La importancia del reconocimiento a los empleados: Bajo costo, alto impacto
La siguiente contribución corresponde al portal de Gallup, consultora líder mundial en encuestas tanto en los ámbitos políticos como empresariales
Puntos destacados
Los empleados con mejor desempeño necesitan saber que su esfuerzo es reconocido y valorado
El reconocimiento a los empleados no es universal
El dinero no es la única forma de reconocimiento, ni siquiera la principal
En la actual guerra por el talento, las organizaciones y los líderes buscan estrategias para atraer y retener a sus empleados con mejor desempeño, a la vez que aumentan el crecimiento orgánico y la productividad de los empleados.
Desde ofrecer nuevos beneficios hasta diseñar lugares de trabajo flexibles, los esfuerzos de las empresas por optimizar el entorno laboral son más sólidos que nunca.
Sin embargo, en su búsqueda de nuevas ideas y enfoques, las organizaciones podrían estar pasando por alto una de las estrategias más fáciles de ejecutar: el reconocimiento a los empleados.
Según un análisis de Gallup, solo uno de cada tres trabajadores en EE. UU.
está totalmente de acuerdo en haber recibido reconocimiento o elogio por su buen trabajo en los últimos siete días.
En cualquier empresa, no es raro que los empleados sientan que sus mejores esfuerzos se ignoran sistemáticamente.
Además, los empleados que no se sienten adecuadamente reconocidos tienen el doble de probabilidades de renunciar el próximo año.
Este elemento de compromiso y rendimiento podría ser una de las mayores oportunidades perdidas para líderes y gerentes.
El reconocimiento en el lugar de trabajo motiva, brinda una sensación de logro y hace que los empleados se sientan valorados por su trabajo.
El reconocimiento no solo impulsa el compromiso individual de los empleados, sino que también se ha demostrado que aumenta la productividad y la lealtad a la empresa, lo que se traduce en una mayor retención.
Además de comunicar aprecio y motivar al empleado reconocido, el acto de reconocimiento también transmite mensajes a otros empleados sobre lo que significa el éxito.
De esta manera, el reconocimiento es tanto una herramienta de recompensa personal como una oportunidad para reforzar la cultura deseada de la organización a otros empleados.
Reconocimiento individual
Los datos de Gallup revelan que el reconocimiento más efectivo es honesto, auténtico y personalizado, según cómo cada empleado desea ser reconocido.
Reconocer el mejor trabajo de los empleados puede ser una iniciativa económica; puede ser algo tan simple como una nota personal o una tarjeta de agradecimiento.
Pero la clave está en saber qué lo hace significativo y memorable para el empleado, y quién lo realiza. Tenga en cuenta estas ideas de reconocimiento la próxima vez que elogie a un compañero.
En una encuesta reciente de Gallup sobre el entorno laboral, se pidió a los empleados que recordaran quién les había dado el reconocimiento más significativo y memorable. Los datos revelaron que el reconocimiento más memorable proviene con mayor frecuencia del gerente del empleado (28%), seguido de un líder de alto nivel o director ejecutivo (24%), el gerente del gerente (12%), un cliente (10%) y compañeros (9%). Cabe destacar que el 17% mencionó «otro» como la fuente de su reconocimiento más memorable.
¿Qué es lo más sorprendente de estos hallazgos?
Casi una cuarta parte afirmó que el reconocimiento más memorable proviene de un líder de alto nivel o director ejecutivo.
Los empleados recordarán los comentarios personales del director ejecutivo; incluso un pequeño gesto de agradecimiento por parte de un alto cargo puede causar una impresión positiva en un empleado.
De hecho, el reconocimiento de un director ejecutivo podría convertirse en un logro profesional.
Al preguntarles qué tipos de reconocimiento eran los más memorables, los encuestados destacaron seis métodos en particular, y el dinero no es la única (ni la principal) forma de reconocimiento:
– Reconocimiento público o reconocimiento mediante un premio, certificado o mención
– Reconocimiento privado de un jefe, compañero o cliente
– Recibir u obtener un alto nivel de logro mediante evaluaciones o reseñas
– Ascenso o aumento en el alcance del trabajo o responsabilidad para demostrar confianza
– Recompensa monetaria como un viaje, premio o aumento de sueldo
Satisfacción personal u orgullo laboral
Es fundamental que los líderes y gerentes tengan presentes estos ejemplos de reconocimiento a los empleados al reconocer los éxitos o logros de los miembros de su equipo.
Reconocimiento desde todos los ángulos
Los mejores gerentes promueven un entorno propicio para el reconocimiento, con elogios provenientes de todos los ámbitos y todos conscientes de cómo a los demás les gusta recibir reconocimiento.
Este tipo de retroalimentación a los empleados debe ser frecuente (Gallup recomienda cada siete días) y oportuna para garantizar que el empleado conozca la importancia del logro reciente y reforzar los valores de la empresa.
Los criterios de reconocimiento deben estar alineados con el propósito, la marca y la cultura de la empresa, y reflejar su identidad aspiracional para inspirar a otros.
Recompensar a los empleados que no tienen un alto rendimiento podría afectar negativamente la motivación de los empleados de alto rendimiento. Por lo tanto, las empresas necesitan establecer estándares específicos para los premios a fin de evitar cualquier reacción negativa.
Los buenos gerentes saben que nunca hay demasiado reconocimiento, siempre que sea honesto y merecido
Reconocer el mejor trabajo de un empleado contribuye en gran medida a que se sienta valorado y puede conducir a otros resultados deseables en el lugar de trabajo.
¿Sus medidas enfadan a los empleados? ¿O los motivan?
Esta contribución también corresponde al portal de Gallup
Por Mike McDonald
Jessica Buono contribuyó a la redacción de este artículo.
Miedo. Ansiedad. Estrés. Ira. No son exactamente las emociones que esperamos provocar en nuestros empleados, ¿verdad?
En cualquier caso, no es precisamente la clave de la gestión motivacional.
Desafortunadamente, esas son las emociones que muchas personas sienten cuando llega el momento de hablar sobre sus métricas laborales. Los empleados temen la idea de que su gerente los reduzca a un simple número. Un número que puede ser preciso e importante, pero que no refleja con precisión todo lo que aportan a su trabajo.
Y sin importar las sutilezas con las que se presenta todo, la gente se pone a la defensiva y se desanima.
¿Por qué?
«El mero acto de medir comunica desconfianza, poder, control y deshumanización». Eso es lo que dijo un compañero de estudios cuando surgió el tema de la medición del rendimiento en mi clase de doctorado.
Tenía razón. Y también se equivocaba.
Tenía razón porque la medición puede ser deshumanizante. Los gerentes, intencionalmente o no, terminan usando las mediciones negativamente para intentar motivar a la gente. Pero no funciona.
En cambio, les genera miedo, estrés, ansiedad y enojo; les hace sentir que nunca son lo suficientemente buenos.
Se equivocaba porque la medición en sí misma no exige esos efectos. Y los empleados quieren medición
La medición es un pilar positivo para el desarrollo de los empleados, responsabilizándolos y brindándoles un reconocimiento adecuado y específico: tres objetivos de desempeño que los empleados afirman necesitar de su gerente y de la organización, según el informe «Re-Engineering Performance Management» de Gallup.
La medición también es clave para ayudar a sus empleados a convertirse en estrellas; la clave para ayudarle a crearlas. Piense en cualquier estrella de cine o deportista famoso y galardonado: ¿cómo ganó esos títulos?
Alguien midió su desempeño. Luego los reconoció por ello. Y repitió.
Según un estudio de Gallup, los empleados que están totalmente de acuerdo con que su gerente los responsabiliza por su desempeño tienen 2,5 veces más probabilidades de estar comprometidos con su trabajo. Y los empleados que se sienten adecuadamente reconocidos tienen la mitad de probabilidades de anunciar su renuncia el próximo año que quienes no lo sienten.
Una medición bien utilizada motiva
Una medición incorrecta desvía la mentalidad de los empleados de mejorar su desempeño y la centra en si usted, su gerente, es confiable y está capacitado para evaluar su desempeño.
Sé que es tentador pensar que no se cometen los típicos errores de gestión que generan ansiedad en los empleados; que las mediciones deben ser correctas si las intenciones son buenas y se reconoce con la suficiente frecuencia. Pero hay dos señales claras de que no es así:
- Solo tres de cada 10 empleados en EE. UU. están totalmente de acuerdo en que en los últimos siete días han recibido reconocimiento o elogio por un buen trabajo.
- Solo uno de cada cinco empleados está totalmente de acuerdo en que su desempeño se gestiona de una manera que los motiva a realizar un trabajo excepcional.
Si mides para motivar, no para controlar, no deberías tener problemas para brindar reconocimiento significativo y específico con regularidad.
No hay otra opción. Necesitamos medir el rendimiento. Pero necesitamos mediciones justas que realmente reflejen a la persona, no solo el resultado.
Necesitamos maneras de usar la medición para motivar positivamente, no para causar infartos
Entonces, ¿cómo sabes si tus mediciones motivan a tus empleados o los enfadan? Aquí tienes seis preguntas que debes plantearte:
- ¿Lo mides todo? Esperamos que no. La tecnología actual, el énfasis en la gestión lean y otros enfoques sistemáticos de rendimiento permiten generar métricas para todo tipo de mediciones. Pero no caigas en la trampa de asumir que solo porque puedes medir algo significa que debes hacerlo.
- ¿Pueden tus empleados influir directamente en el trabajo que estás midiendo? Si los empleados no pueden conectar las métricas de rendimiento con acciones concretas que puedan tomar para mejorar, entonces deséchalas. Los empleados no aceptarán que una métrica sea justa si no creen que pueden influir en ella. Permitir que los empleados participen en el establecimiento de objetivos es una excelente manera de darles cierto control y responsabilidad sobre sus resultados.
- ¿Lo que mide se centra en las mayores habilidades y contribuciones de cada individuo? Puede generar una sólida aceptación con una medición si se alinea con las fortalezas de sus empleados. Tenga en cuenta las capacidades, responsabilidades, conocimientos, experiencia y aspiraciones únicas de cada miembro del equipo; no hay una solución única para todos, ¿verdad?
- ¿Sus conversaciones sobre métricas se centran en el futuro y el crecimiento? Los gerentes deben ser conscientes de que los empleados no pueden cambiar el pasado, por lo que centrarse en las experiencias pasadas no es productivo sin discutir un camino claro hacia adelante. Una mentalidad de «mirar atrás para sobresalir en el futuro» es importante porque permite tanto la crítica constructiva como el estímulo.
- ¿Se mencionan las métricas con frecuencia en sus conversaciones? Las métricas de rendimiento tienden a parecer injustas porque generalmente solo se discuten una vez al año. Mucho puede cambiar a lo largo de un año, incluso en pocos meses: surgen nuevas tareas o proyectos, o la vida familiar de una persona puede requerir más atención durante una temporada.
Abordar las métricas con mayor frecuencia reduce el miedo, permite a los gerentes centrarse en los logros recientes e introduce las correcciones de rendimiento necesarias antes de que los problemas se vuelvan inmanejables.
- ¿Sus mediciones cuentan una historia? ¿Las cifras que recopila tienen una narrativa que las acompaña? Dos personas pueden obtener los mismos resultados según las métricas clave de rendimiento, pero pueden tener diferentes contextos, tener un impacto distinto en sus colegas o aportar un valor distinto a los clientes internos o externos.
La conversación sobre las mediciones y los objetivos de sus empleados es tan importante o incluso más importante que las cifras reales. Por lo tanto, deje de centrarse en la mejora de las cifras y concéntrese en el significado de dicha mejora.
Motive a su equipo a lograr grandes cosas mediante la medición
Reflexionar sobre las seis preguntas anteriores le permitirá influir significativamente en la experiencia emocional de su equipo con las mediciones.
Esto no significa que encontrará la manera de que todos estén a la altura y sean excelentes en su puesto; algunos podrían no serlo.
Pero si considera a la persona en su totalidad, independientemente de si las mediciones son excelentes o no, ambos se sentirán satisfechos con el resultado. Y quizás estén en el camino de encontrar otro puesto donde una persona que antes no era capaz de superarse pueda destacar.
La medición utilizada correctamente puede reducir las emociones negativas de sus empleados.
Pero lo más importante es que puede ayudarte a crear un equipo completo de estrellas: personas motivadas para lograr grandes cosas, no solo impulsadas a mejorar un poco.
El Poder del Reconocimiento: Por Qué los Gerentes Deben Celebrar a sus Equipos
La siguiente contribución corresponde al portal G.Q.SHORT que se define así: Le ayudamos a crear, personalizar, desarrollar y ofrecer programas y momentos de reconocimiento para su gente.
Durante más de 80 años, C.A. Short Company ha sido líder en la industria del compromiso y el reconocimiento laboral. A través de nuestra plataforma de reconocimiento People Are Everything™ y nuestras soluciones de compromiso, ayudamos a las organizaciones a inspirar, recompensar y retener a su activo más valioso: su gente
En medio de la vorágine de plazos, reuniones y objetivos trimestrales, una de las herramientas más poderosas de un gerente suele pasarse por alto: el reconocimiento.
Si bien puede parecer algo «deseable» en el panorama general de las operaciones empresariales, el reconocimiento a los empleados es, en realidad, un factor fundamental para el rendimiento, la retención y la satisfacción laboral.
La Brecha de Reconocimiento en el Lugar de Trabajo Actual
A pesar de su importancia, el reconocimiento sigue siendo sorprendentemente escaso en muchas organizaciones.
Los estudios demuestran sistemáticamente que la mayoría de los empleados se sienten infravalorados en el trabajo, y muchos afirman no haber recibido un reconocimiento significativo en meses o incluso años.
Esto crea una brecha de reconocimiento que impacta directamente en todo, desde la productividad hasta la rotación de personal.
El problema no es que los gerentes no se preocupen por sus equipos, sino que el reconocimiento a menudo se ve afectado por prioridades contrapuestas y agendas apretadas.
Pero esta omisión tiene un coste significativo tanto para los empleados individuales como para el éxito de la organización.
El doble poder del reconocimiento monetario y no monetario
El reconocimiento se presenta de diversas formas, pero generalmente se divide en dos categorías: monetario y no monetario.
Comprender los beneficios únicos de cada uno y cómo funcionan en conjunto es esencial para crear una estrategia integral de reconocimiento que realmente motive y retenga el talento.
La ventaja estratégica del reconocimiento monetario basado en puntos
Los sistemas de reconocimiento basados en puntos representan una evolución moderna en las recompensas monetarias, combinando el valor tangible del reconocimiento financiero con la flexibilidad y el atractivo de la gamificación.
En estos sistemas, los empleados ganan puntos por diversos logros, comportamientos y contribuciones, que luego pueden canjear por recompensas que van desde tarjetas de regalo y productos hasta experiencias y tiempo libre.
Oportunidades de reconocimiento granular: A diferencia de las bonificaciones tradicionales que suelen recompensar grandes logros, los sistemas de puntos permiten a los gerentes reconocer pequeñas contribuciones diarias. Un empleado puede ganar puntos por ayudar a un compañero, sugerir una mejora en el proceso o cumplir con los plazos de forma constante. Esta granularidad hace que el reconocimiento sea más frecuente y accesible.
Elección y autonomía de los empleados: Los sistemas de puntos permiten a los empleados controlar cómo reciben sus recompensas. Un miembro del equipo puede ahorrar puntos para una tarjeta de regalo importante, mientras que otro prefiere canjear recompensas más pequeñas con mayor frecuencia. Esta opción aumenta el valor percibido del reconocimiento, ya que los empleados seleccionan las recompensas que realmente les importan.
Sistema de valor transparente: Los puntos crean un valor claro y cuantificable para los diferentes tipos de contribuciones. Los empleados pueden ver exactamente cómo sus esfuerzos se traducen en recompensas, lo que genera una transparencia de la que a menudo carece el reconocimiento tradicional. Esta visibilidad ayuda a los empleados a comprender las prioridades de la organización y a ajustar sus esfuerzos en consecuencia.
Impacto acumulativo: Los puntos se acumulan con el tiempo, lo que permite a los empleados trabajar para obtener mayores recompensas y, al mismo tiempo, recibir un reconocimiento inmediato. Esto genera motivación a corto plazo y compromiso a largo plazo, ya que los empleados pueden ver cómo sus esfuerzos se traducen en recompensas significativas.
Previsibilidad presupuestaria: Para las organizaciones, los sistemas de puntos proporcionan un mejor control presupuestario que las bonificaciones tradicionales. Las empresas pueden establecer valores de puntos y catálogos de recompensas que se ajusten a sus presupuestos de reconocimiento, evitando los costos imprevistos que pueden generar las recompensas monetarias ad hoc.
Perspectivas basadas en datos: Los sistemas de puntos generan datos valiosos sobre patrones de reconocimiento, recompensas populares y preferencias de los empleados. Esta información ayuda a las organizaciones a perfeccionar sus estrategias de reconocimiento y a comprender qué motiva a su personal de forma más eficaz.
Escalabilidad entre equipos: Los sistemas de puntos funcionan igual de bien para colaboradores individuales que para logros de equipo. Los gerentes pueden otorgar puntos por proyectos de equipo, objetivos departamentales o iniciativas de toda la empresa, lo que permite que el reconocimiento sea escalable a diferentes niveles de la organización.
Sin embargo, los sistemas basados en puntos requieren una implementación cuidadosa. Los valores de los puntos deben ser significativos, el catálogo de recompensas debe ofrecer un valor genuino y el sistema debe ser lo suficientemente sencillo como para que su uso no resulte burocrático ni lleve mucho tiempo.
Los profundos beneficios del reconocimiento no monetario
El reconocimiento no monetario abarca desde elogios verbales y notas de agradecimiento escritas hasta flexibilidad laboral, oportunidades de desarrollo y reconocimiento público. Si bien no tiene un impacto financiero inmediato, sus beneficios son sorprendentemente profundos:
Impacto emocional duradero: Un agradecimiento sincero o un reconocimiento público a menudo perdura en los empleados mucho más que una bonificación. Estos gestos abordan las necesidades humanas fundamentales de aprecio y pertenencia, creando conexiones emocionales duraderas.
Motivación diaria: A diferencia de las recompensas monetarias que suelen otorgarse trimestral o anualmente, el reconocimiento no monetario puede darse a diario. Esta frecuencia genera una motivación sostenida y refuerza los comportamientos positivos de forma constante.
Conexión personal: El reconocimiento no monetario permite una profunda personalización. Comprender si un empleado valora los elogios públicos, el reconocimiento privado o las oportunidades de desarrollo profesional demuestra un interés genuino por él como persona.
Refuerzo cultural: Estas formas de reconocimiento construyen y refuerzan activamente la cultura de la empresa. Cuando los gerentes reconocen regularmente los comportamientos que se alinean con los valores organizacionales, fortalecen el tejido cultural del equipo.
Escalabilidad y Accesibilidad: El reconocimiento no monetario no requiere aprobación presupuestaria ni procesos complejos. Cualquier gerente puede implementar estas estrategias de inmediato, lo que hace que el reconocimiento sea más frecuente y accesible.
Impulso de la Motivación Intrínseca: Las investigaciones demuestran consistentemente que los motivadores intrínsecos, como sentirse valorado y tener un propósito, son impulsores a largo plazo más poderosos que las recompensas extrínsecas por sí solas. El reconocimiento no monetario alimenta directamente estas necesidades intrínsecas.
Por Qué Ambos Importan
Las estrategias de reconocimiento más efectivas combinan elementos monetarios y no monetarios.
El reconocimiento monetario valida el valor tangible de las contribuciones de un empleado, mientras que el reconocimiento no monetario aborda sus necesidades emocionales y psicológicas.
Juntos, crean una experiencia de reconocimiento integral que habla a la persona en su totalidad.
Por ejemplo, una bonificación de fin de año acompañada de una carta personalizada que detalla las contribuciones específicas y su impacto crea tanto una recompensa financiera como una conexión emocional.
De igual manera, un ascenso con aumento salarial (monetario) combinado con mayores responsabilidades y reconocimiento público (no monetario) aborda simultáneamente múltiples factores motivacionales.
Adaptando el Reconocimiento a las Preferencias Individuales
Cada empleado responde a distintos tipos de reconocimiento. Algunos se motivan principalmente por las recompensas económicas y el desarrollo profesional, mientras que otros valoran más la flexibilidad, las oportunidades de aprendizaje o el reconocimiento público.
Los gerentes más eficaces conocen las preferencias de sus equipos y adaptan su enfoque de reconocimiento en consecuencia.
Esto podría significar regalarle a un empleado una tarjeta de regalo y ofrecerle a otro la oportunidad de presentar su proyecto a la alta dirección.
Ambas formas de reconocimiento tienen valor, pero su impacto varía según las preferencias individuales y los factores motivacionales.
El efecto dominó del reconocimiento
El reconocimiento crea un efecto multiplicador en toda la organización. Cuando un equipo recibe reconocimiento con regularidad, los demás lo notan.
Esto puede inspirar a los gerentes de todos los departamentos a priorizar el reconocimiento, transformando gradualmente la cultura empresarial.
Además, los empleados que se sienten valorados se convierten en embajadores de la organización, hablando positivamente de su lugar de trabajo con amigos, familiares y posibles incorporaciones.
Haciendo que el reconocimiento sea significativo
No todos los reconocimientos son iguales. Para un máximo impacto, el reconocimiento debe ser:
Específico y oportuno: En lugar de elogios genéricos, reconozca logros o comportamientos específicos lo más cerca posible del momento en que ocurrieron.
Personalizado: Considere qué tipo de reconocimiento valora más cada miembro del equipo; algunos prefieren el reconocimiento público, mientras que otros aprecian conversaciones privadas o notas escritas.
Auténtico: El reconocimiento genuino tiene mucho más impacto que los elogios obligatorios o superficiales.
Alineado con los valores: Conecte el reconocimiento con los objetivos y valores organizacionales más amplios para reforzar lo que más importa. Implementación de ambos tipos de reconocimiento
Implementación de sistemas de reconocimiento basados en puntos
Comience con directrices claras: Establezca criterios transparentes para la obtención de puntos, asegurándose de que los empleados comprendan exactamente qué comportamientos y logros se valoran.
Cree una guía de puntos que describa las diferentes categorías de reconocimiento y sus valores correspondientes.
Diseñe un catálogo de recompensas significativo: Ofrezca una amplia gama de opciones de canje que se adapten a diferentes preferencias y niveles de puntos. Incluya desde pequeñas recompensas diarias (tarjetas de regalo de café, plazas de aparcamiento premium) hasta artículos más ambiciosos (días de vacaciones adicionales, dispositivos electrónicos, experiencias).
Haga que sea fácil de usar para los gerentes: Proporcione a los gerentes herramientas sencillas para otorgar puntos inmediatamente cuando observen un buen trabajo. El sistema debe ser lo suficientemente intuitivo como para que el reconocimiento se convierta en una parte natural de la gestión diaria, no en una carga administrativa.
Comunicación regular: Promueva la obtención y el canje de puntos a través de las comunicaciones de la empresa para mantener la visibilidad y fomentar la participación. Celebre tanto los logros individuales como el éxito general del programa.
Recopile retroalimentación y repita: Encueste periódicamente a los empleados sobre la eficacia del sistema de puntos y sus preferencias de recompensa. Utilice esta retroalimentación para refinar los valores de los puntos, añadir nuevas opciones de recompensa y mejorar la experiencia general.
Ideas de reconocimiento no monetario
Inicie las reuniones de equipo destacando los logros recientes y su impacto.
Envíe correos electrónicos de agradecimiento personalizados que detallen las contribuciones específicas y su importancia.
Reconozca los logros en las comunicaciones de la empresa, boletines informativos o reuniones generales.
Ofrezca oportunidades para el desarrollo de habilidades, la asistencia a conferencias o tareas de refuerzo como reconocimiento basado en la inversión.
Ofrezca horarios de trabajo flexibles o asignaciones de proyectos preferentes como recompensa por un rendimiento constante.
Simplemente decir «gracias» con más frecuencia, con un agradecimiento genuino, puede marcar una diferencia sustancial.
Creando equilibrio
La clave está en encontrar el equilibrio adecuado para su equipo y su organización.
No todos los logros requieren reconocimiento monetario, pero las contribuciones significativas deben recompensarse económicamente siempre que sea posible.
Del mismo modo, no reserve todo el reconocimiento para los períodos de revisión formal: el reconocimiento no monetario regular mantiene la motivación alta durante todo el año.
El rol del gerente en la creación de una cultura de reconocimiento
Como gerente, usted define la experiencia de su equipo. Su enfoque del reconocimiento refleja lo que se valora y se espera.
Al reconocer constantemente el buen trabajo, no solo hace que las personas se sientan apreciadas, sino que también establece estándares y crea un entorno donde la excelencia se reconoce y se celebra.
Esto no significa reconocer todo indiscriminadamente, ya que esto puede diluir el impacto.
En cambio, concéntrese en las contribuciones, mejoras y esfuerzos significativos que se alineen con los objetivos del equipo y la organización.
En resumen
El reconocimiento no es un lujo ni una ocurrencia tardía, sino un imperativo empresarial.
Los gerentes que comprenden esto y actúan en consecuencia de manera consistente se encontrarán liderando equipos más comprometidos, productivos y leales.
En un mercado de talento cada vez más competitivo, la capacidad de hacer que los empleados se sientan valorados y apreciados no solo es buena gestión, sino también buen negocio.
La pregunta no es si puede permitirse priorizar el reconocimiento, sino si puede permitirse no hacerlo. El rendimiento, la satisfacción y la retención de su equipo pueden depender de la respuesta.
El rol de la comunicación ejecutiva para impulsar un reconocimiento efectivo de los empleados
La siguiente contribución corresponde al portal de Vantage Circle que se define así: Ayudamos a organizaciones de todo el mundo a brindar una experiencia satisfactoria a los empleados y a fomentar conexiones significativas entre compañeros de trabajo a través de soluciones innovadoras de reconocimiento y bienestar.
Plataforma global de reconocimiento y bienestar de los empleados
Este artículo fue escrito por Nilotpal M. Saharia, especialista en contenido y periodista de RR. HH. en Vantage Circle. Con una maestría en Administración de Empresas y una amplia trayectoria de más de siete años, ha cultivado experiencia en diversos ámbitos, como marketing, creación de contenido, emprendimiento y recursos humanos.
Además de ser colaborador habitual de Vantage Circle, el artículo de Nilotpal también apareció en Select Software Reviews.
Reduciendo la brecha: Cómo la comunicación ejecutiva impulsa el reconocimiento
Cómo los líderes pueden aprovechar la comunicación ejecutiva para impulsar el reconocimiento y el compromiso
Conclusión: La comunicación ejecutiva como pilar de un reconocimiento efectivo
Con aportaciones de expertos:
Saurabh Deshpande – Experto en cultura de personas
¿Cuándo fue la última vez que se detuvo a pensar en cómo sus palabras como líder impactan la motivación de su equipo?
Es fácil asumir que los empleados están comprometidos simplemente porque asisten a trabajar, pero la realidad es mucho más compleja.
Un estudio reciente de Gallup revela que solo el 36 % de los empleados están comprometidos en su lugar de trabajo. ¿Pero por qué?
La respuesta está en cómo comunicamos el reconocimiento
El compromiso no se trata solo de ofrecer elogios ocasionales, sino de cómo moldeamos la cultura del reconocimiento a través de nuestras palabras y acciones.
Como líderes, tenemos el privilegio y la responsabilidad de moldear la forma en que el reconocimiento a los empleados fluye en toda la organización. No basta con reconocer el buen trabajo; debemos comunicar por qué ese trabajo es importante.
Cuando los ejecutivos reconocen activamente a sus equipos, va más allá del simple reconocimiento. Marca la pauta para toda la empresa, enviando un mensaje claro de que cada contribución es valorada y que cada miembro del equipo desempeña un papel crucial en el éxito de la organización.
En mi experiencia, los equipos más comprometidos son aquellos donde el reconocimiento no se deja al azar. Es parte integral de la comunicación de liderazgo, dejando claro que las contribuciones de los empleados, ya sean grandes o pequeñas, son fundamentales para los objetivos generales de la empresa. Cuando el reconocimiento se comunica eficazmente, se convierte en un catalizador para un mayor compromiso de los empleados, donde las personas se sienten genuinamente conectadas con su trabajo y la misión de la organización.
Cerrando la brecha: Cómo la comunicación ejecutiva impulsa el reconocimiento
Cómo la comunicación ejecutiva impulsa el reconocimiento
- El efecto del liderazgo
Como ejecutivos de alto nivel, sus palabras y acciones marcan la pauta para la organización. La forma de comunicar el reconocimiento puede aumentar o disminuir su impacto.
Cuando los líderes y ejecutivos utilizan una comunicación eficaz para celebrar el trabajo excelente, se refuerza el valor de esas contribuciones y se crea un efecto dominó en toda la organización.
Esto da como resultado una plantilla comprometida y productiva, donde los empleados se sienten reconocidos, valorados y apreciados por su esfuerzo. Los líderes que reconocen activamente a los empleados no solo mejoran su moral, sino que también influyen en su satisfacción laboral a largo plazo y en su experiencia laboral general.
- Confianza y credibilidad
Los empleados tienen más probabilidades de confiar y sentirse motivados por el reconocimiento que proviene de los altos directivos porque perciben estos mensajes como más creíbles e impactantes.
Los líderes que se toman el tiempo para reconocer a los empleados de maneras que se alinean con los objetivos de la organización tienen más probabilidades de fomentar una cultura de reconocimiento que impulsa un mayor compromiso de los empleados. Cuando el reconocimiento es transparente, auténtico y está vinculado a logros concretos, genera confianza en toda la organización.
La comunicación eficaz también ayuda a los líderes a transmitir por qué se reconocen ciertos comportamientos.
Por ejemplo, cuando un líder elogia públicamente a un equipo por superarse en la atención al cliente, no solo reconoce su excelente trabajo, sino que también refuerza su alineamiento con la misión de la empresa. Los empleados se sienten más motivados y comprometidos cuando comprenden que sus esfuerzos contribuyen a los resultados de la organización.
- Liderazgo simbólico
La forma en que el liderazgo comunica el reconocimiento es simbólica.
El reconocimiento de los ejecutivos suele considerarse un sello de aprobación, con mayor peso que los elogios de compañeros o gerentes.
Según una encuesta de Gallup sobre entornos laborales, se preguntó a los empleados quién les había otorgado el reconocimiento más significativo y memorable. Los resultados mostraron que el reconocimiento más memorable suele provenir del jefe directo del empleado (28%), seguido de un líder de alto nivel o director ejecutivo (24%) y, finalmente, del jefe del gerente.
Al reconocer el esfuerzo de los empleados en tiempo real y celebrarlo mediante una comunicación eficaz, los líderes pueden dar un ejemplo poderoso que refuerza los valores de la organización.
Esto crea un ciclo positivo
Ciclo de reconocimiento y motivación de los empleados
Los empleados reconocidos por sus líderes tienen más probabilidades de sentirse motivados a contribuir más y animar a los miembros de su equipo a hacer lo mismo.
Cómo los líderes pueden aprovechar la comunicación ejecutiva para impulsar el reconocimiento y la participación
- Impulsar el reconocimiento mediante la narración
Una de las herramientas más poderosas a disposición de un líder es la narración. Cuando el reconocimiento se integra en una narrativa que destaca los desafíos, la creatividad y la dedicación detrás de un logro, cobra mayor significado.
La narración da vida al reconocimiento al mostrar el lado humano del éxito, ilustrando cómo las contribuciones individuales impulsan a la organización.
En lugar de simplemente decir «gracias», los ejecutivos pueden destacar cómo la colaboración de un equipo ayudó a la empresa a alcanzar un hito o cómo la innovación de un individuo condujo al lanzamiento de un nuevo producto.
La narración hace que el reconocimiento se sienta más auténtico y tangible.
También anima a los empleados a reflexionar sobre sus contribuciones y cómo se alinean con los objetivos de la empresa, lo que aumenta la moral y el compromiso de los empleados.
Cuando el reconocimiento se enmarca en una historia, resuena con mayor profundidad y proporciona un contexto que ayuda a otros a comprender la importancia de comportamientos y contribuciones similares.
- Visibilice el reconocimiento en toda la organización
La visibilidad es clave. Cuando el reconocimiento se comunica exclusivamente dentro de un equipo o departamento, su impacto es limitado. Para que el reconocimiento sea significativo, debe ser visible en toda la organización.
Una de las mejores maneras de lograrlo es a través de plataformas digitales o reuniones a nivel de toda la empresa donde los ejecutivos puedan compartir y celebrar los éxitos.
He visto este funcionamiento de primera mano en una empresa que implementó una plataforma social interna para reconocer los logros de los empleados.
Se animaba a los empleados a publicar sobre los logros de sus compañeros, ya fuera alcanzar un hito, innovar en un proyecto o brindar un servicio al cliente excepcional.
Estas publicaciones se compartían posteriormente en toda la empresa, a menudo acompañadas de una nota de un ejecutivo felicitando al empleado o al equipo.
Plataforma de Reconocimiento
Fuente: Vantage Rewards
Cuantos más empleados vean que sus compañeros son reconocidos por sus logros, más motivados se sentirán para dar lo mejor de sí mismos y esforzarse por alcanzar logros similares.
La visibilidad convierte el reconocimiento en una experiencia compartida, lo que refuerza la idea de que el éxito es un esfuerzo colectivo.
- Modelar Prácticas de Reconocimiento Consistentes
El reconocimiento debe ser consistente. Si los empleados solo reciben elogios durante eventos especiales o evaluaciones anuales, podrían empezar a sentir que el reconocimiento es una actividad aislada en lugar de una parte constante de la cultura empresarial.
El reconocimiento consistente consiste en integrarlo en la comunicación diaria. Debe ser algo que los empleados puedan esperar, no solo desear.
Por lo tanto, los líderes deben procurar integrar el reconocimiento de forma consistente en su comunicación habitual. Ya sea durante las actualizaciones ejecutivas, las evaluaciones de desempeño o las reuniones de toda la empresa, los empleados deben considerar el reconocimiento como una parte continua e integral del enfoque de liderazgo.
Modelar prácticas de reconocimiento consistentes muestra a los empleados que el reconocimiento es una parte continua de la cultura organizacional.
- Extender el Reconocimiento a Todos los Niveles
Existe la idea errónea de que el reconocimiento solo debe ser de arriba hacia abajo. Si bien la comunicación ejecutiva es crucial, los líderes deben empoderar a los mandos intermedios y a los líderes de equipo para que participen en prácticas de reconocimiento.
Esto se puede lograr proporcionando recursos como:
Directrices,
Plantillas y
Ejemplos en tiempo real.
Al garantizar que el reconocimiento se extienda a toda la organización, se crea una alineación entre el liderazgo y la gerencia media de la empresa.
Refuerza los valores comunicados por la alta dirección y ayuda a crear un enfoque cohesivo y unificado para el reconocimiento de los empleados.
También garantiza que el reconocimiento se distribuya equitativamente, haciendo que los empleados se sientan igualmente valorados independientemente de su función.
- Involucrar a través de la Comunicación Personalizada
Finalmente, la comunicación personalizada añade una capa de autenticidad que hace que el reconocimiento sea realmente poderoso. Un reconocimiento público es importante, pero un mensaje personal de un ejecutivo, ya sea una nota escrita a mano, una llamada telefónica o un correo electrónico personalizado, puede tener un impacto duradero.
He visto líderes que se tomaron el tiempo de redactar mensajes personales para sus empleados tras un trabajo bien hecho, y el efecto fue notable.
Uno de ellos, tras el exitoso lanzamiento de un producto, envió un correo electrónico personal a cada miembro del equipo involucrado, agradeciéndoles no solo su arduo trabajo, sino también su creatividad y capacidad de adaptación.
El impacto de estos mensajes personalizados fue mucho más profundo que un simple «gracias». Los empleados se sintieron valorados como individuos, no solo como parte de un equipo, y esto fortaleció su conexión emocional con la organización.
El reconocimiento personalizado no solo hace que los empleados se sientan apreciados; también genera una mayor confianza, refuerza la lealtad y fomenta un compromiso sostenido.
Demuestra a los empleados que el liderazgo los ve como algo más que un simple engranaje, sino como partes integrales del éxito de la organización.
En resumen: La comunicación ejecutiva como la columna vertebral del reconocimiento efectivo
La verdadera medida de la influencia de un líder no se ve solo en las decisiones estratégicas que toma o los objetivos que establece; se refleja en su rol en la comunicación con sus equipos y el reconocimiento que brinda.
Cuando se integra en la comunicación ejecutiva, el reconocimiento no solo eleva la moral.
Impulsa el compromiso, mejora la satisfacción laboral y fortalece la conexión de los empleados con la misión de la empresa.
El reconocimiento debe ser oportuno, significativo y estar alineado con los valores de la empresa
Los líderes que priorizan el reconocimiento constante y transparente crean un entorno donde los empleados se sienten valorados y motivados para contribuir al éxito de la empresa.
Finalmente, el reconocimiento personalizado y visible fomenta la lealtad, el trabajo en equipo y anima a los empleados a esforzarse por alcanzar la excelencia.
Liderar con reconocimiento cultivará una cultura donde los empleados no solo se sientan comprometidos, sino que se sientan empoderados para contribuir al progreso de la organización.
El rol crucial de los mandos intermedios y cómo los líderes empresariales pueden mantener su compromiso
La siguiente contribución corresponde al portal de ENGAGE que se define así: Fundada en 2013, la misión de ENGAGE es ayudar a las organizaciones a impulsar su rendimiento empresarial a través de su gente. Somos un equipo de científicos de datos, investigadores, consultores organizacionales, coaches de liderazgo y asesores de confianza.
Los mandos intermedios son piezas clave en su empresa.
Se esfuerzan al máximo y contribuyen para completar las tareas asignadas, a la vez que activan el compromiso y brindan liderazgo y orientación a quienes dirigen.
En los últimos años, las empresas han comenzado a reconocer y comprender el importante impacto que tienen los mandos intermedios, especialmente como importantes conectores: conectando a los empleados con la empresa, el equipo directivo, el propósito y la estrategia.
Sin embargo, a pesar del creciente reconocimiento de sus esfuerzos, los mandos intermedios están agotados. Se les exige que ocupen muchos puestos y, a menudo, tienen conflictos sobre las diversas exigencias de su tiempo, que pueden incluir trabajo no directivo, procesos organizativos y comunicación interna.
Investigaciones previas de McKinsey destacan este hecho, destacando la brecha entre líderes y mandos intermedios
sobre dónde invertir su tiempo y dónde reside su valor.
En ENGAGE hemos profundizado en el enorme valor de los mandos intermedios y hemos descrito los pasos a seguir para mantener el compromiso de este importante segmento de empleados.
Entonces, ¿por qué son cruciales los mandos intermedios para tu empresa?
- Fomentan tu talento
La capacidad de los mandos intermedios para forjar relaciones con los empleados y apoyarlos en sus funciones y carreras profesionales es vital para su compromiso. Cuando los empleados tienen una relación interpersonal positiva con su superior directo y se sienten apoyados y escuchados, la satisfacción laboral aumenta, junto con la satisfacción personal en general.
- Hacen que las cosas sucedan
Los mandos intermedios son hábiles para integrar tareas y organizar personas y proyectos. Además, su cercanía con la plantilla les permite detectar las necesidades de desarrollo y garantizar que los empleados estén capacitados y completamente preparados para desempeñar sus funciones.
- Crean una cultura positiva
Los mandos intermedios desempeñan un papel importante en la creación de experiencias cotidianas significativas, como brindar retroalimentación, reconocer y celebrar los logros.
A menudo, también ofrecen experiencias narrativas más amplias para ayudar a los empleados a conectar con su trabajo, entre sí y con los objetivos empresariales más amplios.
- Conectan a las personas de los equipos
Como mencionamos anteriormente, los mandos intermedios son hábiles «conectores» y actúan como un vínculo importante entre los equipos. Ayudan a los empleados a conectar con otros en la empresa y a alinear sus habilidades e intereses, a la vez que impulsan el desarrollo.
- Mejoran el rendimiento organizacional
Al impulsar el desarrollo de los empleados y contribuir significativamente al compromiso general, los mandos intermedios desempeñan un papel fundamental en la mejora del rendimiento empresarial y el aumento de la productividad.
Abordar los cambios de opinión antes de que sea demasiado tarde
Por lo tanto, es evidente que es necesario fomentar y comprometer a este grupo de empleados para garantizar su retención.
Sin embargo, un estudio reciente de ENGAGE, realizado con una empresa tecnológica global, reveló que los mandos intermedios son menos propensos a percibir sus organizaciones como innovadoras (con resultados que muestran una diferencia del 10 % en comparación con quienes no son directivos).
También eran un 7 % menos propensos a percibir su organización como receptiva a los desafíos.
Los mandos intermedios suelen ser responsables de compartir la narrativa organizacional con sus equipos
Se trata de un grupo de gran confianza, y si su percepción de la empresa es cada vez más negativa, esta visión se transmitirá rápidamente al resto de la plantilla, con consecuencias desastrosas.
¿Cómo conectar con la opinión de los mandos intermedios y comprender su valor?
Al satisfacer las necesidades únicas de este grupo, puede aprovechar su enorme potencial y garantizar que se mantengan plenamente comprometidos con su empresa. Como parte de su estrategia de compromiso con este segmento de empleados, asegúrese de considerar:
- Empoderamiento
Reduzca las barreras que enfrentan los mandos intermedios en cuanto a reuniones, burocracia y gestión de procesos, y permítales mayor autonomía y capacidad para la toma de decisiones.
Esto ayudará a garantizar que el tiempo de los mandos intermedios se utilice eficazmente y también mejorará la percepción de su propio valor.
- Comunicación
Evite poner a los mandos intermedios en situaciones difíciles con los empleados pidiéndoles que transmitan comunicaciones deficientes u opacas. Comparta con los mandos intermedios la justificación de su toma de decisiones para asegurarse de que estén lo suficientemente informados como para comunicar novedades y responder preguntas sobre decisiones clave.
- Desaprender
Muchos mandos intermedios ascienden por sus contribuciones individuales, pero es importante asegurarse de que no intenten desempeñar su función original además de la nueva. Bríndeles el tiempo y las herramientas que necesitan para centrarse en el desarrollo de las personas y evitar el agotamiento.
Es fácil dar por sentado a los mandos intermedios y verlos solo como personas de confianza dentro de la empresa. Sin embargo, su importancia es fundamental. Por lo tanto, si aún no es una prioridad en su empresa, cuidar de sus mandos intermedios debe convertirse en un componente clave de su estrategia de compromiso laboral.
Para obtener ayuda y asesoramiento sobre cómo crear estrategias de compromiso personalizadas para los diferentes segmentos de empleados de su empresa, póngase en contacto con el equipo de ENGAGE.
Por qué los empleadores necesitan un reconocimiento integrado: Rescate de gerentes
La siguiente contribución corresponde al portal de Thanks
Acerca de Thanks
Thanks es un proveedor líder de una plataforma basada en reconocimiento que mejora la comunicación, fomenta el trabajo en equipo e integra el reconocimiento en la cultura de la empresa. Rápido, fácil y sencillo. Thanks facilita la implementación del reconocimiento de empleados basado en datos en toda su organización. O.C. Tanner adquirió la plataforma Thanks en 2019 para satisfacer las necesidades de reconocimiento de las pequeñas empresas.
Los clientes de Thanks se benefician de las mismas décadas de investigación sobre motivación de los empleados y cultura empresarial que O.C. Los clientes empresariales de Tanner disfrutan de un producto diseñado para una implementación rápida, sencilla y fácil. Ya sea que esté iniciando un programa de reconocimiento o mejorando y ampliando el que ya tiene, Thanks tiene todo lo que necesita para involucrar a su personal con un reconocimiento efectivo y escalable.
Por qué los empleadores necesitan un reconocimiento integrado: Rescate de gerentes
Publicado por Annemaria Duran
Los puestos con mayor riesgo de pérdida en la era pos-COVID no son los de menor jerarquía.
Y, aunque la Gran Renuncia está afectando la pérdida de puestos de nivel inicial, son los gerentes de bajo y medio rango los que aún lidian con un mayor estrés laboral, lo suficiente como para afectar su felicidad en otras áreas de su vida.
La COVID-19 presentó muchos desafíos a los empleados. En general, los niveles de estrés aumentaron a medida que los empleados se esforzaban por aprender a trabajar de forma remota.
Sin embargo, ese aumento de estrés se estabilizó y disminuyó a medida que los empleados se adaptaban al trabajo remoto y aumentaban su autonomía laboral.
Sin embargo, los gerentes de bajo y medio rango no experimentaron la misma disminución en sus niveles de estrés. Ahora, más de dos años después, el estrés para los gerentes de bajo y medio rango continúa siendo alto.
Una de las principales razones de esto es que los gerentes de nivel medio y bajo suelen tener menos participación en las decisiones corporativas y menos apoyo de la alta dirección que el que brindan a sus equipos.
A veces, las corporaciones olvidan que los gerentes son empleados y esperan que sean la voz de la empresa.
Esto les obliga a lidiar con los deseos, a menudo contradictorios, entre la empresa y los equipos que gestionan.
Los gerentes están estresados, agotados y muchos desmotivados
Según Gallup, la tasa de gerentes agotados y estresados es un problema particularmente urgente en este momento. Gallup descubrió que solo el 25% de los gerentes está totalmente de acuerdo en que puede mantener un equilibrio saludable entre el trabajo y las obligaciones personales.
Harvard Business Review describe la creciente dificultad que enfrentan los gerentes para mantenerse al día con las responsabilidades en constante cambio y aumento:
“El rol tradicional del gerente evolucionó en los lugares de trabajo jerárquicos de la era industrial, pero en nuestra era posindustrial, fluida y más plana, ese rol comienza a parecer arcaico”.
Gallup recomienda que los gerentes sénior gestionen a los gerentes de primera línea ayudándolos a desarrollarse profesionalmente, manteniendo conversaciones de coaching y mejorando sus habilidades.
O.C. Tanner recomienda que las organizaciones reconozcan que los gerentes son empleados y los traten como tales. Si bien los gerentes se esfuerzan por aumentar el compromiso y reducir la rotación de personal, las organizaciones deben tomar las mismas medidas para apoyarlos.
Esto es especialmente importante, ya que los gerentes tienen un alto riesgo de rotación.
Los gerentes de nivel bajo y medio afirman que no necesitan reconocimiento, pero los estudios demuestran lo contrario.
Según el informe de cultura de O.C. Tanner, los gerentes de nivel medio tienen un 33 % menos de probabilidades de sentirse apreciados, y los gerentes de nivel inferior tienen un 47 % menos de probabilidades de sentirse apreciados que los gerentes sénior. Estas estadísticas son preocupantes, ya que los gerentes de nivel medio y bajo suelen ser los líderes con mayor impacto en el resto de la plantilla.
Los gerentes de nivel medio y bajo suelen crear la cultura de empleado dentro de sus equipos e influyen significativamente en los colaboradores individuales de la empresa.
Aunque casi un tercio de los gerentes afirma no necesitar reconocimiento, los estudios demuestran que su estrés laboral disminuye drásticamente cuando lo reciben. Es posible que los gerentes sientan la responsabilidad de liderazgo de no expresar sus propias necesidades de reconocimiento frente a las de su equipo.
Cuando se reconoce el trabajo y las contribuciones de los gerentes, su ansiedad se reduce en un 67 %. El estrés de los gerentes se reduce en un 52 % cuando se les reconoce con frecuencia.
Solo el 14 % de las organizaciones intenta aliviar la carga de sus gerentes
Las organizaciones están creciendo rápidamente para retener y atraer empleados durante la Gran Renuncia, pero un estudio de Gartner reveló que solo el 14 % de las organizaciones intenta aliviar la carga de sus gerentes.
Esto expone a los gerentes de nivel bajo y medio a un alto riesgo de deserción, ya que estos líderes se centran en retener a su equipo, pero no obtienen el apoyo que necesitan de sus organizaciones.
Los gerentes de nivel bajo y medio afirman que no necesitan reconocimiento, pero los estudios demuestran lo contrario.
Los gerentes de nivel bajo necesitan el reconocimiento de quienes más gestionan
Los gerentes de nivel medio y bajo simplemente no reciben suficiente reconocimiento.
Dentro de una organización, a menudo marcan la pauta para el reconocimiento de los empleados.
Si bien el reconocimiento de los gerentes sénior es fundamental para la satisfacción laboral de los gerentes de nivel bajo y medio, también lo es el reconocimiento de los pares y de los superiores.
Los gerentes necesitan el reconocimiento de sus pares y otros líderes. Pero también necesitan el reconocimiento de los equipos que dirigen.
Los gerentes de nivel medio y bajo a menudo experimentan un tira y afloja entre lo que la organización quiere y lo que su equipo quiere, lo cual entra en conflicto hasta en el 50% del tiempo.
A menudo se espera que actúen como amortiguadores, minimizando el impacto de las directivas de la empresa en su equipo y absorbiendo la frustración del equipo dirigida hacia la organización.
El Instituto de Investigación O.C. Tanner descubrió que los gerentes desean el reconocimiento de quienes dirigen.
El 65% de los líderes que participaron en la investigación afirmaron que recibir elogios de sus propios equipos y de quienes dirigen mejoraría su experiencia laboral.
El problema es que la mayoría de los equipos no consideran reconocer regularmente a su gerente
Los colaboradores esperan ser reconocidos por sus gerentes o líderes de equipo, pero no esperan tener la responsabilidad de reconocer a sus superiores y a otros líderes.
Las organizaciones con reconocimiento integrado ofrecen reconocimiento ascendente con mayor frecuencia
Cuando las organizaciones integran el reconocimiento como parte de la cultura empresarial, los gerentes tienen más probabilidades de ser reconocidos por sus compañeros y sus subordinados.
El reconocimiento integrado brinda a los empleados la oportunidad de celebrar con un reconocimiento formal.
Para que las organizaciones tengan una cultura de reconocimiento completamente integrada, deben contar con una alta dirección que lo reconozca activamente, un programa de reconocimiento formal y un software que facilite la participación de los empleados.
El software de reconocimiento también facilita el reconocimiento a los gerentes, brindándoles automáticamente oportunidades para celebrar eventos formales como aniversarios laborales.
Cuando los gerentes trabajan para organizaciones con reconocimiento integrado, su ansiedad disminuye y su liderazgo aumenta.
Las organizaciones con reconocimiento integrado ofrecen con mayor frecuencia reconocimiento ascendente
Conclusión
Desde la gestión de gerentes hasta su trato como los empleados que son, los gerentes necesitan muchas de las mismas formas de reconocimiento que otros empleados. Necesitan ser reconocidos por sus líderes, compañeros y equipos. Necesitan oportunidades para crecer profesionalmente, recibir mentoría y participar en las decisiones que los afectan.
Los gerentes necesitan más reconocimiento que solo su salario y beneficios.
Reconozca el poder del reconocimiento laboral
La siguiente contribución corresponde al portal de WorldatWork que se define así: Atendemos a quienes se encargan de formar empleados inspirados, comprometidos, productivos y comprometidos en entornos de trabajo eficaces y gratificantes. WorldatWork atiende a profesionales de Remuneración Total, compensación y beneficios que trabajan en todo el mundo, en organizaciones de todos los tamaños y en todos los sectores.
La autora es Nu Yang que es la editora en jefe de Workspan Daily. Anteriormente, fue editora de #evolve y editora jefe de la revista Editor and Publisher.
Un simple «gracias» y un «trabajo bien hecho» pueden ser muy útiles en el entorno laboral.
Canva, proveedor de plataformas de comunicación visual, publicó recientemente los resultados de una encuesta realizada a 1500 profesionales de EE. UU. y Australia, que destaca la estrecha relación entre el reconocimiento laboral y la satisfacción laboral. Según la encuesta:
El 81 % de los empleados que se sienten muy valorados reportan una alta satisfacción laboral, en comparación con tan solo el 7 % de quienes se sienten poco valorados o neutrales.
El 94 % de los empleados que se sienten muy valorados adoran su lugar de trabajo, y el 91 % adoran su trabajo.
En marcado contraste, solo el 18 % de quienes se sienten poco valorados o neutrales afirman amar su lugar de trabajo, y tan solo el 33 % afirman amar su trabajo.
El 81% de los empleados muy satisfechos cree que su empleador ha fomentado una cultura de reconocimiento, en comparación con tan solo el 8% de quienes se muestran neutrales o insatisfechos.
Un estudio de Gallup también reveló que el reconocimiento laboral motiva a los empleados, les brinda una sensación de logro y les hace sentir valorados por su trabajo.
Viendo lo invisible: Identificando el sesgo de género en el reconocimiento de empleados
“Si bien la compensación y los beneficios son fundamentales para una estrategia de compensación total, si los empleados no se sienten reconocidos y apreciados por su esfuerzo, esto perjudicará su experiencia laboral, lo que afectará negativamente su rendimiento laboral, la retención y el bienestar”, afirmó Kathleen Schulz, vicepresidenta y líder global de innovación en Gallagher.
Por qué es importante el reconocimiento
El reconocimiento de empleados no es solo una práctica deseable, sino una herramienta estratégica que tiene un gran impacto en diversos aspectos de una organización, afirmó Shilpi Arora, gerente de contenido de compensación total en WorldatWork.
“[Las organizaciones] que priorizan el reconocimiento logran mayores niveles de rendimiento, menor rotación de personal y mayor lealtad de los empleados, lo que convierte al reconocimiento en un componente crucial de las estrategias empresariales exitosas”, afirmó.
La última Encuesta de Bienestar Organizacional de Gallagher mostró que mejorar el reconocimiento y la apreciación de los empleados era la prioridad estratégica número uno en 2024, subiendo tres puestos con respecto a 2023.
“Las plataformas tecnológicas sofisticadas, las comunicaciones personalizadas y los presupuestos destinados a incentivos de reconocimiento están en auge y pueden transformar el reconocimiento en un imperativo cultural”, afirmó Schulz.
Además, el reconocimiento atiende las necesidades fisiológicas de los empleados, por lo que tienen una razón para ir a trabajar más allá del pago, afirmó Brie Harvey, directora de investigación de mercado y comunidad de Achievers, una plataforma de experiencia y reconocimiento para empleados.
El informe de Compromiso y Retención 2024 del Achievers Workforce Institute (Abrir en una nueva pestaña) reveló que los empleados que reciben reconocimiento mensual tienen 2,5 veces más probabilidades de sentir un fuerte sentido de pertenencia en el trabajo que aquellos que lo reciben trimestralmente o con menos frecuencia, y también son el doble de comprometidos y productivos.
“El 72 % de los empleados afirma preferir trabajar en un puesto donde se sientan apoyados y valorados que en uno con un aumento salarial del 30 %, por lo que no sorprende que las organizaciones con una sólida cultura de agradecimiento registren una mayor retención de empleados”, afirmó Harvey.
El informe también reveló que las personas con bajos ingresos que se sentían valoradas por su trabajo estaban un 12 % menos motivadas por el dinero que las personas con altos ingresos que no se sentían valoradas.
“El hecho de que los empleados con salarios inferiores al mercado que recibían al menos un reconocimiento al mes tuvieran un 33 % más de probabilidades de decir que no estaban buscando trabajo, en comparación con sus compañeros que no lo recibían mensualmente, demuestra el efecto amortiguador del salario emocional”, afirmó Harvey.
Tipos de reconocimiento en el lugar de trabajo
El reconocimiento en el lugar de trabajo se presenta de diversas formas, cada una personalizada según las necesidades y preferencias de los empleados, afirmó Arora.
“El reconocimiento debe adaptarse a las motivaciones, preferencias y estilos de trabajo únicos de cada empleado”, afirmó. “Debe personalizarse para que los empleados se sientan verdaderamente valorados y para que el reconocimiento impulse el comportamiento deseado, como una mayor motivación, compromiso y lealtad”.
Estos tipos de reconocimiento pueden variar desde reconocimientos informales y cotidianos hasta programas formales y estructurados. Según Arora y Schulz, los tipos comunes de reconocimiento en el lugar de trabajo incluyen:
Reconocimiento verbal
Reconocimiento entre compañeros
Reconocimiento de la dirección
Programas de empleado del mes
Premios por antigüedad
Premios promocionales
Artículos promocionales/mercancía del empleador
Eventos específicos del departamento o equipo
Pequeños obsequios/tarjetas de regalo personales
Tarjetas de agradecimiento
Almuerzos especiales u otros obsequios
Bonos especiales
Celebraciones y eventos corporativos
Harvey afirmó que adoptar un enfoque combinado —fomentando muestras de gratitud tanto formales como informales— también puede dar buenos resultados.
“El objetivo final de cualquier programa de reconocimiento debe ser garantizar que sea multidireccional y fluya de abajo a arriba, de lado a lado, de arriba a abajo y en todas las direcciones, para que se reconozca a todos los héroes anónimos de la empresa y se eliminen los silos”, afirmó.
Schulz añadió que, más allá de los logros laborales, el reconocimiento también puede honrar hitos más personales, como el matrimonio, los logros educativos y el nacimiento de un hijo.
“Estos esfuerzos, tanto laborales como no laborales, pueden ayudar a los empleados a sentir una conexión más profunda con el lugar de trabajo, lo que repercute positivamente en la retención y el bienestar”, afirmó.
Errores de reconocimiento que se deben evitar
El reconocimiento, al igual que la cultura y el orgullo, no se puede imponer; debe inspirarse, afirmó Schulz.
“No se puede forzar la diversión”, explicó. Las organizaciones bien intencionadas a veces imponen una ‘cuota de reconocimiento’ a los gerentes.
Por ejemplo, cada gerente debe reconocer a tres empleados al mes. Si bien esto busca fomentar comportamientos positivos, los gerentes suelen darse cuenta al final del mes de que no han alcanzado la cuota y actúan con rapidez para cumplir con el objetivo. Esto puede restarle valor al receptor si el reconocimiento se siente forzado.
Centrarse demasiado en las tácticas y no lo suficiente en la comunicación puede generar inconsistencias en la forma de otorgar el reconocimiento, señaló Schulz
Por lo tanto, la capacitación es especialmente importante para los líderes, ya que sus mensajes y comportamiento influyen significativamente en las percepciones y comportamientos de los empleados.
La Encuesta de Bienestar Organizacional de Gallagher de 2023 reveló que solo el 26 % de los empleadores implementa capacitación sobre las mejores prácticas para brindar reconocimiento de manera efectiva.
Harvey animó a los empleadores a adoptar un enfoque de aprendizaje continuo para que los empleados recuerden constantemente por qué reconocer el esfuerzo significativo debe ser importante para ellos y cómo expresar su agradecimiento de manera efectiva.
“Si las personas de tu empresa no saben cómo reconocer eficazmente, no importa la tecnología ni los procesos que implementes”, dijo Harvey. “Serás como un salmón nadando contra la corriente hasta que todos entiendan que hay una gran diferencia entre elogio y reconocimiento”.
El elogio, según Harvey, es como una palmadita en la espalda, mientras que el reconocimiento proporciona claridad sobre lo que una persona hizo de manera ejemplar y por qué.
“No debería tomar más de dos minutos, pero sí requiere desarrollar la memoria muscular para poder ejecutar la doble función de describir en detalle lo que hizo la persona y su importancia para el panorama general. ¿Cuál fue el impacto en las personas o las cosas que importan a la organización?”, dijo Harvey.
Además, Schulz advirtió a los empleadores sobre los problemas de equidad. “Reconocer a las mismas personas una y otra vez, reconocer a quienes trabajan en la oficina con más frecuencia que a los empleados remotos o híbridos, y en general, no tener claros los criterios para ser reconocidos puede reducir el compromiso”, afirmó.
Creación de un programa de reconocimiento
El reconocimiento integrado comienza temprano, se realiza con frecuencia y es continuo a lo largo de todo el ciclo de vida del empleado, afirmó Schulz.
“Obtener la opinión de los empleados a través de encuestas de compromiso, grupos focales y diferentes tipos de estrategias de escucha y análisis demográficos ayudará a garantizar una estrategia relevante y valorada por todas las generaciones de la fuerza laboral”, explicó.
Independientemente de si el reconocimiento se acompaña de un obsequio económico o no económico, Schulz afirmó que un programa de reconocimiento debe ser:
Específico. Que el reconocimiento sea muy específico para aumentar su significado.
Conectado. Reconocer los comportamientos o logros que dan vida a la misión y los valores que la guían.
Auténtico y sincero. Para lograr el máximo impacto, el reconocimiento debe entregarse con sinceridad y autenticidad. Esto puede ser difícil, ya que los estilos de personalidad y las características generacionales pueden llevar a una entrega inconsistente. Los líderes deben comprender la importancia de esto y cómo entregarlo de manera consistente.
Oportuno. Entregar el reconocimiento lo más oportuno posible.
Público, cuando corresponda. El reconocimiento público magnifica el impacto en quien lo recibe y ayuda a otros empleados a comprender los comportamientos que la organización valora. Sin embargo, el reconocimiento debe ser personalizado, y no todos valoran o se sienten cómodos con ser reconocidos públicamente. Es importante comprender las preferencias del receptor. Medición del éxito de un programa
Según Schulz, una vez implementado un programa de reconocimiento, los empleadores pueden comprender el impacto del reconocimiento y la apreciación de los empleados al evaluar:
Encuestas de compromiso de los empleados
Métricas de seguridad
Tasas de ausentismo
Confianza en el liderazgo
Rotación/retención
Reclamaciones relacionadas con la salud mental
Disposición de los empleados a promocionar su organización como un excelente lugar para trabajar (Índice de Promotor Neto del empleado)
Productividad
Sobre el autor
Reconozca el poder del reconocimiento a los empleados | WorldatWork
Nu Yang
Editora en jefe, Workspan Daily
Nu Yang es la editora en jefe de Workspan Daily. Anteriormente, fue editora de #evolve y editora jefe de la revista Editor and Publisher.
Noticias y perspectivas
¿El secreto para transformar la cultura laboral? Mejores mandos intermedios.
La siguiente contribución corresponde al portal de FINN Partners que se define así: FINN Partners es más que una agencia de marketing integral. Somos promotores de la comunicación inteligentes y apasionados, con la misión de marcar la diferencia en el mundo. Transformamos la forma en que las marcas se relacionan con sus mercados. La forma en que las empresas se posicionan y perciben. La forma en que las causas se convierten en movimientos. Cómo las partes interesadas ven lo que está en juego. Cómo se cuentan y comparten grandes historias para captar la atención. Dónde se generan leads y se monitorean los resultados. Incluso hemos cambiado la forma en que las personas de una agencia colaboran y se unen por el bien común. Nuestro trabajo refleja nuestros valores. Lo que hacemos es cómo lo hacemos. Ya sea dentro de nuestras instalaciones o en la primera línea de la transformación empresarial y el cambio social, nos unimos para crear un impacto significativo y medible en el mundo que nos rodea.
“Mandos intermedios” es un eufemismo para una carrera sin futuro y el blanco de muchas bromas en la oficina. Mi misión es que los mandos intermedios reciban el reconocimiento y el apoyo que merecen.
¿Por qué? Porque los mandos intermedios son clave para lograr lugares de trabajo más saludables, conectados y productivos, y empleados más satisfechos; aquellos que se quedan en la organización para desarrollar sus carreras.
Las investigaciones respaldan la importancia de los mandos intermedios, especialmente para los empleados. “…
Las relaciones con la gerencia, en particular, representan el 86 % de la satisfacción de los trabajadores con sus vínculos interpersonales en el trabajo”, según un estudio sobre jefes de McKinsey & Company.
El Informe Gallup sobre el Estado Global del Lugar de Trabajo de 2023 concluyó que lo primero que las empresas pueden hacer para mejorar la productividad de sus empleados es “darles un mejor gerente”.
Estoy de acuerdo con Gallup, pero podría modificar ligeramente esa afirmación para decir que lo principal que las empresas pueden hacer es apoyar a los gerentes para que puedan gestionar mejor a las personas.
Y muchas organizaciones no están dando en el clavo en cuanto a apoyo. En un informe de McKinsey, solo el 20 % de los gerentes «coincide plenamente en que sus organizaciones les ayudan a ser gestores de personal exitosos».
No es de extrañar que tantos gerentes intermedios hoy en día se sientan estresados, sobrecargados de trabajo e infravalorados.
Atrapados entre ejecutivos y colaboradores individuales, sienten presión tanto desde arriba como desde abajo
Deben fomentar la aceptación de las decisiones ejecutivas de arriba hacia abajo, como las órdenes de reincorporación al trabajo.
Se ven presionados para garantizar que los empleados estén completamente satisfechos con su trabajo, en un momento en que los problemas de salud mental de los empleados son graves.
Llevan la carga de liderar equipos en un entorno de cambio e incertidumbre constantes, pero tienen la responsabilidad de obtener resultados reales.
Estos líderes no tienen privilegios ejecutivos, pero tampoco forman parte del equipo que dirigen.
En muchas organizaciones, no se les considera un grupo de empleados diferenciado que requiera comunicación o reconocimiento especializado.
¿Cómo podemos mejorar la imagen de estos héroes anónimos?
Lo primero es reconocer su importancia para la salud de cualquier organización y luego crear las condiciones para que tengan éxito.
Aquí hay algunas maneras en que los CEO y CMO pueden desarrollar el potencial de los gerentes.
Los gerentes intermedios deben ser un grupo aparte y formar parte de la planificación general de comunicaciones.
Actualizaciones de estrategia, cambios de CEO, resultados financieros positivos, reorganizaciones: ante cualquier anuncio importante, son los líderes de personal quienes deben traducir la noticia a sus equipos y brindarles más detalles.
No los deje solos para que repitan los mensajes de alto nivel. Justo antes o después de cualquier anuncio importante, ayúdelos a anticipar las preguntas de los empleados y proporcióneles información real, temas de conversación adicionales o materiales para compartir con los empleados.
Fomente su bienestar. Los gerentes positivos y saludables gestionarán mejor a las personas. Si sus gerentes están estresados, se descontrolan o no tienen tiempo para hacer su trabajo, no podrán estar presentes para sus equipos. Pregúnteles qué necesitan. Considere beneficios adicionales para los gerentes. Recuérdeles regularmente que su bienestar es importante y hágales sentir valorados.
Invierta en gerentes primerizos. Con pocas excepciones, los grandes gerentes se hacen, no nacen. Ofrezca a los gerentes jóvenes un mentor en gestión. El verdadero valor reside en que los gerentes se ayuden entre sí mediante conversaciones abiertas y de confianza.
Desarrolle una serie de comunicaciones regulares o un programa de capacitación donde los gerentes se reúnan para compartir y aprender. Los gerentes necesitan más que videos. Necesitan talleres activos, kits de herramientas y otras oportunidades para enfocarse en la gestión de personas de sus trabajos. Fomentar el diálogo abierto entre los gerentes de toda la organización también les brinda aliados a los gerentes intermedios, lo cual es importante para un rol que puede ser aislante.
Incluya a sus gerentes intermedios en el ciclo de retroalimentación de los empleados. Si desea conocer el pulso de la cultura de una organización, consúltelos; están más al tanto de todo. Ofrézcales la oportunidad de compartir sus perspectivas sobre el desempeño de los empleados. Además, preguntarles les hace sentir valorados y valiosos en sus funciones.
Deles herramientas para la incorporación de nuevos empleados
Una parte fundamental de cualquier estrategia de retención es brindar una experiencia de incorporación fluida y positiva a los nuevos empleados.
Los gerentes son las personas más importantes para que este proceso sea exitoso. Proporcióneles una guía de incorporación que trace el flujo de comunicación, proporcione una guía para construir conexiones de equipo y más.
El objetivo es que la incorporación sea consistente, positiva y estimulante para todos
Defina las cualidades humanas que espera que los gerentes defiendan. Un gran gerente es un coach positivo. Incluya estas cualidades en la descripción de su puesto.
Cree programas de reconocimiento para gerentes que ejemplifiquen los valores.
Asegúrese de que tengan tiempo para gestionar personal. «Las empresas tratan a los mandos intermedios como un cajón de sastre», dice McKinsey, «lo que obliga a los gerentes a dedicar gran parte de su tiempo a gestionar tareas no gerenciales y a gestionar la burocracia organizacional, en lugar de permitirles centrarse en la función más importante de una organización: fomentar el talento».
En resumen: Invertir en líderes de personal de alta calidad tiene un efecto multiplicador positivo en la cultura de toda la organización.
Dedicar tiempo a comprender las necesidades de los mandos intermedios, ayudarlos a desarrollar relaciones positivas y abordar sus desafíos puede tener un gran impacto en la cultura de una empresa. Los mandos intermedios de alta calidad son la clave para que los lugares de trabajo se sientan y funcionen mucho mejor.
Podcast de Knowledge at Wharton
La siguiente contribución corresponde al portal de KNOWLEDGE at WHARTON que es una revista de negocios de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania
Escrito por el equipo de Knowledge at Wharton
Por qué los mandos intermedios pueden ser las personas más importantes de su empresa
Ethan Mollick, profesor de Gestión de Wharton, tiene un mensaje para las empresas basadas en el conocimiento: presten más atención a sus mandos intermedios, ya que pueden tener un mayor impacto en el rendimiento de la empresa que casi cualquier otro sector de la organización.
La investigación de Mollick, basada en un análisis exhaustivo de la industria de los videojuegos, se presenta en un nuevo artículo titulado «Personas y Procesos: Trajes e Innovadores: Individuos y Rendimiento de la Empresa».
Ethan Mollick, profesor de Gestión de Wharton, tiene un mensaje para las empresas basadas en el conocimiento: Presten más atención a sus mandos intermedios. Pueden tener un mayor impacto en el rendimiento de la empresa que casi cualquier otro sector de la organización.
En otras palabras, afirma Mollick, «los mandos intermedios, a menudo ignorados y a veces difamados, son importantes. No son piezas intercambiables en una organización». Su punto de vista desmiente la creencia arraigada de que las diferencias de rendimiento entre empresas se deben principalmente a factores organizativos, como la estrategia empresarial, los sistemas de gestión y las prácticas de RR. HH., y no a las diferencias entre los empleados.
La importancia de las habilidades y características individuales puede ser especialmente significativa al medir el rendimiento de la empresa en sectores y campos que valoran la innovación, como los videojuegos, el software, la consultoría, la biotecnología y el marketing, según Mollick, quien recientemente publicó un artículo sobre este tema titulado «Personas y procesos: Trajes e innovadores: Individuos y rendimiento de la empresa».
Es en estas industrias intensivas en conocimiento donde la variación en las habilidades de los gerentes intermedios —los «gerentes» a los que se refiere en su artículo— tiene un «impacto particularmente grande en el rendimiento de la empresa, mucho mayor que el de los individuos a los que se les asignan roles innovadores», afirma.
La influencia que ejercen estos gerentes, sugiere, se deriva de su papel clave en la gestión de proyectos, incluyendo tareas como la asignación de recursos y la supervisión de plazos, responsabilidades que a menudo se perciben como el lado burocrático, más rutinario y menos glamoroso del negocio. Los gerentes intermedios también pueden desempeñar un papel clave en el fomento de entornos innovadores y creativos.
Una mirada a la industria del videojuego
Un desafío que Mollick enfrentó en su investigación fue la falta de estudios que midieran la contribución relativa de los gerentes intermedios frente a los innovadores.
Abordó esta brecha analizando la industria de los videojuegos, que no solo es típica de muchas industrias impulsadas por el conocimiento, sino que también «representa un caso donde la tensión entre la empresa y el individuo debería ser más visible».
La industria, señala, está compuesta por empresas relativamente consolidadas, con estrategias de producto claras y, sin embargo, dependientes en gran medida de la «producción innovadora de personas clave».
Además, escribe en su artículo, «el éxito en la industria de los videojuegos no solo depende de los gerentes a cargo de la innovación, sino también de los gerentes de proyecto capaces de organizar a docenas de programadores y coordinar presupuestos que a menudo alcanzan decenas de millones de dólares».
No incluye a los altos directivos en su análisis, aunque su artículo cita un estudio anterior que muestra que el impacto de los directores ejecutivos, directores financieros y otros ejecutivos de alto nivel en las grandes empresas es limitado.
De hecho, estos altos cargos explican menos del 5% de la variación en el rendimiento de las empresas de Fortune 800, un hallazgo que, según Mollick, coincide con otras investigaciones en este ámbito.
En las organizaciones grandes y consolidadas, «los altos directivos, al menos, explican relativamente poco por qué algunas empresas obtienen mejores resultados que otras».
Mollick reconoce que la alta dirección desempeña un papel fundamental a la hora de definir la dirección general de la empresa. «Sin embargo, no tienen una influencia significativa en la decisión de qué proyectos individuales se seleccionan ni cómo se ejecutan. Al menos en la industria de los videojuegos, y sin duda en muchas industrias basadas en el conocimiento, todo gira en torno a los mandos intermedios».
Su investigación diferencia las empresas basadas en el conocimiento de las industrias tradicionales, donde «las economías de escala son cruciales, como la manufactura, y donde parece haber poca necesidad de considerar a las personas para explicar el rendimiento».
Toyota es un ejemplo. «Con una burocracia de seis niveles, trabajadores con formación multidisciplinar y departamentos claramente definidos, Toyota construyó un centro neurálgico de fabricación que integra a los trabajadores en un mecanismo complejo para producir automóviles de manera eficiente», escribe Mollick.
«En última instancia, los trabajadores individuales son reemplazables e intercambiables con otros que han recibido la misma formación exhaustiva».
El proceso «no se basa en las habilidades de ningún trabajador individual, sino en procesos a nivel de empresa para contratar y formar a las personas adecuadas para los puestos correspondientes».
Sin embargo, las industrias emergentes se basan más en el conocimiento y la innovación que en los procesos y las líneas de montaje.
Dado este modelo, ¿qué se puede decir sobre el efecto de los mandos intermedios en el rendimiento de las empresas?
Diversos estudios sugieren que «su éxito depende en gran medida de la estructura de las organizaciones… y su impacto en el rendimiento está determinado por la estructura y la cultura de la empresa, más que por las diferencias individuales».
El análisis de Mollick sobre la industria de los videojuegos llega a una conclusión diferente.
Las buenas habilidades son transferibles
Al describir el enfoque de su investigación, Mollick señala que, dentro de la industria de los videojuegos, cada juego cuenta con un equipo de creadores —incluyendo diseñadores, programadores y artistas— que trabajan para empresas de diversos tamaños. «Dado que se dispone de créditos precisos, tanto a nivel individual como empresarial, para muchos juegos desarrollados en la industria, es posible rastrear con precisión tanto a las personas como a las empresas responsables de la innovación y el emprendimiento dentro de la industria», escribe Mollick.
La industria de los videojuegos se puede dividir en productores —similar a los gestores de proyectos en la industria del software— y diseñadores. Un productor (gerente intermedio) debe garantizar que el proyecto cumpla con el plazo, obtenga los recursos adecuados y se ajuste a los estándares de la industria.
Debe comunicarse eficazmente con el resto de la empresa y con proveedores externos, como promotores y agencias de relaciones públicas, entre otras responsabilidades.
El diseñador (innovador), en cambio, aporta ideas y ayuda al equipo de desarrollo a convertirlas en un juego, prestando atención a las tramas y los personajes, pero también a la lógica, la secuencia y la interacción.
Los productores desempeñan los roles gerenciales y los diseñadores los roles innovadores, según Mollick, quien centró su investigación en juegos de PC en lugar de juegos de consola como los que funcionan en las consolas Nintendo, Xbox o Sony.
Utilizando un análisis del Modelo Multinivel de Clasificación Cruzada de Membresía Múltiple (MMCC) de 854 juegos de varias empresas, midió, a lo largo de 12 años, «cómo cambia el rendimiento al combinar a diferentes personas en diferentes empresas de diferentes maneras». Utiliza los ingresos de cada empresa, controlando los costos, para medir el rendimiento de la empresa.
Los juegos que analizó generaron alrededor de 4 mil millones de dólares en ingresos e incluyeron a 537 productores individuales, 739 diseñadores individuales y 395 empresas.
Con el modelo MMCC, pudo determinar qué éxito del proyecto se debía a los diseñadores individuales, en lugar de a los productores o a las empresas.
Mollick descubrió que eran los mandos intermedios, y no los innovadores o la estrategia de la empresa, quienes mejor explicaban las diferencias en el rendimiento de las empresas. Los gerentes explicaron el 22,3 % de la variación en los ingresos entre proyectos, frente a poco más del 7 % explicado por los innovadores y el 21,3 % explicado por la propia organización, incluyendo la estrategia, el liderazgo y las prácticas de la empresa. «Lejos de ser intercambiables», escribe Mollick, «los individuos contribuyen de forma única al éxito o al fracaso de una empresa… Además, incluso en una industria joven que premia los productos creativos e innovadores, los roles innovadores explican una variación mucho menor en el rendimiento de la empresa que los gerentes».
O, como Mollick escribe posteriormente: «Los innovadores de alto rendimiento por sí solos no son suficientes para generar variación en el rendimiento; más bien, es función de cada gerente integrar y coordinar el trabajo innovador de otros». Así pues, si bien los innovadores pueden idear nuevos juegos y conceptos, los gerentes desempeñan un papel crucial al decidir qué ideas reciben realmente los recursos. Es esta «capacidad de selección» la que Mollick mide.
Los mejores gerentes son capaces de colaborar estrechamente con los innovadores para convertir sus ideas en planes de proyecto realistas, añade, y son eficaces a la hora de motivar al equipo y facilitar la «creatividad colectiva».
Para comprobar si estas habilidades eran transferibles, Mollick reexaminó los datos, analizando únicamente a las personas que cambiaban de empresa.
Descubrió que los gerentes intermedios que cambiaban de empleador tenían un impacto aún mayor en el rendimiento que quienes permanecían en la organización. «No se trata de que una persona encaje bien en una sola organización. Sus habilidades son útiles en cualquier lugar». Esto demuestra una vez más que los gerentes no son «engranajes de una máquina. Hay algo innato en ellos que los hace buenos en lo que hacen».
Más allá de Dilbert
«Es sorprendente que el impacto de estos gerentes intermedios en un proyecto no solo sea mayor que el de las personas creativas, sino también mayor que el del resto de la organización», afirma Mollick.
«Tendemos a pensar que las empresas se centran en los sistemas y no lo suficiente en las personas». Sugiere que las empresas presten más atención a cubrir puestos en los niveles intermedios de gestión, identificando a los mejores y recompensándolos adecuadamente.
Los gerentes intermedios, añade, «tienen una tarea difícil». Gestionan recursos limitados, no controlan las acciones de todos, pueden frustrar a quienes los rodean y no están interesados en cambiar de rumbo cuando es necesario, y deben ir en una dirección, aunque sea impopular, que garantice el éxito del proyecto.
Finalmente, el proyecto debe ajustarse a los objetivos de la empresa. “Siempre es fácil pensar en el peor gerente que has tenido, los que ves en las caricaturas de Dilbert”, dice Mollick. “Pero es importante reconocer el papel vital que desempeñan estos gerentes intermedios para asegurar que la información fluya y que la creatividad surja”.