Liderazgo en tiempos difíciles
La siguiente contribución corresponde al portal de la prestigiosa revista Forbes y la autoría es de Tracy L. Lawrence que es la fundadora y directora ejecutiva de The Lawrence Advisory, una firma de consultoría de liderazgo que asesora a sus clientes mediante asesoría ejecutiva, la contratación de equipos de alto rendimiento, el desarrollo de culturas comprometidas y el crecimiento empresarial. Ocupó puestos de liderazgo en Russell Reynolds Associates, Fox Corporation y Viacom. Recientemente, se desempeñó como ejecutiva residente en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California. Es licenciada en Economía por la Universidad de Stanford y tiene un MBA por la Escuela de Negocios de Harvard.
Los líderes empresariales se sienten cómodos discutiendo sobre la dinámica del mercado, iniciativas estratégicas e incluso temas complejos como el regreso a la oficina. Pero hoy en día, la mente de los empleados puede estar puesta en temas más complejos: desastres naturales, incertidumbre política y económica, problemas de salud y otras disrupciones que habrían sido inimaginables hace tan solo unos años.
Desde mi sede en Los Ángeles, he visto a clientes y asociados lidiar con evacuaciones, desplazamientos, miedo y pérdidas durante los recientes incendios forestales. Sin embargo, las comunidades y organizaciones de todo el país se enfrentan a sus propios desafíos sin precedentes. El impacto en la cultura empresarial, la estabilidad laboral y la productividad puede ser profundo.
Para fortalecer la competitividad de su organización en tiempos de incertidumbre, adopte marcos de trabajo consistentes y flexibles que permitan apoyar a los empleados ante diversos desafíos personales, manteniendo al mismo tiempo los límites adecuados y garantizando un trato justo. Aquí le mostramos por dónde empezar.
Marcando el tono
Las investigaciones demuestran constantemente que los directores ejecutivos influyen en la cultura organizacional de manera significativa y medible.
En tiempos de crisis, su organización recurre a usted para obtener respuestas no solo sobre qué hacer, sino también sobre cómo sentirse y tratarse mutuamente. Demuestre empatía genuina desde la cima y permitirá que todos los niveles directivos hagan lo mismo.
Del mismo modo, si prioriza las políticas rígidas sobre las necesidades humanas, esa inflexibilidad tendrá consecuencias negativas, creando una cultura de presentismo y desapego que puede causar daños duraderos al rendimiento organizacional.
Uno de los errores más comunes que observo es que los líderes fomentan, sin darse cuenta, una positividad tóxica
A menudo, estos ejecutivos tienen buenas intenciones, pero se sienten incómodos al escuchar los desafíos que enfrentan sus empleados. ¿El resultado? Los problemas importantes pasan desapercibidos en lugar de ser abordados, lo que crea una creciente desconexión entre la percepción del liderazgo y la realidad diaria de los empleados.
Hay que modelar la cultura para prosperar
En resumen, su respuesta a los desafíos actuales no se trata solo de gestionar las circunstancias inmediatas, sino de modelar la cultura organizacional para ayudar a su empresa y a su gente a prosperar a largo plazo.
Cuando la Incertidumbre es Compartida
Los líderes se enfrentan a un desafío único cuando una crisis afecta a todos: un desastre natural, una tragedia comunitaria o un incidente que involucra directamente a su empresa.
La comunicación clara y frecuente se vuelve aún más crucial durante estos períodos
Las personas necesitan saber qué está haciendo la organización para responder a la situación, qué recursos están disponibles y qué pueden esperar de aquí en adelante. Incluso si no tiene todas las respuestas, las actualizaciones periódicas ayudan a mantener la confianza y reducir la ansiedad.
Estar disponible y visible
Manténgase visible y disponible. Su presencia como líder es tan importante o más que sus soluciones durante las crisis compartidas. Muéstrese accesible a través de reuniones públicas, visitas guiadas a la oficina o actualizaciones periódicas por video. Demuestre su compromiso con la situación y su compromiso de apoyar a su equipo.
Lo más importante es mostrar una vulnerabilidad adecuada, manteniendo una dirección clara. No necesita tener todas las respuestas, pero sí debe demostrar un liderazgo seguro y firme. Comparta su proceso para gestionar la incertidumbre, centrándose en los próximos pasos concretos y los sistemas de apoyo disponibles.
Recuerde que cada miembro del equipo abordará los desafíos compartidos de forma diferente. Manteniendo políticas coherentes, cree flexibilidad para diferentes respuestas y plazos de recuperación.
Apoyo a las Personas
Los líderes se enfrentan cada vez más a situaciones en las que los empleados se ven profundamente afectados por problemas sociales o preocupaciones personales que pueden no estar directamente relacionadas con el trabajo ni afectar a todos por igual.
Estos desafíos pueden afectar significativamente el bienestar y el rendimiento de los empleados, ya sea ansiedad por el cambio climático, angustia por los acontecimientos políticos o problemas derivados de creencias o identidades personales.
Aborde estas situaciones comenzando con empatía, manteniendo los límites profesionales. No es necesario compartir las opiniones o experiencias de los empleados para reconocer sus sentimientos y ofrecer apoyo.
Recuerde que los desafíos actuales no siempre son visibles
Por cada empleado que informa haber sido evacuado de un desastre natural, otros luchan en silencio con problemas de salud mental, responsabilidades de cuidado familiar o estrés financiero.
Un entorno en el que la gente pueda ser auténtica
Cree vías claras de apoyo que no dependan de la capacidad de cada gerente ni de su nivel de comodidad con temas delicados. Recuerde que su función no es resolver problemas personales ni validar opiniones políticas, sino mantener un entorno profesional donde todos los empleados puedan presentarse con autenticidad y dar lo mejor de sí mismos.
Desarrollando la Resiliencia Organizacional
Las crisis ponen a prueba todos los aspectos de su organización, desde los sistemas operativos hasta los cimientos culturales. Si bien estos momentos exponen vulnerabilidades, también presentan oportunidades para fortalecer la resiliencia organizacional. Las políticas y prácticas que implementa durante tiempos difíciles no solo resuelven problemas inmediatos: fortalecen la memoria para desafíos futuros y señalan prioridades culturales duraderas.
Considere el impacto de la pandemia en las políticas de teletrabajo. Las organizaciones que vieron la crisis como una oportunidad para reimaginar la forma de trabajar emergieron con modelos operativos más flexibles y resilientes. Según un análisis de octubre de 2024 de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., las industrias que adoptaron el teletrabajo durante la pandemia se volvieron más resilientes, logrando una mayor productividad y reduciendo los costos operativos. La diferencia no solo residió en la respuesta inmediata, sino en reconocer la oportunidad de construir sistemas más sólidos para el futuro.
Para aprovechar estas oportunidades, cree sistemas y culturas que fomenten un liderazgo empático
– Cree seguridad psicológica a escala: Comience desde arriba: Modele la vulnerabilidad adecuada y establezca canales claros para el diálogo abierto. Implemente políticas que normalicen la búsqueda de ayuda para generar retroalimentación directa con la alta dirección y garantizar que su equipo ejecutivo se mantenga unido en la defensa del bienestar de los empleados.
– Empodera a los líderes con soluciones flexibles: Ofrece a los gerentes marcos claros para ofrecer adaptaciones, manteniendo al mismo tiempo los estándares de rendimiento. Prioriza los resultados por encima del tiempo presencial y defiende firmemente los valores de tu organización cuando las preocupaciones de los empleados se alineen con estos compromisos.
– Implementa controles sistemáticos: Implementa encuestas periódicas de pulso, realiza visitas de escucha a ejecutivos y monitoriza métricas clave sobre el compromiso y la utilización de los programas de apoyo. Utiliza estos datos para detectar patrones y medir la eficacia de tus iniciativas.
– Alinea las métricas de rendimiento con un liderazgo empático: Integra métricas de bienestar en los cuadros de mando ejecutivos y recompensa la gestión eficaz de personas. Monitorea cómo la flexibilidad impacta el rendimiento y prioriza la empatía demostrada en la planificación de la sucesión.
Transformando las respuestas reactivas
Este enfoque sistemático transforma las respuestas reactivas, caso por caso, en culturas sostenibles de apoyo que mejoran el rendimiento. Cuando se implementan correctamente, estos sistemas crean un círculo virtuoso: los empleados que reciben apoyo obtienen mejores resultados, impulsando el éxito organizacional y financiando la inversión continua en el bienestar de los empleados.
Una visión a largo plazo
Vivimos en una era donde los «tiempos interesantes» llegan con una frecuencia extenuante, poniendo a prueba la resiliencia organizacional y humana de maneras sin precedentes. Sin embargo, los ejecutivos astutos reconocen que la flexibilidad y la empatía durante los momentos difíciles generan beneficios duraderos en el compromiso, la retención y la productividad. Más importante aún, estas cualidades construyen una fuerza laboral resiliente para afrontar los desafíos futuros.
Sus empleados recordarán cómo los hizo sentir en sus momentos más difíciles. Apoyarlos en las dificultades no es solo una buena estrategia comercial, sino fundamentalmente lo correcto.
Ser adaptable no es suficiente. Hay que demostrarlo
La siguiente contribución corresponde al portal de Harvard Business Review y la autoría es de Marlo Lyons que es coach ejecutiva, de equipos y de carreras, además de presentadora de Work Unscripted.
Resumen. La adaptabilidad y la agilidad de aprendizaje se han convertido en la base de la transformación empresarial, la innovación y el liderazgo de personas.
El desafío radica en que la mayoría de los líderes afirman ser adaptables, pero pocos saben cómo demostrar su adaptabilidad de forma consistente.
Adaptabilidad como factor diferenciador
En el mundo actual de disrupción, desde la IA y la automatización hasta el teletrabajo, la volatilidad del mercado y las constantes reorganizaciones, la adaptabilidad es el nuevo factor diferenciador del liderazgo.
Los líderes con mayor probabilidad de ascenso no son simplemente personas de alto rendimiento que cumplen o superan sus objetivos. Son líderes que encarnan la agilidad, la resiliencia y la previsión a diario, demostrando que pueden liderar en la incertidumbre en lugar de verse descarrilados por ella o apegados al statu quo.
El reto radica en que la mayoría de los líderes afirman ser adaptables, pero pocos saben cómo demostrarla de forma consistente. Para ascender en la alta dirección, no solo se debe ser adaptable, sino también demostrarla de forma clara y visible en reuniones, iniciativas empresariales, comunicación y relaciones.
¿Qué hace adaptable a un líder?
A través de mi trabajo como coach ejecutivo, he descubierto que la adaptabilidad se basa en tres pilares:
- Agilidad. La agilidad es la capacidad no solo de adaptarse rápidamente cuando cambian las prioridades, sino también de integrar a los demás. No se debe estar ciegamente de acuerdo con todas las decisiones de los superiores, sino ser visionario y ver el cambio como una oportunidad para la innovación.
Recientemente, asesoré a un ejecutivo que dirigía un pequeño equipo de análisis de mercado. Se quedó atónito cuando le dijeron que, a menos que pudiera adaptar rápidamente al equipo a flujos de trabajo de IA más generativos para acelerar los ciclos de informes y reducir la necesidad de contratistas externos, todo su equipo, incluido él mismo, probablemente sería despedido y todo el trabajo se deslocalizaría para ahorrar en mano de obra. Parecía una tarea imposible. Varios de sus analistas poseían un profundo conocimiento institucional que sabía que la empresa necesitaba, pero una experiencia limitada en IA.
Al principio, durante nuestras sesiones de coaching, quiso oponerse al cambio
Creía que los recortes pasaban por alto los matices y el valor estratégico del trabajo de su equipo y le parecía injusto pedirle a su gente que cambiara de la noche a la mañana a herramientas que apenas entendían.
Pero al explorar la situación juntos, rápidamente se dio cuenta de que, en lugar de resistirse, necesitaba replantear la situación como una oportunidad para reimaginar el funcionamiento de su equipo.
Presentó un plan integral a la alta dirección sobre cómo su equipo podría cerrar las brechas de habilidades y flujo de trabajo en un período de 60 días.
Reconocer el cambio sin temores
Fundamentalmente, incorporó a su equipo. Reconoció abiertamente sus temores, los involucró en el diseño conjunto de un piloto y presentó el cambio como una inversión en su futuro, en lugar de una amenaza para sus funciones.
Al finalizar el piloto, sus analistas aplicaban con confianza técnicas de ingeniería rápida, y el nuevo flujo de trabajo proporcionó información sobre los clientes el doble de rápido a la mitad del coste, al combinar la velocidad de la IA con el profundo conocimiento institucional de su equipo. Los resultados fueron evidentes. La empresa suspendió el plan de deslocalización, conservó todos los puestos del equipo y elogió al grupo como modelo de cómo la IA podía potenciar la experiencia y los flujos de trabajo humanos. La capacidad del líder para adaptarse rápidamente e inspirar a su equipo y a la alta dirección a adaptarse a él ilustró un nivel de agilidad que el director ejecutivo reconoció durante la reunión anual de empleados y que lo ha posicionado para un rol de transformación más amplio en la empresa.
- Resiliencia. La resiliencia consiste en mantener la compostura bajo presión y mantener el rendimiento en tiempos turbulentos. Despidos, reestructuraciones, cambios en las políticas económicas y fusiones pueden poner a prueba la estabilidad emocional de los líderes. Quienes modelan una concentración serena generarán mayor seguridad psicológica en sus equipos.
Un alto ejecutivo al que asesoré tuvo que liderar despidos cinco veces en tres años, pero se negó a permitir que el miedo se convirtiera en la narrativa dominante del equipo. Compartía información con transparencia, reconocía la dificultad del mercado y los desafíos financieros de la empresa, y reorientaba constantemente a su equipo para que se centrara en lo que podía controlar: su propia capacitación, formación cruzada y desarrollo. La firmeza constante de este líder proporcionó claridad y consistencia que permitieron a su equipo seguir obteniendo resultados en medio de la disrupción constante.
- Previsión. La previsión distingue a los gerentes reactivos de los líderes visionarios. La diferencia radica en ser capaz de mirar más allá de las métricas de hoy para anticipar los desafíos del mañana. Esto implica estudiar los datos del mercado, seguir los cambios de la competencia e interpretar las primeras señales de disrupción antes de que afecten a su organización.
Entrené a una vicepresidenta de operaciones y abastecimiento global de una empresa mediana de bienes de consumo. Hace unos años, detectó señales de alerta tempranas en las negociaciones comerciales, los precios de las materias primas y el comportamiento del inventario de la competencia. Utilizó la información para modelar múltiples escenarios de riesgo e identificar qué partes de la cadena de suministro de la empresa eran las más vulnerables. Posteriormente, trabajó en las áreas de compras, logística y finanzas para diversificar discretamente a los proveedores, acelerar los ciclos de producción y trasladar una parte del ensamblaje a países de menor riesgo. También elaboró planes de contingencia para que la empresa pudiera adaptarse en cuestión de días si alguna nueva política gubernamental afectaba la estrategia.
Este año, cuando se implementaron los aranceles, su división evitó los picos de costos que afectaron a la competencia. Si bien la competencia probablemente se apresuraba a renegociar contratos o absorber pérdidas de margen, su equipo ya había asegurado un flujo constante e ininterrumpido de materiales, componentes y productos que la empresa necesitaba, con volúmenes, precios y plazos predecibles. Su visión de futuro fue reconocida por proteger la rentabilidad, preservar empleos que de otro modo se habrían recortado y otorgar a su empresa una ventaja estratégica en un mercado turbulento. Era evidente que su previsión le ahorró millones de dólares (y quizás su solvencia), lo que la llevó a un ascenso.
La previsión de los cambios del mercado es solo una parte de la ecuación. Los líderes también deben ser previsores en cuanto a las innovaciones tecnológicas y cómo las empresas las aprovechan. Los líderes que continuamente identifican las necesidades futuras de capacidad y capacitan a sus equipos para que se adapten a las tecnologías emergentes demostrarán la previsión estratégica y la preparación empresarial necesarias para roles de liderazgo más amplios.
Cómo hacer que la adaptabilidad forme parte de su marca de liderazgo
Al intentar ascender en los puestos de liderazgo sénior, no puede proclamar «Soy adaptable» y esperar que la gente simplemente lo crea. Aquí hay tres maneras de hacer que la adaptabilidad forme parte de su marca a través de cómo se muestra en las acciones e interacciones cotidianas:
Modele un liderazgo preparado para el cambio todos los días
Los proyectos colapsan. Los mercados cambian. El talento crucial se marcha. La disrupción está en todas partes, y tu respuesta cuando ocurre modelará un comportamiento preparado para el cambio o rigidez. Los líderes que modelan un comportamiento preparado para el cambio transforman el pánico en calma y plantean la imprevisibilidad como un desafío compartido y solucionable, en lugar de una amenaza existencial.
Las juntas directivas y los directores ejecutivos ven a través de la lente del crecimiento, la transformación y el riesgo
Para alinearse con esa perspectiva y demostrar que piensas como un líder, cambia tu lenguaje de proteger el pasado a moldear el futuro. «Así es como siempre lo hemos hecho» es la forma más fácil de mostrar falta de adaptabilidad, pero frases como «¿Qué podríamos ganar si reimaginamos esto?» o «¿Cómo sería esto si empezáramos desde cero hoy?» demuestran agilidad intelectual.
También puedes demostrar a tu liderazgo que eres adaptable ofreciéndote como voluntario para iniciativas transformadoras, sin importar su tamaño. Una clienta mía se unió a un grupo de trabajo interdisciplinario sobre ética de la IA que estaba muy lejos de su puesto (y de su zona de confort). Su participación le proporcionó inmediatamente un nuevo nivel de visibilidad en la empresa y se hizo conocida en todos los departamentos como una persona curiosa y adaptable. Seis meses después, le ofrecieron una oportunidad de liderazgo más amplia.
Recuerda: ¡la adaptabilidad es contagiosa! En conversaciones individuales con tus subordinados directos o en reuniones generales con el equipo, habla sobre cómo estás abordando los cambios actuales o futuros. Reconoce tu propia incomodidad al adoptar nuevos procesos o tecnologías y luego comparte cómo la estás gestionando. Esa transparencia genera confianza y le dice a tu equipo que evolucionar juntos forma parte de la cultura de la empresa.
Muestra empatía y responsabilidad
La empatía y la responsabilidad no son mutuamente excluyentes. Demostrar empatía significa ayudar a las personas a procesar la incomodidad del cambio, manteniendo el impulso.
Un líder que puede decir «Sé que este cambio es difícil y estoy aquí para ayudarte a superarlo» mientras se esfuerza por cumplir con los plazos crea seguridad psicológica y consistencia en el desempeño. Esa combinación es exactamente lo que buscan los altos directivos al evaluar quién está listo para un proyecto más amplio. Promocionan líderes que pueden apoyar a las personas en tiempos de incertidumbre, a la vez que les exigen expectativas claras, trabajo de alta calidad y entregas puntuales.
Pregúntese:
¿Demuestro firmeza y optimismo al enfrentar la volatilidad del mercado o los cambios estratégicos?
¿Cómo equilibro la empatía y la responsabilidad cuando mi equipo sufre de fatiga por el cambio?
¿Estoy aprendiendo lo suficientemente rápido como para guiar a otros hacia el futuro?
Una vez que responda a estas preguntas, busque brechas, lo que le proporcionará una hoja de ruta para el crecimiento. Por ejemplo, si reconoce que está priorizando la búsqueda de soluciones en lugar de involucrarse con empatía, practique discutir el impacto del cambio con su equipo antes de definir las expectativas cambiantes y el camino a seguir. Si no dedica tiempo a mantenerse al día con las últimas tecnologías de IA y no está seguro de cómo podrían impulsar su negocio, considere tomar un curso de negocios de IA para aprender sobre las innovaciones más recientes y su impacto empresarial.
En definitiva, la empatía mantiene a las personas comprometidas y la responsabilidad impulsa a los equipos a avanzar. Los líderes que puedan demostrar ambas se ganarán la confianza, demostrarán madurez y dejarán claro que ya están operando al siguiente nivel.
Demuestre aprendizaje y crecimiento. Con el auge de la IA, la automatización y la computación cuántica, el aprendizaje continuo ya no es opcional. Los líderes que aspiran a progresar deben comprender cómo las tecnologías emergentes impactarán a sus equipos y a la organización en general.
Considere programar «auditorías de aprendizaje» con su equipo de liderazgo y luego individualmente con cada uno de sus subordinados directos para comprender cuáles de sus habilidades son relevantes para el futuro y cuáles necesitan fortalecerse. Esto demuestra previsión y que le importa el valor a largo plazo de su equipo para la empresa.
Paradójicamente, cuanto más alto ascienden los líderes, menos retroalimentación y desarrollo reciben
Que te digan constantemente que eres excelente puede generar complacencia, lo que te impide buscar tu propio crecimiento. Los líderes que continúan progresando intencionalmente rompen esa complacencia solicitando activamente retroalimentación, buscando coaching e invirtiendo en su propia evolución.
Agilidad, previsión y resiliencia
Dado que la adaptabilidad requiere práctica, muchos aspirantes a líderes se asocian con coaches ejecutivos para ayudarles a reconocer cuándo pivotar (agilidad), fortalecer la agudeza del mercado ante los riesgos y tendencias emergentes (previsión) y afrontar conflictos o crisis con serenidad (resiliencia).
Los líderes que buscan este tipo de desarrollo continuo demuestran que se toman en serio la adaptación a las necesidades cambiantes de la empresa y la expansión de su impacto, lo que indica que están listos para asumir mayores responsabilidades en el siguiente nivel.
Errores comunes que minan la adaptabilidad
Incluso los líderes más capaces pueden mostrar rigidez o complacencia sin querer. Mientras te esfuerzas por demostrar que eres adaptable y estás listo para un ascenso, evita estos tres errores comunes que he observado:
Confundir estabilidad con adaptabilidad
La permanencia en una empresa no implica automáticamente adaptabilidad, independientemente de la frecuencia con la que esta haya cambiado. Ser estable y confiable es valioso, pero evolucionar la mentalidad, los procesos y las capacidades al ritmo del cambio es lo que define la adaptabilidad. Piénselo así: la estabilidad perdura; la adaptabilidad avanza.
Equiparar el trabajo duro con el crecimiento
Los líderes también cometen el error de creer que el trabajo duro por sí solo indica la preparación para un ascenso. Un líder al que asesoré recibió comentarios excepcionales por su trabajo, pero fue descartado para un puesto empresarial más amplio. ¿El motivo? Necesitaba pasar de ser un ejecutivo eficaz a un líder estratégico. Trabajar duro, resolver problemas y asegurarse de que las personas consideren valioso trabajar con usted son aspectos importantes, pero desarrollar la propia visión e influencia, el pensamiento empresarial, la presencia ejecutiva y la toma de decisiones demuestra agilidad a través del crecimiento profesional.
Evitar la vulnerabilidad. Muchos ejecutivos temen que admitir la incertidumbre o los errores pasados erosione su credibilidad. En realidad, tiene el efecto contrario. La vulnerabilidad crea conexión, la credibilidad genera confianza y, juntas, crean influencia. Compartir una historia sobre una iniciativa fallida de la que aprendiste demuestra agilidad y resiliencia, a la vez que permite que otros hagan lo mismo con seguridad.
La adaptabilidad y la agilidad de aprendizaje se han convertido en la base de la transformación empresarial
la innovación y el liderazgo de personas. Incluso si la agilidad, la resiliencia y la previsión no te resultan naturales, se pueden desarrollar mediante la retroalimentación, la reflexión y la acción constante. Los líderes que demuestran estar listos para el siguiente nivel en medio del cambio constante son aquellos que demuestran con cada acción e interacción que el crecimiento siempre forma parte de su esencia.
Marlo Lyons es coach ejecutiva, de equipos y de carrera, además de presentar Work Unscripted. Puede contactarla en marlolyonscoaching.com.
Liderazgo en la Incertidumbre
La siguiente contribución corresponde al portal de Cairn Leadership que se define así:
Creemos que el liderazgo se aprende mejor con la acción, no con la teoría. Esto es lo que nos distingue. Cada programa de Cairn combina evaluación, aprendizaje experiencial en el mundo real y seguimiento práctico para que los resultados sean impactantes, duraderos y se adapten a su crecimiento.
Evaluación con claridad
Nos tomamos el tiempo necesario para comprender a su equipo y su cultura, de modo que cada programa comience con conocimiento, no con conjeturas.
La autoría es de Karen Miller que es miembro del equipo
Mi enemigo no es la incertidumbre.
Ni siquiera es mi responsabilidad eliminarla.
Es mi responsabilidad aportar claridad en medio de la incertidumbre.
Andy Stanley
Liderar en la incertidumbre es una habilidad que todo líder debería tener: nada es seguro, y tendrás que guiar a tu equipo a través de lo desconocido si quieres que tu negocio crezca.
Desastre e incertidumbre
No sé qué nos depara el futuro, pero lo superaremos juntos. El viernes, dos días después de que un desastre natural destruyera mi región (y casi destruyera mi hogar), la división para la que trabajaba se disolvió. Se distribuyó en otros cuatro equipos repartidos por toda la empresa. El lunes, estaba en un avión para reunirme con mi nuevo equipo de liderazgo. ¿Por qué?
Porque en tiempos de incertidumbre, mi equipo necesitaba certidumbre
Certeza de que estaría allí para definir nuestro nuevo rumbo. Sabiendo que estaría defendiéndolos. Estoy seguro de que les proporcionaría una plataforma estable a la que aferrarse en medio del caos de los vientos cambiantes de la toma de decisiones empresariales.
A todos nos gusta la estabilidad. Es reconfortante saber que llegará nuestro próximo sueldo y cuánto será, quién es y será nuestro jefe mañana, y tener una idea de en qué trabajaremos en el futuro. Sin embargo, la verdad es que el mundo no garantiza nada de esto. Sin embargo, los líderes fuertes y conectados pueden crear un espacio de claridad y calma que transforma estas incertidumbres de desastres inminentes en oportunidades.
El liderazgo como ancla en la tormenta de incertidumbre
En psicología, existe el concepto de corregulación. La corregulación es el proceso mediante el cual se ayuda a otros a regular sus emociones brindándoles apoyo y modelando comportamientos tranquilos y estrategias de afrontamiento saludables. Al abordar cada nueva ola de caos con calma, un líder fuerte puede ejercer liderazgo en la incertidumbre mediante la corregulación con su equipo.
Por ejemplo, si tengo un jefe que constantemente me trae las últimas fluctuaciones del mercado que podrían cambiar lo que estamos haciendo, empezaré a sentirme presionado. Me agotaré terriblemente ante la perspectiva de que lo que estoy haciendo pueda ser inútil mañana. Sin embargo, si ese mismo líder se mantiene al día con las últimas tecnologías y considera críticamente dónde incorporar nuevos avances y cómo encajan en nuestra visión y estrategia actuales sin interrumpir el desarrollo continuo, ganaré energía sabiendo que ambos estamos logrando nuestra visión e incorporando nuevas y emocionantes capacidades.
En nuestra próxima entrada de blog sobre este tema, abordaremos algunos mecanismos para convertirse en un ancla en la tormenta para sus equipos: proporcione estabilidad en áreas que SÍ puede controlar y proporcione una visión que sirva al cliente y a la comunidad. Mientras tanto, ¡no puede ayudar a su equipo a corregularse si no es capaz de autorregularse! Lea aquí para obtener más información sobre la autorregulación emocional.
Adopción de perspectiva para liderar en la incertidumbre
Adopción de perspectiva es la capacidad de comprender y considerar los pensamientos, sentimientos y experiencias de otra persona. Un entorno incierto puede generar presión.
No tenemos tiempo para pensar en las perspectivas y sentimientos de todos
En un entorno donde se debe liderar en medio de la incertidumbre, necesitamos aún más la diversidad de perspectivas y sentimientos. Con una amplia variedad de perspectivas, podemos destacar las más ventajosas en el momento, que podrían ser diferentes a las que nos resultaron más ventajosas ayer.
Cuando mi equipo se disolvió y nos trasladamos abruptamente a un nuevo espacio, perdimos la misión anterior y tuvimos que definir la nueva. Reformulé esto de una «pérdida» a una «ganancia». No perdimos nada porque la organización anterior aún no tuviera clientes. En cambio, ganamos al unirnos a un equipo con un negocio sólido y consolidado al que podíamos ayudar a expandir aún más. Esta perspectiva nos brindó lo que más necesitamos los humanos para pasar a la acción: esperanza.
En nuestra próxima entrada de blog sobre este tema, hablaremos sobre cómo generar esperanza en lugar de miedo en un entorno de incertidumbre. Exploraremos cómo preparar a tu equipo para las oportunidades que el cambio puede generar si estás listo para aprovecharlas. Estas incluyen: incorporar el factor humano en decisiones rápidas; anticipar el cambio y preparar a los demás para que lo esperen; y evitar asumir que lo que funcionó ayer funcionará mañana. Mientras tanto, intenta salir al aire libre para obtener una nueva perspectiva.
Cuidar el negocio vs. Cuidar a las personas
¿Se pueden hacer ambas cosas? Sí. No harás felices a todos, pero puedes tratar a todos con respeto. Mis relaciones con mis compañeros de trabajo no tienen por qué terminar cuando uno de nosotros deja el equipo. Esta es la idea fundamental del networking. Las redes crean acceso a nuevos empleos, consejos, información y oportunidades de colaboración. Puedo tratar a todos como personas valiosas, independientemente de si los cambios en el negocio son óptimos para ellos o no.
En los negocios, nos veremos obligados a tomar decisiones difíciles. No duraremos mucho más si no generamos ingresos, ofrecemos a los clientes lo que desean y somos eficientes con nuestros recursos. Además, una buena moral también depende de aplicar los recursos adecuados a los problemas adecuados, no de lo amable que sea el gerente. Si un empleado ya no encaja en la categoría de «recursos adecuados», un buen líder lo tratará con dignidad y transparencia y lo guiará en la transición, independientemente del resultado. Quizás pueda volver a capacitarse para convertirse en un «recurso adecuado», o quizás debería ocupar otro puesto en otro lugar donde sea más feliz. Cualquier resultado es mejor que intentar obligar a alguien a encajar en un puesto al que no pertenece o que no disfruta.
Equilibrar la debida diligencia en las decisiones empresariales con la atención a las personas afectadas es delicado. En la próxima entrada del blog, abordaremos las habilidades para ejercer el liderazgo en tiempos de incertidumbre. Lo más importante es no hacer promesas incumplibles; comunicarse con claridad, concisión y compasión; ser transparente, pero no indeciso; tratar a todos con respeto. y crear espacio para el cambio. Mientras tanto, lea más sobre la toma de decisiones aquí.
Actuar para liderar en tiempos de incertidumbre
¿Su equipo atraviesa un período de incertidumbre? Podemos ayudarle a fortalecer su capacidad para construir cultura. Considere un programa de desarrollo profesional personalizado para ayudar a su equipo de liderazgo a transformar su cultura. Mejore su retención. Aumente la satisfacción de empleados y clientes. Aporte valor. No dude en contactarnos aquí para que podamos ayudarle a mejorar continuamente.
Liderando el cambio en tiempos de incertidumbre: El poder del liderazgo del cambio
La siguiente contribución corresponde al portal de Frankling Covey que se define así: FranklinCovey es líder mundial en ayudar a las organizaciones a lograr resultados que requieren cambios duraderos en el comportamiento humano, a menudo el reto más difícil que enfrenta cualquier organización. Una vez logrado, también constituye la ventaja competitiva más duradera.
La autoría es del equipo.
Índice
¿Qué es el liderazgo del cambio?
¿Qué papel desempeña el liderazgo en tiempos de disrupción o incertidumbre?
Inspirando el cambio: Mentalidad y hábitos
Generando confianza para liderar el cambio
Superando obstáculos para el liderazgo del cambio
Manteniendo el cambio a lo largo del tiempo
Impulsando un cambio duradero con liderazgo del cambio
En el entorno empresarial actual, el cambio no solo es inevitable, sino una constante. El 42 % de las empresas prevé que la desaceleración económica general de 2025 transforme su forma de operar, y los líderes empresariales se preparan para cambios radicales como consecuencia de la rápida evolución de la IA, la escasez de mano de obra y en la cadena de suministro, y la incertidumbre global.
Ya sea impulsado por avances tecnológicos, cambios en el mercado o desafíos globales, el cambio suele llegar de forma inesperada, obligando a las organizaciones a adaptarse rápidamente o a arriesgarse a quedarse atrás.
En tiempos de incertidumbre, la capacidad de gestionar y liderar el cambio se vuelve fundamental para el éxito
Un liderazgo del cambio eficaz garantiza que las organizaciones no solo puedan sobrevivir, sino también prosperar ante la disrupción.
Los líderes que comprenden la dinámica del cambio y pueden guiar a sus equipos en la incertidumbre crearán una cultura resiliente y próspera que acepta el cambio como una oportunidad en lugar de una amenaza.
Exploremos cómo los líderes pueden inspirar a sus equipos, fomentar una cultura de crecimiento y gestionar eficazmente el cambio organizacional para desarrollar una organización con mayor capacidad de adaptación al futuro y capaz de resistir el paso del tiempo.
¿Qué es el liderazgo del cambio?
El liderazgo del cambio implica guiar a las personas y a las organizaciones a través de las transiciones, ya sean provocadas por cambios internos o disrupciones externas, e impulsar cambios de comportamiento para obtener mejores resultados.
A diferencia de la gestión tradicional, que se centra en mantener la estabilidad, el liderazgo del cambio prioriza inspirar y motivar a las personas para que adopten nuevas formas de pensar y trabajar.
Se basa en comprender el factor humano del cambio
abordar las inquietudes y ayudar a las personas a ver y aprovechar los beneficios del cambio.
En esencia, el liderazgo del cambio se centra en las personas. Enfatiza los aspectos emocionales y psicológicos del cambio, ayudando a las personas a comprender por qué es necesario y cómo, en última instancia, las beneficiará a ellas y a la organización.
Los líderes que destacan en esta área se centran en generar confianza, fomentar la comunicación abierta y crear una visión que inspire acción y compromiso.
¿Qué papel desempeña el liderazgo en tiempos de disrupción o incertidumbre?
En tiempos de disrupción, un liderazgo eficaz se vuelve más crucial que nunca
Los líderes son responsables de establecer la nueva dirección, alinear al equipo con la visión y garantizar que todos estén preparados para adaptarse. Proporcionan la estabilidad y la claridad que las personas necesitan para afrontar la incertidumbre.
Un liderazgo eficaz en tiempos de disrupción implica crear un marco estratégico para el cambio, garantizando que cada acción esté alineada con los objetivos a largo plazo de la organización. Los líderes también deben ayudar a los equipos a gestionar los desafíos emocionales que conlleva la incertidumbre, asegurándose de que las personas se sientan apoyadas y comprometidas durante la transición.
Más allá de la planificación estratégica
El papel del liderazgo para impulsar el cambio en tiempos de incertidumbre va más allá de la planificación estratégica del liderazgo. Requiere adaptabilidad, compasión y un enfoque proactivo para resolver problemas y crear oportunidades en tiempos de cambio. Al centrarse tanto en los aspectos tácticos como emocionales del cambio, los líderes ayudan a sus equipos a afrontar nuevos retos y prosperar en entornos cambiantes.
En general, afrontar el cambio requiere una visión inspiradora, una comunicación clara y la capacidad de brindar apoyo durante todo el proceso. Para ello, existen algunos hábitos y mentalidades esenciales que pueden ayudar a los líderes y a sus equipos a operar con mayor eficacia durante estos periodos de incertidumbre.
Inspirando el Cambio: Mentalidad y Hábitos
Para liderar el cambio eficazmente, los líderes deben primero adoptar la mentalidad adecuada y fomentar hábitos que fomenten el crecimiento y la resiliencia.
El Hábito 1: Ser Proactivo®, el primero de los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva®, anima a los líderes a tomar la iniciativa y anticiparse a los desafíos antes de que surjan. En tiempos de incertidumbre, el liderazgo proactivo garantiza que los cambios no sean simplemente reactivos, sino que estén bien pensados y alineados con los objetivos a largo plazo. En lugar de centrarse en las circunstancias que escapan al control del líder, como las condiciones económicas globales o la creciente popularidad de la IA, que se incluyen en el Círculo de Preocupación™, los líderes eficaces se centran en los aspectos que pueden cambiar, como la redistribución de recursos internos o la planificación estratégica, que se encuentran dentro de su Círculo de Influencia®.
El Círculo de Influencia
Cuando somos proactivos, centramos nuestros esfuerzos en nuestro Círculo de Influencia®. Trabajamos en las cosas que podemos mejorar. Esto nos permite ampliar nuestra influencia con el tiempo y crear más opciones y oportunidades. Cuando somos reactivos, nos quedamos estancados concentrándonos en nuestro Círculo de Preocupación™, en cosas sobre las que tenemos poco o ningún control.
El Hábito 2: Comenzar con el Fin en Mente® es igualmente importante para los líderes que gestionan el cambio. Al establecer una visión clara y articular el resultado deseado, los líderes pueden ayudar a sus equipos a comprender el propósito del cambio y los beneficios que traerá. Incluso cuando la visión de futuro debe cambiar, una mentalidad orientada al futuro permite a las personas mantenerse motivadas al afrontar los desafíos y fomenta un sentido de pertenencia sobre el proceso de cambio.
Además, el Hábito 3: Priorizar lo Primero® puede ser de gran ayuda para líderes y equipos que se enfrentan a la incertidumbre y al cambio. En medio de prioridades cambiantes, este principio recuerda a las personas que deben dedicar tiempo a las cosas que realmente importan. En lugar de distraerse con asuntos menores o dejarlo todo para apagar cualquier pequeño problema, debemos recordar centrarnos en las tareas más impactantes que contribuyen directamente a la misión, los valores y los objetivos prioritarios de la organización.
Cuando el cambio ocurre rápidamente, es fácil sentirse abrumado y dar la misma importancia a todas las tareas. Aprender a distinguir lo urgente e importante de las tareas aparentemente urgentes que distraen ayudará a líderes y equipos a mantenerse enfocados y reducir la sobrecarga durante períodos de incertidumbre.
Finalmente, adoptar una mentalidad de crecimiento, como lo demuestra el Hábito 4: Pensar en Ganar-Ganar®, es crucial para las organizaciones que enfrentan el cambio. Conocido también como el principio de la abundancia, Pensar en Ganar-Ganar consiste en encontrar soluciones mutuamente beneficiosas en todas las interacciones humanas. Esta mentalidad de abundancia nos permite ver el cambio como una oportunidad, en lugar de una amenaza.
Cuando creemos que hay suficiente para todos, la mentalidad de escasez basada en el miedo, que a menudo nos lleva a reaccionar negativamente ante el cambio, desaparece. En cambio, buscamos maneras en que todas las partes puedan ganar y nos acercamos a los demás con generosidad y compañerismo. Los líderes que promueven un enfoque de «todos estamos juntos en esto» mediante la comunicación abierta, la resolución colaborativa de problemas y un equilibrio entre valentía y consideración, empoderarán a sus equipos para que apoyen las necesidades de los demás mientras innovan para encontrar nuevas soluciones a medida que las condiciones evolucionan.
¿Por qué pensar en ganar-ganar?
Ganar-ganar requiere que seamos valientes y considerados, que nos acerquemos a los demás con generosidad y un sentido de compañerismo. Cuando lo hacemos —cuando demostramos nuestro interés en sus intereses y defendemos con éxito nuestras propias necesidades— construimos relaciones más sólidas y de mayor confianza.
Al cultivar una mentalidad de proactividad, visión, priorización y beneficios mutuos, los líderes pueden inspirar a sus equipos a aceptar el cambio y abordarlo con confianza.
Generar confianza para liderar el cambio
Cita de PNG
“Generar confianza es el acto supremo del liderazgo, la habilidad que transforma a un gerente en un líder.” –
— Stephen M. R. Covey, autor de The Speed of Trust y Trust & Inspire
La confianza es la base de cualquier iniciativa de cambio exitosa. Sin confianza, incluso los planes mejor trazados fracasarán, ya que los equipos pueden resistirse o desvincularse del proceso de cambio. Generar confianza es esencial para los líderes que buscan guiar a sus organizaciones a través del cambio, ya que mejora la comunicación, fomenta la colaboración y reduce la resistencia.
Cuando la confianza es alta, las personas se sienten seguras y la comunicación, la creatividad y el compromiso mejoran. La confianza, en última instancia, acelera el proceso de cambio, permitiendo una toma de decisiones más rápida, una mejor colaboración y relaciones más sólidas en toda la organización.
En tiempos de cambio, la confianza ayuda a reducir la incertidumbre, ya que garantiza que los miembros del equipo se sientan apoyados y sean más propensos a comunicar abiertamente sus inquietudes e ideas. Una cultura de confianza facilita transiciones más fluidas, incluso en los entornos más inciertos.
Con esto en mente, ¿cuáles son algunas medidas prácticas que los líderes pueden tomar para generar confianza en sus equipos?
Genere transparencia compartiendo más información sobre las decisiones y los debates que se llevan a cabo en tiempo real.
Asuma la responsabilidad de los errores cometidos o repita los errores del pasado para demostrar crecimiento.
Reconozca a su equipo cuando reciba comentarios positivos sobre su trabajo.
Dedique unos minutos cada día a hacer preguntas significativas sobre la vida de sus subordinados directos fuera del trabajo.
Aclare las expectativas al asignar tareas y comparta ejemplos para preparar a los miembros del equipo para el éxito.
Escuche los puntos de vista de sus empleados antes de compartir sus propias opiniones o comentarios.
Extienda la confianza a los miembros de su equipo eliminando barreras y empoderándolos para que tomen las decisiones adecuadas. Si bien estos comportamientos que fomentan la confianza son impactantes incluso en momentos de relativa calma, son especialmente cruciales en períodos disruptivos, cuando la sospecha, la confusión y el miedo pueden fácilmente dominar el proceso. Al realizar un esfuerzo conjunto para fomentar la confianza con sus equipos, los líderes pueden impulsar el compromiso, la colaboración y la innovación en un momento en el que, de otro modo, estos aspectos cruciales del éxito podrían flaquear.
Superando obstáculos para el liderazgo del cambio
La resistencia al cambio es uno de los obstáculos más comunes que enfrentan los líderes. De hecho, datos de Gartner revelan que dos tercios de los empleados se resisten al cambio. Es comprensible que los empleados se sientan inseguros, temerosos o desconectados de los cambios propuestos, lo que genera resistencia o desconexión. Otro desafío es la desalineación, cuando los equipos o departamentos no comparten la misma visión o compromiso con el cambio.
Al escuchar las inquietudes de los empleados, involucrarlos activamente en el proceso de cambio
y garantizar la claridad de las expectativas, los líderes pueden mitigar la resistencia y fomentar la alineación. Los líderes también deben modelar los comportamientos que desean ver en sus equipos, demostrando compromiso con el proceso de cambio y animando a otros a seguir su ejemplo.
Al guiar a su equipo en el proceso de cambio, tenga en cuenta estas conclusiones:
La forma en que comunicas el cambio es lo más importante. Independientemente de si has tenido una participación directa en la toma de decisiones o no, es crucial que comuniques este cambio de una manera que resuene con los miembros de tu equipo y fortalezca la conexión. Primero, explica por qué se está produciendo el cambio y qué significa para tu equipo. Después, escucha sus inquietudes, ayúdalos a establecer nuevas metas y bríndales el apoyo continuo que necesitan. Asegurarse de que tu equipo comprenda el proceso de pensamiento detrás del cambio, cómo les afectará y que sepan que no están solos será de gran ayuda.
El cambio sigue un patrón predecible. La mayoría de nosotros somos naturalmente resistentes al cambio; de hecho, la neurociencia demuestra que nuestros cerebros están programados para resistirlo. Pero históricamente (e incluso prehistóricamente), la supervivencia del más apto se ha reducido a aquellos que pueden adaptarse al cambio. Y si bien cada cambio tendrá sus propias circunstancias únicas, existe un patrón completamente predecible para el cambio, lo que demuestra que, de hecho, es posible experimentar cierta previsibilidad en tiempos impredecibles.
Disrupción, adopción e innovación
Este «modelo de cambio» acompaña a las personas desde el statu quo a través de las etapas de disrupción, adopción e innovación. Los líderes eficaces pueden involucrar a su gente para que aceleren la transición a través de esas etapas y mejoren los resultados.
Cuando los líderes ayudan a sus equipos a gestionar sus reacciones al cambio y a avanzar con mayor éxito, pueden aprovechar esta nueva oportunidad sin inmovilizar el miedo a lo desconocido.
Considere el cambio como un proceso continuo, parte integral de su cultura
Es muy probable que cualquier cambio que usted y su equipo enfrenten no tenga un final definido. Seguirá teniendo un impacto en toda la organización, la industria y el mundo. Y justo cuando crea haber superado el obstáculo, es probable que se produzca otro cambio que altere las cosas una vez más.
Al fomentar la agilidad y la resiliencia en su equipo, y crear una cultura que vea el cambio como una oportunidad de crecimiento, puede garantizar que el cambio forme parte del proceso, en lugar de ser una excepción a la regla.
Mantenga las expectativas claras. La ambigüedad suele ser la principal causa de los problemas en las relaciones interpersonales, y está presente en todas partes en tiempos de cambio. Los líderes pueden combatir la duda teniendo muy claras las expectativas, los objetivos, las responsabilidades y los resultados. Si los miembros del equipo perciben que las reglas son vagas o no están seguros de quién debe asumir la responsabilidad de qué tareas, esta confusión minará aún más la confianza y dificultará aún más la gestión del cambio. Adelántese a cualquier posible caos y confusión aclarando los roles y las responsabilidades con su equipo a medida que se producen los cambios (o incluso antes de que se concreten oficialmente).
No se puede cambiar el fruto sin cambiar la raíz. Como bien dijo Stephen R. Covey, no se puede esperar un resultado diferente sin cambiar los procesos iniciales. Los líderes que desean facilitar resultados diferentes deben centrarse en el poder del cambio de comportamiento colectivo.
El impacto en resultados
La forma en que su equipo piensa, siente y actúa ante nuevas iniciativas, cambios en las políticas y la evolución de las tecnologías tendrá un impacto directo en los resultados. Es beneficioso centrarse en esas «raíces» para ayudar a los miembros del equipo a aceptar la idea del cambio, en lugar de huir de él. Al cambiar la raíz, se puede cambiar el fruto, ya sea un equipo más comprometido y colaborativo o una mejor ejecución estratégica.
Cambio sostenible a lo largo del tiempo
Un cambio exitoso no se trata solo de la transición inicial, sino de mantenerlo a largo plazo. Para garantizar un éxito duradero, los líderes deben centrarse en brindar retroalimentación continua, reforzar los nuevos comportamientos y alinear los incentivos con los resultados deseados.
Una estrategia clave para mantener el cambio es mantener una comunicación fluida y comunicarse regularmente con los miembros del equipo para evaluar el progreso. Las reuniones individuales periódicas brindan la oportunidad ideal para evaluar la retroalimentación individual, abordar inquietudes y ofrecer apoyo, garantizando así que los miembros del equipo se mantengan comprometidos y alineados con el cambio. Reconocer y recompensar los nuevos comportamientos refuerza el cambio, ayudándolo a integrarse en la cultura organizacional.
Los programas de aprendizaje y desarrollo continuos también desempeñan un papel fundamental para garantizar que los cambios sigan siendo efectivos y sostenibles, además de ayudar a los miembros del equipo a sentirse preparados para asumir nuevas responsabilidades y responder al cambio con resiliencia.
Integrar lo nuevo en la operativa diaria
Los líderes deben asegurarse de que los nuevos procesos y comportamientos se integren en las operaciones diarias, proporcionando consistencia y estabilidad a lo largo del tiempo. Crear una cultura de retroalimentación también será clave para garantizar que los empleados se sientan apoyados y empoderados para perfeccionar y adaptar continuamente tanto su efectividad individual como sus respuestas al cambio.
Impulse un cambio duradero con liderazgo del cambio
En definitiva, la capacidad de liderar el cambio eficazmente es la piedra angular del éxito organizacional en tiempos de incertidumbre. Los líderes expertos en liderazgo del cambio ayudan a sus equipos a afrontar las disrupciones con claridad, resiliencia y propósito. Al fomentar una mentalidad de crecimiento, generar confianza y superar obstáculos, los líderes pueden impulsar una transformación duradera dentro de sus organizaciones.
Obtenga más información sobre cómo las organizaciones prósperas responden a la incertidumbre y la disrupción para mejorar el desarrollo cultural y de liderazgo, la efectividad individual y obtener resultados innovadores.
Liderazgo Resiliente: La Brújula Confiable en la Incertidumbre
La siguiente contribución corresponde al portal de ITD World (Your Global coaching & Leadership Development Partner) que se define asÍ: Desarrollo de Talento y Liderazgo; Capacitación y Consultoría Corporativa; Certificación de Competencias Profesionales; Megaeventos y Seminarios; Agencia de Coaches, Mentores y Oradores; Servicios y Campañas Comunitarias.
Más de 238 programas de clase mundial y más de 100 megagurús dedicados, destacados profesionales internacionales, capacitadores, oradores, coaches y consultores de todo el mundo.
La autoría es de Jonathan M. Pham que es miembro del equipo.
Un marco práctico para desarrollar un liderazgo resiliente y convertirse en la fuente de fortaleza que el equipo necesita cuando más importa.
Liderar es fácil cuando el mar está en calma. Sin embargo, la verdadera medida de un líder no se encuentra en tiempos de estabilidad, sino en cómo funciona durante una crisis. Es en estos momentos de presión, incertidumbre y alto riesgo que el liderazgo resiliente emerge como la capacidad más importante.
El liderazgo resiliente es la capacidad de anticipar, prepararse, responder y adaptarse al cambio y la disrupción, lo que permite a los líderes guiar a sus equipos a través de la adversidad, aprender de los desafíos y emerger más fuertes y efectivos que antes. Es un requisito crucial para navegar la disrupción constante, mitigar el agotamiento de los empleados e impulsar el rendimiento, a la vez que retiene a los mejores talentos en el mundo volátil y complejo de hoy. El marco de las 5F (Enfoque, Rápido, Flexible, Intrépido y Divertido) ofrece un sistema práctico y holístico para que los líderes cultiven una resiliencia sostenible, guiando su mentalidad y acciones para afrontar la adversidad con claridad, rapidez, agilidad, valentía y energía.
Para cultivar la resiliencia, los líderes deben adoptar intencionalmente prácticas como la atención plena, la autoconciencia desapegada, una mentalidad ágil y experimental, el cultivo de emociones positivas como la gratitud y la creación de un sólido sistema de apoyo personal. Las organizaciones deben invertir en formación y coaching específicos, fomentar la seguridad psicológica, ofrecer recursos de apoyo para los desafíos del desarrollo y establecer mecanismos como los Programas de Asistencia al Empleado (PAE) y los grupos de asesoramiento entre pares.
La resiliencia como habilidad que se puede aprender
Contrariamente a los mitos comunes, la resiliencia del liderazgo es una habilidad dinámica y aprendible que implica la regulación emocional, no un rasgo innato o carente de emociones; requiere que los líderes aprendan a gestionar su propio bienestar y a abordar la resistencia del equipo al cambio mediante la empatía y la transparencia.
Índice
¿Qué es el liderazgo resiliente? Ejemplos de líderes resilientes
La importancia de la resiliencia en el liderazgo
Elementos del liderazgo resiliente: El marco de las 5F
Enfoque
Rápido
Flexible
Intrépido
Divertido
Prácticas para un liderazgo más resiliente
Domina tu atención a través de la atención plena
Practica la autoconciencia desapegada
Adopta una mentalidad ágil y experimental
Cultiva intencionalmente emociones positivas
Construye tu red de apoyo personal
Cómo las organizaciones pueden formar líderes más resilientes
Conceptos erróneos comunes sobre la resiliencia en el liderazgo
Retos del liderazgo resiliente
Citas sobre resiliencia en el liderazgo
Libros sobre liderazgo resiliente
Capacitación en liderazgo resiliente con ITD World
¿Qué es el liderazgo resiliente?
El liderazgo resiliente es la capacidad de los líderes para anticipar, prepararse, responder y adaptarse tanto a cambios graduales como a disrupciones repentinas. Es un conjunto de habilidades activas, dinámicas y fáciles de aprender que permiten guiar a sus equipos a través de la adversidad y emerger fortalecidos.
Aprender de los reveses
Tradicionalmente, la resiliencia se percibe como la capacidad de recuperarse tras un revés. Sin embargo, esto no es suficiente en el panorama empresarial actual. Un líder resiliente no solo aguanta el temporal, sino que aprende de él y aprovecha la experiencia para ser más capaz, perspicaz y eficaz que antes. En otras palabras, «rebota hacia adelante».
Características clave de los líderes resilientes:
Serenidad: La capacidad de controlar las propias emociones y proyectar una sensación de estabilidad y confianza, incluso cuando uno se siente estresado. Evita que la ansiedad del líder se convierta en la ansiedad del equipo.
Optimismo realista: Reconocer la dura realidad de una situación sin edulcorarla, manteniendo al mismo tiempo una firme convicción en la capacidad del equipo para superar el desafío.
Agilidad mental y flexibilidad: La capacidad de abandonar un plan fallido, considerar diversas perspectivas y cambiar rápidamente a un enfoque diferente en cuanto cambian las circunstancias.
Un fuerte sentido de propósito: Estar anclado en un «por qué» claro que proporciona significado y motivación en tiempos turbulentos.
Rasgos de liderazgo resiliente
Ejemplos de líderes resilientes
La combinación de rasgos mencionada anteriormente ha sido demostrada por algunos de los líderes más respetados de la historia y el mundo empresarial.
Un ejemplo histórico: Nelson Mandela. Su capacidad para soportar 27 años de prisión y salir airoso sin rencor, listo para liderar a Sudáfrica hacia la reconciliación, es un testimonio de resiliencia personal. Gracias a su visión inquebrantable —una nación libre e igualitaria— y a su serenidad, Mandela pudo resistir adversidades inimaginables y guiar a su país a través de una frágil transformación.
Un ejemplo empresarial: Satya Nadella. Cuando Nadella asumió el cargo de director ejecutivo de Microsoft en 2014, la compañía era considerada ampliamente como alguien que no había captado los cambios clave del mercado. Sin embargo, Nadella demostró una notable flexibilidad mental al liderar un cambio cultural radical, pasando de una mentalidad de «sabelotodo» a una de «aprenderlo todo». Dirigió la estrategia de la compañía hacia la computación en la nube y la colaboración de código abierto —áreas a las que Microsoft se había resistido previamente—, demostrando su capacidad de adaptación e impulsar a toda la organización hacia una nueva era de éxito.
La importancia de la resiliencia en el liderazgo
El entorno laboral actual se define por un nivel de volatilidad y complejidad que hace que el liderazgo resiliente sea una necesidad para la supervivencia y el crecimiento.
Lidiando con la disrupción constante: El ritmo implacable de la transformación impulsada por la IA, sumado a la incertidumbre económica y la inestabilidad geopolítica, significa que el cambio es ahora una constante. Solo los líderes resilientes pueden proporcionar la toma de decisiones estable y lúcida necesaria para guiar a sus equipos a través de esta turbulencia sin paralizarse.
Combatiendo el agotamiento laboral: Las presiones del entorno laboral moderno han afectado significativamente a los empleados, y los informes muestran constantemente que el estrés laboral ha alcanzado niveles récord. La resiliencia personal de un líder actúa como un amortiguador fundamental para su equipo. De hecho, las investigaciones han demostrado una relación directa entre los comportamientos positivos de un líder y el bienestar de su gente.
Impulsando el rendimiento y reteniendo el talento: Los estudios han concluido que los equipos liderados por líderes resilientes suelen ser más comprometidos, innovadores y capaces de mantener el rendimiento durante períodos difíciles. Además, en el competitivo mercado de talento actual, un líder que brinde estabilidad y apoyo es una razón clave por la que los mejores empleados deciden quedarse. Liderazgo resiliente
Resiliencia del liderazgo en la era digital
Por el contrario, la presencia de un líder frágil, fácilmente abrumado o reactivo, trae consecuencias tangibles y destructivas.
Su ansiedad contagiosa no solo genera caos, sino que también es más propenso a tomar decisiones impulsivas y poco previsoras o a paralizarse por la indecisión, lo que frena el progreso cuando más se necesita actuar. Bajo su gestión, las personas son más propensas a sufrir agotamiento y abandonar la organización, lo que resulta en una costosa fuga de talento.
En el mundo actual, invertir en la resiliencia del liderazgo ya no se trata solo de desarrollar líderes, sino de preparar a toda la organización para el futuro.
Elementos del Liderazgo Resiliente: El Marco de las 5F
Para cultivar la resiliencia de forma sostenible, los líderes necesitan más que una simple intención vaga de ser «más fuertes»; necesitan un marco práctico y memorable que guíe su mentalidad y acciones.
En ITD World, nuestro enfoque se basa en las 5F de la Resiliencia en el Liderazgo, desarrolladas por el Dr. Peter Chee, el Dr. William J. Rothwell y Aaron Ngui. El modelo proporciona un sistema holístico que aborda la claridad, la velocidad, la agilidad, el coraje y la energía necesarios para liderar ante cualquier tipo de adversidad.
Enfoque
En medio del caos, la capacidad de enfoque es primordial. Esto significa distinguir entre el ruido y priorizar las pocas tareas y proyectos de alto impacto que generarán los resultados más significativos. Para los equipos, implica la capacidad del líder para alinear constantemente la energía de todos con el propósito, los valores y la visión de la organización, proporcionando un claro «objetivo» cuando todo lo demás está en movimiento.
En la práctica: Un líder enfocado, en medio de la inestabilidad del mercado, comunicará a su equipo: «Hay cientos de cosas que podríamos hacer ahora mismo, pero este trimestre nos concentraremos exclusivamente en retener a nuestros 20 clientes principales. Ese es nuestro objetivo más importante».
Rápido
En un entorno que cambia rápidamente, la velocidad de adaptación es una ventaja clave. En esencia, se trata de priorizar la acción efectiva y la iteración rápida en lugar de una planificación lenta y perfecta. Anima a los líderes y a sus equipos a probar ideas, aprender con rapidez y alejarse de lo que no funciona, manteniendo un estándar de excelencia.
En la práctica: En lugar de dedicar seis meses a desarrollar un producto «perfecto» de forma aislada, se recomienda desarrollar y lanzar un prototipo «mínimo viable» para obtener rápidamente retroalimentación real.
Leer más: Gestión del cambio: Mejores prácticas para liderar la transformación organizacional
Flexible
La flexibilidad es la agilidad mental para encontrar soluciones alternativas cuando los planes iniciales inevitablemente fallan. Es la capacidad de abandonar un camino preconcebido, aceptar nueva información y ajustar creativamente el enfoque para mantenerse encaminado hacia el objetivo principal.
En la práctica: Cuando un proveedor clave quiebra repentinamente, un líder flexible no se limita a analizar el problema; visualiza un nuevo conjunto de opciones. Facilita una lluvia de ideas preguntando: «Bien, el plan A ya no es posible. ¿Cómo podrían ser los planes B, C o D? ¿Cómo podemos convertir esta situación en una oportunidad para establecer una cadena de suministro más sólida?».
Audacia
Más que imprudencia o ausencia de miedo, la audacia significa estar bien equipado con el coraje y la energía personal para afrontar los desafíos con decisión. Esta fortaleza interior se sustenta en mantener altos niveles de energía, impulsar la autoestima, brindar mentoría e inspirar fe en la misión colectiva.
En la práctica: Un líder debe estar dispuesto a tomar una decisión difícil pero necesaria, como desmantelar un producto heredado popular pero no rentable, porque está convencido de que es la decisión correcta para la salud a largo plazo de la organización.
Diversión
Incluso en los momentos más difíciles, mantener una actitud positiva y fomentar una conexión humana auténtica proporciona una herramienta poderosa para salir adelante. Esto implica la práctica intencional de generar esperanza, celebrar los pequeños logros y encontrar momentos de tranquilidad para reponer las reservas emocionales del equipo.
En la práctica: Un líder infunde diversión y positividad iniciando una reunión tensa con un momento de sincero agradecimiento por el arduo trabajo del equipo, usando el humor adecuado para romper la tensión o programando un almuerzo sencillo de equipo para reconectar a nivel humano después de una semana de trabajo intenso.
Liderando en la Incertidumbre: Convirtiendo la Turbulencia en Fortaleza
La siguiente contribución corresponde al portal de Capacity Building Solutionbs de Ed Robinson que se define así: ¡Ayudo a líderes empresariales que desean mejorar su desempeño profesional y su vida personal! Asesoro a pocos que impactan a la mayoría. Mi cartera actual de clientes genera más de $3 mil millones en ventas anuales y emplea a más de 3200 personas. Además, mis clientes han participado en más de $300 millones en adquisiciones.
Mi objetivo profesional es hacer del mundo un lugar mejor ayudando a los líderes a alcanzar su mejor versión. También quiero mostrarles que el éxito y el equilibrio entre la vida laboral y personal no son objetivos contrapuestos. Soy coach ejecutivo, consultor de gestión, profesor/formador, bloguero/escritor, orador, facilitador de reuniones y desarrollador de herramientas de evaluación empresarial.
La autoría es de Ed Robinson.
La incertidumbre no es un visitante; es el entorno en el que trabajamos. Todo líder, ya sea que dirija una startup, una empresa familiar o una gran empresa, siente su presencia.
Se cuela en los pronósticos, alarga los ciclos de ventas, nubla las decisiones de contratación, altera las cadenas de suministro y socava la confianza del cliente. No podemos escapar de ella. La incertidumbre es parte integral de la vida empresarial moderna.
El error que muchos cometen es tratar la incertidumbre como un intruso que hay que ahuyentar Piensan: «Si tan solo pudiera arreglar esto, todo volvería a la normalidad». Pero la normalidad no va a volver, al menos no como la imaginamos. El ritmo de cambio en la tecnología, los mercados globales y el comportamiento del cliente garantiza que la volatilidad se mantendrá constante.
En lugar de preguntarse «¿Cuándo se estabilizará?», la pregunta más aguda es: «¿Cómo podemos mi organización y yo rendir mejor ante la inestabilidad?».
La incertidumbre expone brechas
Nos muestra dónde estamos sobrecargados, dónde nuestros procesos son débiles y dónde nuestra cultura carece de resiliencia
Pero también brinda oportunidades: la oportunidad de perfeccionar nuestros sistemas, aclarar nuestra historia, fortalecer nuestros balances y formar equipos que prosperen bajo presión. En muchos sentidos, la incertidumbre no solo pone a prueba a los líderes; los revela.
Por eso, dos virtudes son fundamentales al liderar en tiempos turbulentos: la disciplina y la empatía. La disciplina te mantiene firme cuando el marcador titubea y los resultados se tambalean. La empatía mantiene a tu gente alineada y comprometida cuando el miedo los tienta a desconectarse. Juntos, forman la base del liderazgo que transforma los obstáculos en impulso.
Este es el trabajo: replantear la incertidumbre no como un problema que solucionar, sino como el entorno que dominar. Una vez que aceptamos eso, todo lo demás se convierte en estrategia, proceso y práctica.
Cómo se manifiesta la incertidumbre en la práctica
La incertidumbre no es un concepto abstracto; se manifiesta en la realidad cotidiana de la gestión de un negocio. Es la presión sutil e implacable que hace que incluso las decisiones más sencillas parezcan más pesadas. Así es como suele manifestarse:
Los pronósticos se retrasan y los ciclos de ventas se alargan. Acuerdos que antes se cerraban en 30 días ahora se prolongan a 90. Prospectos prometedores se silencian sin explicación. Las proyecciones de ingresos que parecían sólidas el trimestre pasado de repente se sienten frágiles.
Los proveedores incumplen fechas y los costos se disparan. Un envío que debía llegar en una semana tarda tres. Los precios del flete se disparan sin previo aviso. La escasez de materia prima obliga a retrasar la producción o a pagar un sobreprecio.
El flujo de caja se siente más ajustado. Los clientes extienden los ciclos de pago. Los proyectos se posponen o cancelan. Mientras tanto, los gastos generales nunca se toman vacaciones.
Los mejores empleados perciben la inestabilidad. Tus mejores empleados están acostumbrados a la incertidumbre. Perciben el tono nervioso en las llamadas de los clientes, ven los objetivos incumplidos y empiezan a hacer preguntas, a veces en voz baja, a veces en voz alta. «¿Estamos bien?» «¿Deberíamos preocuparnos?»
El panorama de la contratación se nubla
Ese nuevo puesto que ansiabas cubrir ahora parece arriesgado. Los candidatos dudan en dejar empleos estables. Los equipos operan con poco personal mientras los líderes cuestionan la expansión.
El comportamiento del cliente cambia. Los clientes retrasan la firma, reducen los pedidos o exigen más concesiones. Se renegocian los contratos a largo plazo. Los patrones de compra ya no se ajustan a tu estrategia.
Tu propia cabeza se vuelve ruidosa. El rollo de «qué pasaría si…» suena a las 2 a. m.: ¿qué pasa si los ingresos siguen bajando, qué pasa si pierdo mi cuenta clave, qué pasa si recortamos demasiado o no lo suficiente? Incluso los líderes seguros de sí mismos lidian con la carga mental.
Estos no son fallos de liderazgo. Son las huellas de la incertidumbre. Todo líder se enfrenta a ellos en algún momento. La verdadera diferencia radica en la respuesta: si te quedas paralizado, reaccionas impulsivamente o te inclinas por un liderazgo intencional.
Es normal. De todas formas, el trabajo consiste en liderar con propósito.
Replantea primero: Apropíate de la narrativa
Cuando los mercados susurran «retrocede», los líderes pueden optar por mostrarse más impactantes, con hechos, claridad y una comunicación consistente.
Hechos vs. Suposiciones: Los hechos exigen acción; las suposiciones exigen comprobación.
Disciplina del mensaje: Una historia, repetida a menudo: dónde estamos, qué estamos haciendo, cómo ganaremos.
Voz externa: Sigue promocionando. Publica. Crea redes. El impulso supera a los rumores. Guión rápido que puedes usar con tu equipo:
“Esto es lo que sabemos. Esto es lo que aún no sabemos. Esto es lo que haremos a continuación. Así mediremos el progreso”.
Un manual práctico para tiempos de incertidumbre
Controla lo controlable
Redobla tus estrategias de venta (cadencia, seguimiento, propuestas enviadas, cierres).
Mantente visible: eventos, referencias, salas de la industria donde se reúnen los compradores.
Publica contenido útil en el mercado semanalmente.
Monitorea tus actividades, no solo los resultados que deseas.
Marcador semanal (ejemplos): llamadas realizadas, demostraciones reservadas, presupuestos enviados, cobertura del pipeline, días para el cierre, entrega a tiempo, NPS/CSAT, días de efectivo disponible.
Plan de escenario en dos horas
Construye escenarios óptimos, probables y desfavorables para 90 días. Vincule cada uno con desencadenantes y acciones específicos (p. ej., “Si las reservas son <70% del plan durante 2 semanas → congelar el gasto discrecional y acelerar la campaña de ventas adicionales”).
Revise los escenarios cada lunes; actualice las acciones, no la ansiedad.
Diversifique donde sea importante
Agregue una oferta adyacente que aproveche sus fortalezas actuales (mismo comprador, nuevo caso de uso).
Empaque un producto de «entrada» más pequeño y rápido para reducir la fricción con el comprador.
Realice una prueba piloto con un cliente de confianza; establezca un objetivo de éxito de 30 días.
Desarrolle los pilares del proceso
Personal: ventana de sueño, ejercicio, registro diario, tiempo para pensar.
Equipo: reunión semanal de liderazgo, revisión del pipeline de ventas, revisiones posteriores a la acción (AAR) tras victorias/derrotas.
Decisiones: criterios simples, responsables, plazos; escriba la decisión, el porqué y la próxima revisión.
Fortalezca el balance general
Proteja la tesorería: pronostique a 13 semanas, actualice semanalmente.
Depure las cuentas por cobrar; recompense los pagos anticipados; ajuste las condiciones donde sea necesario.
Escalone la contratación; controle el gasto de capital; Monitoree el ROI de cada inversión importante. Priorice la rentabilidad sobre los ingresos vanidosos: las opciones están donde están las ganancias.
Cadencia de la comunicación
Nota semanal para todos: 5 puntos clave: logros, cifras, enfoque, riesgos, ayuda necesaria.
Reuniones individuales con el gerente: no omitir; capacitar en lugar de solo actualizar.
Contactos con el cliente: proactividad + una idea útil por contacto.
Emociones antes que lógica: Liderando a las personas en tiempos difíciles
No se puede pensar con claridad con la mente saturada. Pasar de lo emocional a lo lógico.
Tres pasos:
Nómbralo: «Noto tensión; ¿qué te preocupa?»
Normalízalo: «Muchos equipos lo sienten ahora mismo. No estás solo».
Navegnándolo: «Aquí tienes los hechos y nuestros próximos pasos. ¿Qué necesitas de mí?»
Mejoras contra las malas decisiones:
Reserva un tiempo para las llamadas importantes (piénsalo con la almohada).
Busca una perspectiva externa.
Pregúntate: ¿Qué hecho me haría cambiar de opinión? ¿Cómo puedo comprobarlo esta semana? No hay emociones negativas, solo malas acciones derivadas de emociones no procesadas.
Empatía que puedes practicar (no solo sentir)
Representa conversaciones difíciles con tus gerentes durante 15 minutos a la semana.
Reduce el tiempo entre un paso en falso y una conversación para solucionarlo.
Reflexiona sobre lo que escuchaste antes de dar un consejo.
Frases útiles:
«He notado X. ¿Qué te cuentas al respecto?»
«En una escala del 1 al 10, ¿dónde está tu estrés? ¿Qué lo reduciría un punto?»
«¿Qué necesitas de mí que no estás consiguiendo?»
Sesiones individuales que entrenan, no solo casillas de verificación
La estructura genera seguridad y rapidez. Usa este cuadro de mando dinámico:
Responsabilidades principales: las cinco responsabilidades del puesto.
KPI: resultados medibles vinculados a esas responsabilidades.
Comportamientos: cómo se reflejan con colegas y clientes.
Habilidades técnicas: herramientas/sistemas que debes dominar este trimestre. Objetivos de Desarrollo: metas de crecimiento profesional y personal.
Ejemplos de preguntas:
¿Qué responsabilidad está prosperando? ¿Cuál necesita ayuda?
¿Cuál es tu indicador principal esta semana? ¿Estás adelantado/rezagado?
¿Dónde ganamos/perdimos tiempo? ¿Qué cambiaremos la próxima semana?
¿En qué habilidad estás invirtiendo este mes?
Cadencia: quincenal para veteranos, semanal para miembros nuevos o con dificultades.
Disciplina de Proceso: Tu ventaja diaria
En tiempos de incertidumbre, la tentación es improvisar constantemente
pero lo cierto es que la estructura te da velocidad y confianza. La disciplina de proceso implica crear ritmos predecibles y marcos claros que eviten que tu organización se vea afectada por cada cambio del mercado.
Agenda Semanal de Liderazgo (60–75 min): Primero los números (efectivo, ventas, cartera de proyectos), luego los riesgos y las operaciones, luego las actualizaciones de personal y, por último, las decisiones con responsables y plazos claros. Esto mantiene las prioridades más críticas ante el equipo cada semana. Revisiones Posteriores a la Acción (RPA): Sesiones breves de 15 minutos tras victorias o derrotas. Pregúntese: ¿Qué pretendíamos? ¿Qué sucedió? ¿Qué aprendimos? ¿Qué haremos diferente la próxima vez? Este hábito transforma los errores en impulso.
Registros de Decisiones: Registros de una página de las decisiones importantes: fecha, responsable, justificación, resultado esperado y fecha de revisión. Esto reduce las dudas y ayuda a los líderes a evitar desviaciones en las decisiones.
Cuando la disciplina se vuelve cultural, no se trata de rigidez, sino de libertad. Los equipos dedican menos energía a reinventar la rueda y más a ejecutar con confianza.
La disciplina no es un castigo, es el camino más corto hacia la libertad
Lista de verificación para una fortaleza de efectivo
Pronóstico de efectivo a 13 semanas; revisar cada lunes.
Cuentas por cobrar > 45 días: lista de acciones con propietarios y fechas.
Renegociar las condiciones de los proveedores cuando el volumen lo justifique.
Reducir las suscripciones no esenciales y las licencias infrautilizadas.
Etapar la contratación; vincularlas con los ingresos firmados o hitos concretos.
Proteger el mantenimiento de activos críticos.
Mantener una lista continua de proyectos con retorno de la inversión (ROI) a 90 días; financiar los dos principales.
Sprints de ventas y marketing para mercados volátiles (30 días)
Las ventas y el marketing pueden resultar abrumadores en tiempos de incertidumbre, pero los sprints simplifican el caos. La idea es enfocar al equipo en un ciclo de 30 días con prioridades tácticas claras. Cada semana se basa en la anterior para generar impulso.
Semana 1: Enfoque y ofertas
Reducir la búsqueda a 1 o 2 perfiles de clientes ideales (PCI).
Refinar el planteamiento del problema para que los clientes potenciales se vean a sí mismos inmediatamente. Lanzar una oferta rápida para iniciar el negocio (por ejemplo, diagnóstico, auditoría, piloto, kit de inicio) que reduzca la fricción e impulse las transacciones.
Semana 2: Pipeline y Prueba
Reactivar las transacciones estancadas con un resumen conciso del valor y un siguiente paso claro.
Publicar dos recursos de credibilidad (resumen del caso, lista de verificación, calculadora de ROI) para mostrar a los clientes potenciales la prueba de su valor.
Conseguir victorias visibles en el mercado que demuestren tracción.
Semana 3: Difusión y Eventos
Reservar tiempo diario para llamadas, correos electrónicos y difusión en LinkedIn.
Estar presente en las salas donde los compradores ya se reúnen: grupos del sector, asociaciones, mesas redondas.
Solicitar dos presentaciones al día a clientes, socios o colegas.
Semana 4: Convertir y Expandir
Cerrar las pruebas piloto u ofertas iniciales y proponer la segunda fase.
Organizar una mesa redonda, un seminario web o una sesión de preguntas y respuestas con clientes para crear comunidad y recomendaciones.
Celebrar las victorias interna y externamente para generar impulso. Al analizarlo semana a semana, se elimina la incertidumbre y se reemplaza con enfoque, energía y progreso medible.
Lecciones de minicasos
Las historias nos demuestran que las estrategias funcionan. Tres ejemplos destacan:
Pivote adyacente: Un colega de Vistage que vio cómo los incentivos para la energía solar se desvanecían no se aferró al pasado. En cambio, se reorientó hacia su línea de exteriores, mucho más pequeña, utilizando el mismo personal e infraestructura. Tan solo este año, esta línea casi duplicará sus ingresos. Lección: Use la turbulencia como señal para pivotar donde sus fortalezas existentes ya le dan una ventaja.
Alan Mulally en Ford: Cuando Mulally asumió el control de Ford durante una crisis, introdujo un sistema operativo único y estable llamado «One Ford». Exigió reuniones semanales de análisis de hechos donde los líderes compartían abiertamente lo que funcionaba y lo que no. Esta cadencia de transparencia transformó el caos en claridad y unió a la empresa en torno a una verdad compartida. Lección: La coherencia y la franqueza son más poderosas que los anuncios dramáticos. Ray Dalio y los Principios: El enfoque de Dalio en Bridgewater consistía en establecer reglas, probar suposiciones y dejar que las mejores ideas triunfaran, independientemente de la jerarquía. Al codificar la toma de decisiones, redujo el miedo y fomentó que la verdad aflorara rápidamente. Lección: Cuando las decisiones son transparentes, las personas confían en el proceso incluso si no están de acuerdo con el resultado.
Estos casos nos recuerdan que los líderes no necesitan una previsión perfecta. Lo que necesitan es valentía para cambiar de rumbo, sistemas que generen claridad y principios que guíen las decisiones. Esta combinación es lo que convierte la incertidumbre de una desventaja en una ventaja.
Claridad de Rol = Responsabilidad
En tiempos turbulentos, la ambigüedad es el enemigo. Cuando las personas no saben lo que poseen, dudan, duplican el trabajo o esperan a que alguien más actúe. La claridad genera responsabilidad, y la responsabilidad genera velocidad.
Una forma sencilla de lograr esto es con una versión simplificada de RACI:
Propietario (una sola persona): quien es el responsable final de obtener el resultado.
Soporte: las personas que proporcionan recursos o asistencia.
Consultado: aquellos cuya opinión es necesaria antes de avanzar. Informados: aquellos que deben mantenerse informados una vez que se toman las medidas.
Al mapear esto en una sola página para cada iniciativa importante, se elimina la confusión y las acusaciones. Todos saben quién conduce, quién ayuda y quién necesita mantenerse informado.
Pero la claridad no se limita a los proyectos. También aplica a los roles (mencionados en la sección individual):
Cada empleado debe conocer sus cinco responsabilidades principales: las áreas principales que le corresponden.
Deben ver cómo se mide el éxito mediante KPI visibles y monitorizables.
Deben comprender los comportamientos esperados que moldean la cultura y la experiencia del cliente.
Deben tener una hoja de ruta para desarrollar habilidades técnicas y alcanzar los objetivos de desarrollo.
Cuando existe este nivel de claridad, la responsabilidad deja de sentirse como un castigo. Se siente como empoderamiento. Las personas prosperan porque comprenden el campo de juego, el cuadro de mando y su lugar en el equipo.
Como líder, su trabajo es hacer que la responsabilidad sea visible e innegociable. Cuando la responsabilidad es clara, la toma de decisiones se agiliza, la colaboración mejora y su organización genera confianza en su propia capacidad de ejecución, incluso ante la incertidumbre.
Firmeza en el bolsillo: Sus cuatro señales
Cuando aumenta la presión, su equipo presta menos atención a lo que dice y más a cómo se presenta. Ser constante significa proyectar calma y claridad incluso en circunstancias complicadas. Cuatro señales indican a tu equipo que pueden confiar en tu liderazgo:
Lenguaje corporal tranquilo: Hombros relajados, respiración lenta y baja, tono uniforme. Las personas imitan el sistema nervioso de su líder. Si mantienes la compostura, se mantienen centrados.
Prioridades claras: Sin listas de tareas pendientes. Tres áreas de enfoque para la semana, una imprescindible para el día. Las prioridades generan seguridad porque ayudan a las personas a filtrar el ruido.
Actualizaciones constantes: Misma hora, mismo formato, todas las semanas. Ya sean buenos o malos los resultados, la cadencia genera confianza de que nadie quedará a oscuras.
Conversaciones valientes: Aborda los problemas con prontitud, de forma directa y respetuosa. Las personas se sienten más estables cuando los problemas no están ocultos.
Microhábitos para líderes: Plan matutino de 10 minutos para establecer la intención, caminata de 20 minutos sin el teléfono para despejar la mente y una revisión de 5 minutos al final del día para reiniciar. Estas pequeñas disciplinas se traducen en una gran estabilidad para tu equipo.
En definitiva, la estabilidad no se trata de fingir tener todas las respuestas. Se trata de crear un entorno donde tu equipo crea que puede afrontar la tormenta juntos. Una presencia serena, un enfoque claro y un diálogo honesto convierten la turbulencia en confianza.
Plan de Acción de 7 Días
La manera más rápida de superar la parálisis es con acción. Un plan de 7 días proporciona impulso inmediato y le indica a tu equipo que avanzas con un propósito. Cada día se basa en el anterior:
Día 1: Redacta la narrativa. Define claramente los hechos, lo desconocido, los próximos pasos y cómo se medirá el éxito. Esto ancla al equipo en la realidad en lugar de en rumores.
Día 2: Crea una visión de caja de 13 semanas. Crea un pronóstico continuo con una perspectiva de tres meses. Enumera tres movimientos de gastos que podrías realizar hoy si fuera necesario. Esto te prepara para las sorpresas sin pánico. (Pronóstico de caja de 13 semanas = una proyección semanal de entradas y salidas durante 13 semanas, actualizada semanalmente).
Día 3: Mapee escenarios (Mejor/Probable/Peor). Defina los desencadenantes específicos para cada caso y las acciones exactas asociadas a ellos. Por ejemplo: «Si las reservas caen por debajo del 70% del plan durante dos semanas, congele el gasto discrecional y lance una campaña de ventas adicionales».
Día 4: Ajuste su PCI y lance una oferta. PCI significa Perfil Ideal del Cliente (el tipo de cliente con más probabilidades de comprar, beneficiarse y quedarse). Céntrese en una oferta de entrada clara (como un piloto, un diagnóstico o una auditoría) que reduzca las dudas del comprador.
Día 5: Realice una Revisión Posterior a la Acción (PAA). Analice sus últimos tres éxitos o fracasos y extraiga lecciones. Pregúntese: ¿Qué pretendíamos? ¿Qué sucedió? ¿Qué…?
El Plan de Acción de 7 Días ahora está completamente ampliado con explicaciones, contexto y acrónimos aclarados (p. ej., ICP = Perfil del Cliente Ideal, AAR = Revisión Posterior a la Acción, pronóstico de efectivo de 13 semanas). Cada día ofrece más detalles sobre el propósito, el proceso y el impacto para que los lectores puedan actuar con claridad.
30-60-90
30 Días: Al final del primer mes, su enfoque inmediato debe ser establecer ritmo y visibilidad. Su marcador está activo, su pronóstico de efectivo de 13 semanas es eficiente, se ha lanzado una nueva oferta orientada al mercado y la cadencia de comunicación es constante. El objetivo no es la perfección, sino el impulso. La actividad reemplaza la parálisis y la claridad reemplaza la confusión.
60 Días: En el segundo mes, las primeras semillas comienzan a aparecer. Esa línea de ingresos adyacente que pilotó comienza a generar sus primeros éxitos. Su equipo adquiere mayor confianza en el proceso porque ve resultados, por modestos que sean. El pipeline es más sólido, las transacciones avanzan con mayor velocidad y su cadencia de toma de decisiones es más precisa. Esta etapa se trata de demostrar el progreso: demostrar que el sistema funciona, incluso en tiempos turbulentos.
90 días: Al tercer mes, has desarrollado memoria muscular. Los procesos ya no son experimentos, sino hábitos. La gestión del efectivo se percibe como proactiva en lugar de reactiva. El equipo no solo entiende el cuadro de mando; lo asume. En este punto, no solo estás sobreviviendo a la incertidumbre, sino que tu rendimiento se debe a ella. La resiliencia, la adaptabilidad y la disciplina se están convirtiendo en ventajas competitivas que te distinguen de tus compañeros que aún esperan la calma.
Piensa en el 30-60-90 no como tres puntos de control desconectados, sino como un volante: empieza a moverte, demuestra la tracción y luego consolida los hábitos. Una vez en marcha, es más fácil mantener el impulso independientemente de las tormentas que te rodean.
Preguntas para la reflexión
Cuando llega la incertidumbre, ¿recurro al miedo o a la perspectiva de oportunidad?
¿Qué suposiciones estoy tratando como hechos y cómo las pondré a prueba esta semana?
¿Dónde debemos «controlar lo controlable» con mayor agresividad? ¿Qué oferta adyacente podemos probar en 30 días con nuestras fortalezas actuales?
¿Cómo estoy procesando mis emociones antes de tomar decisiones importantes?
¿Qué procesos nos estabilizan y cuáles necesitan una mejora?
¿Es nuestro balance lo suficientemente sólido como para soportar una larga inestabilidad? ¿Cuál es el primer paso para mejorarlo?
¿Qué tan intencionales son mis reuniones individuales? ¿Qué las haría más orientadas al coaching?
¿Mi gente conoce sus cinco responsabilidades principales y sus métricas de éxito?
¿Qué ve mi equipo en mi respuesta cuando la presión aumenta?
Conclusión
La incertidumbre es permanente. Pero con disciplina, empatía y sistemas simples y repetibles, puedes convertir la turbulencia en fortaleza. No esperes a que la situación se calme. Construye una empresa que reme bien, especialmente cuando las olas crecen.
Recuerda: la incertidumbre no es el enemigo, es el campo de pruebas. Cada disrupción pone a prueba tu resiliencia, cada revés pone a prueba tu creatividad y cada bache pone a prueba tu liderazgo. Quienes prosperan en la turbulencia no solo sobreviven a la tormenta; Se fortalecen con ello. Encuentran nuevos mercados, perfeccionan sus equipos, fortalecen sus balances y emergen más preparados que nunca.
Liderar en tiempos de incertidumbre consiste en modelar la estabilidad, crear claridad donde no la hay e infundir confianza en que el equipo puede avanzar unido. Cuando otros se paralizan, el líder actúa. Cuando otros se preocupan, el líder se estabiliza. Y cuando otros pierden la esperanza, el líder replantea la historia para que el equipo vea posibilidades en lugar de limitaciones.
Tu gente recordará menos las cifras exactas que alcanzaste durante épocas de incertidumbre y mucho más cómo te comportaste. Recordarán si escuchaste, si proyectaste calma, si estableciste un camino a seguir. Ese legado de liderazgo se convierte en el verdadero activo: la base cultural que sobrevive a cualquier tormenta.
Así que no preguntes: «¿Cuándo se calmará?». En cambio, pregúntate: «¿Cómo puedo capacitarme a mí mismo y a mi negocio para prosperar aquí?». Porque este es el entorno en el que vivimos, y quienes se adapten a él no solo sobrevivirán, sino que liderarán el sector.
Liderazgo en tiempos de incertidumbre: Una guía práctica para líderes, grandes y pequeños
La siguiente contribución corresponde al portal de Kestria que se define así:
En Kestria®, llevamos casi tres décadas conectando a nuestros clientes con líderes de alto nivel. Somos la alianza de búsqueda de ejecutivos más grande del mundo con alcance global: nos encontrará dondequiera que su negocio lo lleve.
La autoría es de Steven B. McKinney que es el fundador y presidente de McKinney Consulting, fundada en Seúl, Corea del Sur, en 2001. Ha combinado más de 17 años de experiencia en búsqueda de ejecutivos de alto rendimiento y soluciones de consultoría de liderazgo para sus clientes multinacionales en los sectores industrial, de bienes de consumo, tecnología y otras industrias en Corea.
Liderazgo en tiempos de incertidumbre: Una guía práctica para líderes, grandes y pequeños
La siguiente cita nos recuerda que incluso los líderes más experimentados no pueden predecir el futuro.
En tiempos de incertidumbre, es importante ser humilde y adaptable. «Solo un necio intentaría predecir el futuro». – Mark Twain.
El liderazgo en tiempos de incertidumbre es más importante que nunca. Los líderes de organizaciones multinacionales deben ser capaces de adaptarse al cambio, desarrollar resiliencia e inspirar a sus equipos.
Los desafíos de liderar en tiempos de incertidumbre
Los líderes se enfrentan a muchos desafíos, especialmente en el mundo actual, incierto y en constante cambio. Algunos de los desafíos más comunes incluyen:
Gestión del cambio: Los líderes deben ser capaces de gestionar eficazmente el cambio, tanto dentro de sus equipos como de la organización en su conjunto. Esto puede ser difícil, ya que el cambio a menudo genera resistencia y disrupción.
Toma de decisiones: Los líderes deben ser capaces de tomar decisiones rápidas y eficaces, a menudo con información limitada. Esto puede ser un reto, especialmente cuando se enfrentan a decisiones complejas o de gran importancia.
Construir y mantener relaciones: Los líderes deben ser capaces de construir y mantener relaciones sólidas con los miembros de su equipo, las partes interesadas y el público. Esto es esencial para generar confianza y colaboración.
Motivar e inspirar a otros: Los líderes deben ser capaces de motivar e inspirar a los miembros de su equipo para que alcancen sus objetivos. Esto puede ser un reto, especialmente cuando se enfrentan a contratiempos o desafíos.
Rasgos clave de liderazgo para tiempos de incertidumbre
Al inicio de la pandemia de COVID-19, muchas empresas se vieron obligadas a tomar decisiones rápidas y difíciles sobre cómo mantener la seguridad de sus empleados y la continuidad de sus negocios. Los líderes que lograron gestionar esta incertidumbre eficazmente desempeñaron un papel fundamental en el éxito de su empresa.
«Lo único constante es el cambio.» – Heráclito. Esta cita de Heráclito nos recuerda que el mundo está en constante cambio y que los líderes deben ser capaces de adaptarse al cambio para tener éxito. En tiempos de incertidumbre, los líderes deben ser capaces de desafiar el statu quo y proponer soluciones nuevas e innovadoras.
«Un mundo perpetuamente incierto e impredecible exige especialmente a los líderes, quienes no solo deben ser ágiles para responder a los cambios, sino también resilientes para mantener la calma y la concentración», Ije Jidenma, Fundadora, Socia Directora, Kestria Nigeria.
La resiliencia es esencial para que los líderes tengan éxito ante estos desafíos
La resiliencia es la capacidad de recuperarse de los reveses y la adversidad. Los líderes resilientes son capaces de mantener la calma y la concentración bajo presión, y aprenden de sus errores. También son capaces de mantener una actitud y una perspectiva positivas, incluso en tiempos difíciles.
Los líderes desempeñan un papel fundamental en la creación de una cultura de innovación. Una cultura de innovación es aquella en la que los empleados se sienten motivados a asumir riesgos, compartir nuevas ideas y experimentar. Los líderes pueden crear esta cultura mediante las siguientes acciones:
- Modelando un comportamiento innovador: Los líderes deben ser modelos a seguir en materia de innovación. Deben estar dispuestos a asumir riesgos, probar cosas nuevas y admitir sus errores.
- Creando un espacio seguro para la innovación: Los líderes deben crear un entorno de trabajo donde los empleados se sientan seguros para compartir sus ideas, incluso si no están completamente desarrolladas o perfeccionadas. Esto implica fomentar una cultura de respeto y comunicación abierta.
- Celebrando y recompensando la innovación: Los líderes deben reconocer y recompensar a los empleados por sus ideas y contribuciones innovadoras. Esto ayuda a transmitir el mensaje de que la innovación se valora y se aprecia.
Al superar los desafíos que enfrentan, demostrar resiliencia y crear una cultura de innovación, los líderes pueden ayudar a sus equipos y organizaciones a tener éxito en cualquier entorno.
Eimhin O’Driscoll
Directora, Kestria Ireland
“Nuestros clientes del sector de las ciencias de la vida destacan la importancia del liderazgo visionario como una característica clave para afrontar la incertidumbre y la ambigüedad del panorama actual del mercado”.
Estos líderes anticipan las tendencias futuras, impulsan la innovación e inspiran a sus equipos hacia un propósito común. Con un mayor énfasis en la diversidad, la inclusión y la inclusión, las empresas también buscan líderes inclusivos capaces de crear entornos de trabajo donde todos los compañeros se sientan respetados, apoyados y empoderados.
Los líderes inclusivos reconocen el valor de la diversidad y buscan y adoptan activamente diversos puntos de vista, fomentando una cultura de innovación, colaboración y trabajo en equipo.
Los líderes que prosperarán en el futuro serán humildes, con una mentalidad creativa y adaptable, y se esforzarán por servir a los intereses de múltiples grupos de interés, construyendo organizaciones exitosas y sostenibles donde todos prosperen. Eimhin O’Driscoll, directora de Kestria Ireland
Cuatro habilidades esenciales de liderazgo en tiempos de incertidumbre
La siguiente contribución corresponde a los Insights del portal de ICAEW que se define así: Como organismo profesional global de contadores públicos autorizados, nos aseguramos de que todos nuestros contadores públicos autorizados tengan el conocimiento y los valores para ayudar a construir economías locales y globales que sean sostenibles, responsables y justas.
La autoría es del equipo.
Un entorno incierto impulsa la demanda de una nueva generación de ejecutivos de alto nivel, pero las habilidades que necesitan son insuficientes.
La próxima Conferencia Anual del ICAEW incluye sesiones para ayudarle a prepararse para el éxito en el liderazgo.
La incertidumbre es la nueva normalidad; no hace falta que se lo digamos. Sin embargo, la magnitud de este cambio es asombrosa.
Tomemos como ejemplo el Índice de Incertidumbre Mundial de la Reserva Federal: muestra que las referencias a la incertidumbre en las publicaciones empresariales actuales son el doble que durante la pandemia de COVID-19.
Desde una perspectiva de liderazgo, el impacto es significativo
El perfil de habilidades que necesitan los ejecutivos y líderes de alto nivel está evolucionando a medida que las causas fundamentales de la incertidumbre (factores económicos, cambios demográficos, las expectativas cambiantes de los empleados y el impacto de la inteligencia artificial (IA)) siguen cobrando importancia en la agenda de liderazgo.
Al mismo tiempo, la IA, la transformación y la sostenibilidad impulsan el crecimiento de nuevos puestos en las juntas directivas.
Sin embargo, según un estudio de la firma de selección Robert Half
los líderes de alto nivel están preocupados por su capacidad para encontrar las habilidades necesarias.
Su estudio, «Hacia la Alta Dirección 2035», reveló que la mayoría de los líderes de alto nivel esperan que los puestos de Director de Inteligencia Artificial (IA), Director de Transformación Tecnológica (CT) y Director de Sostenibilidad (CSO) adquieran mayor importancia en los próximos 10 años. A pesar del reconocimiento de estos puestos emergentes, el 59 % de los encuestados expresó su preocupación por encontrar líderes adecuados para su empresa.
Diferenciador clave del liderazgo: la gestión de personas
Riaz Shah FCA, exsocio de EY y actual profesor de Práctica de Innovación y Liderazgo en Hult International Business School, presentará una sesión en la Conferencia Anual del ICAEW del próximo mes diseñada para ayudar a los miembros a abordar sus nuevas prioridades de liderazgo.
Shah señala una encuesta reciente de Gallup que muestra que los empleados del Reino Unido tienen dificultades con la motivación: solo el 10 % afirma sentirse comprometido con el trabajo (en comparación con el 21 % de la media mundial) y el 30 % busca activamente un cambio de trabajo. «Esto convierte al liderazgo de personas en el factor diferenciador más destacado», afirma Shah. En un mundo de IA, cambios económicos y creciente incertidumbre, la calidad de la conexión con la gente es fundamental.
Escucha activa y curiosidad.
“Atraer y retener talento será cada vez más difícil”, explica Shah. “La Generación Z espera más: trabajo significativo, flexibilidad y líderes que escuchen de verdad. Necesitamos repensar nuestra forma de liderar, y eso significa ser más humanos, no menos”.
Ser más humano se traduce en amabilidad, escucha y empatía, afirma Shah. En un momento en que la naturaleza disruptiva de la IA parece dominar la agenda de habilidades, los aspectos humanos de los roles de liderazgo nunca han sido tan importantes, afirma. “En el entorno actual, lo mejor que puedes hacer es redoblar tus esfuerzos en humanidad, no intentar competir con la IA. Las personas que prosperan son las que hacen mejores preguntas, no las que creen tener las respuestas”.
Shah utiliza un ejercicio sencillo en su coaching: “Cuando asisto a reuniones, cuento con qué frecuencia un líder hace una afirmación en comparación con una pregunta. Si las afirmaciones superan a las preguntas, es una señal de alerta. Busco al menos el doble de preguntas que afirmaciones. La curiosidad siempre supera a la certeza, la confianza y la arrogancia”.
Usa el lenguaje corporal para impactar en el liderazgo
Kerri Hollick es coach ejecutiva y consultora de liderazgo. Su sesión interactiva en la Conferencia Anual del ICAEW ofrecerá consejos útiles sobre cómo usar tu presencia (tu cuerpo, voz y fisiología) para mejorar tu impacto en el liderazgo. “La IA ofrece oportunidades fenomenales, pero significa que, en lugar de simplemente aparecer en el trabajo, lo que sugiere un elemento de presentismo, debemos estar presentes de verdad. Las personas que asisten están comprometidas, escuchan y aportan valor”, afirma Hollick.
“Tus palabras son importantes, pero tu cuerpo es el que delata. Más de la mitad de la comunicación es no verbal. Si tu lenguaje corporal contradice lo que dices, le restará valor a tu mensaje”, añade.
Para el personal de finanzas, las habilidades técnicas son un hecho. Pero la necesidad de ser más curioso, demostrada a través de un constante afán de conocimiento y el deseo de actualizarse constantemente, es ahora más importante que nunca. “Una buena manera de lograrlo es la mentoría inversa con los empleados de la Generación Z. Y escuchar a tus clientes. Alejarnos de los números y ser capaces de contar historias más humanas es algo particularmente importante para que podamos conectar con todos”, dice Shah.
Abraza la experimentación
Mientras tanto, probar cosas nuevas y no tener miedo a experimentar es otra característica clave del liderazgo identificada por Shah. “Como contadores, estamos diseñados para ser reacios al riesgo. La experimentación es lo contrario. Si estás dispuesto a probar muchas cosas pequeñas, te hace más adaptable ante los grandes cambios. Se trata de ser un poco valiente y probar cosas nuevas”.
En lugar de inscribirse necesariamente en un curso de capacitación para afrontar el reto de estas nuevas exigencias de liderazgo, Shah afirma que se trata también de tener una mentalidad diferente hacia el liderazgo. «Son cosas que puedes practicar en tu día a día. La mayoría son decisiones que tomas; por ejemplo, dedicar más tiempo a escuchar a los clientes en lugar de estar frente a otra hoja de cálculo.
«Suelo usar ChatGPT como coach. Por ejemplo, si estás a punto de tener una conversación sobre la negociación de honorarios, puede ayudarte a aprender la habilidad y a entrenarte cuando la necesites, en lugar de hacer un curso de negociación de tres días y luego intentar recordar qué demonios era».
Ser un modelo a seguir de autenticidad
Para los líderes, ser un modelo a seguir de autenticidad es clave, afirma Hollick. «Necesitamos verlo como algo real. Muchas empresas tienen valores y declaraciones culturales, pero son solo palabras en una página si no se materializan con acciones». Debemos encarnar el cambio que queremos ver, no imitando a líderes del pasado, sino siendo auténticos con nuestras propias ideas y creencias, y permitiendo que nuestros líderes emergentes adopten su propio estilo.
“¿Por qué vamos a las reuniones de la junta directiva intentando ocultar lo que realmente pensamos y sentimos? Porque si lo hacemos, no estamos innovando. Estamos sofocando la creatividad y la innovación, y reduciendo la seguridad psicológica. Otras personas ven ese comportamiento y lo continúan”, afirma.
El punto de partida para un cambio en los estilos de liderazgo es ser consciente de las propias deficiencias, afirma Hollick. Transformar una imagen empresarial ya establecida es mucho más difícil de superar, admite. “Para algunos líderes, podría consistir en animar a los líderes emergentes a presentarse de una manera que les resulte adecuada y destacar comportamientos que quizá no sean conscientes y que los frenan”. La Conferencia Anual del ICAEW 2025 se celebrará el 17 de octubre en el centro de Londres. Las sesiones ayudarán a los asistentes a comprender cómo pueden equilibrar los avances tecnológicos con la perspectiva humana, impulsando los objetivos climáticos y un liderazgo inspirador para prosperar. Infórmese y reserve su plaza.