Los peligros de hablar en el trabajo a menudo disuaden al personal de expresar sus preocupaciones

Los peligros de hablar en el trabajo a menudo disuaden al personal de expresar sus preocupaciones

Esta interesante contribución corresponde a Michael Skapinker que es editor colaborador del Financial Times y autor de “Inside the Leaders’ Club: How top Companies liding with urgentes business issues” (“Dentro del Club de Líderes: Cómo las principales empresas lidian con asuntos urgentes de negocios”).

Boeing es un empleador cuyos trabajadores todavía dudan en presentar sus problemas.

El personal de Boeing todavía se muestra reacio a hablar sobre problemas de seguridad, incluso después de que recientemente un panel de la puerta de uno de sus aviones estalló en pleno vuelo y cientos de vidas se perdieron en dos accidentes anteriores, según un informe de expertos encargado por la Administración Federal de Aviación de EE. UU.

El informe, publicado el mes pasado, no hizo comentarios sobre estos incidentes en particular. Pero dijo que, si bien Boeing había tomado medidas para mejorar su cultura de seguridad, el personal todavía dudaba en expresar sus preocupaciones porque temían represalias.

Los líderes subestiman el desafío de hablar, me dice Reitz, e incluso los jefes amigables pueden no darse cuenta de que el personal no los considera accesibles. “Que la gente tenga poder significa que dan miedo, sin importar cómo sean como personas”, dice

 

 

Los trabajadores no creen que su anonimato estará protegido.

Señaló que el programa “hablar” del fabricante de aviones, que permite a los empleados informar confidencialmente sobre problemas de seguridad, se ve afectado porque los trabajadores no creen que su anonimato estará protegido.

Las deficiencias del programa de aviones 737 Max de Boeing han sido enormemente perjudiciales para la empresa. Los accidentes mortales de un vuelo de Lion Air en 2018 y de un vuelo de Ethiop Airlines en 2019 provocaron que los aviones 737 Max 8 de Boeing quedaran en tierra durante 20 meses.

El incidente con el panel de la puerta de un vuelo 737 Max 9 de Alaska Airlines en enero de este año fue otro gran golpe

Una investigación preliminar encontró que el avión había salido de fábrica sin los cuatro pernos que debían asegurar el panel de la puerta.

Persuadir a los empleados para que hablen cuando ven que algo anda mal es crucial para que las empresas eviten un desastre

Pero antes de los dos accidentes, los trabajadores de Boeing tenían motivos para creer que no tenía mucho sentido decir nada.

Un supervisor de fábrica dijo a sus superiores que le preocupaban los recortes. “Por primera vez en mi vida, lamento decir que tengo dudas sobre subir a mi familia a un avión Boeing”, dijo, según un informe del comité de infraestructura y transporte del Congreso de EE. UU. de 2020. Fue ignorado.

No se trata sólo de Boeing. Puede resultar difícil hablar en cualquier organización

Ser ignorado no es lo peor. Podrían ignorarlo para un ascenso (que es lo que temían los trabajadores de Boeing, según el informe de los expertos), negarle una bonificación o incluso expulsarlo. Como descubrió un denunciante del banco británico Barclays en 2016, su jefe podría intentar averiguar quién es usted.

Los jefes tampoco son el único problema

El personal que habla tiene que lidiar con la reacción de sus colegas; pueden preocuparse por ser asociados con quien plantea el problema.

Buena pregunta que se formula el autor: ¿Qué pasa si los directivos piensan que ellos también son alborotadores?

Las personas que expresan opiniones incómodas en reuniones de empresa pueden encontrarse con que otros evitan su mirada.

Megan Reitz, miembro asociado de la Saïd Business School de la Universidad de Oxford, dice que los empleados a menudo temen plantear sus inquietudes, incluso en organizaciones con jerarquías supuestamente planas y culturas colaborativas.

El poder siempre da miedo

Los líderes subestiman el desafío de hablar, me dice Reitz, e incluso los jefes amigables pueden no darse cuenta de que el personal no los considera accesibles. “Que la gente tenga poder significa que dan miedo, sin importar cómo sean como personas”, dice.

Un artículo anterior que Reitz escribió con su colega investigador John Higgins en Harvard Business Review encontró que incluso la frase supuestamente acogedora “mi puerta siempre está abierta” contiene una serie de suposiciones. “En primer lugar, la gente debería encontrarse contigo en tu territorio, y no al revés. En segundo lugar, tienes el lujo de tener una puerta. En tercer lugar, puedes elegir cuándo cerrarlo o abrirlo”.

Si los líderes realmente quieren escuchar lo que sucede en sus organizaciones, deberían recompensar a las personas que les señalan los problemas. Deberían ser elogiados en las comunicaciones de la empresa; recibir bonificaciones en lugar de que se las nieguen

 

 

Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para alentar al personal a presentar sus problemas?

Reitz dice que formular las preguntas de manera no amenazadora puede ayudar. En lugar de simplemente solicitar comentarios, solicite una o dos cosas que podrían mejorarse. Añade que las reuniones formales no suelen ser los mejores lugares para hacer esto, ya que la gente se siente protegida.

La importancia de una cultura con medidas prácticas y realistas

El informe de los expertos de la FAA citó a James Reason, un experto en seguridad, diciendo: “Una cultura de seguridad no es algo que surge de una experiencia cercana a la muerte; más bien surge gradualmente de la aplicación persistente y exitosa de medidas prácticas y realistas. No hay nada místico en ello. Adquirir una cultura de seguridad es un proceso de aprendizaje colectivo, como cualquier otro”.

Esto puede ser un desafío particular cuando una empresa realiza recortes de empleo significativos, como lo hizo Boeing como resultado de la suspensión del Max y la pandemia.

Una de las recomendaciones del informe fue que Boeing se asegurara de que cada cuestión planteada reciba una respuesta

Una frustración de los empleados fue que aquellos que hablaban sobre un problema de seguridad no siempre se enteraban de lo que sucedió después. Boeing dijo: “Revisaremos cuidadosamente la evaluación del panel y aprenderemos de sus hallazgos, mientras continuamos nuestros esfuerzos integrales para mejorar nuestros programas de seguridad y calidad”.

Los empleados también responden a los incentivos

Si los líderes realmente quieren escuchar lo que sucede en sus organizaciones, deberían recompensar a las personas que les señalan los problemas. Deberían ser elogiados en las comunicaciones de la empresa; recibir bonificaciones en lugar de que se las nieguen. Podrían estar salvando no sólo la reputación de la empresa sino también la de sus líderes.

 

Por qué los empleados dudan en hablar en el trabajo y cómo animarlos

La siguiente contribución corresponde a Kyle Brykman, Profesor asistente de gestión, Universidad de Windsor y Jana Raver que es profesora de la cátedra E. Marie Shantz de Comportamiento Organizacional, de Queen’s University, Ontario.

 

Imagínese esto: nota un problema que podría ser desastroso para la reputación de su empresa o tiene una idea que puede ahorrarle miles de dólares.

Quieres decir algo pero no estás seguro de si deberías hacerlo. Tienes miedo de que no salga bien y no estás seguro de que marque la diferencia. Quiere hablar, pero no está seguro de cómo expresar sus ideas de tal manera que la gente realmente escuche.

Quieres decir algo pero no estás seguro de si deberías hacerlo. Tienes miedo de que no salga bien y no estás seguro de que marque la diferencia. Quiere hablar, pero no está seguro de cómo expresar sus ideas de tal manera que la gente realmente escuche

 

 

No estás solo. Los estudios muestran consistentemente que los empleados son reacios a hablar

E incluso están programados para permanecer en silencio: el 50% de los empleados guardan silencio en el trabajo. ¿Por qué es así y cómo podemos ayudar a las personas a expresar sus opiniones en el trabajo de manera más efectiva?

¿Hablar o callarse?

La voz de los empleados (hablar con ideas, inquietudes, opiniones o información) es vital para el desempeño y la innovación de la organización. Por otro lado, el silencio es la raíz de muchos desastres organizacionales bien conocidos.

Por ejemplo, la debacle del sistema salarial de Phoenix en Canadá, que ya le ha costado al gobierno federal 1.500 millones de dólares, se atribuyó a una cultura que “no recompensa a quienes comparten noticias negativas”. A los empleados que hicieron sonar las alarmas se les dijo que no estaban “jugando en equipo”.

Phoenix Contact de Canadá ofrece productos y soluciones innovadores para todos los aspectos de la tecnología de conexión, la electrónica y la automatización.

La voz de los empleados es el antídoto contra esta cultura del silencio

Pero no es fácil fomentarla. Los empleados retienen su voz porque piensan que no serán escuchados o temen que pueda resultar contraproducente al avergonzar a sus gerentes o dañar su propia reputación. Estas reservas son razonables.

Aunque hablar por lo general está relacionado con resultados profesionales positivos, en algunas circunstancias puede conducir a un estatus social más bajo en la oficina y a una disminución de las calificaciones de desempeño.

La importancia de la apertura de los gerentes

Tanto la personalidad proactiva de los empleados como la apertura demostrada de los gerentes son relevantes para superar estas reservas. Aunque no podemos cambiar la personalidad de alguien, los líderes pueden crear entornos más acogedores que apoyen y fomenten la voz.

Alentar a los trabajadores a expresar sus opiniones

Por ejemplo, es más probable que los empleados hablen cuando creen que su líder los alienta y solicita sus opiniones. Por el contrario, cuando los líderes castigan a los empleados que se atreven a expresar sus preocupaciones o ideas, por ejemplo reprendiéndolos públicamente, la voz disminuye rápidamente.

Señalar los errores de los demás o compartir ideas que van en contra de la práctica común puede hacer que las cosas cambien

Entonces, ¿cómo pueden los empleados encontrar maneras de expresarse de manera efectiva y hacer que sus ideas sean escuchadas, a pesar de estos riesgos?

Nuestra investigación buscó responder a esta pregunta centrándose en la calidad de los mensajes que expresan los empleados.

¿Hablar o callarse? La voz de los empleados (hablar con ideas, inquietudes, opiniones o información) es vital para el desempeño y la innovación de la organización. Por otro lado, el silencio es la raíz de muchos desastres organizacionales bien conocidos

 

 

Voz de alta calidad

Primero analizamos el significado de lo que llamamos voz de alta calidad y descubrimos las formas clave en que los empleados pueden mejorar sus mensajes para obtener un mayor reconocimiento. Investigamos estas ideas con cinco estudios en los que participaron casi 1.500 participantes.

Identificamos cuatro características críticas de los intentos de voz de los empleados que los hacen de mayor calidad:

– Tienen una razón sólida. Sus ideas y opiniones son lógicas y se basan en evidencia. Los empleados deben hacer su tarea primero y presentar argumentos convincentes para sus ideas demostrando que han pensado mucho en ellas. No deberían hablar si no han recopilado información o no han reflexionado primero sobre el motivo de la implementación de sus ideas.

– Tienen una alta viabilidad. Sus ideas son prácticas y tienen potencial para ser implementadas. Los empleados deben considerar si sus organizaciones pueden de manera realista tomar medidas sobre sus sugerencias, por ejemplo teniendo en cuenta las limitaciones de tiempo o recursos y ofreciendo detalles sobre cómo implementarlas. Los empleados no deben ignorar las realidades y dificultades que enfrentan los líderes al hacer algo con sus ideas e inquietudes.

– Tienen un fuerte enfoque organizacional. Sus opiniones son fundamentales para el éxito de la organización o del equipo, y no solo son beneficiosas personalmente para el empleado. Los trabajadores deben enfatizar los beneficios colectivos de su voz y vincularla con las visiones, la misión y/o los objetivos de la organización, por ejemplo, explicando cómo ayudará a la organización en general. No deberían centrarse en cuestiones que sólo les afectan a ellos mismos, de lo contrario, parecerá que son egoístas.

– Tienen una alta novedad. Los empleados son innovadores y tienen en cuenta nuevas perspectivas o puntos de vista. Deben considerar si su organización ha probado (o considerado) esta idea antes y aclarar qué la hace particularmente única, por ejemplo, contrastándola con las convenciones u opiniones típicas. No deberían simplemente repetir viejas ideas o abordar la situación con el mismo estado de ánimo.

Dedicar energía a desarrollar mensajes de voz de mayor calidad requiere esfuerzo, pero nuestra investigación muestra que vale la pena. Los empleados que presentaban regularmente una voz de mayor calidad eran considerados más dignos de ascenso y con mejores desempeños en sus trabajos.

 

¿Por qué los empleados no hablan? A menudo se debe a que los directivos no lo alientan

Los lugares de trabajo saludables y felices alientan a los trabajadores a expresar sus opiniones. Estos resultados positivos fueron evaluados tanto por pares como por gerentes. Y estos hallazgos se mantuvieron independientemente de la frecuencia con la que los empleados hablaran, si al evaluador les agradaban o los consideraba competentes. Básicamente, hablar con mensajes de mayor calidad predijo el desempeño laboral y la posibilidad de ascenso más allá de todos estos otros factores.

Entonces, ¿hay alguna desventaja en hablar? Sí, si no dedica tiempo y energía a que sus aportaciones sean de alta calidad.

Cuando las personas hablaban a menudo con ideas de baja calidad, sus pares informaron que tenían peor desempeño y eran menos promocionables. Por lo tanto, hablar puede resultar contraproducente si los empleados consumen todo el tiempo de emisión expresando con frecuencia ideas de baja calidad que ofrecen poca ayuda a nadie.

La voz de los empleados es el antídoto contra esta cultura del silencio. Pero no es fácil fomentarla. Los empleados retienen su voz porque piensan que no serán escuchados o temen que pueda resultar contraproducente al avergonzar a sus gerentes o dañar su propia reputación

 

 

¿Vale la pena hablar?

¿La leccion? Vale la pena hablar y compartir sus ideas e inquietudes (y puede ayudar a su carrera), pero si lo hace, asegúrese de hacer su tarea primero, reflexionar sobre la viabilidad de la implementación, conectar los beneficios para la organización y/o sus empleados y considere qué lo hace particularmente novedoso.

Cómo pueden ayudar los líderes

¿Qué pueden hacer los líderes organizacionales para ayudar a los empleados a expresar sus opiniones de manera más efectiva?

Cuando solicite comentarios, haga algunas preguntas. Por ejemplo:

– ¿Cuál es la lógica de esta idea?

– ¿Existe evidencia que la respalde?

– ¿Cómo podríamos realmente implementarlo y superar las barreras?

– ¿Cómo encaja esto dentro de las prioridades de la organización y/o ayuda a otros empleados?

– ¿Qué hay de nuevo en esta idea que no hayamos probado antes?

Estas preguntas pueden producir ideas de mayor calidad que beneficiarán tanto a los empleados, como a los líderes y a las organizaciones.

En última instancia, aumentar la calidad de los comentarios y opiniones de los empleados ayudará a que sean escuchados. También dará como resultado ideas que tienen más probabilidades de implementarse y mejorar las condiciones de trabajo y el desempeño de toda la organización.

 

 

Cultura de expresión y denuncia

La siguiente contribución corresponde al portal Ethical Systems que se basa en la convicción, respaldada por la investigación, de que, a largo plazo, una buena ética es un buen negocio.

Sostiene que sus colaboradores son investigadores de primer nivel (la mayoría de ellos son profesores de importantes escuelas de negocios) que creen que los líderes sabios adoptan un enfoque holístico y sistemático de la cultura organizacional para fomentar una mayor integridad en los negocios.

Ubicado en el Programa Empresas y Sociedad de NYU Stern, la misión de Ethical Systems es aprovechar la investigación de líderes académicos para transformar la práctica ética de los negocios en el mundo corporativo.

La firma del artículo corresponde a Alison Taylor que es la directora ejecutiva y que firma en colaboración con Melanie Lange y Brian Harward.

Hablar dentro de una organización puede verse como un ejercicio arriesgado de la voz de los empleados que, al igual que otros comportamientos prosociales, es más probable que ocurra en condiciones de seguridad.

Información útil y personal que se siente valorado

Las empresas prosperan cuando información potencialmente útil está disponible gratuitamente y los empleados sienten que son miembros valorados y trascendentales de la organización.

La cultura de la libertad de expresión es crucial en ambos aspectos: significa que la dirección puede recibir información importante de cualquiera que la tenga y significa que se reconoce y respeta la autonomía de los empleados. Sin embargo, la eficacia de hablar depende de las acciones que se tomen a la luz de la nueva información.

Señalar los errores de los demás o compartir ideas que van en contra de la práctica común puede hacer que las cosas cambien. Entonces, ¿cómo pueden los empleados encontrar maneras de expresarse de manera efectiva y hacer que sus ideas sean escuchadas, a pesar de estos riesgos?

 

 

Los mecanismos de denuncia también son una parte fundamental de cualquier programa de cumplimiento

Los empleados suelen ser reacios a denunciar irregularidades observadas debido a la dinámica del poder interno, por lo que es importante proporcionarles un mecanismo anónimo para que expresen sus inquietudes y un proceso de investigación para dar seguimiento a las acusaciones. Todavía hay pruebas considerables de que los denunciantes son frecuentemente penalizados por sus esfuerzos, a pesar de los premios gubernamentales por denunciar irregularidades.

Si una empresa puede construir un mecanismo de comunicación creíble y confiable, esto ayudará enormemente en los esfuerzos por implementar una cultura ética.

Siempre hay riesgo al compartir información

Por supuesto, siempre existe el riesgo de que compartir información abiertamente revele verdades perjudiciales para el personal de la empresa o para toda la organización.

También existe el riesgo complementario de que alguien presente información falsa que se difunda rápidamente y cause daños antes de que alguien pueda corregirla. Cuando prevalece la expresión, los empleados también se dan cuenta de que ellos mismos son susceptibles a un mayor escrutinio.

El cuándo y el cómo

En los últimos años, la atención también se ha centrado en cuestiones sobre cuándo y cómo hablar puede transformarse en denuncia (es decir, avergonzar públicamente por una supuesta violación moral), lo que puede socavar la confianza y aumentar el miedo.

Las redes sociales (incluidos canales internos como Slack) han hecho posible que cualquiera pueda denunciar a los demás, y la conciencia de esta realidad va en aumento.

En términos más generales, las empresas y sus ejecutivos están descubriendo que las disposiciones de confidencialidad legal y los esfuerzos de relaciones públicas son menos efectivos como resultado de las redes sociales, lo que significa que sus acciones se ven cada vez más sujetas a juicio en el ámbito público.

Estos beneficios y riesgos en competencia de hablar abiertamente llevan a varias preguntas:

– ¿Qué mecanismos deberían existir que permitan compartir en privado inquietudes sobre posibles irregularidades?

– ¿Cómo pueden las empresas responder a las nuevas demandas de transparencia sin descubrir que, sin saberlo, han creado una cultura de vigilancia?

– ¿Cómo se puede promover el intercambio de información sin generar también un mayor riesgo?

Ideas para aplicar

– Piense en hablar como parte del trabajo de los empleados y en la información que ofrecen como parte de lo que aportan a la empresa.

– Asegúrese de que las consecuencias de dar y recibir comentarios motiven a ofrecerlos, solicitarlos e incorporarlos.

– Sea transparente al responder a los comentarios para reforzar la confianza de los empleados y su decisión de hablar.

– Utilice los comentarios de los empleados tanto en el trabajo diario como para mejorar las políticas y los procesos.

– Cree sistemas de retroalimentación para capturar conocimientos a partir de comentarios y disensiones, y publicite proporcionándolos y utilizándolos como norma.

– Reconocer cuán amenazante puede ser la retroalimentación negativa cuando se aplica a una persona en lugar de a una actitud o práctica, y brindar a los empleados capacitación, recursos y modelos para tomar la retroalimentación negativa como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje, en lugar de como una amenaza.

– Centrarse en resaltar la necesidad, la solicitud y la motivación para el cambio, en lugar de imponer castigos (incluso cuando se implementan consecuencias negativas concretas).

Los empleados deben hacer su tarea primero y presentar argumentos convincentes para sus ideas demostrando que han pensado mucho en ellas. No deberían hablar si no han recopilado información o no han reflexionado primero sobre el motivo de la implementación de sus ideas

 

 

Áreas de investigación

Hablar

Hablar dentro de una organización puede verse como un ejercicio arriesgado de la voz de los empleados que, al igual que otros comportamientos prosociales, es más probable que ocurra en condiciones de seguridad (Jolly & Lee, 2020).

Es más probable que los empleados hablen cuando sus necesidades básicas de relación y competencia se satisfacen mediante comportamientos inclusivos de sus líderes (es decir, comunicación, apertura y accesibilidad) y cuando tienen motivos para esperar que hacerlo sea productivo y seguro.

La figura de un tercero

Un tercero anónimo puede proporcionar una plataforma segura para hablar sobre asuntos más graves, como violaciones de políticas o leyes o mala conducta personal. Estos canales ofrecen a la empresa la oportunidad de solucionar los problemas sin que se remitan a los medios de comunicación, los abogados o el gobierno. Los empleados también pueden creer que su anonimato está mejor protegido a través de estos mecanismos.

Valorar la retroalimentación

El desafío de crear una cultura de comunicación próspera se reduce a crear un clima donde la retroalimentación sea bienvenida y utilizada de manera efectiva, empoderando a los empleados para que usen su voz a pesar de los temores comunes y canalizando la expresión a través de canales apropiados (es decir, procesos internos) en lugar de crear la oportunidad de que esta información sea forzada a través de rutas externas o públicas más dañinas.

Seguridad Psicológica

La fuerza de una cultura de hablar depende en parte de la presencia de seguridad psicológica (por ejemplo, Kahn, 1990), lo que significa que la voluntad de los empleados de hablar depende de si creen que serán vulnerables a consecuencias negativas como resultado de expresar sus opiniones, ideas u observaciones.

Asegurarse de que hablar no es peligroso

Es más probable que los empleados hablen en el contexto de sistemas que hacen que hacerlo no sea ni “inútil” ni “peligroso” (Morrison y Milliken, 2000, p. 721).

Como era de esperar, la seguridad psicológica predice firmemente el uso de voces prohibitivas (expresiones de preocupación de los empleados sobre prácticas laborales, incidentes o comportamiento de los empleados) para comunicar inquietudes dentro de las organizaciones (Liang et al., 2012).

La importancia de contribuir como parte del trabajo

Cuando los empleados sienten específicamente que es parte de su trabajo contribuir generando un cambio constructivo, conocido como “obligación sentida de cambio constructivo” (Fuller et al., 2006), es particularmente probable que utilicen una voz promocional (la expresión de los empleados de nuevas ideas o sugerencias).

El uso de la voz promocional, a su vez, se asocia con una mayor autoestima basada en la organización (creerse un miembro más competente y valorado de la organización) (Pierce et al., 1989), lo que a su vez predice la voz en un circulo virtuoso.

Sus ideas son prácticas y tienen potencial para ser implementadas. Los empleados deben considerar si sus organizaciones pueden de manera realista tomar medidas sobre sus sugerencias, por ejemplo teniendo en cuenta las limitaciones de tiempo o recursos y ofreciendo detalles sobre cómo implementarlas

 

 

Facilitar desde la gerencia la voz de los empleados

El uso de la voz por parte de los empleados puede llegar a ser visto como parte de su trabajo en lugar de estar en desacuerdo con él, y los gerentes pueden llegar a entender que su trabajo genera y facilita la voz de los empleados tal como lo hacen con otras contribuciones de los empleados (Coqual, 2020).

Por ejemplo, un gerente puede recordarle a su equipo que, si bien ella es responsable del desempeño y la dirección generales del equipo, todos están allí porque sus perspectivas y opiniones se consideran valiosas y espera que cada uno de ellos asuman la responsabilidad de compartir las ideas y la información que necesitan. conscientes de que esto puede impactar el trabajo del equipo.

Cuando el tiempo de hablar es necesario

Cuando hablar se desarrolla a lo largo del trabajo de los empleados y no como un “segundo trabajo”, el tiempo asignado a los proyectos requiere el tiempo y la energía necesarios para hablar. Los gerentes también se acercan directa y regularmente para solicitar comentarios, como sería de esperar si los consideran valiosos.

Capacitación sobre cómo hablar

Las empresas también pueden fomentar la expresión proporcionando recursos relevantes a los empleados de todos los niveles. Los empleados pueden recibir capacitación explícita sobre cómo hablar, particularmente en el momento antes de que una situación haya tenido la oportunidad de aumentar en gravedad o complejidad.

Capacitar a los mandos intermedios en competencias relevantes

Para combatir el miedo de los gerentes a la retroalimentación negativa, las empresas pueden capacitarlos en competencias relevantes (por ejemplo, escuchar activamente, reemplazar los mecanismos de defensa con estrategias de afrontamiento que apoyen la comunicación) y demostrar que escuchar y actuar en base a la retroalimentación de los empleados impulsa las carreras de los gerentes.

Cuando la política organizacional percibida da lugar a un contexto social complicado, se produce incertidumbre psicológica y es menos probable que los empleados hablen.

La investigación de Li & Farh (2020) demostró que la incertidumbre psicológica reducía la probabilidad de que los empleados hablaran

Más allá de los efectos de la seguridad psicológica, y que reducía la probabilidad de hablar tanto sobre sugerencias (voz promocional) como sobre preocupaciones (voz prohibitiva) ( Van Dyne et al., 2003).

Reducir el impacto de la incertidumbre psicológica

Li y Farh (2020) también encontraron que tener más autonomía en el trabajo mitigaba la influencia negativa de la incertidumbre psicológica en la voz promocional, mientras que percibir una mayor seguridad laboral reducía el impacto de la incertidumbre psicológica en la voz prohibitiva.

La forma en que se manejan los incidentes cuando surgen y se informan también es crucial para que los empleados sientan que será productivo (y seguro) hablar. Para que los empleados hablen, deben confiar en los destinatarios de la información que comparten, lo que requiere que las respuestas a esa información sean activas y transparentes (Coqual, 2020).

La teoría de la espiral del silencio (Noelle-Neumann, 1974; Moy y Scheufele, 2000)

Sugiere que no hablar hace que otros sean menos propensos a hablar, al hacer que el clima de opinión parezca menos diverso de lo que es.

Cada vez más, una opinión puede parecer predominante a medida que se vuelve cada vez más inusual e incómodo expresar lo que parecen ser opiniones minoritarias. Compartir una perspectiva diferente rompe la ilusión de consenso y hace que a otros les parezca más normal compartir sus pensamientos, incluso cuando difieren entre ellos.

Tienen un fuerte enfoque organizacional. Sus opiniones son fundamentales para el éxito de la organización o del equipo, y no solo son beneficiosas personalmente para el empleado

 

 

Los beneficios de promover la voz de los empleados pueden ser mayores en las áreas que presentan los desafíos más complejos

Esto se debe a que los empleados, especialmente los más jóvenes, pueden estar mejor equipados para hacer frente a los desafíos sistémicos que enfrentan las empresas hoy en día, desafíos que requieren una respuesta exploratoria ya que actualmente carecen de soluciones (Taylor, 2020).

Contribuciones en vez de amenazas

En lugar de ser amenazantes, las ideas y la información que comparten los empleados pueden verse como contribuciones que respaldan la capacidad de adaptación de una empresa.

Lo mismo se aplica a los informes internos, donde las tasas más altas de informes internos no se correlacionan con problemas más graves o frecuentes en una empresa, sino que indican “canales de comunicación abiertos entre los empleados y la gerencia y la creencia de que los problemas planteados serán abordados”, y en realidad predicen multas más bajas y menos demandas (Stubben & Welch, 2018).

La diversidad organizacional también puede ser un factor para crear una mayor seguridad psicológica (Newman et al., 2017).

Sin embargo, los beneficios de la diversidad por sí sola no están claros en términos de expresión y desempeño laboral (Eagly, 2016) y estos pueden depender de factores adicionales como el clima organizacional (Cropley & Cropley, 2017).

Las empresas con la llamada diversidad 2-D, que consiste en diversidad inherente (demográfica) y adquirida (obtenida de la experiencia), superan a las demás en innovación y desempeño, y tienen un 45% más de probabilidades de haber aumentado su participación de mercado respecto al año anterior y un 70% más de probabilidades de haber capturado un nuevo mercado, según informes de los empleados (Hewlett et al., 2013).

Sin embargo, la diversidad puede ser realmente perjudicial sin seguridad psicológica

Newman (2017) informó que la diversidad de experiencia (adquirida) se asociaba más positivamente con el desempeño en presencia de una alta seguridad psicológica, y negativamente con el desempeño cuando la seguridad psicológica era baja.

En otras palabras, la seguridad psicológica puede ser más fácil de lograr con diversidad

Pero la diversidad por sí sola no es suficiente.

Promover la voz de los empleados es particularmente importante:

– cuando las características de la alta dirección difieren de las de sus empleados.

– cuando el valor y la relevancia de las diferentes perspectivas deben hacerse explícitos (es decir, incluirse en la descripción del puesto, responderse y utilizarse, buscarse con frecuencia para obtener aportes).

– para superar las suposiciones y temores automáticos que surgen de las diferencias destacadas.

Resistencia individual a hablar

La seguridad psicológica se ve inhibida por la forma en que los humanos han evolucionado para gestionar las amenazas. Varios procesos psicológicos de autoconservación pueden limitar la posibilidad de hablar, debido al miedo a las consecuencias en múltiples formas. Milliken y cols. (2003, p. 1453) concluyó que la razón mencionada con más frecuencia para no hablar dentro de una organización era “el miedo a ser visto o etiquetado negativamente y, como consecuencia, dañar las relaciones valoradas”.

Los empleados pueden temer, incluso sin justificación, que el liderazgo responda negativamente a las críticas constructivas

Lo que resultará en que nunca se expresen ideas útiles. Patricia Harned, presidenta del Ethics Resource Center, precisó que el comportamiento de los empleados depende de su percepción de riesgo de represalias, incluso si esa percepción es inexacta (McGregor, 2014). No sólo es menos probable que los empleados hablen cuando temen repercusiones, sino que también es más probable que animen a sus compañeros a permanecer en silencio, que se comprometan y que permanezcan en sus puestos de trabajo.

También existe la sensación de que los posibles beneficios futuros de hablar claro son inciertos y retrasados, mientras que el retroceso parece más probable o inminente (Detert & Edmondson, 2007; Kish-Gephart et al., 2009).

Tienen una alta novedad. Los empleados son innovadores y tienen en cuenta nuevas perspectivas o puntos de vista. Deben considerar si su organización ha probado (o considerado) esta idea antes y aclarar qué la hace particularmente única, por ejemplo, contrastándola con las convenciones u opiniones típicas

 

 

El silencio como comportamiento predeterminado

Debido a que las personas luchan por actuar ante el miedo y retrasando la gratificación, el comportamiento predeterminado es permanecer en silencio. El silencio es aún más probable para aquellos que se sienten rechazados socialmente o impotentes para hablar también (Kim et al., 2019).

Sabiendo esto, también es predecible que los jefes humildes puedan permitir que se hable más (Lin et al., 2019; Rego et al., 2020).

Es menos probable que los empleados hablen cuando los gerentes perciben que saben más, que los empleados tienen intereses propios y que el disentimiento es negativo y opuesto a la unidad, en lugar de que el disentimiento e incluso el conflicto sean algo normal y una fuente de valor para la empresa (Morrison y Milliken). , 2000).

No incorporar una visión pluralista

Cuando las creencias gerenciales no incorporan una visión pluralista del disenso, incluso las organizaciones diversas no logran cosechar los frutos de su pluralismo, ya que no puede reflejarse ni capitalizarse cuando los empleados carecen de voz.

La retórica que favorece el empoderamiento de los empleados pero que va acompañada de prácticas participativas estrictamente controladas tampoco logra alentar la expresión, ya que estas prácticas indican implícitamente la inaceptabilidad de la autonomía y la exploración.

Sensibilidad a lo que se pueda decir

Los empleados son sensibles no sólo a la orientación de los gerentes hacia el cambio, sino específicamente a su apertura a lo que los empleados puedan decir.

Detert y Burris (2007) encontraron que la apertura gerencial predijo una voz orientada a la mejora más que el liderazgo transformacional (otra forma de liderazgo orientado al cambio), y que este efecto estaba mediado por percepciones de seguridad psicológica.

Llamando

Desde 2016, la prevalencia de la cultura de la llamada, también descrita a menudo como cultura de la cancelación, ha aumentado.

La mayor parte de este discurso se relaciona con personas, que pueden o no haber sido famosas de antemano, cuyas reputaciones y/o carreras se ven afectadas por las críticas virales de las redes sociales.

La naturaleza del discurso en torno a las llamadas ha cambiado notablemente en los últimos años, lo que indica cambios en las opiniones sobre los riesgos y recompensas de las llamadas. Un titular de Atlantic en 2017 decía “La destructividad de la cultura de denuncia en el campus”, mientras que en 2020 leíamos “No es cultura de denuncia. Es Responsabilidad”, sugiriendo que algunos han abrazado el poder de las llamadas. Los llamados pueden estar justificados y ser efectivos como mecanismo para el cambio, generando conciencia pública y consecuencias para personas que de otro modo serían intocables y se encuentran en posiciones de poder. Sin embargo, los llamados por naturaleza tienen efecto fuera de un contexto de debate razonado o debido proceso, y ocurren cada vez más fuera del campus y con individuos y empresas como objetivos. Se pueden escuchar más detalles sobre la evolución de la cancelación en un podcast del New York Times con Jonah Engel Bromwich (2020).

La cultura de la denuncia también ha sido un problema enorme en algunos campus universitarios

Ya que los estudiantes han tratado de aprovechar el poder de la crítica pública contra los profesores o administradores universitarios en relación con los planes de estudio, los oradores invitados y otras opciones que se considera que socavan la seguridad entre los estudiantes. Recientemente, la seguridad ha crecido hasta incluir la falta de respeto y, hasta cierto punto, incluso la incomodidad, lo que significa que ciertos tipos de discurso riguroso se moderan o redirigen, si no se prohíben (Lukianoff & Haidt, 2019; Dustin et al., 2020).

Por supuesto, el discurso sobre algunos temas genera altos niveles de incomodidad que inhiben hablar

Por ejemplo, una persona transgénero puede denunciar un comportamiento como transfóbico, sólo para enfrentar insultos y respuestas deshumanizantes. Pero cuando opiniones o comportamientos cuestionables se consideran inseguros sin oportunidad de mayor investigación y discusión, las demandas de cancelación o silenciamiento son edictos indiscutibles de mérito poco claro.

¿Por qué los empleados no hablan? A menudo se debe a que los directivos no lo alientan. Los lugares de trabajo saludables y felices alientan a los trabajadores a expresar sus opiniones. Estos resultados positivos fueron evaluados tanto por pares como por gerentes

 

 

El riesgo de eliminar el pensamiento crítico

Cuando las universidades sofocan el debate en lugar de reestructurarlo, las habilidades de pensamiento crítico corren el riesgo de quedar subdesarrolladas; en las organizaciones y en el discurso público, los llamados pueden crear concursos de popularidad tribal en lugar de un cambio social reflexivo.

Dada la tendencia de la mente humana a anteponer la intuición a la racionalidad, las llamadas pueden convertirse fácilmente en vehículos de acuerdos irreflexivos y de búsqueda de aprobación. Las denuncias también pueden ir acompañadas de doxing, amenazas y pérdida de empleo.

La idoneidad de las denuncias depende de la disponibilidad de canales alternativos y de la naturaleza de la infracción. Si bien las denuncias pueden dar lugar a investigaciones e indagaciones adecuadas, normalmente también generan juicios sociales inevitables y casi instantáneos y daños a la reputación.

Si bien el principal foco de discusión sobre la cultura de la comunicación no han sido las organizaciones del sector privado, las empresas también están experimentando las consecuencias de un nuevo enfoque en la transparencia, la comunicación abierta y la voz de los empleados. Esto ha tomado varias formas.

La transparencia radical en las organizaciones

Una manifestación clara de la cultura del llamado apareció en empresas donde los altos directivos tomaron la decisión deliberada de introducir una “transparencia radical” en sus culturas y sistemas de gestión. Las ideas de transparencia radical se han interpretado de diferentes maneras.

En Google, históricamente los empleados tenían acceso a casi cualquier documento interno. Después de protestas internas por acuerdos de acoso sexual y relaciones comerciales con los gobiernos de China y Estados Unidos, parte de este acceso fue rescindido.

En Amazon, los teléfonos de escritorio animaban a los empleados a dar comentarios críticos sobre sus colegas. En Bridgewater, se instruyó a los empleados a responsabilizarse mutuamente aplicando un conjunto de “Principios”. Casi todo estaba grabado en vídeo y los altos ejecutivos podían ser reprendidos en lo que internamente se conocía como “ahorcamientos públicos”.

En Netflix, es importante “dar luz solar” a tus fechorías a través de confesiones públicas. En Away, los correos electrónicos o las comunicaciones privados estaban completamente prohibidos.

En todos estos ejemplos, la intención declarada ha sido reducir el impacto tóxico de la jerarquía

Sacar a la luz las mejores ideas y hacer que más empleados estén dispuestos a decir lo que piensan en nombre de la creatividad y la innovación. En todos los casos, los equipos directivos en cuestión han sido criticados posteriormente por introducir culturas de acoso, estrés e inseguridad.

Vale la pena hablar y compartir sus ideas e inquietudes (y puede ayudar a su carrera), pero si lo hace, asegúrese de hacer su tarea primero, reflexionar sobre la viabilidad de la implementación, conectar los beneficios para la organización y/o sus empleados y considere qué lo hace particularmente novedoso

 

 

En Google, el acceso interno de los empleados a información confidencial se ha reducido significativamente

Parece que la transparencia—al menos cuando se implementa a través de medidas de alto control—no siempre actúa como una panacea y que es insuficiente para eliminar los impactos negativos de la jerarquía. Las culturas de transparencia radical parecen muy inclinadas a inclinarse hacia culturas de vigilancia.

No se debe subestimar la gravedad de ser llamado. Lo que está en juego en cuestiones de mala conducta moral es nada menos que si un individuo debería ser incluido en la sociedad: si alguien es un compañero de interacción aceptable y deseable. Como práctica que plantea el espectro de la exclusión, es de esperar que denunciar pueda reducir la confianza y, en última instancia, provocar que se cierre el intercambio de información.

Los llamados y sus consecuencias se aplican dentro y a través de líneas ideológicas

Las personas pueden sentirse debilitadas e inseguras incluso entre otras personas que comparten sus valores y perspectivas generales. Las organizaciones corren el riesgo de sufrir daños a su reputación por asociación cuando uno de sus empleados, en particular los que ocupan puestos de liderazgo, es criticado.

Desde la perspectiva del objetivo, o de alguien que teme convertirse en un objetivo

Las llamadas parecen tener que ver con la vigilancia. En lugar de que unos pocos vigilen a los muchos, como en el ejemplo clásico del panóptico del filósofo Jeremy Bentham, ahora son muchos los que vigilan (Tucker, 2018).

Los avisos se diferencian de esta estructura en que las redes sociales hacen que todos sean capaces de gritar o ser llamados. Todos pueden participar en el campo de juego digital, incluso si la popularidad y el número de seguidores pueden desnivelarlo.

Las llamadas también se aplican de manera diferente, revelando información y sometiendo al objetivo a las respuestas de otros a su comportamiento, en lugar de implementar consecuencias o restricciones directamente.

Es desde esta perspectiva que las denuncias corren el riesgo de caer en la hipocresía y de socavar la apertura y la justicia que aparentemente pretenden aumentar. Para que se produzca una verdadera vigilancia, debe ocurrir en el contexto de un desequilibrio de poder o privilegio para iniciar la vigilancia (por ejemplo, gobiernos o empresas instalando cámaras) y limitar las acciones de los objetivos para que coincidan con lo que se define como comportamiento aceptable (por ejemplo, multas o amonestaciones).

Más recientemente, las denuncias han comenzado a utilizarse como herramienta principal de los trabajadores activistas. Los reclamos y la cancelación crean una “cultura de rendición de cuentas” “fortuita” al hacer público conocimiento que antes no había estado disponible para que otros (potencialmente incluido el sistema legal) respondieran (Bromwich, 2018).

La filtración de información interna confidencial

Los empleados que están enojados por los abusos de poder de los ejecutivos, o por decisiones comerciales y estratégicas, tienen cada vez más probabilidades de filtrar información interna confidencial a los medios o a las redes sociales, en un esfuerzo por hacer que sus empleadores rindan cuentas.

Los ejecutivos fallecidos de Facebook y Google han concedido entrevistas a los medios criticando los valores de sus antiguos empleadores. Más de 350 empleados de Amazon rompieron sus acuerdos de confidencialidad para criticar la decisión de Bezos de aportar 10.000 millones de dólares para luchar contra el cambio climático, manteniendo al mismo tiempo los negocios de la empresa con empresas de petróleo y gas.

Los empleados de las cuatro grandes firmas contables publicaron un anuncio anónimo apoyando las protestas en Hong Kong. Los trabajadores de Whole Foods y Ogilvy cuestionaron las relaciones con el Servicio de Inmigración y Control de Aduanas (ICE) de Estados Unidos, y el personal de Wayfair se retiró para oponerse a los negocios con los centros de detención de inmigrantes. En Nike, las empleadas lograron un éxito considerable a través de denuncias coordinadas sobre la impunidad ejecutiva frente a acusaciones de acoso sexual y discriminación.

La posibilidad de ser llamados y la gravedad de las consecuencias de un llamado pueden hacer que las personas se sientan incómodas e incluso temerosas, particularmente cuando no están seguras de qué acciones podrían desencadenar un llamado o un intento de cancelarlas.

Las empresas prosperan cuando información potencialmente útil está disponible gratuitamente y los empleados sienten que son miembros valorados y trascendentales de la organización. La cultura de la libertad de expresión es crucial en ambos aspectos: significa que la dirección puede recibir información importante de cualquiera que la tenga y significa que se reconoce y respeta la autonomía de los empleados

 

 

 

Empleados que se autolimitan

Esto lleva a que personas con ciertas opiniones, o simplemente una personalidad más cautelosa, limiten su propia libre expresión en público para evitar repercusiones y, lo que es más perjudicial, a no tener la oportunidad de explorar y potencialmente modificar estas opiniones, incluso cuando lo deseen.

Independientemente de la intención, la forma en que las personas entregan información en el contexto de una llamada también tiene un impacto

Las llamadas son públicas por naturaleza, y si bien las preocupaciones de los individuos pueden tener matices y ser prosociales, en general las ideas de los individuos tienden a “reducirse” a medida que sus audiencias se amplían, volviéndose “menos abiertas al debate, menos orientadas a expresar una conexión con el mundo en general, menos de espíritu público y más insistentemente egoístas” que cuando se expresan en privado (Eliasoph, 1998, p. 7).

¿Moldear el comportamiento de los demás?

Hasta cierto punto, las llamadas tienen inevitablemente que ver con el control, ya que el objetivo es, de alguna manera, moldear el comportamiento de los demás.

Sin embargo, fundamentalmente se trata de volver a ejercer el control sobre uno mismo. El caso de Harvey Weinstein es paradigmático: el productor tenía un enorme control sobre el éxito de las carreras de las actrices, y sacar a la luz su comportamiento y permitir que otros respondieran restauró el control de los individuos sobre sus propias carreras y cuerpos.

Este caso es un ejemplo de comportamiento criminal, condenado casi universalmente, y el llamado también ayudó a llamar la atención sobre el trato imperdonable a las mujeres en Hollywood y más allá, donde los hombres en posiciones de poder se aprovechan.

Desafortunadamente, algunos reclamos pueden surgir de un motivo de avance social (Campbell & Manning, 2014). La grandilocuencia moral, también conocida como señalización de virtud, se define como el uso del discurso moral para buscar estatus social (Tosi & Warmke, 2016; 2020a; 2020b; Grubbs et al., 2019) y ocurre cuando la expresión de preocupación moral está motivada por un deseo: aumentar la propia posición en lugar de cumplir la función comunicativa de compartir información desconocida.

Estas señales morales tienden a conducir a la divergencia más que a la convergencia de opiniones, y a un mayor conflicto

También puede fomentar una mayor expectativa general –conocida como cinismo ingenuo (Kruger y Gilovich, 1999)– de que otros actúan por motivos egocéntricos, incluso cuando no es así. La menor confianza en la sinceridad de los demás y la vacilación a interpretar la indignación como una señal confiable de injusticia pueden, a su vez, socavar la posibilidad de un discurso productivo.

Debido a que las denuncias son fundamentalmente comunicaciones de violación moral e inaceptabilidad social, deben manejarse con cuidado, especialmente en un entorno organizacional. Expresan que el objetivo de la llamada se ha comportado de una manera que los convierte, en última instancia, en compañeros de interacción desventajosos que es mejor evitar (Baumard y Sheskin, 2015).

Incluso cuando el intercambio de información no es público, las preocupaciones sobre las consecuencias de sacarla a la luz pueden hacer que las personas entierren información ante la cual temen que se reaccione mal.

Los empleados pueden, por ejemplo, renunciar a denunciar comportamientos inadecuados o dañinos de compañeros de trabajo o jefes porque anticipan que las consecuencias serán diferentes o mayores de lo que esperarían (por ejemplo, políticas de tolerancia cero), incluso cuando quieren que el comportamiento cese (Feldblum & Lipnic, 2016; Bille, 2020).

En un contexto organizacional, las limitaciones en el intercambio de información, la falta de inclusión y un clima más negativo pueden obstaculizar los beneficios potenciales de la diversidad ideológica/cognitiva (Mitchell et al., 2021; Narayan et al., 2020; Rahmi, D. Y., & Indarti ; Younis, 2019)

Estas prácticas de exclusión también pueden tener un impacto negativo en el desempeño del equipo (Swigart et al., 2020). No solo la confianza, sino también el consenso de confianza del equipo (es decir, niveles similares de confianza entre todos los miembros de un equipo) son predictores importantes del desempeño del equipo (De Jong et al., 2020).

Dependiendo de cómo se hagan, los llamados pueden socavar la confianza y sus efectos positivos al resaltar que la membresía en un colectivo es condicional y convertir la exclusión en una amenaza inminente.

La principal amenaza de una llamada también puede ser la clave para utilizar la herramienta de una manera que maximice sus efectos positivos y minimice los negativos.

También existe el riesgo complementario de que alguien presente información falsa que se difunda rápidamente y cause daños antes de que alguien pueda corregirla. Cuando prevalece la expresión, los empleados también se dan cuenta de que ellos mismos son susceptibles a un mayor escrutinio

 

 

Inaceptabilidad de ideas y de personas

Como ha señalado Kimberly Foster, fundadora de For Harriet, un compromiso significativo capaz de cambiar la cultura requiere distinguir entre la inaceptabilidad de las ideas y la inaceptabilidad de las personas. Como ella dice, las ideas dañinas que se perpetúan “deben desaparecer… pero las personas mismas pueden recuperarse” (Bromwich, 2018).

Este enfoque de gritar reconoce la realidad de que el comportamiento del objetivo es inaceptable para la parte que llama y, de hecho, lo convierte en un compañero de interacción desventajoso mientras se involucre en ese comportamiento. Al mismo tiempo, evita esencializar los juicios morales del destinatario y no lo amenaza con una exclusión categórica y permanente. En cambio, la leyenda sirve como una declaración de los términos de compromiso de un individuo o grupo.

La frase llamar se ha utilizado para describir llamadas que enfatizan “recuperar” al objetivo y al mismo tiempo lo alientan a dejar de lado el comportamiento llamado.

El grupo de expertos y grupo asesor global Coqual (2020) alienta a enfatizar la confianza y la asociación para reducir los temores de las personas a ser llamados, así como brindar a los objetivos potenciales más certeza y seguridad al indicarles claramente oportunidades para que participen, proporcionando guiones para trabajar a través de una llamada y hacer que los líderes compartan sus propias historias de reparación y crecimiento exitosos después de una llamada.

Si bien las llamadas a menudo toman la forma de juicios morales, son más productivos cuando funcionan para compartir información sobre el impacto de las acciones de un objetivo.

Las discusiones sobre las denuncias a menudo se convierten en esfuerzos para determinar si una o ambas partes están equivocadas y si el juicio moral implícito en la denuncia es justo. En cambio, centrarse en el impacto de las acciones de la víctima puede permitirle tratar la llamada como una oportunidad para aprender y mejorar las prácticas, y evitar distraerse por la necesidad de perdón (Matei, 2019).

Sugerencias para investigaciones futuras

Descubra los factores que mejoran o dificultan la eficacia de hablar, como factores situacionales, método de comunicación y función laboral.

Compare la utilidad relativa de hablar en diferentes áreas temáticas, como la igualdad de trato a los empleados y la mala conducta financiera.

Investigación de conflictos entre creencias valoradas, hábitos arraigados o normas culturales que son importantes para la identidad de un empleado y las prácticas y valores organizacionales.

Analizar la efectividad de las estrategias para empoderar a los empleados silenciosos o vacilantes para que hablen más libremente.

Examinar el papel de hablar en procesos no exploratorios y con oportunidades para aportes más simplificados.

 

 

Los beneficios de crear una cultura de expresión en el trabajo

La siguiente contribución pertenece a Jonathan H. Westover, PhD, que es profesor de liderazgo organizacional y consultor de desarrollo en la Woodbury School of Business (WSB) at Utah Valley University (UVU) y es también autor, así como creador de un podcaster premiado especialista en Liderazgo, recursos humanos, innovación, futuro del trabajo y cultura Líder de pensamiento global. Es un reconocido gurú del Impacto Social y la Innovación

Al principio de mi carrera, estaba en un puesto de aprendiz de gestión en una gran corporación donde tuve la oportunidad de realizar rotaciones extendidas en cada división y en cada aspecto funcional del negocio. Aprendí mucho ya que pude ver el funcionamiento interno de la empresa desde todos los ángulos.

Como hacen muchas organizaciones, esta corporación quería fomentar la innovación y nuevas iniciativas. Si un empleado fuera testigo de una ineficiencia sistémica o de un comportamiento del empleado que debía corregirse o tuviera una nueva idea creativa de producto o innovación de proceso que encajara con la misión y la estrategia, podría escribir una descripción del problema y proponer una solución.

Piense en hablar como parte del trabajo de los empleados y en la información que ofrecen como parte de lo que aportan a la empresa. Asegúrese de que las consecuencias de dar y recibir comentarios motiven a ofrecerlos, solicitarlos e incorporarlos

 

 

Si se seleccionaba una idea, el empleado recibiría reconocimiento y una bonificación

Como acababa de terminar mi programa de maestría y estaba pasando por todas mis asignaciones de rotación, vi muchas cosas que pensé que podrían mejorarse, así que presenté una docena de propuestas diferentes para esta iniciativa de innovación.

Sin embargo, rápidamente comencé a perder fuerza, ya que sucedieron dos cosas que frenaron mi iniciativa personal. Primero, me llamaron a la oficina de mi jefe y me dijeron que esencialmente “calmara mis motores”, ya que todavía era relativamente nuevo en la organización, aprendiendo los entresijos, estableciendo relaciones, etc. enviando mensajes equivocados: no trabajaba en equipo y pensaba que sabía más que los demás. En muchos sentidos, esto me pareció un buen consejo político, por lo que acepté dedicar más tiempo a observar y aprender.

Sin embargo, lo segundo que realmente enfrió mi iniciativa fue cuando comencé a observar a la organización, incluido mi jefe, realizando muchos de los cambios que había propuesto. Normalmente, esto sería emocionante y validador, pero simplemente me enojó y me hizo desconectarme. Verá, se atribuyeron el mérito de mis ideas. Nunca recibí ningún reconocimiento por ninguna de las propuestas que envié y nunca recibí ninguna bonificación.

Y no pasó mucho tiempo antes de que decidiera dejar la empresa.

¿Qué es la ‘cultura de la comunicación’?

¿Alguna vez ha sido parte de una organización que disuadió o incluso castigó a sus empleados para que no hablaran, señalaran problemas o intentaran alterar el status quo de alguna manera? Si es así, ¿cuánta disrupción e innovación hubo en esta organización? Probablemente no mucho.

Cultura de la expresión

En su reciente artículo de LinkedIn, Tanya Finnie define lo que se conoce como cultura de la expresión, que se refiere a un espacio seguro para que las personas hablen y hablen, donde puedan sentirse envalentonadas para señalar tanto áreas desafiantes como oportunidades para nuevas disrupciones. e innovaciones.

Además, en un artículo académico reciente en Organization Science, los investigadores afirman: “La voz, o la expresión ascendente de los empleados de inquietudes o ideas desafiantes pero constructivas sobre cuestiones relacionadas con el trabajo, puede desempeñar un papel fundamental en la mejora de la eficacia organizacional.

Aún muchos gerentes tienen dudas en escuchar la voz de los empleados

A pesar de su importancia, la evidencia sugiere que muchos gerentes a menudo dudan en solicitar la voz de sus empleados. … La voz es un comportamiento distintivo que implica la escalada de opiniones, ideas o inquietudes de los empleados a sus gerentes con la expectativa de que respondan realizando cambios sistémicos en sus equipos”.

A medida que creamos un espacio seguro para que nuestra gente hable y se pronuncie, donde puedan sentirse alentados a señalar tanto áreas desafiantes como oportunidades para nuevas disrupciones e innovaciones, nuestros equipos y organizaciones prosperarán.

 

Crear un entorno de expresión

Entonces, ¿cómo pueden los líderes alentar a sus empleados a hablar y compartir sus ideas?

En un artículo reciente de HBR, los autores describen bien este problema: “Cuando los empleados comparten ideas novedosas y plantean inquietudes o problemas, las organizaciones innovan y se desempeñan mejor. Los empleados suelen ser los primeros en ver los problemas en primera línea, por lo que sus aportaciones pueden ayudar realmente a la toma de decisiones gerenciales. Sin embargo, los gerentes no siempre promueven las ideas de los empleados. De hecho, pueden incluso ignorar activamente las preocupaciones de los empleados y actuar de manera que los disuadan de hablar en absoluto”.

Desafortunadamente, si bien los muchos beneficios de la cultura de hablar abiertamente son claros, muchos gerentes siguen dudando en buscar aportes de su gente y es incluso menos probable que escuchen realmente cuando se les proporciona ese aporte. Y si bien ignorar las aportaciones de los empleados puede causar frustración y desinterés de algunas de sus mejores personas (incluso provocar que se vayan), disuadir activamente a los empleados de hablar puede tener impactos perjudiciales aún más graves en la eficacia a largo plazo del equipo y la estrategia competitiva y la ventaja de la empresa.

 Inclusión y ‘cultura de la expresión’

He escrito anteriormente sobre la importancia de crear culturas y sistemas organizacionales dinámicos que promuevan la diversidad, la inclusión y la pertenencia. Una forma de aprovechar el capital humano diverso de la organización es animar a la gente a hablar.

Como se indica en un artículo reciente de Medium, “los líderes inclusivos crean una ‘cultura de expresión’ donde los miembros de sus equipos se sienten bienvenidos e incluidos, libres de compartir sus ideas y opiniones y seguros de que sus ideas son escuchadas y reconocidas”. Tanya Finnie sostiene además que “los líderes globales que apoyaron la diversidad y la inclusión tenían más probabilidades de fomentar la colaboración y vieron que la mayoría de los miembros de su equipo se sentían libres de expresar sus puntos de vista y opiniones.

Líderes inclusivos con cualidades distintas

Se descubrió que estos líderes tenían varias cualidades distintas, entre ellas; hacer preguntas, facilitar argumentos constructivos, dar comentarios prácticos, recibir consejos e implementar comentarios, compartir el crédito por el éxito del equipo y potenciar la toma de decisiones entre los miembros del equipo”.

Conclusión

La “cultura de la expresión” es una característica inherente de una organización inclusiva, con una cultura dinámica centrada en las personas. Si bien puede ser difícil de crear y mantener, vale la pena el esfuerzo.

Como líderes, debemos fomentar un entorno seguro donde se valoren las aportaciones de los empleados. No podemos subcontratar nuestra responsabilidad de ser los arquitectos de la cultura inclusiva de nuestro equipo y de un entorno dinámico de expresión. No podemos subcontratar nuestra responsabilidad de impulsar la innovación estratégica. A medida que ayudamos a nuestra gente a saber que sus aportes son realmente necesarios, podemos aprovechar su pasión y creatividad.

La “cultura de la expresión” es una característica inherente de una organización inclusiva, con una cultura dinámica centrada en las personas. Si bien puede ser difícil de crear y mantener, vale la pena el esfuerzo. Como líderes, debemos fomentar un entorno seguro donde se valoren las aportaciones de los empleados. No podemos subcontratar nuestra responsabilidad de ser los arquitectos de la cultura inclusiva de nuestro equipo y de un entorno dinámico de expresión. No podemos subcontratar nuestra responsabilidad de impulsar la innovación estratégica. A medida que ayudamos a nuestra gente a saber que sus aportes son realmente necesarios, podemos aprovechar su pasión y creatividad.

 

 

El “efecto espectador de voz”: por qué los empleados a menudo ven algo pero no dicen nada

 

Los autores son Insiya Hussain que es profesora adjunta de Gestión en la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas en Austin y Subra Tangirala que es profesora de gestión y decana en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland.

Hablar con sinceridad es más efectivo

Cuando los empleados de primera línea hablan con franqueza, las organizaciones se vuelven más efectivas. Debido a que estos empleados suelen estar en contacto directo con los clientes y los procesos de producción, tienden a encontrar problemas importantes y desarrollar ideas y opiniones valiosas que pueden ayudar a corregir problemas en el horizonte.

Por tanto, cuando los empleados expresan libremente sus pensamientos, las organizaciones se benefician al poder detectar rápidamente errores o equivocaciones, así como innovar productos y sistemas.

Sea transparente al responder a los comentarios para reforzar la confianza de los empleados y su decisión de hablar. Utilice los comentarios de los empleados tanto en el trabajo diario como para mejorar las políticas y los procesos

 

 

El problema, sin embargo, es que los empleados frecuentemente no hablan ni expresan sus preocupaciones en el lugar de trabajo
En consecuencia, los problemas no se trasladan de manera oportuna a los líderes de la alta dirección que pueden actuar al respecto. A menudo, los problemas en el lugar de trabajo persisten durante un tiempo frustrantemente largo, incluso cuando todos los que están en primera línea los conocen. Esto se hace evidente en una variedad de ámbitos, desde preocupaciones de seguridad con productos o equipos hasta casos de acoso sexual.

¿Por qué la gente no habla sobre cuestiones laborales que son obvias para todos los que nos rodean?

Nuestra investigación reciente indica que un fenómeno que llamamos “efecto espectador de voz” puede llevar a que los empleados guarden silencio en el trabajo sobre posibles problemas y soluciones organizacionales.

El fenómeno describe la tendencia psicológica de los empleados a permanecer al margen como espectadores pasivos ante las oportunidades de hablar. Es decir, los empleados pasan la responsabilidad de hablar sobre problemas comúnmente conocidos a sus compañeros de trabajo en lugar de tomar la iniciativa de intervenir personalmente.

Demostramos que cuando un empleado cree que ella y sus compañeros de trabajo tienen acceso a la misma información sobre temas relacionados con el trabajo, ese empleado experimenta una difusión de responsabilidad: una tendencia psicológica a creer que los compañeros de trabajo asumirán la carga de hablar con el gerente.

Después de todo, abordar problemas con gerentes de niveles superiores en la jerarquía organizacional está asociado con costes como tiempo, energía y riesgo interpersonal. Por esta razón, los empleados pueden pensar: “¿Por qué arriesgarse o esforzarse en discutir un tema complicado cuando mis compañeros podrían hacer lo mismo?”

Por lo tanto, el efecto de espectador de voz sugiere una paradoja: cuando muchos empleados de un equipo conocen un problema, es menos probable que cada empleado dentro de ese equipo hable al respecto.

 

Nuestra investigación

Encontramos evidencia de este fenómeno en tres estudios.

El primer estudio se realizó con 132 trabajadores de 25 equipos en la sucursal india de una empresa de tecnología Fortune 500. Realizamos un seguimiento del flujo de trabajo de cada equipo para evaluar la probabilidad de que los empleados compartieran información común sobre problemas laborales con sus compañeros de trabajo.

También pedimos a los gerentes que informaran hasta qué punto cada empleado habló dentro del equipo

Como se predijo, cuanto más los empleados compartían información superpuesta con sus compañeros de trabajo, era menos probable que hablaran con el gerente.

El segundo estudio fue un experimento de laboratorio realizado con 163 estudiantes universitarios estadounidenses que se dividieron en dos grupos

A todos los participantes se les informó sobre el problema de la falta de autobuses lanzadera en el campus universitario, lo que provocaba dificultades de transporte y hacía que los estudiantes llegaran tarde a clase. Los estudiantes tuvieron la oportunidad de plantear personalmente el problema a los líderes universitarios y potencialmente reunirse con esos líderes para discutir más a fondo el problema.

A los participantes del primer grupo se les dijo que sus compañeros de un comité estudiantil estaban al tanto del problema con los autobuses. Mientras tanto, a los participantes del segundo grupo se les dijo que eran los únicos que sabían sobre el tema. Los resultados del estudio mostraron que cuando los estudiantes pensaban que eran especialmente conscientes del problema con los autobuses lanzadera, tenían 2,5 veces más probabilidades de ofrecerse voluntariamente para plantear el problema a los líderes universitarios.

En nuestro tercer estudio, 440 profesionales en activo en los EE. UU. leyeron un escenario laboral realista sobre un error de software en un producto en el que estaban trabajando como empleados. A los participantes en una condición se les dijo que ellos eran los únicos que conocían el error, mientras que a los participantes en la otra condición se les dijo que otros miembros de su equipo lo sabían. De acuerdo con los otros estudios, encontramos que era menos probable que los participantes informaran haber planteado el problema a la dirección de la empresa cuando sus pares también conocían el problema.

¿Cómo pueden los administradores prevenir el comportamiento de los espectadores?

Hay varios pasos que los gerentes pueden tomar para garantizar que los empleados hablen incluso cuando la información y los problemas se comparten comúnmente dentro de los grupos de trabajo.

En primer lugar, los gerentes deben garantizar a los empleados que sus inquietudes no son redundantes y deben comunicarse incluso si otros miembros del equipo las tienen y pueden plantearlas. Después de todo, si todos piensan que alguien más planteará un problema, es posible que nunca llegue a la atención de aquellos que están más arriba y tienen la capacidad de tomar medidas.

Inculcar un sentido de responsabilidad

De manera relacionada, los gerentes deberían tratar de inculcar un sentido de responsabilidad personal en los empleados para hablar de manera constructiva en el trabajo.

Los gerentes deben comunicar a los empleados que los problemas y las ideas son “propiedad” de todos los miembros del equipo. Por lo tanto, los empleados no deben apresurarse a asumir que alguien más resolverá los problemas compartidos.

Por último, hablar es a menudo un acto de valentía, y los directivos deberían recompensarlo como tal en lugar de castigar a quienes desafían el status quo.

Al estar abiertos a los pensamientos e ideas de los empleados, por muy diferentes que sean de los suyos, los gerentes pueden hacer que los trabajadores se sientan más cómodos para ser sinceros en el trabajo y menos inclinados a traspasar la responsabilidad de expresar su opinión a otros.

 

Cuando los empleados hablan y los gerentes no escuchan

Los autores de esta contribución son Gerdien de Vries (Universidad de Leiden), Karen A. Jehn (Universidad de Melbourne) y Bart W. Terwel (Universidad de Leiden) que publican en el portal “strategy + business” que es una publicación de pwc, con el título “When employees talk and managers don’t listen” (Cuando los empleados hablan y los gerentes no escuchan),

Los peligros acechan si se buscan sugerencias, pero no se consideran.

Título: Cuando los empleados dejan de hablar y empiezan a pelear: los efectos perjudiciales de la pseudovoz en las organizaciones

 

Cuando se enfrentan a decisiones importantes, los gerentes pueden optar por gobernar de manera autocrática (tomando decisiones unilaterales) o democrática (invitando a los empleados a opinar).

A menudo se anima a los gerentes a adoptar un enfoque democrático (generalmente llamado gestión participativa) porque las investigaciones han demostrado que la motivación, el desempeño laboral y la moral aumentan cuando los empleados tienen la oportunidad de contribuir con sus preocupaciones e ideas.

Pero este estudio encuentra que dar voz a los empleados tiene una consecuencia: la empresa tiene que escuchar

Si los empleados llegan a la conclusión de que un gerente simplemente está tratando de ganar puntos consultándolos de boquilla (y no tiene intención de seguir sus consejos), es probable que dejen de ofrecer comentarios y, peor aún, expresen su frustración chocando con sus colegas.

Los investigadores se refieren a la ilusión de tener influencia participativa como “pseudo voz”. Entra en juego siempre que un gerente ignora las ideas depositadas en los buzones de sugerencias, las preocupaciones expresadas en las reuniones y las quejas registradas en las encuestas de los empleados.

Y es común incluso en empresas que dicen estar comprometidas a brindar a los empleados la oportunidad de contribuir con sus ideas

En ese contexto, según los autores de este artículo, algunos gerentes se sienten obligados a pedir la opinión de sus empleados, aunque no tengan intención de cumplir con lo que escuchan.

Los investigadores eligieron una empresa de atención sanitaria de los Países Bajos para realizar lo que, según dijeron, era la primera prueba empírica de los efectos de la pseudovoz en una empresa real.

Las encuestas fueron completadas por 137 empleados, quienes respondieron preguntas en una escala de siete puntos sobre sus oportunidades de expresar opiniones, el nivel de consideración que recibieron sus aportes de la gerencia, los métodos que utilizaron para aportar ideas y cómo veían sus relaciones con sus compañeros trabajadores.

Para comparar las percepciones en ambos lados de la división gerencial, los investigadores también encuestaron a 14 supervisores, quienes respondieron las mismas preguntas y brindaron calificaciones sobre la actitud de la gerencia. Sus respuestas coincidieron en gran medida con las de los empleados.

De hecho, los supervisores dijeron que en realidad ignoraban las aportaciones de sus empleados un poco más a menudo de lo que los empleados sospechaban

El hecho de que los empleados fueran ignorados con más frecuencia de lo que pensaban implica que el estudio ofrece una evaluación conservadora de la prevalencia de la pseudovoz y del alcance de sus efectos dañinos.

Los investigadores realizaron un análisis de regresión jerárquica de las calificaciones, controlando los efectos de la educación y la permanencia en la organización (los empleados informaron hablar con mucha más frecuencia cuando tenían más estudios o habían trabajado más tiempo en la empresa).

Los investigadores descubrieron que los empleados que sospechaban que sus gerentes sólo fingían interés en sus ideas se volvían más reacios a ofrecer su opinión.

Menos frecuencia en las opiniones aumentaron los conflictos

Un segundo análisis de regresión mostró que, a su vez, cuando los empleados expresaban sus opiniones con menos frecuencia, aumentaban sus conflictos con sus colegas.

Los conflictos tomaron diversas formas, incluyendo dar órdenes a alguien, negarse a participar plenamente en reuniones e iniciar discusiones.

Los investigadores postulan que los empleados descontentos descargaron sus frustraciones con sus compañeros de trabajo porque temían perder sus trabajos o sufrir otras represalias si desafiaban a sus gerentes.

Por el contrario, los empleados que pensaban que su jefe realmente estaba prestando atención hablaban con más frecuencia y se llevaban mejor entre sí, mejorando el funcionamiento de la organización en su conjunto.

Con tanto que ganar, algunos gerentes pueden verse tentados a jugar cínicamente la carta de la voz, capitalizando la confianza inicial que los empleados suelen mostrar. “Si un gerente logra ofrecer a los empleados una ilusión de influencia sin que nadie se dé cuenta, la organización se beneficia de los efectos positivos de la oportunidad de expresarse”, escriben los autores.

Pero estos esfuerzos falsos probablemente resultarán contraproducentes para el gerente, advierten los autores. “Es probable que sus empleados pronto se den cuenta de que no se tienen en cuenta sus opiniones y los sentimientos negativos que las acompañan anularán los efectos positivos de la oportunidad de expresarse”, escriben. “Como resultado, es más probable que los empleados sospechen de una pseudovoz en situaciones futuras” y terminen convencidos de que sus opiniones están siendo ignoradas incluso cuando no es así.

Para evitar este resultado, no basta con que los gerentes soliciten opiniones sólo cuando tienen la intención de escucharlas: también deben brindar retroalimentación que incluya evidencia tangible de que hicieron un seguimiento e hicieron algo.

Línea de fondo:

Dar a los empleados la oportunidad de expresar sus opiniones puede ser una fuerza positiva para el cambio. Pero no publique un buzón de sugerencias si no está dispuesto a implementar al menos algunas de las sugerencias.

 

 

Los beneficios de desarrollar una cultura de expresión en el trabajo

 

Esta contribución corresponde al portal “PeopleSafe” que define su actividad poniendo la prioridad en poner a las personas en el centro de la seguridad

Peoplesafe es una empresa de seguridad de los empleados líder en la industria, con sede en el Reino Unido y basada en tecnología.

A través de nuestra gama de dispositivos de seguridad, todos los trabajadores, desde aquellos con mayor riesgo hasta aquellos con menor riesgo, pueden beneficiarse de protección 24 horas al día, 7 días a la semana. Con más de 20 años de experiencia en la industria de trabajadores solitarios, hemos utilizado tecnología pionera para crear nuestro servicio de extremo a extremo que no depende de terceros.

Una cultura de expresión tiene como objetivo fomentar un sentido de moral y unidad en un lugar de trabajo donde los empleados tienen el poder de expresar sus ideas, desafíos e inquietudes. Crea un entorno en el que se anima a los empleados a compartir ideas y denunciar comportamientos poco éticos sin temor a represalias o despidos.

Desarrollar una cultura de hablar, también conocida como seguridad psicológica, en el trabajo es uno de los pilares fundamentales de un ambiente de trabajo saludable. También es un ingrediente esencial en la creación de un negocio ético, ya que ayuda a generar un espíritu de transparencia, honestidad y respeto en toda la empresa.

¿Qué es una “cultura de la expresión”?

Una cultura de expresión es aquella en la que un lugar de trabajo valora y fomenta inherentemente la comunicación abierta, honesta y defensora. Además de brindar un lugar seguro y sin prejuicios para que los empleados compartan ideas, les permite denunciar malas conductas y plantear inquietudes.

Fomentar la seguridad psicológica implica aprovechar una identidad de marca ética que fomente, demuestre y refuerce la confianza entre los empleados y el liderazgo

El personal debe poder expresar opiniones y compartir inquietudes con confianza, incluso si esto implica comunicar violaciones éticas de alto nivel o hablar en contra del liderazgo de la empresa.

Para hacer esto, es necesario derribar las barreras que impiden que prospere una cultura de hablar abiertamente. Una encuesta reciente realizada por la Oficina Nacional de Guardianes encontró que el miedo a las represalias es la barrera número uno que impide a los empleados hablar. Casi el 70% afirma que el miedo a represalias tiene un impacto “muy fuerte” o “notable”.

A esto le sigue la preocupación de que los empresarios no hagan nada

Una cultura de hablar abiertamente requiere que su empresa haga más que simplemente facilitar el acto de hablar. El liderazgo necesita escuchar activamente lo que dicen los empleados, valorar su perspectiva y tomar las medidas adecuadas.

Beneficios de desarrollar una cultura de expresión en el trabajo

La implementación de una cultura de expresión en el trabajo beneficia tanto a los empleadores como a los empleados. Así es cómo.

Respuesta temprana y mitigación de prácticas laborales poco éticas

Hay muchas actividades diferentes que se incluyen en el ámbito de prácticas laborales poco éticas. Estos pueden variar enormemente en severidad, desde lo moralmente inaceptable hasta lo estrictamente ilegal. Los ejemplos incluyen violencia, robo, violaciones de políticas, mentiras a los empleados y mal uso del tiempo de la empresa.

Las prácticas laborales poco éticas pueden definirse como cualquier comportamiento cometido en el trabajo que viole las normas morales Independientemente de si se cometen intencionalmente o no, pueden tener graves repercusiones legales y financieras para la persona o empresa que comete el acto.

Las prácticas laborales poco éticas también pueden dañar la reputación de su empresa, reducir la productividad empresarial y crear un entorno laboral tóxico.

Una cultura de denuncia alienta a los empleados a denunciar cualquier práctica poco ética de la que sean testigos. Sus empleados deben sentirse seguros de que sus informes se tomarán en serio y no tendrán consecuencias negativas injustas.

Con su ayuda, puede abordar rápidamente cualquier comportamiento potencialmente dañino antes de que tenga la posibilidad de agravarse.

Promueve la comunicación abierta y la retroalimentación

Los empleados valoran la retroalimentación honesta y constructiva; les ayuda a crecer profesionalmente y es vital para su bienestar. Pero recuerde esto: la comunicación abierta y la retroalimentación deben ser una vía de doble sentido. Cuando los empleados pueden ofrecerle la misma cortesía, puede tener un impacto igualmente grande.

Brinde a sus empleados la oportunidad de compartir libremente sus ideas e inquietudes con usted. Adoptar los valores de una cultura de expresión saludable, es decir, la capacidad de aceptar las críticas, la transparencia y la responsabilidad, y utilizar sus comentarios para impulsar mejoras comerciales.

Seguirá habiendo casos en los que los empleados se sientan incapaces de comunicarse abiertamente

Fomentar una cultura de comunicación puede permitirle abordar de manera proactiva los problemas de salud mental de los empleados y alcanzar soluciones adecuadas más rápidamente.

Por ejemplo, puede realizar un seguimiento de las ausencias de los empleados y de la productividad con la que emplean su tiempo en el trabajo utilizando un software de gestión de asistencia. El sistema debe marcar cualquier patrón de ausencia o lapso de productividad inusual, alertándole de la posibilidad de que un empleado pueda necesitar apoyo o recursos adicionales para que pueda establecer ese contacto inicial con él.

Al acercarse a los empleados de manera compasiva y abierta, los capacita para hacer lo mismo. No sólo se sentirán más cómodos comunicándose sus problemas con usted, sino que los compartirán de manera más honesta y así acelerarán el proceso de resolución.

Reconocer cuán amenazante puede ser la retroalimentación negativa cuando se aplica a una persona en lugar de a una actitud o práctica, y brindar a los empleados capacitación, recursos y modelos para tomar la retroalimentación negativa como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje, en lugar de como una amenaza

 

Dar valor a los aportes y contribuciones de los empleados

No basta con pedir la opinión de los empleados. Es necesario escucharlo, valorarlo y aprender de él.

Actuar basándose en los comentarios se correlaciona directa y positivamente con el bienestar de sus empleados. Sin embargo, sólo el 18% de los empleados dice que su empresa utiliza la retroalimentación que brindan para resolver problemas.

Por lo tanto, realice encuestas periódicas y, cuando sea apropiado, responda a los comentarios de sus empleados. Realice cambios con los que puedan resonar y que hablen de sus valores. Y, por cada contribución realizada, asegúrese de expresar su agradecimiento.

Atrae y retiene empleados de alto rendimiento

La ausencia de seguridad psicológica en el trabajo puede provocar que se propaguen comportamientos tóxicos. Esto da como resultado un ambiente de trabajo negativo que daña la productividad, el compromiso y la felicidad de sus empleados.

Atrás quedaron los días en que los trabajadores sonreían y lo soportaban. Muchos empleados ahora darán prioridad a su salud y bienestar por encima de su trabajo. En particular, un número significativo de la Generación Z y los Millennials considerarán cambiar de rol por este motivo.

Estas tendencias se fortalecen cada año. Por lo tanto, atraer y retener empleados de alto rendimiento exige un entorno saludable y empoderador en el que puedan decir lo que piensan y ser escuchados, valorados y respetados mientras lo hacen.

Fomenta la pertenencia y la satisfacción de los empleados

La “pertenencia” tiene un impacto psicológico crítico en sus empleados. Sentirse incluido, aceptado, bienvenido y conectado es parte integral de sus niveles de satisfacción y felicidad laboral. Desafortunadamente, sin embargo, no siempre es fácil crear un entorno en el que cada empleado se sienta bienvenido y valorado.

En el lugar de trabajo, los grupos históricamente marginados y subrepresentados tienden a experimentar un menor sentido de pertenencia que los grupos mejor representados. Los hombres, por ejemplo, tienen, en promedio, un 41% más de probabilidades de manifestar fuertes sentimientos de pertenencia en comparación con las mujeres y es más probable que compartan opiniones diferentes sabiendo que seguirán siendo valorados.

Una cultura de la libertad de expresión lucha contra esto. Permite que cualquier persona que experimente o sea testigo de discriminación en el lugar de trabajo pueda hablar en contra de ella sin miedo. Al mismo tiempo, cultiva la diversidad y la inclusión, lo que promueve una cultura de pertenencia.

Fomenta la iniciativa y el intercambio de conocimientos

Compartir activamente conocimientos con otras personas en el lugar de trabajo genera un sentido de comunidad, apoyo y colaboración. Esto no ocurre sólo dentro de los equipos sino en departamentos y jerarquías enteras.

Compartir conocimientos también tiene muchos otros beneficios: impulsa el desarrollo profesional, agiliza los flujos de trabajo e impulsa el crecimiento de los resultados. Animar a los empleados a iniciar y participar en conversaciones dinámicas es la esencia del intercambio de conocimientos.

Fortalece la confianza entre los empleados y la dirección

El 64% de los empleados dice que la confianza entre los empleados y la dirección impacta directamente en su sentido de pertenencia. El 55% dice que afecta su salud mental, y para el 68%, la baja confianza reduce sus niveles de desempeño.

Los empleadores deben dar máxima prioridad al fomento de la confianza de los empleados. La honestidad y la transparencia son claves, al igual que escuchar y valorar las opiniones de tus trabajadores.

Una cultura de comunicación incorpora estos valores en el corazón de su empresa, ganándose la lealtad, el respeto y la confianza de sus empleados.

Resolución proactiva de problemas y conflictos.

Es probable que, en algún momento, un empleado haya pensado en una forma brillante de resolver un problema empresarial. Pero debido a una de las barreras descritas anteriormente, no se sintieron cómodos compartiendo su idea y eso llevó a que la empresa perdiera una gran oportunidad.

Al eliminar estas barreras y crear una cultura de seguridad psicológica en el trabajo, los empleados se sentirán mucho más cómodos expresando sus opiniones. Al hacerlo, compartirán libremente ideas innovadoras sin temor a ser juzgados, ridiculizados o desestimados.

Esta es una forma sencilla de aumentar la moral en el lugar de trabajo y el compromiso de los empleados. Y, en caso de que surja algún conflicto, una cultura de la libertad de expresión promueve un discurso saludable que puede cortar la tensión de raíz antes de que se intensifique.

La comunicación abierta es la clave

Como la cultura en el lugar de trabajo es un concepto dinámico compuesto por muchas partes móviles (comportamientos, actitudes, objetivos, valores, prácticas, etc.), es útil descomponerla. La cultura de hablar es sólo uno de los muchos atributos que debes incorporar a tus valores si quieres crear un ambiente de trabajo positivo y próspero.

La mayoría de los beneficios de crear una cultura de hablar en el trabajo tienen una cosa en común: mejoran la satisfacción y el bienestar de sus empleados. Esto significa que al fomentar la comunicación abierta, puede mejorar el compromiso, la productividad y la retención.

 

Esta información ha sido elaborada por NUESTRA REDACCIÓN

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