Liderar es aprender del pasado
No es una cuestión solo de liderazgo aprender del pasado. Las experiencias para bien o para mal que hayamos tenido, sea como personas, organizaciones o países, terminan siendo el mejor aprendizaje. El libro “de la vida”, esa experiencia que se le supone a los líderes empresariales para afrontar los retos cambiantes de los mercados.
De ahí que los jefes de finanzas de las empresas pueden prepararse para lo peor de lo que aún resta por venir, a cuenta de tanta inestabilidad e incertidumbre a la que nos hemos estado acostumbrando.
Las crisis pasadas ofrecen lecciones sobre cómo navegar en tiempos caóticos, desde la turbulencia reciente de los bloqueos que a la economía mundial ha provocado el Covid, hasta el impacto acelerado del cambio climático pasando por la Guerra de Ucrania. Es claro que, los directores financieros deben manejar una gama cada vez más amplia de escenarios imprevistos causados por factores que están fuera de su control.
La invasión de Ucrania plantea un desafío específico para la economía global que muchos países europeos pensaron que estaba más allá de los límites de lo posible en el siglo XXI: una guerra en su propia puerta. Más allá de la devastación experimentada por los ucranianos, este conflicto ha sumido a la economía mundial en una convulsión.
Esto se establece en un contexto de inflación global, que está en sus niveles más altos en 40 años en el Reino Unido y Estados Unidos, y un sistema energético que lucha por equilibrar los imperativos de asequibilidad, seguridad y expansión de la energía renovable para cumplir con las ambiciones del cambio climático.
El aprendizaje de las lecciones sobre el impacto de la guerra de conflictos pasados, a través de una investigación del Imperial College London y la Escuela de Economía de Estocolmo, que se realizó sobre las compras de inventario de 650 empresas en Mozambique, un país donde los conflictos políticos, la inestabilidad y el crimen son eventos habituales y un obstáculo para las empresas privadas.
Se examinaron las compras de artículos de cada empresa para revenderlos a clientes durante un período de 22 meses de conflictos políticos violentos dentro de un radio de 10 km de sus ubicaciones. Y se llegó a la concusión, que en promedio, aquellos en áreas con conflictos violentos locales redujeron la inversión en inventario hasta en una quinta parte. Este efecto fue aún peor para las empresas más pequeñas, que sufrieron los mayores daños y redujeron las inversiones en un tercio.
Si bien algunas de las pequeñas empresas dejaron de operar, para las que permanecieron activas, este problema persistió durante casi dos meses. Esto muestra que un conflicto regular podría poner a las empresas en un estado constante de baja inversión debido a la creciente incertidumbre y falta de demanda de productos y servicios.
El conflicto político violento es solo un escenario más que los directores financieros (CFO) deberán tener en cuenta en sus pronósticos financieros y gestión de riesgos. También hay evidencia abrumadora de los efectos del cambio climático y la necesidad de una acción urgente por parte de los gobiernos y las empresas.
En otro estudio reciente con investigadores del Imperial College, la Universidad Nova de Lisboa y la Universidad de Zúrich, se investigó cómo el aumento de las temperaturas globales afecta a las empresas en Estados Unidos, porque se descubrió que un aumento de 1 °C en las temperaturas diarias promedio estaba relacionado con una reducción en las ventas de la empresa de alrededor del 2 %, lo que presentaba desafíos a largo plazo para sus operaciones.
La caída de los ingresos se explica principalmente por una menor productividad laboral y capacidad de suministro de bienes cuando las temperaturas son más altas, así como una capacidad limitada para adaptarse a los cambios de temperatura cuando las empresas también enfrentan restricciones financieras.
¿Qué pueden aprender los directores financieros de esta investigación?
Hay tres pasos clave que los CFO pueden tomar para reducir el impacto de tales crisis externas. Primero, es clave implementar un enfoque sólido para la planificación, el análisis de escenarios y la gestión de riesgos. En el pasado, la mayoría de los administradores financieros planeaban para crisis anticipadas que probablemente afectarían sus negocios, como la exposición a los precios de las materias primas o el suministro de materiales específicos.
Hoy en día, los directores financieros deben tener en cuenta una gama mucho más amplia de riesgos y resultados derivados de problemas locales y desastres globales como una pandemia. Hace una década, pocas empresas habrían estado expuestas a un ataque cibernético, la interrupción de las cadenas de suministro globales o una emergencia energética internacional como una crisis potencial para ellas, mientras que ahora es una realidad sombría para la mayoría de las empresas.
En segundo lugar, las empresas occidentales deberían aprender las lecciones de sus contrapartes en las economías emergentes, donde la gestión de la agitación, la turbulencia y la volatilidad ha sido durante mucho tiempo una parte importante de las operaciones comerciales. En un mundo que experimenta una mayor volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, los directores financieros de Occidente tienen mucho que aprender sobre adaptabilidad, flexibilidad y cómo afrontar una crisis de las empresas de países como Mozambique.
Los gerentes en estos países tuvieron que aprender cómo adaptar rápidamente sus operaciones, administración y prácticas financieras para sortear desafíos tan variados como conflictos políticos violentos, alta inflación o vacíos institucionales.
En tercer lugar, los directores financieros deben comprometerse con el aprendizaje y el desarrollo durante toda la vida para garantizar que sus estrategias sigan siendo relevantes para el panorama empresarial actual.
Un estudio sueco y holandés
Un estudio aleatorio de la Escuela de Economía de Estocolmo y la Escuela de Administración de Rotterdam, se encontró que, en Mozambique, los gerentes que recibieron capacitación en finanzas cambiaron sus prácticas como resultado. Optimizaron la planificación financiera a corto plazo, incluida la gestión del capital de trabajo, lo que alivió de manera plausible las restricciones financieras existentes, lo que resultó en una mayor inversión.
A medida que la economía global continúa experimentando desafíos imprevistos, los directores financieros deberán reexaminar sus estrategias financieras para ayudarlos a resistir impactos inesperados y desarrollar una mayor resiliencia.
Liderazgo en tiempo de crisis
Los desastres pueden hacer o deshacer a un líder. En la era de la COVID-19, algunos líderes han aceptado el desafío: mantener informados a sus comunidades, empleados y estudiantes, pausar y reiniciar la vida diaria y gestionar los efectos secundarios de la disrupción social y económica.
Mientras tanto, otros líderes se tambalean: se comunican mal, no brindan información confiable y no cumplen las promesas.
Aunque la pandemia difiere de otras crisis en nuestra vida, la investigación y la experiencia de los psicólogos abocados al estudio de la psicología social y organizacional, que han experimentado ya con crisis pasadas, son profesionales que pueden dar buena parte de las respuestas que se necesitan hoy día. Los estudiosos del liderazgo de crisis, no dejan nunca de tener en cuenta las opiniones de estos profesionales, así como de las experiencias de liderazgo llevada a cabo tanto por líderes empresariales como politicos, ya que en general, su trabajo ha demostrado que los líderes que se comunican de manera efectiva y aprenden de sus errores están preparados para el éxito. Aquellos que disimulan y vacilan pueden dañar y alienar a sus electores.
“Lo que los líderes deben darse cuenta es que cuando ocurre una crisis, no pueden simplemente dormirse en los laureles y pensar que todo avanzará normalmente”, dice Ronald Riggio, PhD, profesor de liderazgo y psicología organizacional en Claremont McKenna College en California. “Necesitas entrenar, preparar y ejecutar”.
Comunicación clara
Quizás el elemento más esencial del liderazgo de crisis es una comunicación clara y confiable. Las mejores prácticas para la comunicación de crisis, establecidas a través de años de investigación psicológica y organizacional, incluyen transparencia, honestidad y empatía.
Una buena comunicación comienza con la comprensión de las preguntas que tiene su audiencia y luego habla con expertos y revisa los datos para responderlas con precisión. Luego, los líderes deben desarrollar y probar los mensajes para asegurarse de que no confundan a las personas, dice el psicólogo Baruch Fischhoff, PhD, profesor en el departamento de ingeniería y políticas públicas de la Universidad Carnegie Mellon.
Por ejemplo, el gobernador de California, Gavin Newsom, se ha basado en gran medida en la experiencia de médicos y profesionales de la salud pública para elaborar sus mensajes a los electores, incluso presentando a estos expertos durante sus conferencias de prensa.
A lo largo de la crisis del coronavirus, los líderes han tenido que transmitir muchas malas noticias: extensiones de las órdenes de quedarse en casa, licencias y despidos a gran escala, enfermedades y muertes. Pero los estudiosos del liderazgo están de acuerdo en que incluso en circunstancias tan extremas, la honestidad es la mejor política.
“La transparencia total es esencial”, dice el psicólogo Jeremy Hunter, PhD, profesor asociado de práctica y director fundador del Executive Mind Leadership Institute en la Drucker School of Management de la Claremont Graduate University en California. “Los líderes que retienen información esencialmente se disparan a sí mismos porque eso genera desconfianza e incertidumbre”.
Una investigación de la Universidad de California
La investigación realizada por Fischhoff y Roxane Cohen Silver, PhD, profesora del departamento de ciencias psicológicas de la Universidad de California, Irvine, muestra que el público prefiere respuestas honestas, incluso cuando las noticias son malas, y que es difícil para los líderes que pierden la confianza volver a recuperarla. Y esta posición se sostenía en pleno año 2020 recién desatada la crisis pandémica, o sea cuando había que admitir que aún en ese momento se desconocía mucho sobre el coronavirus y cómo iba a afectar nuestras vidas en los siguientes meses y años.
“Minimizar la incertidumbre de lo que estamos pasando es falso”, decía por entonces Silver. “Lo que podemos hacer es reconocer que la incertidumbre está asociada con la ansiedad, por lo que la ansiedad que muchas personas sienten en este momento es una reacción apropiada”.
Finalmente, al comunicar datos a sus seguidores, los líderes deben tener en cuenta que algunas personas tienen problemas para entender los números o realizar cálculos mentales. Eso no significa que los líderes deban evitar compartir información numérica, dice Ellen Peters, PhD, psicóloga y directora del Centro para la Investigación de la Comunicación Científica en la Facultad de Periodismo y Comunicación de la Universidad de Oregón.
“Proporcionar números corrige las percepciones erróneas”, dice ella. “Es mucho más probable que las personas sobrestimen ciertos riesgos si no les da números”.
Reducción del esfuerzo cognitivo de las audiencias y/o personas que escuchan al líder
Los líderes que comparten información numérica deben hacer todo lo posible para reducir el esfuerzo cognitivo requerido de sus audiencias. Eso significa brindar solo la información necesaria y hacer los cálculos con anticipación para que los datos sean más relevantes y digeribles.
También puede incluir representaciones visuales de información numérica y listas estructuradas que describen lo que los lectores pueden esperar en una comunicación escrita más larga.
La preparación es clave
Aunque las crisis son casi por definición inesperadas, los líderes efectivos pueden y deben prepararse para ellas, dice Fischhoff. “A menudo escuchará a los líderes decir que no tuvieron tiempo para responder de manera efectiva en una emergencia”, dice. “Pero si no tuviste tiempo, no hiciste tu trabajo. Su trabajo es estar listo, conocer a su audiencia y brindarles información clara y precisa sobre lo que está sucediendo”.
Formación en liderazgo de crisis
Idealmente, los funcionarios públicos y los líderes de las grandes organizaciones deberían completar la capacitación en liderazgo de crisis, que generalmente les enseña a los líderes a manejar las emociones, reunir equipos de trabajo de emergencia y maximizar la tecnología y los canales de comunicación. Como mínimo, otros líderes, como los propietarios de pequeñas empresas, deben tener planes de acción para diversas emergencias potenciales, incluida una crisis económica, una demanda importante o un desastre natural.
Cuando surge una crisis, los líderes deben centrarse primero en gestionar su experiencia interna antes de brindar orientación a sus equipos y comunidades. Los líderes deben pensar en sí mismos como islas de coherencia en un mar de caos. Su capacidad para manejarse a sí mismo en este proceso, para mantenerse firme y claro en una situación que lo desorienta por completo, es realmente lo que lo hará o lo destruirá.
Una forma de hacerlo es administrar su propia atención, incluso interactuando con los medios de comunicación, ya que muy poca información dejará a los líderes desinformados; demasiado puede ser abrumador.
Administrar y comprender las emociones
Pero administrar también implica sintonizar con sus propias respuestas emocionales internas y comprender cómo esas respuestas pueden influir en la toma de decisiones.
¿Qué está pasando en tu cuerpo durante una crisis? ¿Y cómo influye eso en la forma en que le das sentido a una situación y tomas decisiones al respecto? Si no puedes ver eso conscientemente, entonces tienes un brazo atado a la espalda en términos de tu capacidad para pensar claramente sobre tus opciones. Si estás encerrado en el miedo, tu capacidad para desarrollar soluciones creativas es limitada.
Lecciones para llevar
Después de una crisis, son muchos los expertos que recomiendan realizar una revisión posterior a la acción (AAR, por sus siglas en inglés after action review), un informe estructurado promovido por el Ejército de Estados Unidos que involucra el análisis de un incidente, la respuesta y las lecciones aprendidas. Cuando se trata de desarrollo de liderazgo, los líderes tienden a aprender más de sus errores que de sus éxitos.
Un AAR debe incluir pasos para prevenir una crisis futura, pero también estrategias para responder en el caso inevitable de que ocurra. Esta discusión enfocada debe tener lugar lo antes posible después de una crisis y esbozar pautas concretas para prevenir o gestionar incidentes similares en el futuro.
Por ejemplo, la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias y varias otras organizaciones realizaron AAR después de los huracanes Katrina, Rita y Harvey para evaluar las operaciones de preparación y respuesta, recomendando mejoras en la dotación de personal, soluciones de vivienda y otras áreas.
Una crisis puede sacudir a los líderes y sus comunidades, pero también puede presentar una oportunidad de crecimiento.
Las crisis son lugares donde encontramos nuestra grandeza porque nos empujan de maneras que, en tiempos de normalidad, no nos empujan. Encontramos fortalezas y habilidades que están latentes dentro de nosotros. Como líder, este tipo de crisis es una oportunidad para encontrar tu grandeza y activarla en otras personas a tu alrededor.
La oportunidad que yace en cada crisis
Todos hemos oído que los chinos usan el mismo mundo para describir los conceptos de crisis y oportunidad. Lo que quieren decir es que en toda crisis hay una oportunidad, según se mire. La palabra crisis viene de del griego “separar, tamizar”, que significa emitir un juicio, quedarse solo con lo que vale la pena. Hay una oportunidad en cada crisis y cuanto más profunda es la crisis, mejor puede ser la oportunidad. Pero algunas personas no son capaces de verlo de este modo.
La crisis del Covid de proporciones gigantescas vista por algunos como la “tormenta perfecta” debería ayudarnos al menos a ver mejor, a ver más claro; descentrar nuestra mirada de nuestros problemas individuales o nacionales; tener una mirada global; darnos cuenta de que nuestras crisis locales (por ejemplo, el desempleo que crece peligrosamente) no pueden entenderse completamente si no las ubicamos en una perspectiva internacional.
Cuando la Crisis Financiera Internacional de 2008-2009 empezó a provocar tremendas injusticias de desigualdad económica como una consciencia en los graves errores que por falta de supervisión y controles adecuados en determinado tipo de operaciones financieras, terminó provocando un seísmo económico de consecuencias que jamás pudieron imaginarse en otras crisis anteriores. Porque esta crisis afectaba a todos, tanto a las sociedades más avanzadas de los países desarrollados, como a los países emergentes, en vías de desarrollo y subdesarrollados. Lo que sí hizo la crisis es darnos un curso intensivo de esclarecimiento. Puso en evidencia cómo el egoísmo y la codicia de los ricos produjeron esta gran grieta financiera. También podemos ver la rapidez con la que los mercados globales reaccionan ante el pánico de perder ganancias, pero también las extraordinarias medidas generosas de los gobiernos del mundo.
Esta crisis nos asombra cuando vemos cuán eficiente es el “miedo global” a la bancarrota global para movilizar una enorme cantidad de recursos y esfuerzos políticos; son tantos millones (¿o miles de millones?) movilizados, que no podemos dejar de compararlos con las escasas cantidades destinadas a las políticas urgentes, dondequiera que estén, para luchar contra la pobreza que amenaza a millones en el planeta y alcanzar los humildes Objetivos del Milenio, que continuamente deben ser revisados porque nunca se alcanzan.
La pobreza también produce miedo, miedo global, pero los pobres están acostumbrados; su crisis es la de siempre, un “tsunami silencioso” al que estamos acostumbrados. Y las reacciones solidarias son excesivamente lentas. Lo que sí es cierto y si somos un poco positivos, es que estas grandes crisis nos permiten abrir un poco los ojos para hacer comparaciones y darnos cuenta de la imperiosa necesidad de más ética y responsabilidad en el comportamiento de la economía mundial.
¿Crisis u oportunidad?
La pregunta cobra cada vez más sentido, ya que el decrecimiento económico es una pieza clave para la equidad social y la sostenibilidad ecológica. Hay que tener en cuenta que el decrecimiento sostenible se define como una reducción equitativa de la producción y el consumo que aumenta el bienestar humano y mejora las condiciones ecológicas a nivel local y global, a corto y largo plazo.
Las proposiciones paradigmáticas del decrecimiento son que el crecimiento económico no es sostenible y que el progreso humano sin crecimiento económico es posible. Los defensores del decrecimiento provienen de diversos orígenes. Algunos son críticos con la globalización de los mercados, las nuevas tecnologías o la imposición de modelos occidentales de desarrollo en el resto del mundo.
Todos critican la contabilidad del PIB, aunque a menudo proponen indicadores sociales y ecológicos diferentes. Los teóricos y practicantes del decrecimiento apoyan una extensión de las relaciones humanas en lugar de las relaciones de mercado, exigen una profundización de la democracia, defienden los ecosistemas y proponen una distribución más equitativa de la riqueza.
Distinguimos entre depresión, es decir, decrecimiento no planificado dentro de un régimen de crecimiento, y decrecimiento sostenible, una transición voluntaria, suave y equitativa a un régimen de menor producción y consumo.
La pregunta que nos hacemos es qué tan positivo sería el decrecimiento si en lugar de ser impuesto por una crisis económica, fuera en realidad una decisión colectiva democrática, un proyecto con la ambición de acercarse a la sustentabilidad ecológica y la justicia socio-ambiental a nivel mundial.
El paradigma del crecimiento económico ha dominado la política y las políticas desde 1945. Las preocupaciones ambientales se introdujeron más tarde, pero siempre subordinadas a los objetivos de crecimiento. Las expectativas de ganar-ganar, crecimiento sostenible a través de mejoras tecnológicas y de eficiencia, no se han cumplido. La actual crisis económica abre una oportunidad social para hacer preguntas fundamentales. Bien gestionada, esta puede ser la mejor, posiblemente la última y única oportunidad de cambiar la economía y los estilos de vida en un camino que no llevará a las sociedades al clima, la biodiversidad o los precipicios sociales.
La idea del decrecimiento (décroissance en francés) surge como respuesta a la triple crisis ambiental, social y económica. Por tanto, no ha surgido de la nada y las personas que defienden el decrecimiento provienen de diferentes horizontes filosóficos, movimientos y fuentes intelectuales El primero de ellos es culturalista. Proviene de antropólogos que critican la idea de que los países del sur deben seguir el modelo de desarrollo de Estados Unidos y Europa. Es una crítica a lo que podría llamarse la irrupción del sistema de mercado generalizado, en términos de Karl Polanyi. La segunda fuente de decrecimiento es la búsqueda de la democracia, la aspiración a determinar nuestro sistema económico y social, rompiendo el estrecho vínculo entre el sistema político, el sistema tecnológico, el sistema de educación e información y los intereses económicos coyunturales
La tercera fuente es la ecología, defendiendo los ecosistemas y mostrando respeto por los seres vivos en todas sus dimensiones. La cuarta fuente se vincula con lo que algunos autores denominan “el sentido de la vida” y los movimientos en torno a ella que enfatizan la espiritualidad, la no violencia, el arte o la sencillez voluntaria. La última fuente puede llamarse bioeconomía o economía ecológica. Se ocupa de las limitaciones relacionadas con el agotamiento de los recursos y la eliminación de residuos.
Entonces se necesita un decrecimiento para evitar la sobrecarga de las capacidades de fuente y sumidero. Los bioeconomistas a favor del decrecimiento creen en más equidad.
Esta información ha sido elaborada por NUESTRA REDACCIÓN