Los gerentes deben aprender por qué los trabajadores merecen una parte justa del botín
En general, se puede afirmar que las escuelas de negocio a escala global según analistas y críticos autorizados, carecen de la diversidad que fomenta la empatía y, en última instancia, podría curar el mal del estancamiento salarial. Parece que detenerse en esta cuestión es vital para darse cuenta que la parte de las ganancias de productividad que van a los empleados se ha estancado hace ya varios años. Y son estos críticos los que sostienen por qué son los directivos, gerentes (y todo tipo de mandos intermedios) los que deben saber por qué los trabajadores merecen una parte justa del botín. Es importante aclarar que es lógico que en la actividad empresarial los beneficios que obtiene la empresa, se reparten con los accionistas, porque esto es así por la propia dinámica legal que regula el comportamiento de las sociedades anónimas en general. Pero lo que parece que no se derrama hacia el personal es un incremento salarial más acorde con su esfuerzo y participación, porque han contribuido a que aquellos beneficios sean obtenidos.
André Spicer, que es profesor de comportamiento organizacional y director de la facultad de administración en Bayes Business School, City, University of London, afirma que “durante más de una década, dicté un curso sobre ética empresarial. Cada año, comenzaría con una simple pregunta: ¿por qué existen las corporaciones? “Para maximizar la rentabilidad de los accionistas”, respondería un estudiante. Luego, otro explicaría que las corporaciones tienen otras partes interesadas, como los clientes y la comunidad local”
Pero este profesor afirma que las cosas siempre se volvían más complicadas cuando les planteaba un problema comercial real: ¿qué sucede si dirige una empresa que enfrenta una competencia cada vez mayor de rivales extranjeros con una base de costes más baja? ¿Debería reducir los dividendos o reducir los costes laborales? A menudo, la respuesta era la última.
También indicaba este profesor que le parecía que sus alumnos no estaban solos, ya que un reciente estudio realizado por Daron Acemoglu del Instituto de Tecnología de Massachusetts, que es un economista turco (1967) nacido en Estambul, Turquía que actualmente reside en Estados Unidos, donde es profesor de Economía en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, junto a Alex Xi He de la Universidad de Maryland y Daniel le Marie de la Universidad de Copenhague, que según los resultados de esta investigación, encontraron que los gerentes educados en escuelas de negocios tenían más probabilidades de favorecer a los accionistas que a los empleados.
En su artículo, titulado Eclipse of Rent-Sharing, los autores encontraron que los empleados que trabajan para empresas dirigidas por un gerente educado en una escuela de negocios ganan, en promedio, un 6 % menos en Estados Unidos y un 3% menos en Dinamarca. Las empresas dirigidas por gerentes capacitados en escuelas de negocio no son más productivas ni innovadoras, pero tienen precios de acciones más altos (5% más altos en Estados Unidos) y un mejor rendimiento de los activos (3% más alto en Dinamarca). También es probable que le paguen más a su director ejecutivo.
El patrón que identificaron Acemoglu y sus colegas es parte de una tendencia más amplia
El patrón que identificaron Acemoglu y sus colegas es parte de una tendencia más amplia. Si bien la productividad corporativa ha seguido aumentando durante los últimos 40 años, la parte de las ganancias de productividad destinadas a los empleados se ha estancado.
Hay muchas razones para esto, incluida la globalización de las cadenas de suministro, la disminución del poder de los sindicatos, el papel cada vez mayor de la automatización y el cambio de trabajos de fabricación mejor pagados a trabajos del sector de servicios peor pagados.
Sin embargo, el surgimiento de gerentes capacitados en escuelas de negocios explica alrededor del 15% del estancamiento de los salarios desde 1980 en Estados Unidos.
En 1980, poco más de una cuarta parte de las empresas estadounidenses más grandes estaban dirigidas por gerentes profesionales. Hoy, ese número es casi la mitad. Aunque el porcentaje de empresas europeas dirigidas por directivos formados en escuelas de negocios es inferior al de Estados Unidos, también está creciendo. Por ejemplo, en 1995, alrededor del 11% de los directores ejecutivos daneses fueron a la escuela de negocios. Hoy ese número es del 19%. Los directores ejecutivos capacitados en escuelas de negocios a menudo traen consigo las ideas que absorbieron en el aula.
Las dos ideas que han tenido el mayor impacto son la maximización del valor para los accionistas y la reingeniería de procesos comerciales. En muchas clases de finanzas y contabilidad, los estudiantes aprenden que el propósito de la corporación es maximizar el valor para los accionistas. En las clases de administración de operaciones, a menudo aprenden cómo se puede utilizar la reingeniería de procesos comerciales para eliminar los costes laborales y aumentar la rentabilidad.
El artículo de Acemoglu se enfrentaba a este enfoque. Por un lado, muestra que las ideas que enseñamos en las escuelas de negocio tienen un profundo impacto. Por otro lado, parece que este impacto no es del todo positivo. Las ideas que enseñan las escuelas de negocio han ayudado a mejorar los precios de las acciones y la remuneración de los directores ejecutivos, pero no han marcado ninguna diferencia en la innovación y la eficiencia. Sin embargo, lo más preocupante es que estas ideas han ayudado a impulsar uno de los grandes males económicos de nuestro tiempo: el estancamiento de los salarios.
Si Acemoglu tiene razón, las escuelas de negocios deben cambiar lo que enseñan, cómo lo enseñan y a quién enseñan. La buena noticia es que parte de la transformación ya está en marcha. La doctrina de Friedman, que la responsabilidad social de las empresas es simplemente aumentar las ganancias, está descartada. La gran mayoría de las escuelas de negocio ponen mayor énfasis en maximizar el valor para una amplia gama de partes interesadas. Hay que ser justos y reconocer que desde las escuelas de negocio se está propiciando este cambio de mentalidad y están modificando (de hecho, ya lo han venido haciendo en los últimos años) sus métodos de enseñanza. En lugar de estudios de casos secos, es cada vez más probable que los estudiantes enfrenten “grandes desafíos” complicados del mundo real.
Se les pregunta, por ejemplo, cómo lidiar con el riesgo de inundación en Pakistán, la crisis de refugiados en Europa o el discurso de odio en Estados Unidos. Es al desentrañar estos problemas perversos que los estudiantes comienzan a comprender el papel más amplio que desempeñan los negocios en la sociedad actual.
El único aspecto en el que las escuelas de negocio han progresado menos es a quién enseñan: las aulas a menudo están llenas de personas de entornos acomodados. Una clase repleta de miembros de la élite puede ser buena para construir redes, pero no para generar empatía.
El profesor asociado de economía de Harvard, Gautam Rao, descubrió que cuando los niños en edad escolar se ubicaban en clases que eran una mezcla de acomodados y menos acomodados, era más probable que compartieran y se ofrecieran como voluntarios, y menos propensos a discriminar. Quizás las escuelas de negocio deberían inspirarse en el estudio de Rao e introducir una mayor diversidad socioeconómica en nuestras aulas.
Si somos capaces de lograr esto, es más probable que los líderes empresariales del mañana se repartan las ganancias de productividad de manera un poco más justa.
Por qué los gerentes merecen más comprensión.
No exageres en la simpatía, pero el trabajo es necesario y exigente. Los jefes horribles ocupan un lugar preponderante tanto en la realidad como en la imaginación popular: si las personas dejan sus trabajos, a menudo lo hacen para escapar de los malos jefes. Y cualquier elogio para los jefes decentes se ve atenuado por el hecho de que generalmente se les paga más que a las personas que administran: deben ser buenos.
Un mundo sin gerentes es una buena idea. Pero los equipos necesitan líderes, independientemente de la calidad de las personas a cargo. Alguien tiene que tomar decisiones, aunque sean malas, para evitar que la máquina corporativa se atasque con discusiones interminables. Eso es cierto incluso en las organizaciones más planas.
En un artículo publicado en 2021, los investigadores describieron un experimento en el que varios equipos diferentes participaron en un desafío de sala de escape. Se pidió a algunos grupos seleccionados al azar que eligieran un líder antes de que comenzara la tarea; el resto no lo eran. Los equipos con líderes lo hicieron mucho mejor: el 63 % de ellos completó el desafío en una hora, en comparación con solo el 44 % del grupo de control.
¿Por qué los gerentes necesitan entender las necesidades de los empleados?
Conocer bien a los empleados conduce a mejores resultados y una mayor productividad. Cuando los gerentes entienden bien a sus empleados y viceversa, apenas hay problema y las organizaciones se convierten en un mejor lugar para trabajar.
Importancia de conocer a los empleados
Conocer a los empleados juega un papel crucial en la motivación de los empleados para que brinden su mejor nivel. Conocer a los empleados ayuda a los gerentes a comprender sus necesidades y expectativas de la organización. También es cierto que los gerentes necesitan saber si los miembros de su equipo están contentos con su trabajo o no. No deben hacer que sus empleados se sientan ignorados o excluidos, ya que difícilmente contribuirían a la organización.
Conocer a los empleados
A menos y hasta que los empleados se sientan indispensables para la organización, nunca se tomarán las cosas en serio. En tales casos, las personas asisten a la oficina solo para recibir sus transferencia de la nómina mensual en la cuenta de su Banco y tratan el trabajo como una mera fuente de carga.
Por qué criticar al jefe
¿Alguna vez piensas en hablar mal de tus familiares, amigos o parientes? Absolutamente no. Entonces, ¿por qué esa tendencia de criticar siempre al JEFE? ¿Por qué no tenemos ganas de venir a nuestra oficina mientras disfrutamos tanto en casa? ¿Alguna vez te lo has preguntado?
Los gerentes deben comprender que los empleados deben ser apreciados para desempeñarse de manera constante. Que se sientan especiales.
Cuando no se reconoce el trabajo
Los problemas surgen cuando los gerentes no reconocen el arduo trabajo de los empleados. Hay que tener presente que no se les paga simplemente por sentarse en su puesto de trabajo y cumplir con sus funciones. Del mismo modo, al gerente o mando intermedio, no se le retribuye para que se siente y se dedique a transmitir instrucciones a los empleados todo el día.
Hay gerentes que ni siquiera conocen bien a los miembros de su equipo. Hay que sentarse con los miembros de los equipod de manera regular para conocerlos, evaluar su trabajo y proporcionar comentarios correctos.
La responsabilidad de guiar a los miembros de los equipos
Los gerentes y demás mandos intermedios tienen la responsabilidad de guiar a los miembros de sus equipos y ayudarlos a lograr sus objetivos dentro del marco de tiempo estipulado. ¿Sabes qué miembros del equipo están contribuyendo realmente a la organización y quiénes solo vienen a divertirse en el lugar de trabajo?
Apreciar a los empleados que se desempeñan extraordinariamente
Recompensarlos adecuadamente. Los empleados se sienten felices y orgullosos de ser parte de la organización cuando se nota su desempeño y se les reconoce de manera explícita. Conocer bien a los empleados conduce a una cultura de trabajo saludable.
Cuando los empleados se conocen bien, rara vez pelean y critican a sus compañeros de trabajo. Los conflictos y malentendidos no solo estropean el ambiente en el lugar de trabajo, sino que también aumentan los niveles de estrés de las personas. Los empleados se sienten frustrados y les resulta extremadamente difícil obtener resultados en tales circunstancias.
Los gerentes y mandos intermedios no deben impedir que sus empleados hablen con personas que representan a otros departamentos
¿Cuál es el problema si la gente tiene amigos en el lugar de trabajo? Todo el mundo es lo suficientemente maduro para comprender que hay ciertas cosas que son confidenciales y no deben revelarse.
Los jefes de equipo también deben hablar sobre la familia de una persona, su vida personal, parientes, etc. de vez en cuando, pero eso sí, no interfieran demasiado en sus vidas personales. No deben preguntar algo que sea demasiado personal para un empleado.
Los empleados se sienten felices cuando los gerentes se conectan con ellos a nivel personal
Tienen ganas de venir a trabajar todos los días, enfrentan los desafíos con una sonrisa y también se esfuerzan constantemente para llevar a su organización a la cima. Hay que hacer que los empleados se sientan responsables de la organización, que estén comprometidos y haciéndoles entender, que sus proyectos o responsabilidades laborales son como sus propios hijos y deben ser sinceros y cuidarlos bien.
Los gerentes necesitan saber los nombres de todos los miembros de su equipo y comprender dónde faltan todos los miembros de su equipo y qué iniciativas los convertirían en mejores profesionales. Conocer bien a los empleados conduce a mejores resultados y una mayor productividad.
Cuando los gerentes entienden bien a sus empleados y viceversa, apenas hay problema y las organizaciones se convierten en un mejor lugar para trabajar.
Centrar los esfuerzos en el aspecto tecnológico del negocio descuidando los recursos humanos
En la economía global ultracompetitiva de hoy, las organizaciones deben tomar todas las medidas necesarias para garantizar que sean lo más competitivas posible. Aunque los avances en tecnología, en las últimas décadas, han significado que muchas veces las organizaciones han centrado sus esfuerzos en el aspecto tecnológico de su negocio, aquellas que han descuidado sus recursos humanos han luchado a pesar de la tecnología. Hoy en día, los empleados impulsan la productividad, la satisfacción del cliente y la rentabilidad.
Con esto en mente, las empresas de una variedad de industrias se han dado cuenta del importante papel que juegan sus empleados en su éxito continuo. Contratar y retener a los mejores empleados equivale a una mayor eficiencia y eficacia. Este aumento en la eficiencia y la eficacia equivale a una mayor rentabilidad de la empresa, lo que conduce a una mayor participación de mercado y al éxito de la industria. Como tal, contratar y retener empleados de calidad nunca ha sido más importante que en el mundo empresarial actual.
Retener o no retener el talento: esa es la cuestión
Entonces surge la pregunta: ¿por qué algunas empresas, divisiones o incluso gerentes parecen ser capaces de contratar y retener constantemente a la flor y nata de la cosecha, mientras que otras no lo hacen? ¿Los gerentes realmente obtienen el personal que se merecen? Al analizar el contrato psicológico entre el empleado y el empleador, el impacto de la estructura y la cultura organizacional, la dinámica y el liderazgo del grupo, la motivación y la gestión del desempeño, se puede demostrar de hecho, que los gerentes obtienen el personal que se merecen.
El contrato psicológico
El término “contrato psicológico” fue acuñado en la década de 1960. Argyris usó este término para referirse a las obligaciones, valores, expectativas y aspiraciones mutuas entre un empleador y un empleado que van más allá de los contratos laborales formales. Es un acuerdo no escrito y tácito entre empleado y empleador en el que ambas partes suponen ciertas expectativas y obligaciones.
¿Es el dinero el motivador más importante?
La percepción errónea común es que el dinero es el motivador más poderoso en la lista de contratos psicológicos. Esto simplemente no es cierto. Para los empleados, estas expectativas pueden incluir una variedad de factores no monetarios, que incluyen:
– Condiciones de trabajo seguras e higiénicas.
– Seguridad en el empleo.
– Trabajo desafiante y satisfactorio.
– Políticas y procedimientos de personal imparciales.
– Oportunidades de desarrollo personal y profesional.
– Trato respetuoso y considerado.
Mientras que, para los empleadores, este contrato psicológico puede incluir:
– Aceptación del empleado de la ideología de la organización.
– Trabajo diligente por parte del empleado para lograr los objetivos de la organización.
– No abusar de la buena voluntad de la dirección.
– Mantener la imagen de la organización.
– Demostrar lealtad y mantener posiciones de confianza.
– Mantener la vestimenta y apariencia de una manera razonable y aceptable.
Este contrato psicológico es una poderosa herramienta para motivar y retener al personal
Cuando se cumplen las expectativas del contrato de cada una de las partes, ambas quedan satisfechas con su relación. Sin embargo, cuando no se cumplen las expectativas, una o ambas partes quedan insatisfechas y, como tales, se presentan desafíos con facetas como la productividad y la retención de empleados.
Cada contrato psicológico es único y depende del individuo, incluso si las posiciones de dos empleados son muy similares dentro de la organización. Estas personas desarrollan sus expectativas únicas de una organización desde el principio, a veces incluso antes de ingresar a la fase de reclutamiento de contratación.
El contrato psicológico cambia a lo largo del empleo
Cuando un empleado comienza por primera vez en una empresa, sus expectativas se basan en muy poca información real sobre la empresa. Se forma principalmente en conjeturas. Esto también se aplica al contrato del empleador, ya que tienen poca información sobre qué esperar realmente de su nueva contratación. Sin embargo, a medida que su relación avanza y se familiarizan, sus expectativas cambian naturalmente.
Quizás un empleado ahora se da cuenta de que hay muchas más oportunidades de crecimiento profesional con su empleador de lo que esperaban originalmente. O tal vez un empleador se da cuenta de que el empleado no podrá progresar tan rápido como esperaba.
Los cambios deben evaluarse periódicamente
Para emplear y retener continuamente al mejor personal posible, un gerente debe averiguar del empleado qué está incluido en la lista de expectativas de su contrato psicológico, al comienzo de la relación y también a lo largo de ella. Además, el gerente debe descubrir si el empleado siente o no que se están cumpliendo estas expectativas. Si no, necesitan ser analizados más a fondo.
¿Las expectativas del empleado son poco realistas?
Si es así, para asegurar la satisfacción de los empleados, el gerente debe mostrárselo al empleado y tal vez crear una expectativa nueva y más realista en esta área en particular.
Si las expectativas del empleado no se cumplen, pero son realistas, entonces el gerente debe tomar las medidas necesarias para ayudar a cumplir este contrato. Al hacerlo, creará empleados más felices y productivos, que permanecerán en su organización más tiempo que si no estuvieran satisfechos.
Los empleadores a menudo tienen conceptos erróneos sobre los contratos psicológicos de sus empleados. Si los gerentes juzgan mal lo que está en el contrato psicológico de un empleado, esto aumentará la insatisfacción del empleado con el trabajo y hará que sea menos productivo o que abandone la organización por completo.
Los gerentes deben compartir sus expectativas con sus empleados
Por el contrario, los gerentes deben compartir sus expectativas con sus empleados, tanto como nuevos empleados como a medida que cambian en el transcurso de su relación en desarrollo. Si un gerente tiene expectativas de que el empleado será fundamental para lograr un objetivo de la organización, esto debe comunicárselo al empleado. Si un empleado no está a la altura de una expectativa, esto también debe expresarse para que el empleado tenga la oportunidad de hacer los cambios necesarios para cumplir con el contrato psicológico del empleador. La doctrina está de acuerdo en que solo a través de la comprensión de ambos lados del contrato psicológico pueden los gerentes esperar atraer y retener al mejor personal.
Safeway, un minorista de alimentos en el Reino Unido, es un excelente ejemplo de cómo utilizar contratos psicológicos para retener a los empleados, incluso en tiempos en los que la mayoría estaría saliendo por la puerta. En diciembre de 2003, se desarrolló una batalla por la adquisición de la empresa. En la mayoría de las situaciones, como esta, las organizaciones se encuentran con numerosos empleados que se van debido a la percepción de inestabilidad laboral y organizacional. Sin embargo, la dirección de Safeway se centró en los contratos psicológicos entre la organización y el personal y mantuvo un diálogo abierto. El resultado final fue una retención de empleados que superó las expectativas y aumentó la moral en toda la organización.
Cultura y Estructura Organizacional
McLean (1993) describe la cultura organizacional como una colección de tradiciones, valores, políticas, creencias y actitudes que impulsan la forma en que los miembros piensan y actúan dentro de una organización. La motivación y el compromiso de los miembros de la organización pueden ser alentados o desalentados debido a la cultura organizacional.
La cultura organizacional es una de las facetas que afecta la productividad de los empleados, innovación, adaptabilidad al cambio y aceptación de nuevas tecnologías. Estos aspectos afectan críticamente la ventaja competitiva de una organización en comparación con otras organizaciones dentro de su industria.
Esta información ha sido elaborada por NUESTRA REDACCIÓN