reconocer las emociones es una excelente manera de regularlas: las emociones que se despiertan reducen el comportamiento impulsivo, mientras que suprimirlas puede causar reacciones impredecibles y falta de control emocional. Cuando se expresan y se discuten las emociones, la organización puede dirigir la energía hacia lo correcto.
Reconocer los propios sentimientos es como aprender un nuevo idioma. Requiere práctica y valentía para usar estas habilidades. Permite nombrar las emociones, describirlas y dialogar con ellas. Este tipo de reflexión desarrolla la inteligencia emocional, que fortalece la conexión con los demás, además de aumentar la confianza y la seguridad psicológica. Para desarrollar tus habilidades de lenguaje emocional, también necesitas la capacidad de comprender el lenguaje emocional de los demás y expresar las emociones verbalmente.
Liderar con el ejemplo
Los líderes con habilidades emocionales se responsabilizan de sus propios sentimientos. No descargan su ansiedad ni preocupaciones sobre la organización ni expresan sus emociones sin filtro. Entienden que las emociones son contagiosas y, por eso, prestan atención a su comunicación y al lenguaje que utilizan.
Los líderes con habilidades emocionales dan ejemplo a su organización sobre cómo aceptar las propias emociones. También se atreven a mostrar su vulnerabilidad. Son genuinos, pero no impulsivos. Se atreven a decir que desconocen algo. Y toleran las críticas y la negatividad a su alrededor, ya que estas también les proporcionan información y señales.
Reconocer y expresar las emociones
El ejemplo del líder de aceptar y reconocer las emociones, así como de expresarlas de forma constructiva, es importante, especialmente en tiempos de crisis. La comunicación emocional del ejecutivo es como un ancla para el equipo. Un líder equilibrado y con una comunicación profesional genera confianza y seguridad psicológica entre los miembros del equipo y los motiva.
Para liderar el clima emocional de la organización, vale la pena establecer metas altas, ya que un ambiente emocional sólido ofrece a las empresas una importante ventaja competitiva. Los clientes, las partes interesadas y el personal se benefician cuando se permite que las emociones se expresen, utilicen y canalicen hacia la renovación y el crecimiento.
¿Por qué importan los pensamientos y los sentimientos en el liderazgo?
La siguiente contribución corresponde al portal de ITS que se define así: Al igual que usted, nos apasiona el éxito comercial (mayor rentabilidad) y sabemos que este siempre se ve reforzado por la transformación cultural (equipos con más empleados felices).
iTS LEADERSHIP® desarrolla e imparte programas a medida para ayudar a maximizar el rendimiento de equipos e individuos. A través de talleres grupales, retiros y trabajo individual, nos enorgullecemos de mejorar el rendimiento de los equipos para que descubran todo su potencial. Abordamos los desafíos específicos del negocio, extraemos claridad de situaciones complejas y diseñamos una estrategia con los equipos para que se alineen plenamente con ella. Trabajamos con líderes empresariales a nivel individual para explorar sus desafíos específicos y permitirles ser lo más eficaces posible en sus roles en expansión.
La autoría es de Antony Tinker que es miembro del equipo.
Liderazgo, Crecimiento personal
Ya he escrito sobre la relación entre nuestros pensamientos y sentimientos. Cómo nos sentimos rige nuestras reacciones y comportamiento, y por lo tanto, nuestra eficacia como líderes. La autoconciencia y la capacidad de controlar el impacto de nuestros pensamientos y sentimientos en nuestro comportamiento son fundamentales para un buen liderazgo.
Permítanme compartir un ejemplo perfecto de esto, de algo que me sucedió la semana pasada.
Cómo las medidas antifraude cambiario casi me arruinan el día
Fui a Londres para unas reuniones y tomé un taxi en la estación. El conductor me preguntó si podía pagar en efectivo, así que busqué en un bolsillo de mi mochila, donde guardo una billetera con algunos billetes: normalmente libras esterlinas, dólares y euros. Pero en esta ocasión, solo había dólares. Me quedé perplejo, pues sabía que había habido libras esterlinas allí el día anterior (la última vez que usé la cartera) y no había perdido la cartera de vista desde entonces. Mentalmente volví sobre mis pasos y empecé a sentirme muy molesto. ¿Me habrían asaltado sin darme cuenta? ¿Se me habría olvidado por completo que ya había gastado el dinero?
Llegué a la reunión y me sentí muy distraído e irritado por la pérdida
De repente, tuve una idea: mi mujer debía de haber pedido prestado dinero. Había dejado mi cartera junto a la puerta la noche anterior y podría haber echado mano fácilmente si hubiera necesitado dinero. «¡Debe ser eso!», me dije a mí mismo, y al instante me sentí más tranquilo y pude volver a participar en la reunión, recuperando la concentración.
Después de la reunión, llamé a mi mujer rápidamente para asegurarme de que mi suposición era correcta. Para mi sorpresa, dijo que no había revisado mi cartera y empezó a especular sobre cómo podría haberla perdido. ¡Ahora sí que estaba furioso! Me sentía desconcertado y confundido. A medida que avanzaba el día, decidí que simplemente tenía que aceptar que el dinero había desaparecido y que no podía hacer nada al respecto.
Cuando llegué a casa mucho más tarde esa noche, después de una cena de trabajo, subí a mi oficina para deshacer la maleta y allí, en la esquina del sofá, estaba el dinero que faltaba. Me di cuenta de que debía de haberse caído al volver a prepararla para mi día en Londres. La resbaladiza libra esterlina de polímero (a diferencia de los dólares de papel) debió de haberse deslizado sin que me diera cuenta.
Solo vivimos en la sensación de nuestros pensamientos en el momento
Podría decirse que la decisión del Banco de Inglaterra de cambiar a billetes de polímero en lugar de papel, para reducir el fraude, fue la causa de toda mi angustia. Pero en realidad, lo que esta experiencia me demostró es que solo vivimos en la sensación de nuestros pensamientos en el momento.
¿Qué historia te estás contando?
Como mencioné en LinkedIn el otro día, estoy leyendo un libro llamado Conversaciones Cruciales. En él, los autores aconsejan: “Puedes tener tus emociones, pero no dejes que te dominen”.
Escriben sobre los cuatro pasos que seguimos cuando nuestros pensamientos y sentimientos se ven provocados:
Vemos u oímos algo
- Nos contamos una historia sobre ello y su significado
- Esto nos hace sentir algo sobre lo que hemos visto u oído
- Actúamos en consecuencia
Como ves, contar historias no solo es fundamental para el liderazgo (puedes explorar esto más a fondo aquí), sino que también es fundamental para la conexión entre nuestros pensamientos y sentimientos, y las (re)acciones posteriores.
La próxima vez que sientas que tus pensamientos y sentimientos empiezan a desencadenar tu comportamiento, presta atención a lo que sucede. No puedes controlar tus pensamientos ni tus sentimientos, pero quizás puedas cambiar la historia que te cuentas y, por lo tanto, influir en lo que sucede después.
Me encantaría saber cómo te va, así que ponte en contacto.
El rol de las emociones en el liderazgo
La siguiente contribución corresponde al portal de Fast Company. El Consejo Ejecutivo de Fast Company es una red privada de pago de líderes influyentes, expertos, ejecutivos y emprendedores que comparten sus perspectivas con nuestra audiencia.
La autoría es de Gary Cooper que es presidente de Palmetto Infusion | CEO y fundador de The Carolus Company | Invirtiendo en el potencial humano y empresarial.
Descifrando el complejo proceso de la gestión de las emociones desde una perspectiva de liderazgo.
Los sentimientos no son hechos… pero son reales. ¿Hay momentos para mostrar emociones y momentos para mantener la calma en tu organización, sin importar lo que suceda a tu alrededor? Analicemos el complejo proceso de la gestión de las emociones desde una perspectiva de liderazgo.
¿ES ESENCIAL CONTROLAR NUESTRAS EMOCIONES PARA UN BUEN LIDERAZGO?
Cuando ocurre una crisis, un líder debe guiar el rumbo y asegurar a sus empleados que todo saldrá bien. Se puede decir mucho de un líder estoico y predecible en tiempos difíciles, pero ¿dónde encaja la autenticidad? De hecho, el liderazgo tradicional de fingir que «todo está bien» cuando el barco se hunde ya no tiene cabida en el entorno laboral moderno.
Sunny Bonnell y Ashleigh Hansberger creen que los líderes emocionales son el futuro. En su artículo de Fast Company, publicado el año pasado, explican por qué son necesarios en el nuevo mundo laboral.
“Definimos ‘emocional’ como poseer un alto coeficiente emocional y una gran intuición y empatía, cualidades esenciales para cualquier líder que tenga que gestionar personas, es decir, para cualquier líder”.
SER AUTÉNTICO
Los medios de comunicación empresariales han escrito mucho sobre el “liderazgo auténtico”. Este artículo de HBR lo resume: “El liderazgo auténtico es un estilo de liderazgo que exhiben personas con altos estándares de integridad, que asumen la responsabilidad de sus acciones y toman decisiones basadas en principios, no en el éxito a corto plazo”.
Mostrar emoción es un rasgo esencial de un líder genuino. Sin embargo, también hay momentos en que la moderación emocional no solo es necesaria, sino esencial. Esto no significa que no seas un líder “auténtico”, sino que estás dirigiendo el enfoque de la resolución de problemas de forma constructiva. Aquí es donde entra en juego la Inteligencia Emocional (IE).
LOS LÍDERES NECESITAN TRABAJAR EN SU IE
El término inteligencia emocional (IE) fue acuñado en la década de 1990 y posteriormente popularizado por Daniel Goleman. Su bestseller número uno, Inteligencia Emocional: Por qué puede importar más que el CI, profundiza en la idea de que la IE es mucho más importante que el CI para impulsar la productividad.
Como líderes, queremos usar las emociones genuinas para inspirar a nuestros equipos y crear la sensación de que todos estamos unidos en momentos de estrés.
Aquí les presento algunos consejos para ejercitar la Inteligencia Emocional en el trabajo que me funcionaron:
- Alinear los Sentimientos con los Hechos
Me gusta decirle a mi equipo que, cuando las emociones están a flor de piel, las analicen con atención. Las emociones pueden ser inestables y deben gestionarse eficazmente.
Hace poco estuve en una reunión de presupuesto y todos nos fuimos un poco deprimidos. Esa noche, me di cuenta de que todo se debía a nuestras expectativas autoimpuestas. Percibimos que estábamos fallando debido a expectativas que no habíamos cumplido. Revisé las cifras y las compartí con el equipo al día siguiente. ¡La realidad era que estábamos batiendo nuestro récord de las últimas dos décadas! La energía del equipo se transformó al analizar honestamente lo que habíamos logrado, ya que alineamos los sentimientos con los hechos.
- El poder de las palabras
Anuncio
Comunicarse eficazmente siempre es importante, pero es imperativo en tiempos de crisis. Esto significa brindar a los líderes de equipo y a la gerencia una imagen y un mensaje claros a todo el personal.
Admitir fracasos o dificultades no es una debilidad. Encubrirlos con una actitud de «todo está bien» no es liderazgo. Es engaño. Una comunicación abierta y honesta reduce la especulación sobre «lo que podría suceder». También creo que no hay lugar para clichés en tiempos difíciles: digamos las cosas como son, animemos a las tropas e inspiremos espíritu de lucha.
- Todos tienen derecho a un mal día
Los constantes discursos de «sé feliz», «sé alegre» y «mantente positivo» pueden ser perjudiciales para la moral del personal. Y sí, la positividad tóxica es un problema real. Todos somos humanos; habrá días malos y días buenos. Un líder auténtico lo reconoce y sabe que los trabajadores deben tener derecho a expresar sus emociones negativas. Un buen equipo de RR. HH. y una buena estructura de apoyo ayudarán a aliviar una situación emocionalmente cargada.
- Mantén la calma y sigue adelante
El director ejecutivo de Palmetto Infusion y mi buen amigo, David Goodall, ha liderado nuestra empresa a través de un crecimiento sin precedentes, una fusión de capital privado y una pandemia, y continúa creando una cultura en la que todos prosperan. Aprendí mucho de él sobre cómo controlar mis emociones y abordar los problemas con serenidad. Es una mano firme tanto en los buenos como en los malos momentos, y su calma impregna toda la empresa. Si le preguntas qué lo motiva, te dará una respuesta simple: FE. Su fe le permite ver el panorama general, lo cual es vital para cualquier buen líder.
Encuentra lo que funciona para ti, lo que te mantiene con los pies en la tierra e inspirado, y úsalo a tu favor.
- Mantente en buena compañía y deja el ego a un lado
Contar con las personas adecuadas en tu equipo de liderazgo lo es todo. De nuevo, me refiero a David Goodall: él es muy reflexivo en todo lo que hace, mientras que yo soy una persona sensible que se deja llevar por las emociones. Empatiza con la gente, pero siempre analiza los hechos y toma decisiones cuidadosas e informadas. Es una alianza de apoyo y solidaridad, y funciona.
- Mantener la calma en tiempos difíciles
Si bien las emociones en muchas situaciones pueden conmoverme, hay momentos en los que la perseverancia es esencial. No me refiero a un enfoque de «los niños no lloran» para manejar situaciones difíciles. Simplemente creo que reunir a las tropas y concentrarse en tiempos difíciles es el camino a seguir para los líderes de las empresas.
También recurro a la gratitud cuando necesito controlar las emociones negativas y les enseño lo mismo a nuestros equipos. La gratitud es una excelente emoción para tener en el arsenal. Además, es contagiosa, lo que ayuda a que todos se concentren en resultados más prometedores en tiempos de conflicto.
Los líderes eficaces dejan ver sus emociones
La siguiente contribución corresponde al portal de la Rotterdam School of Management
La autoría es de Dr. Merlijn Venus Profesor Asociado de Universidad de Ámsterdam
Una nueva investigación demuestra que las manifestaciones emocionales de los líderes pueden tener un efecto profundo e influyente en la forma en que los empleados piensan, sienten y se comportan en relación con los objetivos visionarios de una organización.
Los líderes eficaces dejan ver sus emociones
Hoy en día, los líderes empresariales tienden a esforzarse por mantener la calma y la serenidad
Los coaches ejecutivos lo enseñan. Se dice que algunos profesionales incluso toman bótox no solo para mantener a raya las arrugas, sino también para esculpir sus rostros y lograr un estado de serenidad permanente.
Sin embargo, si las investigaciones recientes son correctas, podrían ser más útiles en clases de interpretación: las últimas investigaciones sugieren que, lejos de ser algo de lo que se deba rehuir, las emociones son, de hecho, una parte crucial de la persuasión.
Esto no es del todo nuevo. Desde la antigua Grecia, se sabe que gran parte del liderazgo se reduce a la capacidad de persuadir, y que una parte clave de esa capacidad reside en la capacidad del orador para crear una conexión emocional con su audiencia. Aristóteles, de hecho, consideraba que apelar a las emociones de una persona era una de las tres facetas clave de la persuasión.
Sin embargo, durante los siguientes 2500 años, no se ha aprendido mucho más sobre cómo funciona este proceso. Incluso preguntas como qué tipo de emoción es más efectiva para qué tipo de mensaje han sido respondidas menos por la erudición que por el instinto. Obviamente, muchos líderes desarrollaron una intuición sobre qué tipo de manifestaciones emocionales podrían apoyar o debilitar qué tipo de mensaje, pero nadie lo demostró de forma sistemática.
Cómo se dice algo suele importar más que lo que se dice.
De la emoción a la visión
Hace unos 15 años, esto empezó a cambiar. Aunque el conocimiento sobre la naturaleza de la persuasión sigue siendo fragmentado, los investigadores han aprendido más sobre la dinámica de los trabajos que requieren «trabajo emocional», como camareros, auxiliares de vuelo, recepcionistas de hotel y otros empleados de servicio que se espera que brinden un «servicio con una sonrisa». En concreto, algunos investigadores descubrieron que cuanto más sentían las emociones que mostraban, mayor era su nivel de satisfacción del cliente.
Sin embargo, aún no está claro cómo funciona esto. Por ejemplo, aún desconocemos por qué las demostraciones emocionales de los líderes les ayudan a transmitir una visión a largo plazo, o incluso qué tipo de demostraciones funcionan mejor en cada situación.
Las formas importan
En general, los investigadores han confirmado la intuición general y han descubierto que la forma de decir algo suele ser más importante que lo que se dice. Otros investigadores han encontrado una correlación entre el entusiasmo y la percepción de carisma, y las emociones optimistas tienden a considerarse más efectivas.
De forma algo más sorprendente, los investigadores también han determinado que las demostraciones emocionales tienden a tener una profunda influencia a largo plazo en cómo piensan, sienten y se comportan los empleados en el trabajo. Por ejemplo, las expresiones de emociones negativas tienden a generar un pensamiento más analítico en un grupo y pueden generar un mayor esfuerzo, mientras que las emociones positivas pueden animar a las personas a ser más creativas y a sentirse más abiertas y positivas sobre las perspectivas de una empresa. Las manifestaciones emocionales incluso parecen favorecer una mejor coordinación grupal.
Conocer más las expresiones emocionales
Estas ideas son útiles en la medida de lo posible. Sin embargo, dado que el trabajo más valioso de un líder es difundir su visión a largo plazo, necesitábamos saber más sobre cómo las manifestaciones y expresiones emocionales pueden ayudar a los líderes a animar a las personas a apoyar su visión.
Daan Stam, colega de RSM que colabora conmigo en esta investigación, distinguió en su tesis doctoral entre las visiones de un futuro optimista, que apela a valores y oportunidades de crecimiento, y hacia el cual las personas podrían avanzar, y las visiones de un futuro indeseable y sombrío, del que las personas deben mantenerse alejadas, y que apela a valores como obligaciones, deberes y responsabilidades.
Personalidad de los seguidores y el contexto de la visión
Descubrió que la capacidad de los líderes para comunicar eficazmente una visión positiva o negativa depende de la personalidad de sus seguidores o del contexto de la visión. En algunos contextos, las personas parecen sentirse más atraídas por una visión más cálida, mientras que en otros pueden ser más receptivas a una visión más fría, diseñada para fomentar la prevención.
Su trabajo planteó una nueva pregunta: ¿cómo pueden los líderes hacer que su visión sea más fácil de aceptar, independientemente del contexto o las características de sus seguidores?
Alineando la visión a largo plazo
Nuestra investigación sugiere que lo más importante para persuadir a un grupo a seguir un objetivo a largo plazo no es si el estado emocional en sí es positivo o negativo, sino su alineamiento con la visión a largo plazo del mensaje. Por ejemplo, el tono preocupado del exvicepresidente Al Gore en «Una verdad incómoda» encajaba con su visión de la gravedad del calentamiento global (un enfoque preventivo), mientras que la campaña de 1998 del presidente Barack Obama se ajustaba a la visión optimista de «Sí, se puede» de su campaña (un enfoque promocional).
Esta congruencia puede desarrollarse de diversas maneras. Descubrimos que, en general, el entusiasmo del líder motiva a los seguidores hacia un enfoque promocional, lo que conduce a un mayor rendimiento de los seguidores en ciertos tipos de objetivos orientados al crecimiento (¡Vender más! ¡Servir mejor!). La preocupación del líder funciona a la inversa, al animar a los seguidores a pensar más en la prevención (¡No pierda esta cuenta!). Pero la frustración también puede ser efectiva cuando se combina con una visión orientada al crecimiento (¡Si tan solo pudieras arreglar este software, venderíamos más!).
Solo conecta
La mayoría de los asesores de comunicación empresarial intentan instintivamente enfatizar lo positivo. Sin embargo, descubrimos que lo positivo o lo negativo no es el aspecto crucial de la eficacia de un mensaje. La eficacia del contenido emocional depende en gran medida de su relación con el objetivo final: al final, no existen emociones negativas, solo emociones que no se ajustan al propósito.
Lejos de ocultar sus sentimientos, los ejecutivos más exitosos serán aquellos cuyas manifestaciones emocionales se correlacionen más estrechamente con su visión de hacia dónde debe dirigirse la organización. Nuestros hallazgos sugieren que los líderes capaces de ofrecer fuertes manifestaciones emocionales que se ajusten a su visión a largo plazo tendrán más éxito motivando a sus seguidores a compartir y perseguir dicha visión.
Basándonos en diversos experimentos con estudiantes de RSM y en nuestra revisión de la literatura académica, creemos que los gerentes deben tener en cuenta lo siguiente:
- Frustrarse.
- Actuar con preocupación.
- Conciencia y conocimiento de las emociones.
- Prestar atención a la intensidad de los sentimientos.
- Investigar la capacidad de comunicación emocional.
Por supuesto, aún quedan muchas preguntas sobre la relación entre la emoción y la persuasión. Una de las más convincentes no solo se centra en el impacto de la visión en el grupo y qué otras emociones pueden ayudar a los líderes, sino también en cómo el líder desarrolla una visión convincente desde el principio. ¿Cómo podemos ayudar a los líderes en el desarrollo y la formación de una visión? ¿Existen personalidades o habilidades específicas que faciliten el desarrollo de una visión persuasiva a largo plazo?
Una vez que conozcamos las respuestas a todas estas preguntas, estaremos un paso más cerca de un modelo de liderazgo que los gerentes puedan utilizar para transformar su organización y, con el tiempo, su mundo. Esa es, sin duda, nuestra visión.
¿Deberían los líderes mostrar sus emociones?
La siguiente contribución corresponde al portal de Medium y la autoría es de Gil Santanna que es miembro del equipo.
Cada uno de ellos representa mi perspectiva del mundo, guiada por los mentores que más admiro y que me han ayudado en mi camino.
¿Qué significa ser un buen líder?
Sin duda, no tengo una respuesta clara a esta pregunta, pero es algo que tengo presente a diario. Sin embargo, más allá de cualquier límite entre la vida laboral y personal, he aprendido que todo ser humano necesita:
Amar y ser amado;
Liberarse del sufrimiento;
Encontrar paz y alegría.
Algunas personas tienen mejores herramientas emocionales para expresar esas necesidades; otras tienen dificultades y, a veces, usan otras que enmascaran sus emociones y les dificultan recordar sus necesidades básicas.
Este artículo busca aportar reflexiones, no respuestas, sobre:
¿Cuán abiertos debemos ser emocionalmente en el trabajo?
¿Cómo gestionar con compasión?
Expresar emociones
En la mayoría de las organizaciones, ser un buen empleado significa proyectar una actitud tranquila e imperturbable. Nunca queremos perder la compostura, así que desarrollamos estrategias para mantener una imagen profesional. ¿Quién no ha pasado un rato después de una reunión gritándole una diatriba a un jefe o compañero invisible? Y mantener la objetividad puede ser una ventaja. Sin embargo, esa misma apariencia cuidadosamente elaborada fracasa cuando, como líderes, necesitamos generar compromiso y entusiasmo. ¡Esta carga es difícil de llevar! ¿Necesitamos generar compromiso y entusiasmo en todo momento?
Existe una excelente investigación dirigida por Ofir Turel, publicada en Frontiers in Psychology
que evaluó el rendimiento y la inspiración del equipo. Los resultados muestran que la emoción surgió repetidamente como la puerta de entrada a la autenticidad. Si las personas no ven tus verdaderas emociones, entonces no pueden verte a ti. Esto también fue replicado por muchos otros autores en el campo, como Juan Moriano en esta Investigación Multinivel.
De hecho, la verdadera emocionalidad es necesaria para inspirar a otros. Tan pronto como te conviertas en gerente, en lugar de evitar la emoción, debes aprovecharla. Esto no tiene por qué ser un ejercicio abstracto.
Yo mismo suelo iniciar conversaciones con mis gerentes diciéndoles que tengo depresión mayor, trastorno bipolar II y que, de vez en cuando, mis manías me hacen hiperproductivo y feliz, y que todos los meses me siento completamente melancólico, y eso es estacional. Comprender tus divagaciones emocionales y exponerlas conscientemente es prudente y abre las puertas para que otros sean más transparentes contigo sobre cómo se sienten en el trabajo. Esto forma parte de lo que se entiende como liderazgo compasivo.
Liderazgo Compasivo
Debemos comenzar por comprender qué significa la compasión. Una definición clásica de compasión es la conciencia del sufrimiento ajeno, lo que lleva a acciones sabias destinadas a aliviar ese sufrimiento. En resumen, creemos que la compasión efectiva requiere tres elementos:
Conciencia de los demás y sus sentimientos: significa ser consciente de dónde reside el dolor del otro (¡y también en uno mismo!).
Valentía para responder con empatía ante el sufrimiento. A veces es más fácil ignorarlo. Se requiere valentía para estar presente.
Sabiduría para usar las mejores herramientas disponibles y decidir si el mejor camino es actuar, qué acción y cómo.
El liderazgo compasivo surge cuando los líderes viven e interactúan de maneras que demuestran compasión por sí mismos y en sus relaciones con los demás. Los líderes compasivos actúan intencionalmente para crear un impacto positivo en el mundo en su conjunto.
Hazte miembro
Dada la teoría y la filosofía que sustentan lo que significa ser un líder compasivo, planteemos la pregunta: ¿cómo nuestras acciones conducen a un liderazgo más compasivo o lo distancian?
Empezando por la autocompasión
¿Cómo te preocupas por ti mismo? ¿Eres consciente de tu propio sufrimiento y de las maneras en que puedes afrontarlo?
Sentir compasión genuina por los demás comienza por sentir compasión por ti mismo
Si estás sobrecargado y desequilibrado, es imposible ayudar a otros a encontrar el suyo. La autocompasión incluye dormir bien y tomar descansos durante el día. Para muchos líderes, la autocompasión significa dejar de lado la autocrítica obsesiva. Empieza a notar con qué frecuencia te criticas interiormente por lo que podrías haber hecho de forma diferente o mejor. Probablemente no hablarías con un buen amigo o compañero que necesitara ayuda de la misma manera que te diriges a ti mismo. En cambio, cultiva un diálogo interno positivo. Luego, replantea los contratiempos como una experiencia de aprendizaje. ¿Qué harás diferente en el futuro?
¿Eres consciente de lo que más les importa a los demás?
Está ligado a nuestra necesidad humana de ser queridos. Todos queremos sentir que alguien se preocupa por nosotros. ¿De verdad crees que la gente de tu equipo se preocupa por ti?
Desarrollé una forma de medir la salud del equipo, inspirada en el modelo de Spotify, que consiste en enviar un formulario de retroalimentación anónimo con preguntas cerradas y abiertas en cada sprint. El objetivo de enviar este formulario es:
Evaluar la retroalimentación del equipo sobre áreas críticas relacionadas con su trabajo y salud mental;
Brindar a los participantes tímidos la oportunidad de expresarse por escrito antes de la Reunión Retrospectiva.
Luego nos reuniremos en los días siguientes para revisar lo que señalaron y escribieron. Siempre que tengamos algo que podamos mejorar, es importante crear acciones para que todos se sientan escuchados.
Según tu realidad, ¿qué pasos podrías dar para demostrarles a las personas que realmente te importan?
¿Te enfocas más en servir o en exigir?
Es bueno hacer el trabajo, pero ¿cómo?
¿Cómo te gusta trabajar: en un entorno de alta presión y sin cariño o en uno con cariño? ¿Cómo te trataban de niño? ¿Te gustaba?
En mi equipo, mi norte siempre es: «¿Cómo puedo ayudar a esta persona a sobresalir al máximo?». Si transfiero la selección de un buen técnico a la fase de contratación, puedo llegar a la siguiente hipótesis:
H1: Si todos en el equipo son buenos técnicamente, nuestro trabajo como líderes es hacerlos sentir felices, queridos y motivados, para que puedan crecer de forma saludable.
¿Cómo interactúas con la gente?
Antes de conversaciones, discursos o reuniones importantes, considera: ¿Qué impacto emocional quiero transmitir? Podría ser entusiasmo, seriedad o diversión, por ejemplo. Recuerda que las emociones son contagiosas, y los líderes, en particular, tienen una gran influencia en el estado de ánimo del equipo o en el afecto grupal. Si quieres que los demás sientan esa emoción, debes expresarla. Y recuerda que si no estableces deliberadamente el tono emocional, ocurrirá por accidente. Si te presentas cansado y distraído, esas son las emociones que estarás transmitiendo.
¿Eres realmente transparente o finges ser amable?
Como líderes, es nuestra responsabilidad brindar la orientación que las personas necesitan, incluso si les resulta difícil de escuchar. A veces es difícil, pero ¿intentaste tratarlo como si estuvieras dando retroalimentación a alguien a quien quieres? Probablemente encuentres la mejor manera de hacerlo.
Cuando un miembro del equipo tenga un rendimiento bajo, experimenta con ser sincero y dile en qué debe trabajar. Si ocultas tus preocupaciones en un intento de ser amable, la gente no comprenderá las expectativas ni se beneficiará de tu sabiduría. Por eso, ocultar críticas duras no es amable; es engañoso. En cambio, ser claro sí lo es. Investiga en ti mismo qué tan amable y transparente eres.
Un último punto: Hay una distinción importante entre la emoción verdadera y la falsa. La falta de autenticidad es fácil de detectar, por lo que hacer cualquiera de las acciones anteriores de forma falsa probablemente sea contraproducente. La mejor manera de conectar a un nivel más profundo es ser transparente sobre las emociones que sientes actualmente. No estás actuando, estás transmitiendo emociones.
¿Hay un momento en el que los líderes deberían mostrar sus emociones?
La siguiente contribución corresponde al portal de Business Collective que es un medio de comunicación y la autoría es de Marjorie Adams que es presidenta y directora ejecutiva de Fourlane, una empresa que mejora la eficiencia de los departamentos de contabilidad de sus clientes.
Mostrar tu fortaleza como empresario no significa mantener una cara de póquer en todo momento.
Todos los líderes se enfrentan a una enorme responsabilidad. Pero con esa actitud profesional y esa carga emocional vienen sentimientos y emociones. Generalmente controlo mis emociones y, con frecuencia, las personas cercanas a mí no saben realmente cómo me siento al respecto. Últimamente, he estado buscando la manera de expresarme de una manera que se adapte a nuestra cultura, pero que también me permita compartir mi pasión. Sé que otros líderes y emprendedores comparten esto. Entonces, ¿cuándo es el momento de compartir tus sentimientos?
Cuándo compartir
La mayoría de las veces, vivo mi día con una perspectiva bastante neutral. Soy bastante equilibrado. Aunque es raro, he llorado cuando me siento orgulloso, comparto la emoción de mi equipo o comparto su frustración. Como líder, me preocupa estar debilitando mi posición al mostrar estas emociones. Pero compartir sentimientos con mi equipo tiene más que ver con la confianza que con el carácter. Cuando lo hago, es con un propósito, incluyendo los siguientes:
Motivar. Motivar es complicado
Como atleta universitario, recuerdo a todos los entrenadores que he tenido a lo largo de los años. Demostraron equilibrio al motivarnos usando tanto el miedo como los elogios. Intento imitar esto en mi liderazgo diario. Por ejemplo, ocasionalmente organizamos competencias internas por diversas razones: para obtener nuevas ideas, fomentar comportamientos más saludables, impulsar las ventas, etc.
Es entonces cuando destaco los elogios y los ánimos
Otras veces, tengo que motivar expresando mi decepción. Por ejemplo, nuestra empresa siempre documenta nuestros procesos y comparte información internamente. Justo la semana pasada, expresé mi frustración porque la documentación no se estaba realizando con la suficiente rapidez. Cuando pienso que algo ya debería haberse logrado y no se ha logrado, me siento enojado y decepcionado. En mi experiencia, tu equipo reaccionará más rápido cuando sienta que estás decepcionado en lugar de simplemente molesto.
Para fomentar un cambio
Una de mis gerentes trabaja muchas horas, hasta altas horas de la noche y los fines de semana. Esto es desconcertante por varias razones. Primero, crea la expectativa en el cliente de que todos en el equipo están disponibles a toda hora, y eso no es justo para los demás miembros del equipo. Segundo, pone a mi empleada en riesgo de agotamiento. Es un miembro valioso de mi equipo. No puedo obligarla a no trabajar estas horas de locura, pero puedo compartir mi genuina preocupación por ella y mi deseo de que siga siendo empleada.
Compartir los sentimientos
Para demostrar mi lealtad. Cuando un cliente intenta desprestigiar a nuestro equipo, no dudo en compartir mis sentimientos con el equipo y el cliente. Al hacerlo, saben que confío en nuestro equipo y que los apoyo, pase lo que pase.
Para celebrar. Como cultura, a menudo olvidamos celebrar nuestros triunfos. Ya sea que contratemos a un nuevo empleado, logremos un objetivo interno o hagamos una gran venta, debemos recordar celebrar. Como nuestro equipo trabaja a distancia, tienen que percibir la alegría en mi tono. Palabras amables, una risa y un tono de voz amigable le hacen saber al equipo que estoy contento.
Ser más directo
Soy más sensible a las emociones de lo que sería de otra manera porque mi equipo trabaja a distancia. No pueden verme la cara para saber si estoy irritado, divertido o simplemente enfadado.
Controlo mi voz deliberadamente para que el equipo se concentre en nuestras llamadas. Cuando me siento decepcionado o experimento otra emoción fuerte, dejo de hablar. Me retraigo y me quedo en silencio para poder reflexionar y asegurarme de escuchar lo que dicen los demás.
Sin embargo, recientemente me di cuenta de que mi silencio era muy difícil de interpretar. Nadie sabía lo que pensaba y esto generaba cierta animosidad. Ahora intento ser más directo y expresivo. «Esto es muy frustrante», dije en una reunión. «Me decepciona que no se haya hecho». Mis emociones positivas también son difíciles de controlar. Cuando me emociono o me siento muy orgulloso, tiendo a emocionarme y avergonzar a mi equipo y a mí mismo. Me gusta usar la palabra «orgulloso» con moderación para que sepan que lo digo en serio.
Al fin y al cabo, los dueños son tan humanos como cualquier otra persona. Así que, de vez en cuando, tengo que recordarme que está bien que mi personal me vea en mi estado más vulnerable, ya sea riendo, llorando o enfadado. Las emociones son parte de la vida cotidiana. Descubrir cómo usarlas en tu estilo de gestión es un reto, como cualquier otra cosa.