Nuevas líderes para el mundo empresarial 3

Metodología vs. principios

En nuestra réplica en esta tercera parte, ha llegado el momento en el que se enfrentan la metodología con los principios.

La experiencia académica nos dice que siempre vencen los segundos sobre los primeros. Pero para que esto sea posible y no haya excepciones, es evidente que los principios de actuación deben actualizarse.

La alta calidad de profesore y cada vez más exigencias para la aplicación de los candidatos, hace de las escuelas de negocio el lugar más sensible para la formación de los nuevos líderes empresariales

Generalmente, estos enfoques que hemos venido debatiendo en las dos primera partes, implican pasar de lo que podría llamarse un modelo de educación gerencial de “reglas más análisis” a un enfoque de “principios más implementación”.

Expliquemos junto a la réplica que damos a nuestra colega, que un modelo de reglas más analíticas enseña que las normas que gobiernan el comportamiento corporativo, ya sea impuestas por la regulación, por la competencia o por la propia administración, son simplemente restricciones que deben superarse.

Ella habla de restricciones; nosotros nos referimos a barreras, porque nos parece más adecuado, por ejemplo, la barrera que nos ha impuesto el Covid-19.

Porque las herramientas analíticas representan formas de trabajar dentro o alrededor de las reglas en su camino, en aras de ganar el juego competitivo más inmediato. El corto plazo y la obsesión por los resultados.

Este modelo enfatiza la agresividad impersonal, en la que los directivos y mandos intermedios de cualquier organización, caminan lo más cerca posible de la línea legal y ética, incluso la cruzan cuando esperan que no los atrapen.

Anima a los estudiantes a interpretar la teoría de la “mano invisible” de Adam Smith que dice que las acciones motivadas individualmente se combinan de manera no planificada para enriquecer a la comunidad en general más de lo que las políticas de arriba hacia abajo podrían hacerlo, en el sentido de que en cualquier situación considerar las implicaciones más amplias de sus elecciones porque el mercado lo hará.

Por el contrario, un modelo de educación en gestión de principios más implementación comienza con las preguntas fundamentales de por qué existe una empresa y cómo genera y despliega la riqueza.

Enseña las razones de las reglas, los principios subyacentes y la historia detrás de su creación, y ofrece el desafío y la oportunidad de practicar la toma de decisiones al servicio de los objetivos para los que se crearon las reglas.

Este modelo se centra en la aceptación individual de la responsabilidad profesional de un compromiso más amplio con el bien público.

En este modelo, como señala Khurana, el éxito del liderazgo es una cuestión de conocimiento, juicio y compromiso personal y colectivo, impulsado por la conciencia de que la mano invisible funciona solo en condiciones óptimas y que no se puede confiar en ella como una red de seguridad o, peor aún, una tarjeta para salir de la cárcel.

Dentro del modelo de principios más implementación, la educación brinda oportunidades para la práctica repetida.

Los estudiantes, en lugar de aprender a manejar hasta el límite de la ley y asumir que su capacidad para “hacer los números” anulará la necesidad de arreglar cualquier desastre que creen en el mundo en general, tienen la oportunidad de considerar una visión más amplia de su propósito y función como líderes empresariales y practicar la responsabilidad por ello.

El nuevo enfoque hace hincapié en preguntar:

¿Qué pasaría si pudiéramos gestionar de manera responsable y hábil?

¿Como se veria eso?

Ayuda a las personas a reconocer el valor de las ganancias y la riqueza no solo como algo para acumular, sino como algo para usar en la construcción de nuevas empresas o la resolución de nuevos problemas.

Los educadores están aprovechando la relativa seguridad del aula para fomentar este tipo de experimentación.

Hay menos en juego en la escuela que en el trabajo, por lo que este es el momento apropiado para que los estudiantes asuman riesgos, experimenten con marcos alternativos de problemas, vayan por callejones sin salida, hagan las preguntas “imposibles de hacer” y incluso para “cambiar de opinión en público” sin temor a parecer débiles y disminuir su estatura, como ha argumentado el profesor de Harvard Business School, David Garvin.

Aunque todavía existen presiones de tiempo para el estudiante de MBA, el aula ofrece la oportunidad de ralentizar el tiempo: deconstruir una situación, aprender el valor de la reflexión y el poder creativo de desviar la atención de un enfoque estrictamente definido por un momento.

Nos parece una manera muy didáctica de explicar la naturaleza del problema al que nos enfrentamos, cuando nuestra colega se refiere a algo imprescindible en un proceso educativo: desarrollar la capacidad de respuesta rápida practicando primero los componentes de la toma de decisiones y la implementación en cámara lenta.  Lo de la cámara lenta, es como cuando nos pasan una secuencia en el cual advertimos comportamientos e imágenes de los elementos que conforman dicha secuencia, para que podamos ver cosas que de otra manera no advertimos.

Por ello dice que “así como un nadador practica los componentes de su brazada antes de juntarlos y aumentar la velocidad, los responsables de formación pueden usar el campo de práctica de un aula para desarrollar la memoria muscular necesaria para un mejor juicio”

Si bien esto puede a nuestros lectores/as parecer un proceso simple sin demasiadas complicaciones, en realidad debemos explicar el alcance de esta metodología que prima principios por sobre el factor analítico.

Ella lo dice así: “la oportunidad de usar el tiempo de manera constructiva y de practicar las habilidades de gestión con oportunidades para “repeticiones” es la base de un enfoque curricular innovador para la toma de decisiones basada en valores llamado dar voz a los valores”. Y esto no es una ocurrencia snob en el proceso educativo, ya que como bien señala está patrocinado por el Instituto Aspen y la Escuela de Administración de Yale, que están probando en más de dos docenas de instituciones en todo el mundo.

Esto lleva a que el plan de estudios se vincule la implementación con el compromiso personal y la autoconciencia. Para ello, debe basarse tanto en las experiencias reales de los profesionales de la empresa como en la investigación en ciencias sociales y gestión.

Este proceso “Giving Voice to Values” (darle voz a los valores) ​​llena un vacío crítico y de larga data en la educación empresarial al ampliar la definición de lo que significa enseñar valores y ética empresarial.

¿Cuál es el giro que se produce en el proceso educativo?

En lugar de centrarse en el análisis ético, este nuevo plan de estudios plantea las preguntas:

¿Qué pasaría si usted, como líder empresarial, actuara de acuerdo con sus valores?

¿Qué dirías y harías?

¿Cómo podrías ser más eficaz?

Y brinda oportunidades para desarrollar la capacidad de liderazgo basado en valores, al brindar a los estudiantes oportunidades para practicar la articulación de sus ideas y planes de acción frente a sus compañeros.

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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