Las oportunidades de la educación de postgrado después del Covid-19

Las instituciones educativas ya tienen que ir asumiendo como un factor crítico en su planificación, que van a convivir durante mucho tiempo con un virus que nos someterá a idas y vueltas; también tendrán que diseñar modelos de negocio totalmente nuevos para que la formación no se convierta en un fracaso colectivo.

Por eso vamos a dar réplica hoy a  Marguerite Dennis, que es una experta reconocida internacionalmente en reclutamiento, inscripción y retención de estudiantes internacionales.

Tiene más de 25 años de experiencia en consultoría con colegios y universidades en los Estados Unidos y en todo el mundo.

Ella dice cosas tales como: “las pandemias desencadenan un cambio radical en el comportamiento del consumidor. Lo que observamos ahora es un endurecimiento del gasto de los consumidores, basado en el temor no solo a otro brote del virus, sino también al temor al impacto económico negativo del virus en el futuro”.

No se puede estar más de acuerdo, ya que, por ejemplo, en España hemos caído un 18% del PIB en el primer semestre.

Ella se basa en una información que da la líder financiera Goldman Sachs que predice que la tasa de desempleo en Estados Unidos alcanzará el 15% en el segundo trimestre de este año.

También agrega que son varios los economistas que predicen una tasa de desempleo cercana al 25%. Nos recuerda que en 1933, durante la Gran Depresión en los Estados Unidos, la tasa de desempleo era del 24,9%.

Pero una vez hecha esta presentación de nivel macro, va al grano y se refiere a la interrupción de la educación superior, lo cual lo dice de manera que compartimos, como un problema social de todos en cada país.

Entonces nos adentra aún más a un panorama desolador, ya que dice: “lo que sabemos hoy es que la educación superior, tanto a nivel nacional como internacional, se ha visto interrumpida. Los pronósticos para las implicaciones de larga sombra de COVID-19 van desde una interrupción de cinco años a uno de seis meses”.

Y este es el drama, como lo vemos nosotros, porque demuestra el desconcierto que estamos viendo en las políticas defensivas de las autoridades mundiales (líderes políticos) en sus respectivos países frente al enemigo común más poderoso de los últimos cien años.

Dennis dice que los pronósticos predicen entre un 15% y un 25% de disminución en la matrícula, según en qué parte del mundo se realicen los cálculos. (La educación superior tardó dos años en recuperarse del impacto de la epidemia de SARS).

Lo cual, además de confirmar lo que Dennis dice, compartimos su preocupación, porque este virus ha puesto el foco en modelos financieros anticuados, procedimientos rígidos de admisión y registro y pésimas tasas de progresión y graduación de los estudiantes.

Creemos que Dennis nos está advirtiendo que nos dormimos demasiado cuando debimos haber emprendido un cambio hace ya algún tiempo, especialmente en la educación de postgrado.

Aunque Dennis dice (lo compartimos), que el virus también habrá terminado brindando oportunidades a la educación superior después de que pasen los peligros del COVID-19 o ya se cuente con una vacuna que haga que sea sea seguro por fin reanudar las actividades normales.

Marguerite Dennis aplica una metodología ortodoxa en cuanto a detallar cuales son en su opinión los supuestos a los que deberemos enfrentarnos, para a continuación referirse a las oportunidades.

En cuanto a los supuestos para ella son:

• La planificación de la visión coexistirá con la planificación estratégica y la complementará.
• La instrucción presencial en el campus no comenzará hasta el semestre de primavera de 2021.
• Se retirarán los modelos comerciales obsoletos.
• Varias facultades y universidades de todo el mundo se verán obligadas a cerrar.
• Los colegios y universidades privados, pequeños y pobremente dotados se fusionarán con otras instituciones.

Para esta descripción que ha hecho Marguerite Dennis, que nos parecen acertados, vamos a replicarlos de manera general y ampliaremos el alcance de cada uno de ellos:

En cuanto a visión planning en la que ella afirma como supuesto número 1 que coexistirá con la planificación estratégica y que deberá complementarse, entendemos nosotros desde la AEEN que lo primero que deberemos revisar es nuestra misión (colectiva) de la enseñanza de postgrado y ajustar la visión a una nueva realidad que aún no sabemos cómo va a ser dentro de, por ejemplo 8 meses.

Por tanto, dicha complementariedad entre visión y planificación estratégica la compartimos aunque con reservas, porque habrá que crear nuevos modelos de negocio ajustados (esto ella lo dice en uno de los supuestos) no sólo para adecuarse a los escenarios que se van a ir configurando, sino anticipativos del que consideramos un auténtico cambio de paradigma.

Y esto ya nos había ocurrido, como lo fue, por ejemplo, el impacto que produjo la Crisis Financiera Internacional de 2008-2009 y las medidas que se tuvieron que tomar por la Banca a escala global y los ajustes que ello representó que aún hoy estamos sufriendo, para bien o para mal.

O sea que, la comparación es válida, porque el sistema financiero internacional se tuvo que retocar en sus raíces, o sea instituciones regulatorias internacionales.

Si esto lo llevamos al sistema educativo, tanto la formación de grado como la de postgrado (siendo especialistas en ésta última), veremos que habrá que convivir simultáneamente ajustándose las instituciones educativas en el cortísimo plazo a las directivas y requerimientos para proteger la salud de los alumnos cuando otra vez se reanude la actividad educativa presencial.

Al mismo tiempo que se tendrán que implementar modelos de negocio mucho más flexibles y adaptativos, especialmente diseñados para facilitar procesos de concentración de entidades a fines de que sean no sólo operativas y rentables, sino sostenibles en el tiempo.

En otro de los supuestos dice Dennis que los colegios y universidades privados, pequeños y pobremente dotados se fusionarán con otras instituciones, y aquí nos surge una duda y al mismo tiempo un reclamo: nos referimos a cuáles son los marcos jurídicos educativos de cada nación dentro de nuestro entrono europeo, para facilitar y no coartar esa libertad de asociación.

Lo que nos sugiere otro elemento para integrar a nuestro análisis, que en aras de evitar el cierre y cese de una cantidad de instituciones educativas de tamaño pequeño y medio, así como de sus profesores y equipos directivos, habría que establecer un período de transición de al menos entre siete y diez años, mientras que la Comisión Europea deberá el soporte y pilar de esta causa, consecuentemente, deberá estar incluido dentro de los presupuestos europeos para la educación de postgrado.

Ya se hizo un programa de transición de este tipo que pretendía lograr el máximo nivel de competitividad europea frente a Asia-Pacífico y Estados Unidos más Canadá, para lo cual el programa educativo que se estableció era muy ambicioso y dotado de importantes recursos para cada uno de los socios de la UE. Ese programa era de Gestión del Conocimiento.

Es evidente que la Unión Europea no puede seguir perdiendo posiciones competitivas en materia de productividad en todos los ámbitos de la economía, para lo cual requiere la máxima formación y capacitación de las nuevas generaciones de graduados universitarios que inician estudios de postgrado.

Y nuestra preocupación, es que ante el tremendo impacto que está sufriendo la economía mundial, en particular la europea, se establezcan prioridades muy centradas en el corto plazo que no contemplen dicha visión y planificación estratégica referida.

Dennis plantea cuáles son las oportunidades que surgen a partir del Covid-19

• La planificación de la visión complementará la planificación estratégica.

• El año académico tendrá una duración de 12 meses y combinará lo mejor del aprendizaje en persona y en línea y contribuirá a mejorar las tasas de progresión y graduación.

• Las actividades de reclutamiento durante todo el año permitirán a los solicitantes una mayor flexibilidad en la selección e inscripción de colegios y universidades.

• Los nuevos modelos de negocio y opciones de financiación aportarán estabilidad a los “resultados finales”.

• Todos los miembros de la academia aceptarán la colaboración, no la competencia.

Por ello, Dennis sostiene que cada institución debe crear una declaración de visión para su institución. ¿Qué es lo que quiere significar?

Que se convierta en una declaración de intenciones plausible y es fundamentalmente diferente de una declaración de misión, que es una descripción de la ruta a seguir para realizar la visión. Las declaraciones de visión requieren pensar desde el final hacia atrás.

En su libro Start With Why, Simon Sinek insta a las empresas y organizaciones a crear una “propuesta de valor diferenciadora”. Él hace las preguntas: “¿Qué haces, por qué lo haces y qué haces que nadie más pueda hacer?”

Si lo llevamos al terreno universitario y de postgrado, tendríamos las siguientes preguntas:

– ¿Por qué un solicitante debe inscribirse en determinada universidad o en determinada escuela de negocios?

– ¿Qué estamos haciendo o mejor o diferente respecto de otras universidades y/o escuelas de negocios similares dentro de nuestro entorno?

– ¿Qué herramientas hemos introducido y qué modelo de negocio hemos ajustado para competir fuera de nuestro entorno, o sea en el mercado europeo y/o mundial?

– ¿Qué es lo que sabemos que hacemos mejor que cualquier otra universidad o escuela de negocios?

– ¿Cómo “se verá” nuestra institución después de que el COVID-19 pase a un segundo plano?

– ¿Cuál es la visión para nuestros futuros estudiantes?

– ¿En qué se diferencia esa visión de la actual?

Dennis señala muy acertadamente que en cuanto a las oportunidades, hay que crear un programa académico de un año que combine lo mejor del aprendizaje en persona y en línea.

Un dato de interés dentro del mercado estadounidense es que en un informe de la encuesta de abril de 2020 publicado por la Asociación Estadounidense de Registradores Colegiados y Oficiales de Admisiones, el 58% de 262 colegios y universidades encuestados estaban considerando o han decidido permanecer completamente en línea durante el semestre de otoño de 2020 y el 62% está considerando disminuir o ha disminuido , el número de cursos presenciales para el otoño de 2020.

Dennis cree y nosotros también, que el COVID-19 puede acelerar el final del sistema tradicional basado en semestres para el registro, la progresión y la graduación universitarias porque los estudiantes de la Generación Z están acostumbrados a estar en línea todo el tiempo. Es evidente que esto tiene consecuencias para la educación de postgrado.

De ahí que Dennis insiste en que hay que insistir en una tercera oportunidad que consiste en crear programas de reclutamiento de un año para estudiantes nacionales e internacionales.

Junto a ella también nos formulamos las siguientes preguntas:

– ¿Cómo sería su universidad y/o escuela de negocio si sus políticas y procedimientos de contratación y admisión se cambiaran para reflejar las realidades del mundo pospandémico?

– ¿Continuarían sus equipos de reclutamiento viajando a nivel nacional e internacional para atraer estudiantes a su escuela?

– ¿Pagaría a agentes para que recluten para usted en todo el mundo con la esperanza de que puedan reemplazar a los estudiantes internacionales que regresaron a casa durante el semestre de primavera de 2020 y no planean regresar para el semestre de otoño?

Dennis sostiene que es poco probable que las respuestas a estas preguntas sean afirmativas. Si se reestructura el año académico, también se debe reestructurar el año de contratación.

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

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