He aquí por qué el riesgo es algo que su empresa debería asumir
Las empresas en expansión tienen éxito no eliminando el riesgo, sino comprendiéndolo y gestionándolo inteligentemente.
La siguiente contribución corresponde al portal de Inc.com que es el sitio de pymes de más prestigio en Estados Unidos, que trata temas de liderazgo, RRHH, crecimiento empresarial, NT’s, etc.
El autor es BRUCE ECKFELDT, CEO DE INC. 5000 Y COACH ESTRATÉGICO DE NEGOCIOS. Arquitecto de formación, Bruce dedicó muchos años al diseño y la estrategia de productos digitales antes de fundar su consultora tecnológica Lean/Agile en 2003. Fue galardonado con la lista Inc. 5000 durante cinco años consecutivos y ocupó el puesto 241 en 2009. En 2014, Bruce fundó Eckfeldt & Associates, donde trabaja con fundadores/CEOs y equipos directivos de empresas de alto crecimiento, desarrollando estrategias y desarrollando la capacidad de liderazgo. Es orador, autor y coach estratégico de negocios certificado en Scaling Up y 3HAG/Metronomics. Además, es socio y facilitador principal en Wilder Retreats, que ofrece a líderes experiencias únicas en entornos naturales y al aire libre.
La mayoría de los ejecutivos que conozco tratan el riesgo como un mal necesario: algo que se debe minimizar, evitar o aceptar a regañadientes al buscar oportunidades de crecimiento.
Sin embargo, esta mentalidad defensiva pasa por alto la verdadera oportunidad que representa el riesgo para los líderes estratégicos.
En mis años de trabajo con empresas que navegan por complejas transiciones de mercado, he visto cómo los mejores equipos de liderazgo cambian por completo este pensamiento convencional.
No solo toleran el riesgo, sino que buscan activamente situaciones en las que su superior capacidad de gestión del riesgo les da la libertad de tomar decisiones que dejen a la competencia estancada.
Las empresas que escalan de forma más drástica no son necesariamente las más seguras; son las que han aprendido a convertir la incertidumbre en un arma estratégica.
- El riesgo como oportunidad
Los líderes inteligentes reconocen que, en los mercados de alto crecimiento, el riesgo representa tanto una oportunidad como una amenaza.
Mientras que los competidores dudan o evitan la incertidumbre, las empresas con una inteligencia de riesgos superior pueden incursionar con audacia en espacios en los que otros no pueden o no quieren entrar.
El objetivo no es eliminar el riesgo, sino aprovecharlo estratégicamente: la toma de riesgos calculada en áreas de fortaleza crea una diferenciación sostenible, mientras que la gestión sistemática de riesgos protege contra amenazas que podrían frenar el crecimiento.
Este enfoque estratégico requiere un cambio fundamental en la forma en que los equipos de liderazgo abordan la incertidumbre.
Cómo gestionamos en vez de cómo evitamos
En lugar de preguntarse «¿Cómo evitamos este riesgo?», la pregunta más acertada es «¿Cómo gestionamos este riesgo de manera tan eficaz que se convierta en una ventaja competitiva?».
Las empresas que dominan esta mentalidad a menudo descubren que sus mayores oportunidades de crecimiento se encuentran precisamente en las áreas donde los competidores temen incursionar.
- Aplicar una evaluación sistemática de riesgos
Una gestión eficaz de riesgos comienza con una identificación exhaustiva, en lugar de respuestas reactivas a los problemas a medida que surgen.
La mayoría de los equipos de liderazgo abordan los riesgos solo cuando se vuelven evidentes, desaprovechando oportunidades de gestión proactiva y apalancamiento estratégico.
Implementar un proceso de evaluación de riesgos de tres pasos para todas las iniciativas estratégicas que vayan más allá de los enfoques tradicionales de gestión de riesgos.
En primer lugar, realice una lluvia de ideas e identifique todos los riesgos potenciales que podrían afectar la ejecución.
Involucre diversas perspectivas para captar los riesgos en las dimensiones de mercado, operativa, estratégica y financiera. Vaya más allá de los riesgos obvios para identificar los efectos secundarios y las vulnerabilidades interconectadas.
En segundo lugar, cada riesgo identificado debe evaluarse en función de su probabilidad de ocurrencia y su posible impacto en los objetivos estratégicos; posteriormente, se debe crear un marco de priorización claro.
Considere la posible gravedad de cada riesgo y cómo podría afectar a las partes interesadas clave, los recursos y los plazos.
En tercer lugar, para cada riesgo significativo, decida si se debe evitar mediante estrategias y enfoques alternativos o mitigarlo mediante planes específicos que reduzcan el impacto, como pólizas de seguro, fondos de contingencia o estrategias de aislamiento operativo.
- Identificar oportunidades de riesgo estratégico
Los equipos de liderazgo más sofisticados van más allá de la mitigación de riesgos para identificar oportunidades estratégicas donde sus capacidades de gestión de riesgos generan ventajas competitivas.
En lugar de considerar todos los riesgos como amenazas que deben evitarse, buscan activamente áreas donde una inteligencia de riesgos superior permita movimientos estratégicos audaces que la competencia no puede o no quiere intentar.
Desarrolle un «Mapeo Estratégico de Riesgos» que identifique los riesgos
que su organización gestiona significativamente mejor que la competencia y, posteriormente, diseñe estrategias que aprovechen estas capacidades.
Si su equipo destaca en la gestión de riesgos de implementación tecnológica, podría implementar estrategias de transformación digital que la competencia evita debido a la incertidumbre técnica.
Si su gestión de riesgos financieros incluye una planificación sofisticada de escenarios y pruebas de estrés, podría buscar una expansión agresiva durante la incertidumbre económica, cuando la competencia se retraiga debido a limitaciones de capital.
Si su gestión de riesgos operativos permite un escalamiento rápido sin degradación de la calidad, podría implementar estrategias de cuota de mercado que superen a la competencia que no puede igualar su velocidad de ejecución.
Cree documentación explícita de sus fortalezas en gestión de riesgos mediante un análisis sistemático
Examine qué tipos de incertidumbre gestiona bien su equipo, qué categorías de riesgo ha gestionado con éxito en el pasado y dónde estas capacidades podrían permitir movimientos estratégicos que generen diferenciación en el mercado.
Busque patrones en sus éxitos históricos en la gestión de riesgos: ¿destaca en la gestión de riesgos humanos, tecnológicos, de mercado o financieros?
- Integre la inteligencia de riesgos en la toma de decisiones
La gestión de riesgos se vuelve eficaz cuando se integra en los procesos habituales de toma de decisiones estratégicas, en lugar de tratarse como un ejercicio analítico independiente.
Los equipos de alto rendimiento integran el análisis de riesgos en sus procesos y marcos estándar, garantizando que la inteligencia de riesgos mejore la agilidad estratégica en lugar de obstaculizarla.
Cree «Protocolos de Decisión Basados en Riesgos» que exijan una evaluación explícita de riesgos para todas las decisiones estratégicas que superen los umbrales definidos, pero estructuren estos protocolos para acelerar la toma de decisiones en lugar de ralentizarla.
Antes de aprobar nuevas iniciativas, alianzas estratégicas o compromisos significativos de recursos, los equipos deben identificar los riesgos principales, evaluar su probabilidad e impacto, y definir estrategias de mitigación específicas.
Sin embargo, el objetivo no es un análisis exhaustivo de riesgos, sino una inteligencia de riesgos rápida que permita actuar con seguridad.
Establezca preguntas estándar sobre riesgos para las discusiones estratégicas
– ¿Qué podría salir mal con este enfoque?
– ¿Qué señales de alerta temprana indicarán problemas?
– ¿Qué planes de contingencia tenemos si las estrategias principales fallan?
-¿Qué riesgos estamos aceptando y por qué?
Mantenga un «Panel de Riesgos Estratégicos» que monitoree los indicadores clave de riesgo junto con las métricas de rendimiento tradicionales, garantizando que la información sobre riesgos permanezca visible y procesable durante toda la implementación.
La gestión estratégica de riesgos no se trata de eliminar la incertidumbre, sino de desarrollar capacidades organizacionales que la conviertan en ventaja competitiva.
Al evaluar sistemáticamente los riesgos, identificar oportunidades estratégicas para aprovecharlos e integrar la información sobre riesgos en la toma de decisiones estratégicas, los equipos de liderazgo pueden actuar con mayor audacia y estrategia que la competencia, que solo ve el riesgo como una amenaza que gestionar.
Preguntas para el debate:
– ¿Qué puntos ciegos sistemáticos podrían existir en nuestro enfoque actual de identificación de riesgos?
– ¿Cuáles de nuestras capacidades de gestión de riesgos podrían convertirse en fuentes de ventaja competitiva?
– ¿Con qué eficacia integramos la evaluación de riesgos en nuestros procesos habituales de toma de decisiones estratégicas?
De la amenaza a la oportunidad
Encuesta Global de Riesgos 2023 de PwC
Cómo un punto de inflexión tecnológico impulsa la reinvención, la resiliencia y el crecimiento
Si no asumimos riesgos, no progresamos.
Asumir riesgos de forma inteligente es la única manera en que las organizaciones pueden reinventarse y transformarse para sobrevivir, crear valor y prosperar en estos tiempos de incertidumbre, a la vez que desarrollan resiliencia para proteger el valor ante un riesgo complejo y en constante cambio.
Un cambio de perspectiva
La Encuesta Global de Riesgos 2023 de PwC revela cómo las organizaciones líderes están cambiando su perspectiva del riesgo al adoptar el poder transformador de la tecnología y los datos en busca de oportunidades y creación de valor.
El estudio, que encuestó a 3910 líderes empresariales y de riesgo, desde la junta directiva hasta la alta dirección, en los sectores de tecnología, operaciones y finanzas, así como riesgo y auditoría, también destaca cómo la tecnología desempeña un papel cada vez más importante para ayudar a las organizaciones a proteger el valor al mitigar y gestionar el riesgo a la baja de forma más eficaz.
La era del entorno de riesgo benigno ha terminado en el futuro previsible, amplificada por el ritmo e impacto crecientes del cambio tecnológico
Estas amenazas implican que asumir riesgos de forma inteligente, impulsados por la tecnología y enmarcados por el crecimiento y las oportunidades, es ahora crucial para adaptarse y reinventarse en este mundo en constante cambio, tanto para proteger como para crear valor.
La transición a nuevas fuentes de energía se considera la mayor oportunidad entre los disruptores externos, mencionada por el 54% de los encuestados, seguida de cerca por los cambios en la demanda y las preferencias de los clientes (47%). Por el contrario, la disrupción de la cadena de suministro es el principal factor externo percibido más como un riesgo que como una oportunidad, mencionado por el 42% de los encuestados.
El sector industrial también influye en si las organizaciones se sitúan en el extremo de la escala de tolerancia al riesgo, ya sea en la protección o en la creación de valor.
Quienes pertenecen a sectores con mayor crecimiento, como el comercio minorista y la tecnología, son más propensos a asumir riesgos y buscar oportunidades, mientras que quienes pertenecen a sectores regulados, como el gobierno y el farmacéutico, son más propensos a priorizar el cumplimiento normativo y centrarse en la prevención de riesgos.
Las distintas funciones dentro de la organización también tienen diferentes perspectivas sobre el riesgo, siendo los roles financieros más propensos que otros a afirmar que su organización se centra en la prevención de riesgos en lugar de una alta tolerancia al riesgo.
Avanzando en la búsqueda de oportunidades
Curiosamente, nuestra encuesta revela que un 5% de las organizaciones con mejor rendimiento, distribuidas en todos los sectores industriales —identificadas en la investigación como Pioneras del Riesgo—, están avanzando en la búsqueda de oportunidades. Respaldados por una resiliencia estratégica a nivel empresarial y guiados por un enfoque humano e impulsado por la tecnología, estos pioneros tienen una probabilidad significativamente mayor que otras organizaciones de capacitar a sus equipos internos y de hacer un mayor uso de la analítica avanzada, el modelado predictivo, las herramientas de ciberseguridad y la nube para gestionar el riesgo.
Además, es más probable que vean las tecnologías emergentes como GenAI como una oportunidad en lugar de un riesgo.
Como resultado, este grupo líder está alineando mejor la gestión del riesgo con la estrategia empresarial para lograr una mayor variedad de resultados y valor, desde un cumplimiento normativo más sólido y una generación de informes optimizada hasta una mayor confianza del cliente y la identificación de nuevas oportunidades comerciales.
Cinco hallazgos clave
Nuestra encuesta destaca cinco hallazgos convincentes para los líderes.
En este informe se analiza cada uno de ellos con más profundidad, centrándose en por qué son importantes para las organizaciones y sus partes interesadas, el valor que crean y las formas prácticas de utilizar la tecnología y los datos de nuevas maneras para abordar el riesgo.
¿Cómo utilizar el riesgo empresarial para aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento?
La siguiente contribución corresponde al portal de Reworq Consultin que fue fundada en 2015 y es una consultora de gestión y asesoramiento para pymes con sede en Sídney, Nueva Gales del Sur (Australia).
Reworq Consulting se centra en prestar servicios a pequeñas y medianas empresas (pymes) y organizaciones con modelos de negocio menos convencionales.
El autor es John Field que es el CEO y fundador de Reworq Consulting
El riesgo empresarial es parte integral del crecimiento empresarial, ya que permite a las organizaciones buscar nuevas oportunidades. A mayor nivel de riesgo, mayor será la recompensa potencial.
Las organizaciones se enfrentan a diversos riesgos empresariales, tanto predecibles como imprevistos, que pueden amenazar su capacidad para alcanzar sus metas y objetivos.
Si estos riesgos no se supervisan y gestionan correctamente, pueden afectar gravemente sus planes estratégicos y reducir potencialmente las oportunidades de rentabilidad.
Al identificar y gestionar los riesgos, las empresas pueden lograr un equilibrio entre el riesgo y la recompensa, ya que cada modelo de negocio se enfrenta a sus propias circunstancias, objetivos y tolerancia al riesgo.
El riesgo, independientemente de su forma, afecta los objetivos financieros de la organización y puede provocar el fracaso de un negocio.
El riesgo empresarial es una tarea imposible de evitar
pero comprender y evaluar constantemente la probabilidad de sus riesgos potenciales es fundamental para gestionar su cartera de riesgos.
Sin embargo, comprender los beneficios y los tipos de desafíos que se deben anticipar en la Gestión de Riesgos puede ayudar a resolver problemas potenciales, ya que controlar y gestionar eficazmente el riesgo se vuelve posible.
¿Qué es el Riesgo Empresarial?
El riesgo empresarial es un componente de la Gestión de Riesgos, que evalúa, prioriza y aborda los riesgos inherentes a cualquier cambio en las operaciones, sistemas y procesos de la organización.
El riesgo empresarial sirve de guía en la toma de decisiones y la planificación, permitiendo además una respuesta integrada a múltiples riesgos y facilitando la toma de decisiones informada y basada en el riesgo.
El riesgo empresarial representa un amplio conjunto de circunstancias o eventos que pueden tener un impacto negativo en las actividades financieras y operativas de una organización.
La Gestión de Riesgos ayuda a prevenir activamente los riesgos empresariales, pero es casi imposible mitigarlos por completo.
De ahí la importancia crucial para la capacidad de una organización de identificar riesgos y contar con un Plan de Gestión de Riesgos.
El impacto del riesgo: Riesgo empresarial vs. Riesgo financiero
De igual manera, el riesgo empresarial se identifica tanto a partir de las actividades internas como de las fuerzas externas que impactan las áreas operativas de una organización.
El enfoque inmediato de las organizaciones debe ser identificar el riesgo, evitarlo (si es posible), reducirlo a un nivel aceptable, transferirlo para reducir aún más el impacto o compartirlo, y retenerlo cuando se acuerde y acepte conceptualmente.
Es importante examinar el riesgo en el contexto de sus sistemas y procesos existentes, desarrollando así un Plan de Gestión de Riesgos eficiente para contrarrestarlo.
El riesgo se puede definir en dos (2) categorías principales: riesgo financiero y riesgo empresarial.
- Riesgo Financiero
El riesgo financiero se determina por el apalancamiento y se produce cuando una organización depende en gran medida de la deuda como fuente de financiación.
Cuando el Equipo de Dirección de una organización debe solicitar fondos excedentes, debe abonar tanto el capital como los intereses para atender sus obligaciones de deuda.
La gestión de la liquidez se convierte en una preocupación importante, especialmente cuando surge un riesgo futuro.
Al utilizar deuda en su estructura de capital, su empresa se vuelve susceptible al aumento de las tasas de interés, la inflación y la obligación de cumplir con los términos de sus diversos contratos de crédito (proveedores) vigentes.
El riesgo financiero representa el compromiso de una organización de cumplir con sus obligaciones de servicio de la deuda, así como con los posibles requisitos regulatorios y de información crediticia; sin embargo, estos factores pueden llevar a la empresa a un incumplimiento.
- Riesgo Empresarial
El riesgo empresarial se determina por factores internos y externos que convergen para crear amenazas para una organización y su Equipo de Dirección Ejecutiva.
Estas amenazas a los objetivos operativos de una organización pueden surgir de lo siguiente:
El entorno empresarial externo, incluyendo fuerzas macroeconómicas que escapan al control de la Dirección Ejecutiva (p. ej., inflación, tipos de interés, tipos de cambio).
Riesgos específicos de la industria, incluyendo el nivel de concentración en el sector, el riesgo regulatorio, las barreras de entrada al mercado, los eventos en la cadena de suministro o la amenaza de interrupción de las actividades operativas.
Problemas internos de la organización, incluyendo una Dirección Ejecutiva o Alta Dirección ineficaz
una cultura corporativa tóxica que se extiende a todo el entorno laboral, el riesgo reputacional empresarial y el riesgo de concentración de clientes o proveedores.
Influencia y naturaleza del Riesgo Empresarial
El riesgo empresarial se ve influenciado por numerosos factores, incluyendo los siguientes cuatro (4) principios:
- El riesgo surge debido a la incertidumbre
La incertidumbre se define como la incertidumbre sobre lo que sucederá en el futuro.
Algunos ejemplos comunes de incertidumbre son: cambios en la demanda de los clientes, políticas gubernamentales, condiciones del mercado, tecnología, etc.
El riesgo empresarial surge debido a estas incertidumbres.
- El riesgo es una parte esencial de cualquier negocio
El riesgo es una característica importante de cualquier negocio. Ninguna organización puede evitarlo, aunque su grado puede variar.
El riesgo siempre se puede reducir, pero no se puede eliminar (por completo).
- El grado de riesgo depende del tipo de negocio y del sector industrial
El grado de riesgo depende del tipo de negocio.
De igual manera, una organización que opera como una gran empresa gestiona naturalmente más riesgos que una pequeña empresa o una pequeña y mediana empresa (PYME).
- La rentabilidad es la recompensa por gestionar el riesgo empresarial
La rentabilidad es la recompensa para cualquier organización que gestione su riesgo.
El riesgo no es estático.
La relación riesgo-recompensa está diseñada para lograr el mayor retorno de la inversión (ROI) posible, manteniendo al mismo tiempo un nivel de riesgo aceptable.
¿Cuál es la importancia de la «inteligencia de riesgos» para minimizar el riesgo empresarial?
La inteligencia de riesgos es mucho más que la simple recopilación de información y se evidencia en la forma de inteligencia procesable.
Para las organizaciones, esta metodología implica proporcionar la información correcta a las partes interesadas clave para que puedan tomar decisiones informadas en el momento oportuno o, aún más importante, en tiempo real.
Sin embargo, la Inteligencia de Negocios (BI) permite a las organizaciones utilizar un proceso basado en la tecnología para analizar datos, generar información práctica y utilizar los procesos de análisis para mejorar continuamente las preguntas de seguimiento y la iteración.
En el entorno actual, la inteligencia de riesgos moderna es más que una simple descripción de sistemas.
Como parte de la Gestión de Riesgos en empresas o negocios corporativos, la inteligencia de riesgos ahora se refiere a la práctica de integrar de forma integral los procedimientos relevantes de Gestión de Riesgos en toda la organización, un proceso integral conocido como Gobernanza de la Inteligencia de Riesgos.
¿Por qué la toma de decisiones es clave para su estrategia de Gestión de Riesgos?
Con un enfoque crítico en su estrategia de Gestión de Riesgos, la toma de decisiones es clave para una organización con inteligencia de riesgos.
Una recopilación exhaustiva de inteligencia de riesgos le ayuda a mejorar su capacidad para actuar y tomar decisiones estratégicas, alineadas con sus metas y objetivos empresariales.
Además, es necesario animar a sus empleados a adoptar la visión organizacional y a integrarla en la estrategia de Gestión de Riesgos, garantizando así que el riesgo se identifique en cada función y en toda la organización.
Para construir una organización de inteligencia de riesgos, los pasos a seguir incluyen:
– Establecer un Marco de Gestión de Riesgos, una política y procesos para evaluar y gestionar los riesgos.
– Identificar los riesgos clave, así como el Plan de Gestión de Riesgos necesario para abordarlos.
– Evaluar dónde los riesgos podrían tener un impacto significativo en el valor organizacional y determinar si se debe proceder con el riesgo o reducir su impacto.
– Establecer su tolerancia al riesgo y su alineación con las metas y objetivos de su organización.
Las decisiones se basan en las partes interesadas clave, quienes tienen la autoridad para asumir riesgos organizacionales, pero reconocen la responsabilidad por la toma de decisiones incorrecta.
Las organizaciones necesitan que los líderes empresariales gestionen el tiempo para planificar, estén preparados para el cambio y el nivel de ambigüedad que conlleva.
Si bien muchos líderes empresariales pueden pensar que los riesgos emergentes y estratégicos tienen poca o ninguna influencia en el funcionamiento real de su organización, es imposible permanecer completamente indiferentes ante la exposición a que los riesgos puedan afectar las operaciones comerciales.
Colaboración entre las partes interesadas
Su estrategia de Gestión de Riesgos debe implicar la colaboración entre el Equipo de Dirección Ejecutiva, la Alta Dirección y las partes interesadas clave de su organización.
Esto garantiza que los riesgos se asignen a los objetivos comerciales y que el proceso de Gestión de Riesgos esté alineado con su estrategia y visión general del negocio: la clave para construir una organización verdaderamente inteligente en materia de riesgos.
¿Cómo la toma de decisiones empoderada contribuye a su comprensión de la Gestión de Riesgos?
Cuando la Gestión de Riesgos se ejecuta con base en inteligencia de datos inconsistente, suposiciones o entornos desregulados, la obsesión por la velocidad en la toma de decisiones puede, por supuesto, ser perjudicial para cualquier organización.
Tomar decisiones irracionales basadas en suposiciones de riesgo convencionales puede conducir a circunstancias catastróficas.
Por lo tanto, retrasar las decisiones estratégicas no siempre es un mal escenario… ¡simplemente tiene sentido!
Esto proporciona un período crítico de amortiguación para que el Equipo de Dirección Ejecutiva aproveche (e identifique) los cambios importantes en el entorno empresarial.
También permite una toma de decisiones sólida para decidir si aprovechar una oportunidad estratégica presentada o ajustar el enfoque con una estrategia más defensiva.
Para tomar decisiones urgentes con la rapidez que requiere la relevancia y, por lo tanto, obtener una ventaja competitiva, los profesionales de riesgos deben aprender a tomar decisiones empresariales críticas en tiempo real.
Por eso se requieren soluciones fiables de Inteligencia Artificial (IA): para revisar cantidades masivas de datos en una fracción del tiempo que requieren los procesos manuales y ayudar a proporcionar información significativa sobre el riesgo.
Resumen
El riesgo es el coste de hacer negocios y, sin riesgo, no hay recompensa.
Las organizaciones que asumen riesgos calculados (pero necesarios) mediante un enfoque estratégico maximizan sus posibilidades de éxito y minimizan la posibilidad de resultados negativos.
La Gestión de Riesgos es fundamental para el buen funcionamiento de una organización y ayuda a tomar mejores decisiones de negocio.
Sin embargo, cada decisión empresarial conlleva un riesgo, así como para afrontar los retos actuales (y presentes) del sector, preparándose para las tendencias y los posibles riesgos futuros.
Al implementar un Programa de Gestión de Riesgos eficaz, las organizaciones protegen su capacidad competitiva y reducen la principal (1) consecuencia de una Gestión de Riesgos deficiente: la pérdida de competitividad empresarial.
Justificar un programa de gestión de riesgos
Un reto difícil de alcanzar para muchas organizaciones es justificar con solidez la existencia de un Programa de Gestión de Riesgos sólido que pueda responder a una pregunta fundamental: «¿Qué importancia debe concederse a la prevención de pérdidas ante un posible desastre que podría no ocurrir nunca?».
Sin embargo, existe consenso general en que las consecuencias de un fallo en la Gestión de Riesgos pueden ser catastróficas para los objetivos empresariales.
Es fundamental que muchas organizaciones desarrollen un Programa de Gestión de Riesgos sólido y consistente para toda la empresa, ya que la mayoría de los riesgos empresariales prevalentes se mantendrán en los niveles actuales o probablemente aumentarán.
5 Riesgos para una Empresa en Crecimiento y Cómo Gestionarlos. El crecimiento conlleva riesgos predecibles.
La supervivencia de su negocio depende de identificarlos y gestionarlos.
La siguiente contribución corresponde al portal de INC.com el sitio de pymes de mayor prestigio en Estados Unidos.
El autor es LEE COLAN, COFUNDADOR DE THE L GROUP. Lee J. Colan, PhD, es asesor y consultor de liderazgo y autor de 14 libros superventas sobre liderazgo.
Asunción de riesgos empresariales
Durante los últimos 20 años, he observado 10 riesgos recurrentes para empresas en crecimiento y he ayudado a clientes a abordarlos.
Comprender cómo estos riesgos se aplican a su negocio y gestionarlos proactivamente le ayudará a mantener el crecimiento.
Estos primeros cinco riesgos se aplican a las empresas en crecimiento en diversos grados.
Generalmente, los factores de riesgo son más frecuentes en empresas jóvenes con tasas de crecimiento más altas y menos frecuentes en empresas maduras con tasas de crecimiento más bajas.
#1: Apostar contra la ley
Las empresas tienden a asumir pocos riesgos en el cumplimiento normativo de sus operaciones debido a la supervisión de las agencias, las exigencias de los clientes y la responsabilidad ética.
Las empresas en crecimiento suelen asumir riesgos mucho mayores en el cumplimiento normativo relacionado con los empleados, como:
– Prácticas equitativas de remuneración y opciones sobre acciones
– Prácticas justas de selección y ascensos
– Leyes salariales y horarias
Si bien el cumplimiento normativo en estas áreas relacionadas con los empleados también cuenta con la supervisión gubernamental, no tiene la misma urgencia que el cumplimiento normativo de las operaciones. Por ello, el cumplimiento normativo relacionado con los empleados suele quedar relegado durante los períodos de crecimiento.
Gestión del riesgo #1
Priorice las áreas con mayor exposición legal y mayor demanda de recursos.
Considere externalizar, automatizar o, al menos, optimizar las actividades asociadas con estas áreas.
Cada vez más empresas externalizan áreas que requieren cumplimiento normativo con organismos gubernamentales externos (por ejemplo, beneficios médicos, planes de ahorro, contratación).
La externalización no es necesariamente una opción más económica, pero sí:
– Reduce la responsabilidad
– Mejora la concentración de recursos en sus competencias principales (lo que mejor hace)
– Captura oportunidades que de otro modo se perderían.
#2: Infraestructura operativa subdesarrollada
Este es el factor de riesgo más común que observamos.
La mayoría de las empresas en crecimiento están tan centradas en su capacidad de producción actual que dedican poco esfuerzo a construir la infraestructura operativa necesaria para sostener su crecimiento a largo plazo.
Definimos la infraestructura como «sistemas», el segundo pilar de la organización. Los sistemas incluyen:
– Procedimientos de trabajo
– Canales de comunicación
– Toma de decisiones
– Procesamiento de la información
– Planificación
– Gestión del rendimiento
– Normas y políticas
– Objetivos y medidas
– Recompensas y reconocimiento
– Dotación de personal y selección
– Capacitación y desarrollo.
Muchos altos ejecutivos confunden erróneamente «infraestructura» con «gastos generales».
Nos referimos a la infraestructura operativa necesaria para comercializar eficazmente, atender a los clientes, generar ingresos y mantener la competitividad.
Gestión del riesgo #2:
Como prueba de fuego, piense en su negocio como una franquicia que vende.
¿Hasta qué punto ha construido una infraestructura operativa que trascienda a sus empleados y equipo directivo?
Optimice sus procesos de trabajo manual antes de modificar sus sistemas técnicos.
Decir «Necesitamos un nuevo sistema informático» es una excusa fácil, pero muchas empresas simplemente automatizan sus propias ineficiencias.
Crear el nivel adecuado de infraestructura operativa le permitirá dedicarse a su negocio en lugar del negocio de ellos.
Esto le ayudará a abordar una frustración común que escuchamos de los directores ejecutivos de nuestros clientes.
Winston Churchill dijo: «Durante los primeros 25 años de mi vida quise libertad. Durante los siguientes 25 años quise orden. Durante los siguientes 25 años me di cuenta de que el orden es libertad».
Una infraestructura adecuada le dará la libertad para dedicarse a su negocio en lugar de a su negocio.
#3: Disminución de la calidad de productos y servicios
Este factor de riesgo generalmente es resultado directo de no gestionar el Factor de Riesgo n.° 9.
Es consecuencia de una falta prolongada de atención a la infraestructura operativa, pero su impacto negativo en una empresa es inmediato.
En resumen, las necesidades de los clientes quedan eclipsadas por las necesidades de crecimiento.
Gestión del Riesgo n.° 3:
Romper el paradigma del «crecimiento por el crecimiento».
Cambie el modelo de negocio y el enfoque de sus empleados hacia el crecimiento rentable.
Instruya a sus empleados sobre la importancia de adquirir un nuevo cliente para vender más a un cliente existente.
Reenfoque la atención en las necesidades de sus clientes y los procesos relacionados para satisfacerlas.
Es una verdadera paradoja que, con toda la propaganda corporativa de «El cliente es el rey», tantas empresas sigan perdiendo de vista a sus clientes.
#4: Incapacidad para capturar datos clave
Este factor de riesgo se traduce en una recopilación ineficiente de datos, una toma de decisiones lenta y una gestión deficiente del rendimiento (desde los resultados corporativos hasta la producción individual).
Cuando las empresas no gestionan este factor de riesgo, se basan en lo que llamamos «Gestión de la intuición», un escenario preocupante en lo que respecta a las proyecciones financieras.
Gestión del riesgo #4:
Simplifique la medición.
Identifique y concéntrese en los factores clave de éxito de su empresa y las medidas correspondientes.
Recuerde: Lo que se mide, se hace. A continuación, integre sus sistemas (después de haber optimizado sus procesos manuales) para capturar los datos que necesita.
#5: Falta la «diligencia» en la diligencia debida
La mayoría de las fusiones y adquisiciones no cumplen las expectativas de rendimiento, y esto comienza desde el principio de la fase de diligencia debida.
Gestión de Riesgos #5:
Cree un proceso de diligencia debida (que puede resumirse en listas de verificación) y un equipo, y cúmplalo.
El equipo puede utilizarse como una tarea de desarrollo eficaz, pero asegúrese de que haya una continuidad razonable en él.
Evalúe los problemas de compatibilidad entre las personas y la cultura; esta es la principal causa de lo que llamamos indigestión post-fusión.
Lecciones aprendidas del rápido crecimiento
La siguiente contribución corresponde al portal de Brady Ware, Asesoría y contabilidad para las pequeñas y medianas empresas actuales, ofreciendo soluciones para el cumplimiento tributario y de auditoría, el rendimiento empresarial, la valoración, las disputas y litigios con el IRS y más.
Lecciones aprendidas de los dueños de negocios durante períodos de rápido crecimiento
Navegar por un crecimiento rápido puede ser emocionante y abrumador a la vez.
Los dueños de negocios que han superado con éxito esta tormenta suelen compartir perspectivas comunes.
Aquí hay algunas reflexiones clave, no solo de nuestros clientes, sino también de encuestas empresariales.
Si bien todas estas áreas también desempeñan un papel importante que impacta enormemente el éxito a largo plazo de una empresa, las dos primeras tienden a ser las más relevantes para los dueños de negocios: la cultura y el flujo de caja.
Aquí está la lista de lecciones aprendidas o áreas clave que los dueños de negocios suelen mencionar con mayor frecuencia.
El flujo de caja es clave
Gestión del flujo de caja
En definitiva, mantener un flujo de caja saludable para financiar operaciones e inversiones es fundamental.
Gestionar eficazmente los ingresos y gastos, así como planificar las inversiones previstas en expansión, personal, tecnología o equipos, requiere diligencia y concentración.
Planificación financiera y estrategia de inversión
Cree proyecciones financieras detalladas para anticipar las necesidades y los posibles desafíos e inclúyalas en sus reuniones estratégicas y operativas periódicas.
Involucre a las personas adecuadas y a la combinación adecuada de consultores legales y contables para que le ayuden a evaluar sus opciones y los resultados de sus decisiones.
Cultura y personal
Cultura
Contar con una cultura sólida y una dedicación genuina a una cultura laboral positiva es un aspecto subestimado del éxito de una empresa.
Con frecuencia, el producto o servicio de una empresa, el desarrollo de oportunidades de mercado y la innovación acaparan la atención.
Sin embargo, si no se cuenta con una cultura sólida con personas comprometidas con sus creencias y valores, siempre habrá problemas que afecten el crecimiento y el éxito.
Talento y Desarrollo de Empleados
Contrate a las personas adecuadas con las habilidades y la experiencia necesarias para impulsar el crecimiento, a la vez que invierte en su desarrollo para retener al mejor talento y fomentar una cultura empresarial positiva.
Liderazgo
Desarrolle un liderazgo sólido dentro de su organización para guiar e inspirar a su equipo, a la vez que garantiza que la jerarquía y el organigrama de su empresa se centren adecuadamente en el desarrollo del siguiente nivel de talento, independientemente del nivel.
Además de estos dos primeros puntos, los propietarios de empresas también mencionan:
Escalabilidad
Asegúrese de que su infraestructura pueda gestionar el aumento de la demanda, desde tecnología e instalaciones hasta recursos humanos o procesos de la empresa.
Y mantenga un enfoque constante para asegurar el correcto funcionamiento de las operaciones existentes, a la vez que supervisa cuidadosamente las nuevas implementaciones para ayudar a solucionar problemas o simplemente a mejorar.
“El crecimiento rápido es un arma de doble filo. Si bien es estimulante, también conlleva desafíos importantes. Al centrarse en estas áreas clave, las empresas pueden posicionarse para el éxito a largo plazo”.
El enfoque en el cliente es primordial
Priorice la satisfacción del cliente para fidelizarlo y atraer nuevos clientes, además de asegurarse de tomar medidas con base en sus valiosos comentarios.
Busque activamente la opinión de los clientes mediante encuestas, conversaciones individuales y una interacción proactiva mediante comunicaciones personales o de marketing.
A partir de ahí, ¿qué áreas de la experiencia del cliente puede mejorar? Incluso implementando una o dos mejoras al año, contribuye significativamente a construir una cultura centrada en el cliente.
Sea adaptable.
En un mundo en constante cambio, prepárese para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, las preferencias de los clientes, el talento y la fuerza laboral, la innovación y, en fin, a todo.
Observe cuánto ha cambiado en los últimos 20 años, desde el trabajo y el empleo hasta las condiciones económicas, las expectativas de los clientes y más.
Incluso el código tributario de EE. UU. ha experimentado cambios significativos, desde las tasas de impuestos corporativos hasta las herencias y donaciones, y los cambios relacionados con la pandemia.
En 2024, la inteligencia artificial (IA) irrumpió en las empresas como una herramienta inesperada, pero con muchas incógnitas. La innovación y la adaptabilidad son necesarias en los negocios actuales.
Confianza
La confianza nunca ha sido tan crucial.
– ¿Es la cultura de su empresa una en la que los empleados y líderes de todos los niveles confían en que sus superiores e inferiores a su estructura jerárquica gestionen las tareas y responsabilidades necesarias para dirigir su negocio?
– ¿Se sienten las personas capacitadas para tomar decisiones inteligentes y consideradas?
– ¿Forma parte de su cultura la rendición de cuentas?
Orientación y mentoría
Como propietario de un negocio, a menudo usted es quien asesora, guía y ayuda a resolver cualquier problema o inconveniente.
Pero los empresarios exitosos también son lo suficientemente inteligentes como para saber que necesitan su propio grupo de colegas para desahogarse, discutir problemas o incluso simplemente hablar de negocios.
Construya una sólida red de contactos en el sector para obtener apoyo y colaboración.
El verdadero impacto de la complejidad empresarial (con consejos para generar claridad)
La siguiente contribución correponde al portal de Lucid Software que es pionero y líder en colaboración visual, dedicado a ayudar a los equipos a construir el futuro. Con sus productos —Lucidchart, Lucidspark y Lucidscale—, los equipos reciben apoyo desde la ideación hasta la ejecución y se les permite alinearse en torno a una visión compartida, aclarar la complejidad y colaborar visualmente, sin importar dónde se encuentren. Lucid se enorgullece de servir a las principales empresas de todo el mundo, incluyendo clientes como Google, GE y NBC Universal, y el 99 % de las empresas de la lista Fortune 500. Lucid colabora con líderes del sector, como Google, Atlassian y Microsoft. Desde su fundación, Lucid ha recibido numerosos premios por sus productos, su negocio y su cultura laboral.
Las empresas de hoy son más complejas que nunca, con una cantidad cada vez mayor de herramientas y datos que gestionar.
Al mismo tiempo, las condiciones del mercado y los entornos laborales evolucionan a un ritmo acelerado, lo que hace imperativo que las empresas reaccionen y tomen decisiones con rapidez.
Para responder con éxito al cambio, las organizaciones necesitan comprender claramente sus procesos, herramientas y datos, y cómo estos se integran entre sí.
Mayor presión sobre las organizaciones
La combinación de una mayor complejidad y un cambio acelerado ejerce una presión innegable sobre las organizaciones
Aquellas que comprendan claramente su negocio y el impacto de sus decisiones estarán mejor preparadas para adaptarse al cambio que aquellas abrumadas por la complejidad.
En otras palabras, para mantenerse competitivas, las organizaciones necesitan una forma de aclarar la complejidad empresarial.
¿Qué es la complejidad empresarial?
La complejidad empresarial se refiere a la formación de una gran red interconectada de tecnologías, datos, productos o servicios, y personas dentro de una organización.
A menudo es consecuencia de cambios empresariales positivos como la innovación, el crecimiento y la expansión de la cartera de productos.
En esencia, a medida que las empresas incorporan nuevas herramientas, dan soporte a nuevos clientes y escalan su organización, se generan cada vez más interconexiones y dependencias dentro de la empresa.
Sin embargo, la complejidad empresarial puede, y a menudo lo hace, descontrolarse.
Generalmente, cuanto más grande es la empresa, más complejo será el negocio.
Para algunas, la red de datos, tecnología y procesos interconectados se vuelve tan compleja que resulta difícil determinar cómo se impactan entre sí los elementos y cuáles son necesarios para el negocio.
¿Qué está causando el reciente aumento de la complejidad empresarial?
Sin duda, los últimos años han incrementado el nivel de complejidad que experimentan muchas organizaciones.
La pandemia de COVID-19 actuó como un acelerador del cambio: en poco tiempo, las organizaciones tuvieron que adaptar sus estrategias a un nuevo mercado, habilitar una fuerza laboral remota con nuevas herramientas y agilizar los esfuerzos de transformación digital.
Todos estos cambios implicaron la adopción de una gran cantidad de nuevos procesos, flujos de trabajo y herramientas en un plazo relativamente corto.
Un estudio reciente de clientes de Okta (informe Business at Work 2022) muestra que el número promedio de aplicaciones que las organizaciones implementan ha aumentado un 24 % desde 2016.
Para las organizaciones grandes (aquellas con más de 2000 empleados), este promedio asciende a 187 aplicaciones.
El enfoque en la digitalización sigue siendo una prioridad hoy en día, incluso a pesar de la preocupación por unas condiciones económicas menos favorables.
Según el informe «Estado de las TI» de SWZD de 2023, el 51 % de las empresas aún planea aumentar su gasto interanual en TI en 2023 (en comparación con solo el 6 % que planea recortarlo).
Invertir en nuevas tecnologías suele ser necesario para acelerar casos de uso clave y permitir análisis más avanzados, pero hay un inconveniente: más herramientas implican más silos de datos.
A medida que los diferentes equipos de la empresa invierten en diferentes herramientas, se vuelve increíblemente difícil conectar los puntos entre ellas y comprender cómo encajan entre sí.
De hecho, el mayor desafío de gobernanza de datos que enfrentan las organizaciones es la disparidad de fuentes y sistemas de datos
según un informe de mercado de Ventana.
En esencia, los silos de datos dificultan enormemente que las organizaciones garanticen la disponibilidad, usabilidad, rentabilidad y seguridad de sus datos.
Esta complejidad se ve agravada por las capas de procesos que las organizaciones implementan a medida que crecen.
El impacto de la complejidad empresarial
La complejidad empresarial afecta a casi todos los aspectos de una organización. Algunas de las áreas de impacto más significativas incluyen:
Reducción de la colaboración, la productividad y la innovación
A medida que las empresas se vuelven más complejas, los trabajadores se ven inundados de más información de la que pueden comprender eficazmente.
Según un estudio de Pega, el 90 % de los trabajadores indicó que la gestión de la sobrecarga de información es uno de los principales factores que contribuyen a la complejidad en su trabajo.
El tiempo que se tarda en encontrar información relevante, determinar qué está actualizado y priorizar las medidas prácticas basadas en esa información resta mucho tiempo que podría dedicarse a tareas colaborativas de mayor valor, como la generación de ideas y el debate sobre soluciones innovadoras.
Datos recientes sugieren que, en promedio, los trabajadores dedican cinco horas semanales a buscar información relacionada con los proyectos, lo que equivale a casi una jornada laboral completa.
Sin mencionar que intentar comunicar conceptos complejos a las partes interesadas para su aceptación puede empezar a parecer una tarea casi imposible
El mismo estudio de Pega muestra que la gestión de los procesos internos y la burocracia es el segundo factor que más contribuye a la complejidad diaria, lo que a menudo deja a los equipos desalineados y obstaculiza el progreso hacia los objetivos.
Toma de decisiones y crecimiento estancados
Uno de los mayores problemas de la complejidad es que dificulta considerablemente el análisis y la síntesis de datos.
Cuando los datos se aíslan, los equipos solo ven una visión fragmentada de la organización, lo que dificulta obtener todo el contexto necesario para tomar decisiones con seguridad.
De hecho, el 86 % de los encuestados en una encuesta de HBR informó que la toma de decisiones y los procesos de negocio se habían vuelto tan complejos en sus empresas que estaban inhibiendo su capacidad de crecimiento.
La ironía es sorprendente: la complejidad, que originalmente surgió del crecimiento, puede convertirse en un importante impedimento para el crecimiento.
Esta complejidad está costando mucho a las organizaciones. Para los gerentes de una empresa promedio de la lista Fortune 500, el tiempo dedicado a tomar decisiones se traduce en más de 530,000 días de trabajo perdidos y aproximadamente $250 millones en costos laborales desperdiciados al año (McKinsey).
Mayor riesgo de seguridad
Los silos de datos no solo afectan la colaboración y la toma de decisiones, sino que también aumentan el riesgo, ya que los datos importantes se dispersan entre herramientas.
Un estudio reciente de PwC muestra que el 75% de los ejecutivos están preocupados por los riesgos cibernéticos y de privacidad derivados de una complejidad excesiva en sus organizaciones.
Cuanto más compleja sea una empresa, más difícil será para las organizaciones comprender dónde se encuentran los datos y protegerlos adecuadamente.
Consejos para gestionar la complejidad empresarial
Intentar simplificar la complejidad empresarial puede parecer una partida de Jenga precaria (y de alto riesgo): ¿podría la eliminación de un elemento provocar el derrumbe de toda la estructura?
Aunque parezca una tarea intimidante, existen medidas que las organizaciones pueden tomar para aclarar y gestionar la complejidad y, en última instancia, mantener el negocio avanzando eficientemente.
- Convierta la complejidad en formatos fáciles de entender, como elementos visuales.
Para gestionar la complejidad, las organizaciones deben empezar por comprenderla: ¿qué la causa, cómo se conecta todo y cuáles son los componentes más importantes?
Los elementos visuales son una de las formas más eficaces de mostrar las relaciones entre diferentes objetos e ilustrar las distintas capas de una empresa.
Comience visualizando el estado actual de sus procesos, sistemas y arquitectura empresarial.
Puede considerar usar una herramienta que visualice automáticamente sus sistemas técnicos mediante integraciones para ahorrar tiempo y garantizar que los elementos visuales se mantengan actualizados.
Con esta comprensión, podrá ver el impacto de los posibles cambios e identificar fácilmente oportunidades para optimizar el negocio.
- Consolide herramientas y supere los silos tecnológicos
La consolidación debe ser una prioridad absoluta para las organizaciones que desean gestionar la complejidad empresarial.
Al evaluar nuevas tecnologías para implementar, priorice soluciones integrales que puedan integrarse con sus herramientas existentes, o incluso reemplazarlas.
Al reducir la cantidad de herramientas independientes, disminuirá la cantidad de silos de datos en toda la organización.
Con menos silos de datos, los equipos podrán gestionar los riesgos de seguridad y tomar decisiones con mayor facilidad.
- Fomente la agilidad organizacional para adaptarse a la complejidad
La complejidad es un efecto secundario natural del crecimiento; a medida que su negocio crece, experimentará complejidad.
Por eso es importante no solo tomar medidas para aclarar y reducir la complejidad, sino también para adaptarse a ella. Aquí es donde entra en juego la agilidad organizacional.
Céntrese en incorporar una capacidad interna de agilidad empresarial en la cultura de su empresa para garantizar que su organización esté preparada para responder a los cambios internos y externos, incluidas las amenazas u oportunidades emergentes.
- Cree una fuente única de información
Mantener a los equipos de toda la organización alineados es fundamental para gestionar la complejidad.
Para garantizar que todos tengan la información necesaria para innovar y tomar decisiones, busque maneras de centralizar la información, incluyendo ideas, decisiones pasadas, procesos, sistemas y más.
La mayoría de los repositorios en la nube ofrecen opciones de almacenamiento seguras y accesibles, y son especialmente útiles para equipos híbridos o dispersos.
Una única fuente de información fiable ahorra tiempo y actúa como punto de partida para debates colaborativos e ideas, convirtiendo la innovación en una actividad más consistente y escalable.
Además, a medida que los miembros del equipo entran y salen, se garantiza que el trabajo y el conocimiento permanezcan dentro de la empresa.
La función de centros de equipo de Lucid es una excelente manera de empezar.
Crea una base para tu equipo reuniendo los recursos necesarios para iniciar el trabajo, coordinar el progreso y mantenerse alineado, todo en un solo lugar.
Aclara la complejidad con la colaboración visual
La complejidad empresarial es el resultado inevitable del crecimiento
A medida que tu negocio crece, es importante tomar medidas para aclarar la complejidad con el fin de aumentar la eficiencia, escalar la innovación y reducir el riesgo.
Muchas organizaciones están dando el primer paso para aclarar la complejidad recurriendo a soluciones de colaboración visual.
Mediante la colaboración visual, los equipos pueden trabajar juntos para depurar conceptos complejos, colaborar continuamente y capturar el contexto que necesitan para tomar decisiones en una ubicación central.
Gestión de Riesgos Empresariales: Análisis, Tipos y Métodos
La siguiente contribución corresponde al portal de ProfileTree Diseño Web y Marketing Digital , que fue fundada en 2011 y comenzó como un equipo modesto de tan solo dos personas dedicadas. Sin una reputación reconocida, nos enfrentamos al importante reto de dejar huella, desarrollar una identidad de marca única y consolidarnos como una empresa respetada en la competitiva industria del marketing digital.
La gestión de riesgos empresariales es esencial para cualquier negocio, siendo un factor clave para su éxito.
La competencia en el mercado está en su punto más alto.
Por lo tanto, es más crucial que nunca garantizar un plan de negocios seguro que genere la mayor rentabilidad posible.
Si bien todas las empresas enfrentan riesgos, algunas pueden predecirlos y controlarlos, mientras que otras no.
No es ningún secreto que asumir riesgos es un paso fundamental hacia el éxito
Como dice el refrán: «La disposición a asumir riesgos es el camino al éxito».
Sin embargo, los riesgos no calculados pueden tener consecuencias perjudiciales.
Por lo tanto, para asumirlos, es necesario comprender cuáles son y cómo gestionarlos. Leer este artículo de principio a fin le permitirá comprender la gestión de riesgos empresariales y sus diferentes tipos.
¿Qué es la gestión de riesgos empresariales?
La gestión de riesgos empresariales es el proceso de identificar y evaluar los riesgos, así como el desarrollo de estrategias para gestionarlos.
Los métodos para medir y evaluar los riesgos dependen de la profesión, el sector o el modelo de negocio.
¿Qué es un plan de gestión de riesgos?
Un plan de gestión de riesgos y un análisis de impacto empresarial son elementos fundamentales de una estrategia empresarial. Identificar y comprender los riesgos potenciales para su empresa le ayudará a proporcionar una recuperación en caso de incidente.
La elaboración de un plan de gestión de riesgos es un proceso común.
Sin embargo, los tipos de riesgo pueden variar según el tipo de negocio. Los planes de gestión de riesgos proporcionan métodos detallados para abordarlos.
Proceso paso a paso de identificación de riesgos:
– Reúna a un equipo multifuncional que abarque diferentes áreas de la empresa.
– Lidere una lluvia de ideas basada en categorías de riesgo: estratégico, operativo, de cumplimiento, etc.
– Registre todos los riesgos potenciales identificados sin un juicio inicial de probabilidad o gravedad.
– Distribuya la encuesta de riesgos a toda la empresa para descubrir amenazas que los equipos cercanos a las operaciones detectan y que los líderes podrían pasar por alto.
– Incorpore datos externos relevantes a los modelos de pronóstico estadístico para predecir nuevos riesgos.
Compilar una lista completa de riesgos para una mayor calificación.
Análisis de Riesgos: Una vez identificados los riesgos, los análisis ayudan a determinar dónde priorizar según el impacto potencial y la probabilidad. Tanto los métodos cualitativos como los cuantitativos aportan valor.
Análisis de Riesgos Cualitativo
Califique la probabilidad y los estimadores de impacto en el negocio en una escala subjetiva del 1 al 5 para los riesgos identificados.
Multiplique las calificaciones para obtener una «puntuación de riesgo» ponderada.
Clasifique los riesgos de mayor a menor puntuación. Priorice aquellos que representan la mayor amenaza.
Análisis de Riesgos Cuantitativo
Desarrolle modelos estadísticos con 3 a 5 años de datos internos para pronosticar la probabilidad de que se materialicen los riesgos, basándose en correlaciones entre pérdidas pasadas y factores de riesgo.
Calcule el impacto potencial en los costos basándose en el daño financiero causado por incidentes históricos.
Utilice simulaciones probabilísticas de Monte Carlo para las pérdidas en el peor de los casos.
¿Qué es la Gestión de Riesgos Empresariales? Según la publicación de la Universidad Internacional Atlántica, el concepto de «gestión de riesgos empresariales» fue creado por profesionales de la gestión de riesgos. Su propósito era implementar programas de prevención y concienciación de riesgos a nivel de toda la empresa.
La gestión de riesgos empresariales busca controlar, identificar y evaluar, especialmente a través de seguros.
La gestión de riesgos empresariales se centra en establecer un sistema de gestión de riesgos en toda la empresa para gestionar los riesgos relacionados con un entorno empresarial en constante evolución.
Normalmente, la gestión de riesgos empresariales incluye los siguientes elementos:
– Incluir la gestión de riesgos en los valores de la empresa.
– Respaldar esos valores con acciones.
– Realizar un análisis de riesgos.
– Implementar estrategias específicas para reducir el riesgo.
– Desarrollar sistemas de monitoreo para proporcionar alertas tempranas sobre riesgos potenciales.
– Realizar revisiones periódicas del programa.
Tipos de Gestión de Riesgos Empresariales
Debemos estudiar los diferentes tipos de riesgos empresariales y sus soluciones para explicar el concepto y la importancia de la gestión de riesgos empresariales.
Además, debemos analizar los modelos y el análisis de la gestión de riesgos empresariales.
En concreto, analizaremos los siguientes tipos de riesgo:
– Estratégico,
– Cumplimiento,
– Operativo,
– Financiero,
– Reputacional,
– Político.
Infografía del proceso de gestión de riesgos
Riesgo Estratégico
El riesgo estratégico es una fuente de pérdidas que puede surgir de una planificación empresarial fallida. Por lo tanto, la estrategia de la empresa pierde eficacia y, en consecuencia, le cuesta alcanzar sus objetivos.
Un riesgo estratégico puede ser el resultado de cambios en la demanda de los clientes, una competencia feroz o cambios tecnológicos. Xerox se hizo famosa por el desarrollo de la impresión láser, lo cual representó un riesgo estratégico para su posición. De hecho, logró cambiar su modelo de negocio y adaptarse a la nueva tecnología.
La empresa sobrevivió al riesgo estratégico y, como resultado, la impresión láser se convirtió en un negocio multimillonario. Por lo tanto, si no fuera por su clara comprensión de la gestión de riesgos empresariales, no habría vendido.
Definir la estrategia y los objetivos empresariales: Las empresas utilizan sistemas para ejecutar sus planes de negocio. Sin embargo, estos sistemas a veces no abordan ni identifican los riesgos. Por lo tanto, es fundamental que estos sistemas identifiquen los riesgos empresariales durante el proceso de planificación.
Construir indicadores clave de rendimiento (KPI) para la medición de resultados: El modelo de su empresa puede mejorar enormemente utilizando estos KPI. Por lo tanto, las ventas totales no son tan valiosas como las ventas por cliente, lo que genera la necesidad de encontrar respuestas.
Identificar los riesgos que pueden afectar el rendimiento.
Construir indicadores clave de riesgo (KRI) y niveles de tolerancia para riesgos críticos
Los KRI están diseñados para anticipar posibles obstáculos. Mientras tanto, los niveles de tolerancia sirven como desencadenantes de acción.
Monitoreo e informes: Las empresas deben monitorear los resultados y los KRI de forma constante para minimizar el riesgo.
Riesgo de cumplimiento
Gestionar el cumplimiento normativo de la empresa para cumplir con las regulaciones legales se conoce como gestión de riesgos de cumplimiento. Algunos reguladores son conocidos por ser agresivos, tanto acortando los plazos de investigación de cumplimiento como imponiendo multas más elevadas.
Además, el incumplimiento puede causar vergüenza pública, mala reputación y demandas civiles.
Existen cuatro categorías que explican la gestión del riesgo de cumplimiento en la gestión de riesgos empresariales:
Gestión deficiente del riesgo de cumplimiento: Formar un equipo de cumplimiento para identificar las necesidades y requisitos de cumplimiento y evaluar el programa de cumplimiento existente.
Proceso y tecnología de cumplimiento: Analizar los objetivos y el cumplimiento e invertir en nueva tecnología. Las opciones tecnológicas varían desde almacenamiento en la nube compatible con HIPAA, hasta marcos unificados de GRC y productos específicos de cumplimiento, como los informes financieros para SOX. También existen estándares de Controles de Sistemas y Organizaciones (SOC) que pueden utilizarse para mejorar las operaciones y, como resultado, reforzar la confianza del cliente. Por supuesto, comprender las diferencias entre los tipos de SOC es fundamental para un cumplimiento normativo eficaz.
Revisión de millones de documentos: Algunas investigaciones de cumplimiento requieren que las empresas analicen y revisen millones de documentos en cuestión de semanas. Considere los flujos de trabajo automatizados de cumplimiento, plataformas que ahorran grandes cantidades de dinero en el proceso de revisión.
Prevención de infracciones: Es fundamental interrumpir posibles infracciones por incumplimiento. La monitorización de las comunicaciones digitales analiza patrones sospechosos en la mensajería digital, como los mensajes de texto y los correos electrónicos de los empleados.
Estadísticas de gestión de riesgos
Cada vez más empresas invierten en la gestión de riesgos de TI. Crédito de la información: Hyperproof.io
Riesgo operacional
Hasta ahora, los riesgos derivados de eventos externos se han abordado en la gestión de riesgos empresariales. Sin embargo, su propia empresa también es una fuente de riesgo.
El riesgo operativo es un fallo inesperado en las operaciones diarias de su empresa. Puede ser un fallo técnico o un fallo causado por personas.
El riesgo operativo es cualquier cosa que interrumpa las operaciones de su empresa. En algunos casos, el riesgo operativo tiene más de una causa.
Por ejemplo, considere el riesgo de que un empleado emita un cheque incorrecto.
Esto es tanto un fallo «humano» como un fallo «de proceso».
En algunos casos, el riesgo operativo también puede derivar de eventos naturales como un corte de electricidad o un desastre natural.
Para mitigar estos riesgos eficazmente, las organizaciones suelen emplear un sistema de monitoreo de empleados para mejorar la precisión de los procesos y evitar errores costosos.
Los problemas operativos también pueden impedir que su empresa atienda a sus clientes, lo que resulta en una pérdida de ingresos y un daño a su reputación.
Riesgo financiero
El riesgo financiero se refiere a la entrada y salida de dinero y a la posibilidad de una pérdida financiera repentina.
Existe una gama de desafíos que las empresas enfrentan, en particular los riesgos de crédito, liquidez y mercado.
El riesgo crediticio surge de posibles incumplimientos de las obligaciones financieras por parte de los deudores, lo que pone de relieve la necesidad de realizar evaluaciones crediticias rigurosas.
El riesgo de liquidez, por otro lado, se refiere a la incapacidad de cumplir con las obligaciones financieras a corto plazo, lo que subraya la importancia de mantener reservas de efectivo adecuadas.
El riesgo de mercado implica la incertidumbre de pérdidas financieras debido a las fluctuaciones del mercado, lo que hace crucial que las empresas adopten estrategias de inversión diversificadas para mitigar los posibles impactos.
En este ámbito, una planificación financiera sólida y una gestión inteligente del flujo de caja desempeñan un papel fundamental.
Además, la llegada de las tecnologías financieras (FinTech) ha transformado la gestión de riesgos.
Las soluciones FinTech, a través de herramientas innovadoras como análisis en tiempo real y plataformas automatizadas de evaluación de riesgos, han permitido a las empresas gestionar mejor las incertidumbres financieras.
A continuación, se ofrecen algunos consejos para la gestión del riesgo financiero en la gestión de riesgos empresariales:
Contar con un seguro: El seguro está diseñado para proteger su empresa de posibles pérdidas que no pueda compensar.
Asegurar fondos de emergencia suficientes: Contar con fondos de emergencia adecuados será fundamental en situaciones inesperadas.
Es fundamental contar con un pequeño fondo para posibles problemas, pero aún más importante es tener una cuenta de ahorros separada para una crisis a largo plazo.
Invierta con diversidad: Si bien invertir en diferentes negocios no garantiza un plan de seguridad financiera, reducirá el riesgo de un fracaso financiero total.
Tenga un plan financiero B: La mejor manera de contrarrestar la pérdida de su trabajo es tener un trabajo alternativo que ofrezca seguridad financiera o un plan para conseguir uno nuevo pronto.
Sepa cuándo es el momento adecuado para abandonar una inversión: Si es inteligente, siempre podrá controlar cuánto perderá finalmente.
Gestión de Riesgos Empresariales: Cómo Gestionar el Riesgo en los Negocios
Gestión de Riesgos Empresariales: Identificar el Riesgo
En la gestión de riesgos empresariales, comprender el riesgo es tan importante como identificarlo.
El personal de diferentes orígenes es el más indicado para identificar eficazmente todos los riesgos.
Los riesgos identificados por un determinado grupo de personal pueden ser completamente diferentes, pero tan cruciales como otros riesgos identificados por otros grupos.
Cada persona en su empresa tiene una experiencia única, por lo que puede detectar riesgos que otros podrían pasar por alto.
Gestión de Riesgos Empresariales: Evaluación del Riesgo
Una vez identificados sus riesgos, comience a evaluarlos. Esto implicará procesos tanto cuantitativos como cualitativos.
Es necesario abordar diferentes factores, como la frecuencia de ocurrencia.
Gestión de Riesgos Empresariales: Medición y Reducción
El siguiente paso es reducir, medir y, en su caso, neutralizar los riesgos. Al hacerlo, se deberían minimizar los riesgos de la empresa y minimizar sus daños. Esto suele implicar implementar procesos para eliminar los riesgos evitables una vez identificados.
Gestión de Riesgos Empresariales: Monitoreo e Informes
Monitorear e informar sobre estos riesgos garantiza la eficacia del plan. Sobre todo, garantiza la eficacia de sus soluciones en cuanto a su capacidad para gestionar riesgos potenciales.
Riesgos Reputacionales y Cómo Gestionarlos
La reputación lo es todo en los negocios. Una reputación dañada puede causar una pérdida repentina de ingresos y ser un factor de rechazo importante para los clientes. Además, una mala reputación puede provocar que el personal abandone su empresa.
Además, podría resultarle difícil contratar buenos sustitutos, ya que los posibles solicitantes podrían haber oído hablar de su mala reputación.
Los proveedores podrían empezar a ofrecer menos. Los anunciantes o patrocinadores podrían decidir prescindir de usted.
Estadísticas sobre el daño a la reputación
El daño a la reputación puede afectar negativamente los resultados de su empresa. Crédito de la imagen: Blog Varonis
Estos son los pasos que puede seguir para eliminar o controlar el riesgo reputacional.
- Incluya el riesgo reputacional en la estrategia y la planificación
Investiga las deficiencias en su negocio e identifica los elementos de reputación relevantes. Visualice posibles escenarios que podrían dañar la percepción pública. Determine indicadores y alertas para cada elemento para saber cuándo tomar medidas.
- Controle los procesos
Cuando cuenta con procesos sólidos, es mucho más fácil evitar riesgos reputacionales. La estandarización, la tecnología, las políticas y los procedimientos reducen la probabilidad y la gravedad de los eventos que dañan la reputación.
Hoy en día, el daño a la reputación ocurre con mayor frecuencia a través de las redes sociales. Con procesos sólidos, como un tono de voz estándar o un calendario de contenido, esto se puede evitar fácilmente.
- Comprenda que todas las acciones pueden afectar la percepción pública
La alta dirección debe reconocer la importancia de la gestión de riesgos reputacionales, y los mandos intermedios deben predicar con el ejemplo para difundir mensajes positivos entre las partes interesadas clave.
La capacitación y los procedimientos organizacionales pueden garantizar que todos los empleados sepan cómo comportarse y responder adecuadamente ante cualquier situación.
- Comprenda las expectativas de las partes interesadas
Cuando conoce las expectativas de los clientes, es mucho más fácil cumplirlas.
No intente crear expectativas demasiado altas prometiendo ofertas que no pueda cumplir.
También debe establecer expectativas claras para cada etapa de la ejecución del proyecto, incluyendo lo que se espera de los clientes.
- Céntrese en una imagen y comunicación positivas
Es fundamental transmitir siempre mensajes positivos al público y a sus clientes.
Con el tiempo, esto fortalecerá su reputación ante el público y, a su vez, reducirá el impacto de cualquier daño en el futuro.
Cómo gestionar el riesgo político en los negocios internacionales
¿Cómo gestionar el riesgo político en los negocios internacionales?
Esta es una pregunta frecuente en la gestión de riesgos empresariales por parte de las empresas que cometen un grave error al ignorar o subestimar el riesgo político.
El riesgo político puede representar problemas importantes para muchas empresas.
La mayoría de las empresas no miden ni gestionan el riesgo político
Sin embargo, una gestión eficaz del riesgo político puede permitirles acceder y explorar nuevos mercados y entornos empresariales, lo que les brinda la posibilidad de obtener una ventaja competitiva.
Examine el proceso de tres pasos de Forbes para la gestión del riesgo político en la gestión de riesgos empresariales:
Identificar los riesgos: Los gestores de riesgos identifican los principales riesgos políticos por geografía. La pregunta clave en esta etapa es: «¿Cómo pueden las normas políticas afectar nuestros objetivos?». Estudien los tipos de riesgo político, que abarcan desde controles de capital hasta aumentos de impuestos y huelgas.
Medir: Los gestores de riesgos evalúan y cuantifican el impacto potencial de cada escenario en el negocio.
Por ejemplo, un análisis de flujo de caja descontado puede utilizarse para estimar el impacto financiero de eventos específicos y ayudar a las empresas a comprender sus niveles de tolerancia.
Gestionar: El primer elemento en la gestión de riesgos políticos es mapear los posibles métodos de gestión de riesgos frente a los riesgos prioritarios. Una vez que su empresa establezca un plan de acción, su equipo puede asignar tareas y establecer un cronograma para consultas, informes y revisiones, al igual que con otros controles de riesgo.
Sección de preguntas frecuentes:
¿Cuáles son los principales beneficios de la gestión de riesgos empresariales?
Algunos beneficios clave incluyen la reducción de la probabilidad de que las amenazas se materialicen mediante la mitigación proactiva, la minimización de las pérdidas financieras y las interrupciones cuando surgen riesgos, la obtención de una ventaja competitiva frente a competidores menos preparados y una mayor comprensión para optimizar las decisiones estratégicas.
¿Cuándo se deben realizar evaluaciones de riesgos a nivel de toda la empresa frente a las específicas de cada proyecto?
Realice evaluaciones de riesgos a nivel de toda la empresa anualmente para evaluar los principales riesgos en toda la empresa. Además, realice revisiones de riesgos específicas antes de grandes proyectos de inversión, lanzamientos de nuevos productos, expansiones a nuevos mercados, etc., para identificar amenazas específicas para nuevas iniciativas.
¿Qué abarcan los marcos de gestión de riesgos como la ISO 31000?
Los marcos proporcionan directrices que establecen el contexto, identifican los riesgos, analizan los impactos potenciales, establecen criterios de evaluación adecuados, tácticas de mitigación eficaces, niveles adecuados de tratamiento de riesgos según la gravedad y la monitorización continua de las amenazas emergentes.
¿Cuánto cuesta un sistema automatizado de software de gestión de riesgos empresariales?
Los precios varían considerablemente según el número de usuarios, la sofisticación de las capacidades de modelado de probabilidad e impacto, el tamaño de la base de datos de riesgos históricos, las necesidades de integración, etc., pero se estima que las soluciones empresariales cuestan entre 10 000 y 100 000 dólares al año o más.
Conclusión:
Una gestión eficaz de riesgos empresariales es un imperativo estratégico, más que una simple medida de cumplimiento normativo para las empresas que operan en el incierto panorama actual.
Al adoptar una postura proactiva en la evaluación de riesgos y la planificación de la mitigación, guiada por marcos establecidos, las empresas pueden mejorar su resiliencia, preparación y toma de decisiones para crear valor sostenible a largo plazo.
La información generada y la vigilancia inculcada mediante sólidas capacidades de gestión de riesgos distinguen a las organizaciones mejor posicionadas para la prosperidad, independientemente de las amenazas futuras.
Gobernanza Inteligente ante el Riesgo: Una Guía Práctica para Juntas Directivas
La siguiente contribución corresponde al portal de la Universidad Estatal de Carolina del Norte (NC State) que es una universidad líder en investigación que prepara a sus estudiantes para el éxito a lo largo de su vida.
Como afirma este informe técnico de Deloitte LLP, en muchas organizaciones la gobernanza del riesgo se considera lo opuesto a un proceso o actividad que agrega valor.
Es importante comprender que la gobernanza del riesgo y la creación de valor van de la mano.
La gobernanza “inteligente frente al riesgo” busca integrar procedimientos de gestión de riesgos para todos los riesgos que una entidad debe afrontar, no evitarlos por completo.
Este informe técnico forma parte de la serie “Inteligencia frente al riesgo” de Deloitte y ofrece medidas detalladas que los miembros del consejo pueden adoptar para ayudar a su empresa a desarrollar mejores procedimientos de gobernanza y supervisión de riesgos. Las seis medidas clave son las siguientes:
- Definir la función de supervisión de riesgos del consejo
Es importante que una empresa defina las responsabilidades del consejo en materia de gobernanza de riesgos. Se espera que los consejos marquen la pauta para la dirección y expresen sus expectativas en materia de riesgos. También deben comunicar los procedimientos de gestión de riesgos a la dirección y otorgarle una alta prioridad dentro de la empresa.
El consejo debe supervisar los procesos de la dirección para la gestión de riesgos y participar en el proceso de supervisión de riesgos. En algunos casos, puede ser conveniente que el consejo asigne ciertas responsabilidades de riesgo a comités específicos; sin embargo, estos comités deben comprender que la supervisión de riesgos no es responsabilidad de un solo comité, sino del consejo y la dirección en su conjunto.
Si se asignan responsabilidades de gestión de riesgos a comités independientes, estos deben reunirse y debatir sus conclusiones con toda la junta directiva para fomentar la idea de que la supervisión de riesgos es responsabilidad de todos en la organización. Las funciones de cada comité deben definirse explícitamente.
La junta directiva también debe estar compuesta por personas con amplios conocimientos y experiencia.
Es fundamental que sus miembros mantengan conversaciones inspiradoras y abiertas sobre la gestión de riesgos y que se cuente con diversas perspectivas.
Puede ser beneficioso realizar una evaluación de la experiencia y los conocimientos de los miembros de la junta.
Además de su composición, los miembros de la junta también deben realizar visitas a las instalaciones para comprender mejor la empresa.
Esto les ayudará a identificar riesgos significativos y les permitirá conectar con los empleados que deberán mantener esta filosofía de gestión inteligente de riesgos.
Un marco de gestión de riesgos para toda la empresa resulta valioso al diseñar procedimientos de gestión de riesgos.
Un marco de gestión de riesgos a nivel de entidad puede ayudar a la gerencia a identificar sus objetivos a largo plazo, sus métodos y procedimientos para gestionar el riesgo, y cualquier programa de capacitación que pueda ser necesario si sus procedimientos de gestión de riesgos aún no están incorporados.
El informe técnico de Deloitte sugiere el marco de la Casualty Actuarial Society, COSO y la Secretaría del Consejo del Tesoro de Canadá como punto de referencia. Incorporar una evaluación de riesgos en cada objetivo y actividad permitirá a la gerencia gestionar el riesgo a nivel de toda la entidad.
Deloitte también proporciona medidas que los consejos de administración han tomado como referencia, así como herramientas que pueden utilizar sus miembros durante este proceso.
- Fomentar una cultura de gestión inteligente del riesgo
Para contar con un programa eficaz de gobernanza y supervisión de riesgos, es importante inculcar los valores del consejo y la dirección en relación con el riesgo a todos los miembros de la empresa.
El objetivo de la dirección debe ser crear una cultura que no sea reacia al riesgo, sino consciente de las implicaciones de los riesgos asumidos para obtener una recompensa.
El consejo y la dirección deben dar ejemplo comunicando mensajes adecuados sobre el riesgo a toda la empresa.
Los miembros del consejo también deben colaborar con la dirección para comprender mejor sus procesos de gestión de riesgos.
La comunicación constante es clave y permite al consejo expresar sus opiniones y orientar a la dirección hacia prácticas que respalden la opinión de los accionistas.
Otra forma de crear una cultura que fomente el debate abierto sobre el riesgo y las preocupaciones es incorporar descripciones de puestos relacionadas con el riesgo.
Es probable que los empleados adopten los conceptos de gestión de riesgos si creen que serán recompensados por tomar decisiones informadas al respecto.
La importancia se hará evidente si los puestos relacionados con la gestión de riesgos se integran en la jerarquía corporativa.
Las revisiones externas de terceros también son una herramienta útil para crear una cultura de inteligencia de riesgos.
Al revisar las políticas de gestión de riesgos, un tercero puede ayudar a señalar las deficiencias y las mejores prácticas al consejo de administración y a la gerencia.
Esto puede proporcionar un método de comparación con otras empresas, así como con la propia entidad, a lo largo de los años.
- Ayudar a la gerencia a incorporar la inteligencia de riesgos en la estrategia
Integrar la inteligencia de riesgos en la estrategia de la gerencia es una responsabilidad primordial de los miembros del consejo de administración.
Como describe Deloitte, incorporar procedimientos de riesgo en todos los niveles de la estrategia corporativa puede ayudar a la gerencia a pasar de una visión negativa del riesgo a una visión positiva, donde el riesgo se asocia con la recompensa.
Para que la inteligencia de riesgos converja con los objetivos estratégicos de la gerencia, el consejo puede diseñar procesos para considerar el riesgo.
Estos procesos pueden incluir orientación para establecer prioridades entre los riesgos y, posteriormente, asignar los recursos adecuados de gestión de riesgos a objetivos estratégicos específicos.
Se deben definir el apetito y la tolerancia al riesgo de la entidad para que la gerencia comprenda qué riesgos son aceptables y cuáles se ajustan a los objetivos estratégicos de la entidad.
Una vez implementados estos procedimientos, el consejo de administración debe supervisar la alineación de los objetivos estratégicos con los procesos de gestión de riesgos.
Debe garantizarse que cualquier problema relacionado con los riesgos se informe a la gerencia y se comunique al consejo de administración.
Para facilitar esta comunicación, el consejo debe establecer mecanismos para que la gerencia rinda cuentas por la gestión de riesgos de acuerdo con el plan estratégico.
Esto puede lograrse ofreciendo retroalimentación continua sobre la capacidad de la gerencia para gestionar el riesgo eficazmente o incluso mediante una evaluación formal de sus responsabilidades en materia de supervisión de riesgos.
- Ayudar a definir el apetito de riesgo
El apetito de riesgo se define como el nivel de riesgo que la gerencia está dispuesta a asumir con respecto a acciones o eventos específicos relacionados con la entidad en su conjunto.
El consejo de administración tiene la responsabilidad de aprobar o cuestionar los niveles de apetito de riesgo sugeridos por la gerencia.
Puede haber diferentes niveles de apetito de riesgo para los distintos tipos de riesgos que una empresa pueda enfrentar.
A menudo, existen mayores apetitos de riesgo asociados con los riesgos con recompensa y menores apetitos de riesgo asociados con los riesgos sin recompensa.
La gerencia debe reconocer que algunos riesgos son inherentes a su negocio y que un apetito de riesgo no elimina todos los riesgos.
La gerencia también necesita establecer un objetivo de riesgo o un nivel de tolerancia al riesgo. Probablemente existan riesgos que una entidad no esté dispuesta a asumir, y desarrollar un nivel de tolerancia al riesgo facilitará la comunicación de dichos riesgos.
La tolerancia al riesgo se diferencia del apetito al riesgo en que los niveles de tolerancia deben mantenerse dentro del apetito al riesgo.
Tolerancia al riesgo vs apetito al riesgo
El apetito al riesgo suele ser un porcentaje de los ingresos u otra medición financiera, mientras que la tolerancia al riesgo puede estar relacionada con un determinado tipo de actividad o evento.
Es importante que el consejo de administración ayude a la gerencia a mantener ambos conceptos separados y a garantizar que sus niveles de tolerancia se relacionen con su apetito.
El consejo de administración debe estar presente en este proceso como un recurso para la gerencia, ayudando a definir los niveles de apetito y tolerancia, así como a garantizar su coherencia.
- Ejecutar el Proceso de Gobernanza Inteligente frente al Riesgo
El consejo de administración debe colaborar con la gerencia para diseñar procesos de gestión de riesgos que sean eficaces y generen valor para la entidad en su conjunto.
Si bien es responsabilidad de la gerencia gestionar el riesgo eficazmente, el consejo de administración tiene la responsabilidad de cuestionar las prácticas de la gerencia si se consideran insuficientes.
El consejo de administración es responsable de gobernar los procesos de gestión de riesgos. Se deben establecer procedimientos para evaluar si la gerencia está implementando los procesos de gestión de riesgos de la forma en que el consejo de administración se comunicó.
Para garantizar que la gerencia cumpla con sus responsabilidades de gestión de riesgos, el consejo puede evaluar su desempeño, evaluar el rendimiento de los procedimientos de gestión de riesgos y crear un mecanismo para responsabilizar a la gerencia de sus acciones en materia de gestión de riesgos.
La comunicación entre el consejo y la gerencia es fundamental, y se anima al consejo a discutir cualquier problema con la gerencia si existen dudas sobre ciertas prácticas de gestión de riesgos.
- Evaluación del Proceso de Gobernanza
Además de la evaluación comparativa de los procesos de gestión de riesgos, también se deben revisar los procesos de gobernanza de riesgos.
La gobernanza de riesgos es un proceso continuo que puede supervisarse y compararse interna o externamente.
Para obtener una perspectiva de su desempeño, el consejo podría solicitar revisiones periódicas de retroalimentación a la alta gerencia sobre sus responsabilidades en materia de gobernanza de riesgos.
Para prepararse para la revisión, el consejo se beneficiaría de tomar cursos de capacitación adecuados, así como de realizar investigaciones individuales sobre la gestión de riesgos en el entorno interno y externo.
Durante la autoevaluación anual del consejo de administración, se debe analizar el riesgo y evaluar la eficacia de la gobernanza.
Estos seis puntos focales respaldan la idea de que las medidas adoptadas para mitigar el riesgo son tan importantes como asumir riesgos para impulsar el crecimiento y la obtención de beneficios.
Si bien la mitigación del riesgo es importante, el objetivo de la dirección no debería ser evitarlo por completo. Ciertos riesgos son necesarios para que una empresa funcione eficazmente.
Una gobernanza inteligente frente al riesgo puede facilitar la asignación de recursos relacionados con el riesgo, la mejora de la ventaja competitiva y el crecimiento a largo plazo de una entidad.
Al desarrollar un programa inteligente frente al riesgo, el consejo de administración fortalece la capacidad de la dirección para alcanzar los objetivos estratégicos, a la vez que protege a la empresa de los riesgos que puedan surgir.