La estrategia empresarial es importante, pero no lo es menos si la gente hace que funcione bien

Tu estrategia es tan buena como tus habilidades

La siguiente contribución corresponde al portal de Boston Consulting Group que se define así: Boston Consulting Group cierra la brecha entre la ambición y los resultados. Colaboramos con organizaciones de todo el mundo para generar un impacto transformador y liderar esta nueva era.

Nos encontramos en una era de cambios y disrupciones sin precedentes, impulsada por la tecnología, marcada por la complejidad, donde el cambio se amplifica a gran escala. Para liderar, las empresas necesitan un socio que pueda cerrar la brecha entre la ambición y los resultados. BCG está preparado para este momento. Aportamos claridad estratégica, basada en más de 60 años de profundo conocimiento del sector, para garantizar que los líderes tomen las decisiones correctas. Combinamos esto con IA aplicada, desarrollada y gestionada por nuestros profesionales, trabajando codo con codo con sus equipos para generar un impacto transformador a gran escala. ¿El resultado? Mayor rentabilidad, transferencia de capacidades y un cambio duradero. Somos BCG.

 

Los autores son Sagar Goel y Orsolya Kovács-Ondrejkovic Sagar Goel es Director General y Socio de BCG Henderson Institute – Líder Global de Análisis de Mercado Singapur y Orsolya Kovács-Ondrejkovic Socia y Directora Asociada de Zurich

 

 

 

Por qué los trabajadores sin escritorio se van y cómo recuperarlos

 

Tendencias en empleo y habilidades

 

Estrategia de personal

Los líderes corporativos suelen afirmar: «Nuestra gente es nuestro mayor activo». Pero cuando se trata de garantizar que este activo esté plenamente preparado y capacitado, es evidente que mejorar las habilidades de los trabajadores no es una prioridad.

 

Aunque las empresas líderes invierten hasta el 1,5 % de sus presupuestos anuales en formación y desarrollo de habilidades —una cifra comparable a la que muchas empresas destinan a programas de transformación o TI—, sus directivos no abordan el desarrollo de habilidades con la misma importancia que otros objetivos. Nuestra investigación demuestra que pocas empresas vinculan el desarrollo de habilidades a su estrategia o informan sobre su gestión de competencias como lo hacen con otros activos importantes.

 

 

Esta falta de priorización amenaza con convertirse en un problema existencial tanto a nivel individual como macroeconómico

 

El Foro Económico Mundial ha estimado que el 50 % de la población mundial necesita nuevas habilidades para satisfacer los cambios en la demanda impulsados ​​por las nuevas tecnologías. Para 2030, esta cifra podría alcanzar el 90 %. No satisfacer la demanda de nuevas habilidades podría costar hasta 15 billones de dólares en pérdida de PIB. Los gobiernos tienen un papel fundamental que desempeñar para cerrar las brechas proyectadas, pero las empresas también tienen una labor esencial que cumplir, y les conviene asumir su responsabilidad.

 

El estado actual del desarrollo de habilidades

Para evaluar el estado actual del desarrollo de habilidades, examinamos los informes anuales y los informes ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) de 88 empresas líderes seleccionadas de la clasificación Fortune de las 50 mayores empresas estadounidenses y los 50 «mejores lugares para trabajar». Analizamos cómo estas empresas describen sus iniciativas de desarrollo de habilidades y los indicadores clave de rendimiento (KPI) que reportan. Combinamos estos datos con nuestra propia experiencia trabajando estrechamente con directivos de alto nivel en todo el mundo en materia de aprendizaje y desarrollo de habilidades. Nuestros hallazgos sugieren que las empresas deben dedicar mucha más atención a fomentar el desarrollo de habilidades, hacer un seguimiento de sus resultados y potenciar su papel y visibilidad dentro de la organización. (Véase la figura).

 

Tu estrategia es tan buena como tus habilidades

 

 

El desarrollo de habilidades no es una prioridad. De los informes de empresas que analizamos, el 20 % no incluye ninguna mención al aprendizaje o al desarrollo de habilidades, y en muchos otros, el tema solo se aborda brevemente en un párrafo genérico sobre recursos humanos o responsabilidad social. La importancia que se le da hoy a las habilidades es comparable a la atención que se prestaba a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) hace unos 15 años. Actualmente, no es raro que una empresa dedique entre tres y cinco páginas a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), incluyendo detalles sobre la medición, los compromisos y testimonios de empleados.

 

Muchas empresas no prestan suficiente atención al desarrollo de habilidades, a pesar de que esto les conviene.

 

Según nuestra experiencia, los altos directivos tampoco dan mucha importancia al desarrollo de habilidades a nivel interno. En un estudio de BCG de 2020 sobre las capacidades de aprendizaje de 120 grandes empresas globales, solo el 15 % afirmó otorgar al aprendizaje corporativo la alta prioridad que merece.

 

Las habilidades no están vinculadas a la estrategia corporativa. El mismo estudio de BCG muestra que menos del 15 % de los líderes cree que el aprendizaje constituye una parte fundamental de la estrategia empresarial general de su compañía. Para la mayoría de las organizaciones hoy en día, el desarrollo de habilidades se considera una iniciativa de recursos humanos en lugar de estar estrechamente integrado con la estrategia corporativa. Solo el 24 % de los informes corporativos sitúan los esfuerzos de desarrollo de habilidades en el contexto de la estrategia corporativa, y aquellos que lo hacen describen estos esfuerzos de forma sencilla y cualitativa, generalmente abordando las prioridades estratégicas y haciendo referencia al desarrollo de habilidades en este contexto. Solo un puñado de empresas indican que cuentan con un proceso estructurado para prever las carencias de habilidades en función de las necesidades empresariales de la compañía.

 

 

 

 

La información que proporcionan las empresas sobre los resultados de sus programas de desarrollo de habilidades es limitada. Si bien hablan del proceso que siguen para capacitar a sus empleados, pocas revelan los resultados obtenidos. Cuatro de cada cinco empresas informan sobre métricas de proceso relacionadas con la capacitación, como las horas impartidas o el número de asistentes. Sin embargo, estas cifras aportan muy poca información sobre los resultados reales. He aquí un ejemplo típico (adaptado) de nuestra investigación: «En 2021, implementamos 56 nuevos programas… [Emitimos] más de 24.800 certificaciones y brindamos casi 350.000 horas de capacitación». Mientras tanto, solo el 4 % de las empresas informa sobre los resultados de sus programas de desarrollo de habilidades en términos de resultados empresariales (como una mayor productividad o la aplicación de una nueva herramienta en el trabajo) o resultados relacionados con el talento (como un mayor compromiso de los empleados o la empleabilidad de los participantes).

 

 

 

El desarrollo de habilidades suele describirse como un gasto

 

A pesar de su clara importancia y los importantes presupuestos destinados a él, la mayoría de los líderes lo consideran simplemente un gasto, similar al mantenimiento de equipos. Solo el 36% de las empresas informan sobre los recursos financieros que destinan al desarrollo de habilidades, y las que lo hacen, en su mayoría lo consideran un costo y rara vez una inversión, o más específicamente, una inversión en capacidades futuras. El gasto es significativo: las empresas analizadas asignaron entre el 0,5% y el 1,5% de su presupuesto anual al desarrollo de habilidades, un promedio de 150 millones de dólares al año, y a menudo mucho más. No es raro encontrar presupuestos de aprendizaje y desarrollo de 300 millones o incluso 400 millones de dólares. Pero mientras estos presupuestos se consideren costos, es probable que este gasto tenga menor prioridad que otras inversiones. Como nos comentó el director de recursos humanos de una empresa global de bienes industriales: «Cuando hay presión sobre los costos, lo primero que se recorta es el presupuesto de aprendizaje y desarrollo. ¿Cómo esperamos que la empresa mantenga los resultados cuando los recursos clave —es decir, las personas— no tienen las capacidades para ofrecerlos?».

 

Mejora del desarrollo de habilidades

Las empresas deben intensificar sus esfuerzos en el desarrollo de habilidades, lo que comienza por replantearlo como una prioridad estratégica. Como señaló el exdirector de recursos humanos de una importante empresa automotriz: “Inversores, reguladores y empleados están interesados ​​en cómo una empresa garantiza la vigencia de las habilidades de su fuerza laboral. Desde la pandemia de COVID-19, los temas relacionados con las personas se toman mucho más en serio, y es solo cuestión de tiempo que el desarrollo de habilidades adquiera la importancia estratégica que merece”.

 

Nuestra investigación y la experiencia de nuestros clientes sugieren cinco estrategias prácticas para potenciar la importancia del desarrollo de habilidades en la organización.

 

Comience con una sólida intención estratégica. Todas las empresas necesitan un plan para desarrollar las habilidades necesarias para cumplir con su estrategia de negocio. También deben tomar medidas para asegurar a los inversores y demás partes interesadas que cuentan con dicho plan. Esto no tiene por qué ser un plan de recursos humanos complejo; puede comenzar con una clara explicación por parte de la alta dirección sobre cómo los esfuerzos de desarrollo de habilidades se vinculan con las prioridades estratégicas clave del negocio. Por ejemplo, la aseguradora alemana Allianz afirma en su informe de sostenibilidad de 2021 que «la digitalización y la automatización transformarán la composición de la fuerza laboral del futuro, con la desaparición de algunos perfiles laborales, la aparición de nuevos perfiles y capacidades, y cambios considerables en los perfiles y habilidades existentes. Esto requerirá importantes iniciativas de actualización y reconversión profesional para preparar a la fuerza laboral para el futuro. Nuestro principal objetivo será desarrollar habilidades digitales, de datos y de trabajo ágil. Habilidades como la seguridad informática, la comunicación y los recursos humanos también serán esenciales». Allianz también informa sobre lo que esta ambición significa en términos cuantitativos: «3.155 empleados a tiempo completo contratados y reconvertidos en segmentos de talento estratégicamente relevantes en las entidades operativas de Allianz en 2021 (plan 2021: 2.177)».

 

Tenga en cuenta la voluntad que impulsa el desarrollo de habilidades

 

Las empresas deben considerar el desarrollo de habilidades como cualquier otra inversión. El Foro Económico Mundial recomienda «tratar la inversión en capital humano de la misma manera que tratamos la inversión en recursos naturales, en particular el petróleo. … La inversión en la fuerza laboral podría capitalizarse y reconocerse en el balance». Como demuestra nuestro análisis, esta no es una práctica común hoy en día. Reclasificar las categorías del balance puede resultar difícil, pero las empresas pueden destinar un presupuesto específico al desarrollo de habilidades estratégicas y medir su gasto. De esta forma, transmitirán a los empleados el claro mensaje de que la empresa invierte en ellos. Por ejemplo, Bosch ha anunciado que invertirá 2.000 millones de euros en la reconversión profesional de sus trabajadores ante la transición del sector automovilístico hacia los vehículos eléctricos. Amazon planea invertir 1.200 millones de dólares para ofrecer a 300.000 empleados acceso a programas de formación y capacitación.

 

 

 

Priorice los resultados sobre el proceso

 

La divulgación pública puede ser un poderoso motivador, pero solo si se enfoca en las métricas adecuadas. Al cambiar los resultados reportados de «número de empleados capacitados» a «resultados empresariales y de talento alcanzados», las empresas pueden generar un impacto de mayor orden y mantener a la organización enfocada en las inversiones en desarrollo de habilidades. Los resultados empresariales se pueden medir en múltiples niveles, como la aplicación del aprendizaje en el trabajo (¿Utilizaron los empleados la nueva tecnología? ¿Demostraron nuevas competencias?) o las métricas de logro (producción más rápida o económica o mayores ventas). La evaluación de resultados también debe centrarse en cómo el aprendizaje mejora las habilidades, capacidades, compromiso y empleabilidad de los participantes.

 

 

Para lograr el mayor impacto, las empresas deben reportar los resultados del desarrollo de habilidades, no el proceso.

 

 

Tomemos como ejemplo a AT&T, cuyo informe ESG de marzo de 2022 describe el impacto de su nuevo programa de Capacitación en Tiempo Real: «Identificamos quién necesita capacitación y cuándo, así como la solución de capacitación con mayor probabilidad de generar la mayor mejora en el desempeño de los indicadores clave de rendimiento (KPI) de cada empleado. En 2021, aproximadamente 1950 empleados recibieron recomendaciones de tutoriales en tiempo real, lo que resultó en aproximadamente 4300 nuevos clientes y unos 4,5 millones de dólares en ingresos anuales adicionales».

 

Además de realizar un seguimiento de los resultados comerciales, AT&T también monitorea el impacto de la capacitación en el talento participante. Según el Resumen ESG de marzo de 2022 de la compañía, “Nuestras métricas muestran que quienes participan en nuestras iniciativas de capacitación y desarrollo tienen:

 

– mayor probabilidad de recibir una mejor calificación de desempeño al final del año

– mayor probabilidad de recibir un premio de mayor reconocimiento al final del año

– mayor probabilidad de ascender a un puesto similar

– menor probabilidad de dejar la empresa”.

 

Muchas empresas evitan cuantificar los resultados porque el proceso puede ser complejo, pero como demuestra la experiencia de una gran cadena minorista norteamericana, no tiene por qué ser un ejercicio complejo de resolución de problemas.

 

La compañía realizó un programa piloto con un grupo de prueba y un grupo de control para demostrar la viabilidad comercial de su programa de desarrollo de liderazgo para el personal de primera línea antes de implementarlo en toda la organización.

 

El programa piloto mostró un aumento de ventas de 150 puntos básicos

 

en las tiendas del grupo de prueba en comparación con el grupo de control. Otras empresas utilizan datos existentes o fáciles de obtener, como información de sistemas de gestión del aprendizaje o resultados de capacitación autoinformados. Cuando no se dispone de datos sobre los resultados, las empresas pueden al menos compartir historias de éxito o presentar estudios de caso sobre el impacto del desarrollo de habilidades.

 

 

Inspire compromiso, no mero cumplimiento

 

La medición es fundamental, pero los números por sí solos no impulsarán nuevos comportamientos. Los altos directivos, no solo los de RR. HH., deben destacar la importancia y la urgencia del desarrollo de habilidades para cada persona, incluyéndose a sí mismos. Los líderes pueden fomentar la participación compartiendo historias de sus propias experiencias de desarrollo de habilidades. Por ejemplo, una firma de servicios profesionales comenzó a implementar su programa estratégico de «mejora de habilidades» pidiendo a los altos directivos que participaran en programas de capacitación y luego compartieran su experiencia con sus equipos. Los canales de comunicación corporativa pueden mostrar ejemplos de «héroes de las habilidades» que realizan giros profesionales exitosos o crean valor real para el negocio al desarrollar nuevas habilidades en áreas como el análisis de datos o las metodologías ágiles de trabajo.

 

 

Incorpore el desarrollo de habilidades a la agenda diaria

 

Los líderes no necesitan esperar a los días de inversores o a las revisiones estratégicas trimestrales para enfatizar la importancia del desarrollo de habilidades. Pueden inculcar una cultura de aprendizaje permanente en sus organizaciones mediante refuerzos sencillos y regulares. Por ejemplo, pueden convertir en práctica la pregunta «¿Qué nos gustaría aprender como equipo e individualmente?» al inicio de nuevas tareas y animar a los miembros del equipo a identificar las nuevas habilidades adquiridas durante las reuniones semanales.

 

 

Dos tendencias claras

Las empresas pueden contar con dos tendencias: la importancia de una fuerza laboral capacitada y competente no hará más que aumentar, y la vigencia de las habilidades críticas, especialmente las relacionadas con la tecnología avanzada, seguirá acortándose. Las empresas exitosas del futuro no solo invertirán en capital humano, sino que también dedicarán el mismo esfuerzo y atención al seguimiento y la presentación de informes sobre el desarrollo de habilidades que a la inversión en activos financieros o tangibles.

 

Los autores desean agradecer a Laura W. Geller, editora ejecutiva de

 

 

 

 

Por qué tu estrategia empresarial necesita un propósito y por qué necesitas una estrategia sólida desde el principio

La siguiente contribución corresponde al portal de Brueckmann que se define así: Alex Brueckmann, facilitador de estrategia empresarial de renombre internacional y director de estrategia a tiempo parcial, es el presidente y director ejecutivo de Brueckmann Strategy Consultants Ltd.

Dirige nuestro equipo de facilitadores de estrategia y expertos en desarrollo ejecutivo cuidadosamente seleccionados.

Basándonos en 9EOI™, ayudamos a nuestros clientes a diseñar e implementar estrategias, integradas con la cultura y el liderazgo de su empresa. Nos centramos en la estrategia Y en cómo hacerla efectiva en el mundo real.

Nuestros clientes son organizaciones medianas y grandes. Les brindamos apoyo en todos los continentes y en docenas de sectores.

Conocemos las dificultades que pueden generar los consultores tradicionales. Por eso, no nos presentamos como sabelotodos ni les damos lecciones sobre qué hacer o cómo dirigir su negocio.

En cambio, considérennos como los facilitadores que crean el entorno adecuado para que se pueda crear una estrategia real. Nosotros nos encargamos del proceso, mientras ustedes son dueños de los resultados en cada etapa.

La autoría es de Alex Brueckmann

 

 

 

 

 

Mi primer contacto con la estrategia como disciplina fue en la escuela de negocios, y me pareció increíblemente aburrida. Se impartía con poco contexto empresarial y no tenía ninguna conexión visible con mi vida. Para mí, en aquel momento, la estrategia se reducía a marcos teóricos sin conexión con el mundo exterior. Sin embargo, al poco tiempo de graduarme, esta percepción cambió rápidamente, y me di cuenta de cómo el liderazgo consciente y la estrategia están interrelacionados, y cómo ambos son ingredientes esenciales para el éxito empresarial.

 

 

El éxito pasado es el enemigo de tu estrategia

 

Comencé mi carrera en una industria que estaba, y sigue estando, bajo presión: la impresión de gran volumen. Catálogos de venta por correo, revistas, marketing directo. Pronto me di cuenta de que la estrategia era, en efecto, un campo apasionante; solo necesitaba una fuerte conexión con la realidad para cobrar vida, es decir, una industria específica, un contexto corporativo, personas y cultura.

 

La empresa tenía un historial de gran éxito financiero, y este éxito se había convertido en su peor enemigo. Durante años, tanto la dirección como el personal se habían aferrado a un pasado glorioso donde todos habían disfrutado de la época dorada. El problema era que esos tiempos habían terminado y que la cultura corporativa era increíblemente reacia al cambio; mantener el rumbo y esperar tiempos mejores parecía ser la «estrategia» de muchos. Con los nuevos medios abriendo emocionantes oportunidades para el comercio electrónico y las editoriales en la década de 2000, la demanda de catálogos y revistas por correo se había reducido rápidamente. Ninguno de los líderes había experimentado algo así en su trayectoria profesional. Hasta ese momento, el cambio se había producido en pequeñas dosis, dentro del ámbito de especialización de los responsables; el cambio solía ser gradual. La industria de la impresión, como muchas otras, necesitaba ahora afrontar una rápida transformación. Pero con la mirada puesta en el pasado y sin una estrategia empresarial definida, todo el equipo directivo parecía paralizado.

 

Tras décadas cosechando los frutos sin una necesidad real de estrategia, los accionistas exigían ahora medidas rápidas y audaces para reflotar la empresa y detener la hemorragia financiera. Esto abrió un enorme campo de juego para el nuevo director ejecutivo y su equipo directivo. Con el apoyo de una consultora de gestión global, la empresa desarrolló una estrategia sólida, pero al final fue demasiado tarde. La empresa había perdido la oportunidad de diseñar una estrategia a prueba de futuro. Lo inevitable sucedió: los accionistas perdieron la paciencia y la empresa se reestructuró.

 

Tu estrategia necesita un propósito.

La buena noticia es que existen muchos ejemplos de empresas exitosas que no se conforman. Si has llegado hasta aquí en el artículo, es probable que te interese el tema de la estrategia o, en términos más generales, que te preocupe el futuro. Esto puede incluir a tu familia, tu carrera, las personas que lideras, los clientes a los que sirves, el club deportivo, la campaña ambiental o la iglesia a la que dedicas tu tiempo libre. Y la estrategia es precisamente eso: preocuparse por el futuro. Si te preocupa el futuro de tu familia, encontrarás la mejor manera de proveer para ella. Si te preocupa el futuro del medio ambiente, encontrarás maneras de reducir tu huella de carbono personal. Y si te importa el futuro de la comunidad en la que vives, invertirás tu tiempo libre en trabajar para crear un lugar mejor para vivir.

 

Desafortunadamente, la preocupación no siempre es un motor en el mundo de los negocios, y no estoy sugiriendo que todas las estrategias empresariales tengan un componente noble o un carácter altruista. Basta con mirar a nuestro alrededor para identificar rápidamente organizaciones con estrategias dudosas en sectores poco éticos. Y también encontraremos las joyas: empresas con un propósito tan poderoso que brinda significado y dirección a líderes, empleados y accionistas por igual. Para evitar caer en la trampa del marketing de declaraciones de propósito grandilocuentes pero sin fundamento, el propósito necesita una estrategia. Y viceversa.

 

Aquí es donde convergen la estrategia y el propósito

 

Uno no puede existir de forma sostenible sin el otro. La estrategia es un plan para alcanzar un estado futuro deseado. El propósito es la razón de ser de la organización; es su legitimación social y va mucho más allá de generar ganancias para la empresa y sus empleados. Parafraseando a Steve Jobs, es la huella que dejamos, la cual, con suerte, contribuye a un mundo mejor. Sin propósito, la estrategia puede descarrilarse rápidamente y centrarse principalmente en la maximización de beneficios. Ejemplos famosos de estrategias fallidas en los últimos años incluyen fabricantes de automóviles, bancos y organizaciones deportivas. ¿Y propósito sin estrategia? Bueno, al menos hay buenas intenciones, e incluso se podría llegar a cumplirlas hasta cierto punto, pero eso sería pura suerte.

 

Los líderes conscientes crean estrategias más sólidas

Crear e implementar una estrategia con propósito implica tomar las riendas y dar forma al futuro; se trata de decisiones conscientes, de dirección. Sin dirección, podemos perder el rumbo rápidamente y empezar a ir a la deriva. Es como subirse a un tren cualquiera que sale de la estación principal y esperar lo mejor al llegar al destino. En retrospectiva, así es como los accionistas y la dirección de la empresa para la que trabajaba parecían haber dirigido la organización durante muchos años. Y, tras un esfuerzo tardío, su destino final fue el cierre de instalaciones, dejando a miles de personas y sus familias en el desempleo y la angustia. No tener una estrategia es irresponsable y poco ético. Es como jugar con dinero prestado y con los empleos de quienes trabajan para ti. Al final, gana el casino.

 

Ahora, imagina por un momento que la dirección hubiera implementado una estrategia en el momento oportuno, mientras la empresa disfrutaba de los buenos tiempos. Ahora imagina que hubieran respaldado esa estrategia con un propósito significativo que conectara emocionalmente con la plantilla. Parece probable que, en lugar de simplemente maximizar las ganancias, la empresa hubiera podido crear un valor real, más allá del dinero, para sus empleados y las comunidades que la rodean. El propósito es un elemento esencial de la cultura y la identidad, y puede ayudarte a ti y a tus empleados a superar los momentos difíciles del cambio. Si los líderes asumen verdaderamente su responsabilidad, crean el espacio donde sus organizaciones diseñan estrategias que van más allá del dinero y de la mera gestión del statu quo. Las estrategias con visión de futuro brindan respuestas a las preguntas más apremiantes del sector en el que operan, de la empresa que representan y de las personas que lideran. Solo así lograrán unir a su equipo y liberar la creatividad y el sentido de pertenencia esenciales para afrontar los retos futuros. Eso es lo que hacen los líderes éticos, con propósito y conscientes para asegurar el futuro de quienes lideran y a quienes sirven. Y esto es válido independientemente de su puesto en la organización. ¡Tome la iniciativa y comience a explorar!

 

 

 

Por qué incluso una mala estrategia merece la pena implementarla bien

La siguiente contribución corresponde al portal de INSEAD que se define así: Como una de las escuelas de negocios de posgrado más importantes y grandes del mundo, INSEAD ofrece a sus participantes una experiencia educativa verdaderamente global. Con sedes en Europa (Francia), Asia (Singapur), Oriente Medio (Abu Dabi) y Norteamérica (San Francisco), y alianzas con instituciones de primer nivel, la formación e investigación empresarial de INSEAD abarca todo el planeta. Nuestros 165 profesores de renombre, procedentes de 42 países, inspiran a más de 1500 estudiantes en nuestros programas de grado y doctorado. Además, más de 11 000 ejecutivos participan cada año en los programas de formación ejecutiva de INSEAD.

 

La autoría es de Phanish Puranam, Catedrático Roland Berger de Estrategia y Diseño Organizacional de INSEAD

 

 

 

 

 

Una buena implementación, incluso de una estrategia deficiente, puede conducir al descubrimiento de otras mejores.

 

Cuando en 1993 se canceló el proyecto para crear la primera versión del software de la Calculadora Gráfica de Apple, los desarrolladores de software independientes Ron Avitzur y Greg Robbins no le prestaron atención. En un acto de innovación como rebeldía que se ha convertido en leyenda, utilizaron sus credenciales de Apple ID para acceder sin autorización al campus, trabajando hasta altas horas de la madrugada durante seis meses sin remuneración hasta finalizar el proyecto. Diez años después de su finalización, el software de la Calculadora Gráfica se había instalado en aproximadamente 20 millones de ordenadores.

 

 

Este es un ejemplo convincente de lo que los investigadores organizacionales denominan «exploración ascendente»: desviaciones de los empleados respecto a la estrategia oficial que, en ocasiones, generan enormes beneficios para las empresas. Apple no es la única empresa de Silicon Valley que se ha beneficiado al permitir que su personal siga su intuición: Google, por ejemplo, permite a sus empleados dedicar el 20 % de su tiempo a proyectos personales relacionados con la empresa, una política que dio origen a Google News, AdSense y Gmail.

 

Pero, conociendo los beneficios de estas desviaciones de la estrategia, así como la realidad de que las estrategias de la alta dirección rara vez son perfectas, ¿es sensato que los directivos pongan tanto énfasis en su implementación efectiva? En un artículo reciente, «Explicando el imperativo de la implementación: por qué una implementación efectiva puede ser útil incluso con una mala estrategia», de próxima publicación en Strategic Management Journal, mi coautor Eucman Lee (candidato a doctorado en la London Business School) y yo desarrollamos una teoría que explica por qué buscar activamente una implementación efectiva puede ser, de hecho, muy sensato. Por efectividad en la implementación de la estrategia, me refiero al grado en que las acciones de una organización se corresponden con sus intenciones estratégicas. Así, se puede decir que una empresa que busca implementar una estrategia de bajo costo ha logrado implementarla con éxito si sus costos disminuyen en relación con los de sus competidores; que esto genere o no altas ganancias depende de la idoneidad de la estrategia de bajo costo en ese sector en particular.

 

Implementación de la estrategia

 

La característica fundamental de la implementación de la estrategia en la que nos centramos en nuestra investigación es la separación entre creencias y acciones; es decir, en la empresa típica, quienes conciben y perfeccionan las estrategias generalmente no son quienes las implementan. Para estudiar detenidamente las consecuencias de esta separación, desarrollamos un modelo basado en agentes, básicamente un programa informático que replica la lógica de interacción entre individuos de manera que nos permite proyectar lo que probablemente ocurrirá en numerosas interacciones y en una amplia variedad de circunstancias.

 

Nuestro modelo incluía a un gerente y un subordinado, programados para buscar la mayor ganancia posible

 

eligiendo entre diversas opciones mediante ensayo y error, de forma similar a un jugador frente a una máquina tragamonedas con varios brazos. En cada período, el gerente elegía una estrategia, le indicaba al subordinado qué hacer, este la implementaba según su comprensión, se obtenía un resultado de desempeño y, posteriormente, el gerente modificaba su percepción sobre el valor de la estrategia en función del desempeño observado. Aplicamos el modelo durante numerosos períodos, incorporando diferentes tipos de características que corresponden al mundo real, como errores de comunicación y exploración de ideas tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba.

 

 

Mejorando la eficacia del subordinado

En diversas condiciones, descubrimos que, de hecho, generalmente era buena idea mejorar la eficacia de la implementación del subordinado, incluso cuando la estrategia elegida por el gerente no era necesariamente la mejor desde el principio.

 

Aprender del fracaso es éxito

 

Al analizar el modelo en detalle, descubrimos que existen dos razones principales para este fenómeno. En primer lugar, una mala implementación dificulta que las empresas aprendan tanto del fracaso como del éxito. Cuando una estrategia produce resultados indeseables, ¿cómo pueden los líderes saber si el problema reside en la estrategia en sí o en todas las desviaciones que surgen ante la falta de una implementación efectiva? Si el resultado fue bueno, ¿cómo podemos saber si realmente se debió a la estrategia? Esto podría llevar a un director ejecutivo a tomar decisiones desafortunadas basadas en una impresión errónea del resultado.

 

En segundo lugar, la organización en su conjunto se beneficia de aprender mejores estrategias mediante algunas desviaciones de la estrategia actual. Sin embargo, a partir de cierto punto, estas aberraciones resultan perjudiciales porque impiden que la organización aproveche el valor de las buenas estrategias descubiertas. Cualquier brecha de comunicación entre gerentes y empleados fomenta automáticamente cierta divergencia, y los intentos de los altos directivos por buscar nuevas estrategias también generan desviaciones con el tiempo. Además, las desviaciones derivadas de una implementación imperfecta elevan el nivel de desviación a niveles perjudiciales.

 

 

Lo que ves es lo que obtienes

 

Nuestros resultados también sugieren que las empresas no solo deben seguir invirtiendo en mejorar la implementación de su estrategia, sino que también deben centrarse en perfeccionar la medición de su eficacia. De hecho, un gerente que observa, escucha e interpreta con precisión la eficacia de la implementación puede ser un activo más valioso que un orador elocuente en la sala de juntas que sabe cómo comunicar la estrategia eficazmente.

 

¿Por qué? La estrategia comunicada puede no ser la mejor, y las desviaciones derivadas de una mala interpretación pueden ser inofensivas.

 

Sin embargo, un gerente poco observador puede introducir sesgos o percepciones erróneas sobre las acciones que realmente impulsaban el desempeño actual. De hecho, los gerentes perspicaces que pueden medir la eficacia de la implementación son los más propensos a ayudar a las empresas a capitalizar las innovaciones que surgen de la exploración desde la base. Los avances potenciales que surgen ocasionalmente cuando los empleados (consciente o inconscientemente) se desvían de la estrategia de la empresa difícilmente se replicarán, y mucho menos se difundirán como buenas prácticas, sin la intervención de la dirección.

 

Implementación e Innovación Estratégica

 

Los directivos saben instintivamente que una buena implementación es importante, pero con demasiada frecuencia la consideran tan buena como la estrategia a la que sirve. De hecho, debería considerarse un mecanismo de adaptación en sí mismo, no solo una forma de alinear a los subordinados, sino una herramienta esencial para detectar y corregir fallos en la estrategia actual, y encontrar otras mejores. Nuestra investigación sugiere firmemente que el dinero destinado a mejorar la implementación no solo es una buena inversión para las empresas como práctica empresarial estándar, sino que también podría considerarse una inversión en innovación. En este sentido, la implementación de la estrategia es, sin duda, más importante que su formulación.

 

 

 

Las 5 razones por las que los empleados se benefician al involucrarse en la estrategia

 

La siguiente contribución corresponde al portal de Cascade que se define así: ¿Qué nos trajo al mundo a duras penas?

¿Alguna vez te has encontrado en una sala con un grupo de ejecutivos planificando una «estrategia», sabiendo en el fondo que nunca pasará de unas cuantas presentaciones de PowerPoint (y, con suerte, algunos proyectos en Excel)? Si suspiraste con un sí a regañadientes, entenderás por qué tuvimos que crear Cascade.

 

La autoría es de Tefi Alonso que es el responsable de contenidos.

 

 

 

 

 

Centrarse en la ejecución de la estrategia beneficia a los empleados

Las estrategias no son ideas abstractas que solo interesan a unos pocos; son planes de acción concretos que las personas implementan en su día a día.

 

Centrarse en la ejecución de la estrategia significa involucrar a tu equipo en los procesos estratégicos. Estos procesos incluyen el desarrollo, la evaluación y la implementación de tu plan estratégico.

 

 

Las estrategias conceptuales y impuestas pertenecen al pasado. Las estrategias basadas en la experiencia y la creación conjunta son el camino a seguir. Y en la creación conjunta, el contexto prima sobre el contenido.

 

Aquí te mostramos algunas maneras específicas en que la participación de tus empleados en los procesos estratégicos beneficia la ejecución:

 

¿Por qué los empleados se benefician de la ejecución de la estrategia?

 

 

1. Porque comprenden el panorama general

Y su papel en él.

 

En definitiva, las personas ejecutan las estrategias. Son las acciones en primera línea las que marcan la diferencia, no los elaborados detalles de la planificación interna. Los problemas surgen cuando quienes están en primera línea no pueden ver el impacto de su trabajo. Impulsan a su organización hacia sus objetivos estratégicos, pero no lo saben.

 

Esto crea una brecha entre el impacto real del trabajo de las personas y su percepción del mismo. Pueden vislumbrar su impacto a nivel de equipo, pero es limitado. Como resultado, no comprenden cómo encaja su trabajo en el panorama general ni por qué hacen lo que hacen.

 

En otras palabras, les falta contexto.

 

Esta brecha tiene un doble efecto.

 

El esfuerzo y las decisiones están dispersos. No existe un destino claro que permita a las personas reunir y dirigir sus esfuerzos hacia él. La falta de contexto las obliga a tomar decisiones basadas en circunstancias temporales.

 

Esto les priva de la satisfacción de participar en una causa mayor. Por el contrario, cuando las personas comprenden cómo su trabajo contribuye a la visión de la empresa, se enorgullecen de él y se sienten realizadas.

La realización no es una emoción que surge de celebrar victorias.

 

Una persona puede sentirse realizada al final de su jornada laboral a pesar de cometer un error o no alcanzar un objetivo. Esto se debe a que la realización proviene de un sentimiento de pertenencia y de trabajar por una visión que trasciende cualquier victoria individual. Por eso es tan importante compartir el contexto de la estrategia de la empresa. Resalta el panorama general.

 

Y cuando las personas comprenden el panorama general, se involucran más.

 

2. Porque trabajan de forma más inteligente en lugar de más duro.

Los empleados comprometidos no trabajan en modo automático.

 

Son más conscientes de las tareas que realizan. Dedican más tiempo a identificar las tareas más importantes y les dan prioridad. Se centran en el trabajo. El trabajo más importante.

 

Esto se debe a la mayor alineación que proporciona el contexto estratégico. Una alineación que surge de un enfoque intenso en la ejecución de la estrategia y que va más allá de la mera definición de metas y objetivos. Integra la estrategia con el día a día del negocio. Esto significa que las actividades diarias de las personas están alineadas con las metas y los proyectos del equipo, que, a su vez, están alineados con los objetivos estratégicos.

 

 

 

Mientras tanto, los objetivos, plazos y metas del plan se actualizan en función de la retroalimentación de los usuarios. Cualquier aspecto poco realista, demasiado ambicioso o excesivamente optimista se adapta a la realidad de la empresa.

 

Esto crea un ciclo virtuoso.

 

 

Cuando las personas alinean sus acciones con los objetivos del plan, su participación en la estrategia la ancla a la realidad

 

El problema surge si hay demasiada fricción en ciertos procesos. En concreto, si el contexto estratégico (no el contenido) no está claro o el proceso de consolidación requiere demasiado tiempo, el ciclo se expande en exceso, volviéndose ineficaz.

 

Por eso es tan importante migrar de herramientas estáticas como hojas de cálculo y diapositivas a plataformas dinámicas como Cascade.

 

Su impacto es visible para todos.

Este es un beneficio adicional de contar con procesos estratégicos más transparentes que invitan a más personas (no solo a los ejecutivos) a participar en las discusiones estratégicas y exponen el plan a todos los interesados.

 

La contribución de cada miembro del equipo

La necesidad de mayor transparencia obliga a los gerentes a adoptar herramientas e implementar procesos que resalten la contribución de cada miembro del equipo al progreso de los proyectos y responsabilidades individuales.

 

Como resultado, ningún trabajo pasa desapercibido para los superiores, quienes reconocen el valor que cada persona aporta al equipo.

 

3. Porque realizan menos tareas administrativas y más trabajo real

Uno de los beneficios más apreciados que el software de ejecución estratégica como Cascade ofrece a ejecutivos y gerentes es una visión general clara de la estructura del plan y el progreso actual hacia los objetivos estratégicos.

 

Esto tiene un impacto directo en el trabajo diario.

 

Reduce la necesidad de actualizaciones de progreso inesperadas. Por ejemplo, los gerentes no necesitan enviar correos electrónicos preguntando: «¿En qué punto estamos con respecto a X?», ya que pueden acceder a la plataforma y, con unos pocos clics, obtener la respuesta por sí mismos.

 

Esto también reduce las dificultades en la elaboración de informes.

 

Se acabaron las hojas de cálculo con innumerables versiones y el tiempo perdido buscando la correcta. En cambio, toda la información se centraliza en una única plataforma con funciones integradas para el seguimiento y la elaboración de informes de progreso. Como resultado, los gerentes obtienen una visión clara y concisa de la trayectoria actual, y las personas dedican menos tiempo a redactar informes y correos electrónicos extensos y más tiempo a tareas que generan resultados concretos.

 

4. Porque obtienen mayor claridad en sus expectativas de desempeño.

Un enfoque en la ejecución estratégica impulsa un proceso de alineación que aporta estructura a la gestión del desempeño.

 

¿Cómo funciona?

 

 

Al introducir transparencia desde la dirección, se logran dos objetivos simultáneamente en una plataforma como Cascade, donde todos los aspectos del plan están disponibles bajo demanda para cada miembro del equipo.

 

En primer lugar, se hace evidente la carga de trabajo de cada miembro del equipo, y los gerentes tienen una visión más clara de la cantidad de proyectos de los que es responsable cada persona. Esto fomenta el diálogo sobre la priorización. Se determina el impacto de cada proyecto y luego se clasifican según su importancia.

 

De esta manera, las personas tienen una mejor idea de dónde enfocar sus esfuerzos y recursos. También facilita la detección de trabajo duplicado entre diferentes equipos y el ahorro de recursos que de otro modo se desperdiciarían (como la contratación de nuevo personal para cubrir necesidades que la empresa no tiene).

 

En segundo lugar, las discusiones sobre el impacto y la importancia permiten a los miembros del equipo expresar sus inquietudes, abordar posibles obstáculos y obtener instrucciones más claras. Como resultado, los empleados comprenden mejor las expectativas y qué significa el éxito. No solo se estructura su trabajo, sino que también reciben instrucciones más específicas, personalizadas y claras.

 

Esto también influye en las reuniones de revisión, ya que las conversaciones francas ayudan a equilibrar la parte subjetiva de la ejecución con los aspectos objetivos de las métricas. Esto significa que las reuniones no se limitan al progreso de los KPI, sino que también abordan las decisiones y el juicio profesional.

 

5. Porque obtienen mayor autoridad (y menos microgestión)

Invitar a las personas a participar en los procesos estratégicos sienta las bases para una ejecución eficaz de la estrategia. Porque crea un fuerte sentido de pertenencia y responsabilidad.

 

Los seres humanos se sienten responsables de todo aquello en lo que han invertido tiempo y energía. Esto les genera un sentimiento de compromiso, por lo que se esfuerzan por completarlo.

 

Lo mismo ocurre con la estrategia. Cuando las personas sienten que han contribuido al desarrollo del plan estratégico y lo han cocreado, se sienten intrínsecamente motivadas para implementarlo e integrarlo en sus actividades diarias.

 

Esto crea un entorno propicio para el empoderamiento de los empleados, ya que los gerentes saben que todos comparten la misma visión estratégica y que las decisiones están alineadas con los objetivos y aspiraciones de la empresa.

 

 

Así, los gerentes confían en que sus empleados tomen las decisiones correctas y les otorgan la autoridad para hacerlo

 

Es una situación beneficiosa para todos, ya que los gerentes delegan más decisiones, reducen la microgestión y recuperan tiempo valioso que pueden dedicar a tareas más importantes.

 

Al mismo tiempo, los empleados adquieren la libertad de tomar las decisiones correctas, puesto que cuentan con el contexto estratégico que las fundamenta y la flexibilidad para aplicar el conocimiento del cliente que poseen.

 

Los empleados se sienten empoderados y los clientes reciben un mejor servicio.

 

Sin embargo, existe un requisito fundamental.

 

La cultura necesita una característica particular para que estos beneficios se materialicen: la confianza.

 

Específicamente, la confianza de arriba hacia abajo e, idealmente, la confianza en todas las direcciones (vertical y lateral). En una cultura con una estricta distinción entre las esferas privada y pública, las iniciativas que buscan aumentar la transparencia de abajo hacia arriba sin medidas similares o más radicales de arriba hacia abajo tienen el efecto contrario.

 

Se perciben como más medidas de control y microgestión

 

Por eso es tan importante contar con un equilibrio de métricas para medir la confianza y el desempeño. Por ejemplo, además de las métricas de desempeño habituales, incluya evaluaciones entre pares que valoren las habilidades interpersonales de las personas, como la cooperación, la confianza, la comunicación, etc.

 

Luego, tome decisiones basándose también en ello.

 

 

 

 

La estrategia por sí sola no impulsa el crecimiento: las personas sí.

La siguiente contribución corresponde al portal de COMPASS POINT Family Business Strategies que se define así: Sin una estrategia empresarial, una empresa va a la deriva sin rumbo fijo.

Sin avanzar, la empresa se estanca y el crecimiento se detiene. Una estrategia empresarial es la brújula que guía hacia un crecimiento sostenible, una mayor valoración y el éxito año tras año.

 

La autoría es de Kaitlin Wolfert que es miembro del equipo.

 

 

 

 

 

 

Muchos empresarios creen que un plan estratégico sólido es la clave del crecimiento empresarial. Y si bien es importante, seamos honestos: un plan no es más que palabras en papel a menos que algo —o alguien— le dé vida. Ese algo es el liderazgo.

 

La estrategia por sí sola no impulsa el crecimiento. Las personas sí.

 

Esto es lo que he visto una y otra vez: por muy brillante que sea la estrategia, si el equipo de liderazgo no es fuerte, está alineado y cuenta con los recursos necesarios, el plan se estanca. ¿La buena noticia? Eso se puede cambiar.

 

A lo largo de mi trayectoria profesional en el desarrollo del liderazgo, y ahora como consultora de empresas familiares, he comprobado que el liderazgo no es solo una parte de la estrategia, sino su fundamento. Cuando falta o está mal alineado, incluso los planes de crecimiento más prometedores pierden impulso.

 

¿Por qué tantas empresas invierten tiempo y esfuerzo en crear estrategias ambiciosas y bien pensadas, solo para sentir que no avanzan? En la mayoría de los casos, se debe a una falta de liderazgo.

 

 

El liderazgo es lo que convierte la visión en acción

 

Un plan estratégico sin liderazgo es como un barco sin capitán. Es el liderazgo el que transforma la visión en realidad, mantiene a las personas enfocadas y conectadas, y crea una cultura de responsabilidad e impulso. Sin él, incluso las estrategias mejor intencionadas quedan en el olvido.

 

En Compass Point, solemos decir que la intersección entre la familia, la propiedad y el negocio es donde surgen tanto la magia como los desafíos. ¿Y justo en el centro de esa intersección? El liderazgo.

 

Por qué el liderazgo es el catalizador de la ejecución estratégica.

Esto es lo que sucede cuando el liderazgo en toda la organización da un paso al frente:

 

Claridad y comunicación: La estrategia solo importa si todos la entienden. Los grandes líderes no solo comparten el plan; inspiran a las personas a involucrarse y a comprender su papel en él.

Responsabilidad y Compromiso: Cuando los líderes dan ejemplo de responsabilidad y empoderan a otros para liderar, la ejecución se convierte en un esfuerzo compartido, no solo en un mandato vertical.

 

Adaptabilidad: La estrategia no existe en el vacío. Los líderes sólidos se mantienen firmes en la visión, a la vez que son flexibles ante los desafíos del mundo real.

 

Compromiso y Alineación: Cuando las personas se conectan con un propósito mayor, aportan más energía y compromiso. El liderazgo da vida a ese propósito.

 

¿Quieres crecer? Invierte en fortalecer tu equipo de liderazgo.

Cuando las empresas quieren crecer, suelen invertir en nuevos mercados, líneas de productos o mejoras operativas. Y si bien todo eso es importante, nada funciona sin invertir también en el equipo de liderazgo para llevarlo adelante. El liderazgo es el multiplicador: la fuerza que hace que todo lo demás funcione mejor.

 

Un equipo sólido impulsa la expansión: Necesitas más que un visionario en la cima. Tus gerentes intermedios y futuros líderes deben estar preparados para impulsar el crecimiento en todos los niveles.

 

El liderazgo moldea la cultura: El crecimiento se produce cuando las personas prosperan. Los líderes son los guardianes de la cultura: modelan valores, inspiran compromiso y generan confianza.

 

Mejores decisiones, más rápido: el crecimiento requiere claridad y valentía. Los líderes fuertes toman decisiones difíciles, logran el respaldo de las personas y mantienen el progreso.

 

Aumento de la retención y el compromiso: las personas no abandonan sus trabajos; abandonan un liderazgo deficiente. Invierta en sus líderes y su equipo se quedará, crecerá y le devolverá el favor.

 

En las empresas familiares, el liderazgo tiene aún más peso.

Las empresas familiares tienen una dinámica única. Cuando el liderazgo no está claramente definido o desarrollado, las consecuencias se extienden no solo a la organización, sino también a la familia. La falta de alineación en el liderazgo se hace evidente en la oficina y en la mesa familiar.

 

En Compass Point, nos especializamos en ayudar a las empresas familiares a gestionar estas complejidades con claridad, compasión y propósito.

 

Así lo hacemos:

 

Clarificación de roles: El liderazgo debe basarse en la preparación y la capacidad, no solo en los lazos familiares. Ayudamos a garantizar que las personas adecuadas ocupen los puestos adecuados.

 

Preparación de la próxima generación: La sucesión no se trata solo de traspasar la propiedad. Se trata de preparar a las personas para liderar con confianza y claridad.

 

Alineación de decisiones con el corazón y el negocio: Ayudamos a las familias a equilibrar las prioridades emocionales y financieras para que el negocio prospere sin dañar las relaciones.

 

Perspectiva externa: A veces, lo que más se necesita es una visión externa. Ofrecemos una perspectiva reflexiva y honesta para ayudar a las familias a ver qué está obstaculizando el crecimiento.

 

 

 

El desarrollo del liderazgo no es opcional, es esencial

 

Si desea que su negocio crezca, invierta en sus líderes. No solo con sesiones de capacitación, sino con un desarrollo intencional: brindándoles la mentalidad, las herramientas y el apoyo necesarios para liderar con éxito.

 

Me apasiona el desarrollo de líderes en todos los niveles. Ya sea a través de nuestro Laboratorio de Liderazgo para el Autoconocimiento, la Masterclass de Gestión, las sesiones personalizadas para equipos o el coaching ejecutivo, los programas del Pilar de Liderazgo de Compass Point ayudan a las personas a convertirse en los líderes que su empresa —y sus equipos— necesitan.

 

Comencemos la conversación. ¿En qué aspectos el liderazgo impulsa el progreso de su empresa? ¿Y en cuáles podría estar frenándolo? Me encantaría hablar sobre cómo podemos fortalecer su mayor activo: su gente.

 

 

Kaitlin Wolfert

El liderazgo ha sido un tema recurrente en la vida y la carrera de Kaitlin. Su fascinación por los principios del liderazgo y su impacto la llevó a convertirse en Facilitadora Certificada de Mapeo ITC y a desarrollar marcos de liderazgo para mejorar la resiliencia mental, inspirar la creatividad, impulsar el cambio y gestionar conflictos en organizaciones enteras.

 

 

 

 

Estrategia: No solo qué… sino cuándo

 

La siguiente contribución corresponde al portal de Forbes y la autoría es de

Dev Patnaik, colaborador. Dev es el CEO de Jump, la firma de estrategia para líderes con visión de futuro.

 

 

 

 

 

 

Hace poco me reuní con un CEO que llevaba unos 18 meses en el cargo. Con un gesto de cansancio, me confesó que lo estaba pasando mal. «Hay tanta turbulencia, tanta volatilidad. Y ahora mismo, no puedo hacer mucho con la situación que me ha tocado vivir».

 

No solo tenía dificultades para lidiar con los cambios económicos o la incertidumbre política. Estaba pagando las consecuencias de las decisiones a corto plazo tomadas por su predecesor. El legado de compromisos, iniciativas e inversiones —o la falta de ellas— estaba limitando su capacidad para implementar la estrategia adecuada para el crecimiento futuro.

 

«Lo que realmente necesitamos es construir una máquina del tiempo», sonrió con resignación. «Así podría viajar siete años atrás y crear una plataforma de comercio electrónico sólida…»

 

Suponiendo que no tenía ninguna máquina del tiempo en su hoja de ruta de productos, cambiamos de tema y hablamos de las acciones que podía emprender en el presente. Aquel antiguo proverbio chino tenía razón: «El mejor momento para plantar un árbol fue hace 20 años. El segundo mejor momento es hoy».

 

El momento oportuno lo es todo

Nuestra conversación puso de manifiesto algo crucial sobre los negocios. La estrategia no se trata solo de qué haces, sino de cuándo lo haces. Tanto en los negocios como en la vida, las decisiones que tomes hoy determinarán las limitaciones y oportunidades que enfrentarás en el futuro. Si no planificas con suficiente antelación, podrías verte atrapado por decisiones pasadas sin una salida fácil. Y si planificas demasiado a largo plazo, podrías fracasar antes de llegar a tu meta.

 

 

Siempre que empieces a pensar en tu estrategia, la primera pregunta debe ser: «¿Cuándo?».

 

El horizonte temporal que planifiques influirá enormemente en las preguntas que debes hacerte, el proceso que debes seguir e incluso con quién debes asociarte. Y si logras encontrar el hilo conductor que conecta tu visión a largo plazo con lo que haces hoy, reducirás las probabilidades de despertar dentro de unos años deseando una máquina del tiempo.

 

 

Diferentes plazos, diferentes estrategias

 

A veces, los líderes necesitan centrarse en el presente. Necesitan elaborar planes para alcanzar objetivos a corto plazo durante los próximos 18 meses. Tal vez estén perdiendo dinero. Tal vez necesiten completar una fusión difícil. Tal vez exista una amenaza inmediata que exija acción. Durante la pandemia, todos los minoristas debían centrarse en mantener a sus equipos seguros y las puertas abiertas. Las empresas de bienes de consumo envasados ​​solo necesitaban mantener los estantes abastecidos. Ese tipo de enfoque extremo puede ser increíblemente motivador para los profesionales más eficientes.

 

Cuando el plazo es corto, no debería ser necesario buscar muy lejos para encontrar un plan. Por lo general, las respuestas actuales se encuentran dentro de la propia empresa, en activos infrautilizados, conocimientos especializados sin explotar o ideas poco aprovechadas. Ahí es donde las consultoras de gestión tradicionales como McKinsey y Bain suelen destacar: gran parte de su valor reside en ayudar a las empresas a extraer valor de lo que ya existe. Por eso, se suele decir en broma que un consultor es alguien que te pide prestado el reloj para decirte la hora.

 

Otras veces, los líderes necesitan centrarse en cómo competir a largo plazo, digamos de tres a cuatro años. Quizás perciben cambios fundamentales en su negocio principal. Quizás están surgiendo nuevos competidores. Quizás el comportamiento del cliente está evolucionando rápidamente. En la actualidad, el auge de la IA está obligando a todos los líderes a replantearse su forma de hacer negocios.

 

 

Cuando empiezas a planificar a tres o cuatro años vista, es buena idea ir más allá de tus límites. Puede que las mejores ideas no existan dentro de tu empresa, pero sí entre tus clientes más importantes o incluso entre tus competidores. Es entonces cuando las conferencias profesionales y los expertos del sector resultan invaluables. Pueden ayudarte a comparar las mejores prácticas de tu sector y a diseñar un plan para convertirte en líder del mercado.

 

Por supuesto, en un plazo más largo, de cinco a siete años, es cuando los líderes deben preparar a sus empresas para un crecimiento sostenible o arriesgarse a volverse irrelevantes. Quizás sus clientes principales estén desapareciendo. Quizás su negocio esté siendo desintermediado. Quizás la inteligencia artificial vaya más allá de aumentar la productividad de sus empleados. En ese plazo, quizás la IA haga que su empresa sea irrelevante.

 

Las respuestas para afrontar la disrupción a largo plazo rara vez se encuentran en tu empresa hoy. Y, por lo general, no se encuentran en tu sector. Se encuentran en la periferia de los mercados, en los nuevos comportamientos de los clientes, en los cambios tecnológicos y en competidores que quizás no consideres como tales hoy. En la mayoría de los casos, las mejores ideas para el crecimiento a largo plazo aún no existen. Están esperando que alguien las invente.

 

Si eres una compañía de seguros de salud, no deberías limitarte a comparar lo que hacen Humana o Aetna. También deberías observar lo que hacen Google y Amazon. Deberías explorar segmentos de clientes y regiones geográficas que tal vez no hayas considerado. Y necesitas estar atento a las fuerzas macro: los cambios culturales, económicos y de consumo trascendentales que hoy pueden parecer pequeños, pero que podrían ser revolucionarios en siete años.

 

Ahí es donde las empresas deberían colaborar con socios estratégicos con visión de futuro, especializados en identificar fuerzas disruptivas y convertirlas en oportunidades.

 

 

El futuro moldea el presente

 

Por supuesto, el mayor error que pueden cometer los líderes al pensar en su estrategia es tratar esos diferentes horizontes temporales como si fueran independientes. Demasiados líderes centran toda su atención en lo que sucede ahora, creyendo que pueden pensar en el futuro más adelante, en un análisis aparte.

 

Este tipo de toma de decisiones fragmentada tiene consecuencias negativas que se acumulan con el tiempo. Una estrategia que funciona bien para sacar a tu empresa de una crisis de liquidez también puede dejarte en una peor posición para competir con los rivales directos durante los próximos tres años y mal posicionado para afrontar las tendencias macroeconómicas dentro de siete años. La clave está en diseñar una estrategia que aborde las preocupaciones a corto plazo, al tiempo que sienta las bases para el éxito a largo plazo. Hay que construir un camino desde el presente hacia el futuro.

 

Tesla ofrece un ejemplo de cómo unificar las medidas a corto plazo con la estrategia a largo plazo. Actualmente, puedes arrendar un Tesla Model Y 2025 por el increíblemente bajo precio de 199 dólares al mes. Sin embargo, tiene una condición crucial: a diferencia de los contratos estándar, debes devolver el coche al finalizar el arrendamiento.

 

Al ofrecer estas tarifas tan atractivas, Tesla resuelve un problema a corto plazo: la generación de ingresos con sus coches. Pero su iniciativa también está diseñada para servir a una estrategia a largo plazo. Tesla imagina un mundo donde la propiedad individual de coches sea cosa del pasado. La compañía ha decidido que su futuro a largo plazo reside en operar una flota de robotaxis autónomos. Cada Model Y que se devuelve al finalizar su contrato de arrendamiento es un vehículo más para esa flota. En esencia, quienes arriendan un coche hoy están ayudando a Tesla a adquirir una flota para el futuro. Es una estrategia brillante. Irónicamente, la mayor amenaza para este plan es la caída inmediata de la demanda provocada por la actividad política y el comportamiento reprobable del fundador de la compañía.

 

 

Portafolios, no solo flujos de trabajo

Para integrar con éxito las estrategias a corto y largo plazo, las empresas deben pasar de una mentalidad de flujo de trabajo a una de portafolio.

 

Un enfoque de flujo de trabajo concibe la estrategia como una secuencia lineal: primero se resuelven los problemas actuales y luego se planifica el futuro. Por el contrario, un enfoque de portafolio reconoce que las empresas necesitan invertir en múltiples horizontes temporales simultáneamente.

 

Probablemente existan acciones que pueda emprender ahora mismo para aprovechar las mejores ideas internas. También existen acciones que puede realizar para compararse con la competencia y asegurarse de mantenerse al día con el sector. Sin embargo, todo debe comenzar con una estrategia orientada al futuro que abarque todas estas iniciativas.

 

A principios de la década de 2000, General Electric se percató de la enorme oportunidad que tenía en la construcción de infraestructura de energía renovable. Lanzó un programa llamado Ecoimagination. La iniciativa comenzó analizando internamente la empresa para encontrar ejemplos de prácticas sostenibles que GE ya estaba implementando. Posteriormente, el equipo amplió su perspectiva para aprender de otras empresas de la industria pesada. Inspirada por un programa similar en Danaher Corporation, creó su programa Imagination Breakthrough para financiar las mejores ideas internas. Estas medidas impulsaron el crecimiento a corto y mediano plazo, sentando las bases para el éxito en su objetivo a largo plazo. Para 2020, GE se había convertido en el mayor instalador de turbinas eólicas del mundo.

 

Asegurarse que se está preparado para los cambios tecnológicos

 

La lección es que hay que empezar a actuar hoy mismo para asegurar que la empresa esté preparada para los cambios tecnológicos o de mercado del futuro, incluso si estos parecen lejanos. La alternativa es centrarse en el presente y dejar a su sucesor deseando tener una máquina del tiempo.

 

 

 

¿Por qué nadie conoce la estrategia de la empresa y qué hacer al respecto?

La siguiente contribución corresponde al portal de Lucidity que se define así: ¿Hacer que la estrategia y la planificación sean emocionantes?

Contar con el plan adecuado, bien comunicado y ejecutado con eficiencia es la mejor manera de generar un impacto. Sin embargo, muchos equipos con visiones importantes carecían de la experiencia, la confianza o las herramientas necesarias para desarrollar un plan y llevarlo a cabo. Reconocimos todos los problemas que impedían que las estrategias se iniciaran y tuvieran éxito, por lo que hemos creado las herramientas para ayudar a cualquier organización, en cualquier sector, a superar esos problemas y convertir su visión en realidad.

 

La autoría es del equipo.

 

 

 

 

 

 

Los estudios demuestran que la mayoría de las personas desconocen la estrategia de su empresa. Aquí te mostramos cómo evitar que esto suceda en tu negocio 🤷🏽‍♀️

 

 

Índice

Comunicación

Impacto

Relación con el trabajo diario

Herramientas para el trabajo

¡Lucidity existe para resolver todos estos problemas!

 

 

Si estás leyendo este artículo, probablemente ya hayas aceptado que no todos en tu empresa conocen la estrategia

 

De hecho, si tu empresa es como muchas otras, el conocimiento real del plan estratégico dentro de la organización puede ser alarmantemente bajo: un estudio muestra que solo el 28 % de los mandos intermedios y ejecutivos conocen la estrategia de su empresa (fuente: MITSloan).

 

Esto significa que el 72 % de las personas encargadas de ejecutar dicha estrategia la desconocen por completo. Aquí es donde muchos equipos talentosos fracasan.

 

Independientemente de si te interesa la estrategia o no, la simple falta de alineación del equipo te frenará o, peor aún, podría llevarte al fracaso. Si no existe esta alineación y comprensión de lo que se intenta lograr, todo se vuelve más difícil.

 

Entonces, ¿por qué tantas personas desconocen las estrategias de su empresa?

 

Se trata de equipos talentosos en grandes empresas; es poco probable que exista una aversión general a la estrategia en ese 72%. El problema radica en tres aspectos comunes:

 

La estrategia se comunica mal.

La gente siente que no les afecta.

No se relaciona con el trabajo diario.

Sabemos, gracias a nuestra propia investigación en cientos de empresas, que la estrategia a veces solo se define una vez al año. Todos hemos visto este tipo de reuniones fuera de la oficina donde se realizan juegos de integración de equipos y se debate, como si la estrategia fuera un evento anual, como un cumpleaños.

 

Lo entendemos. La palabra «estrategia» tiene connotaciones vagas, negativas y aburridas; se asocia con esa sala de conferencias de hotel de las reuniones fuera de la oficina. Pero, en realidad, no es así cuando se hace bien. Cuando se hace bien, se trata de empoderar al equipo, alinearlo y enfocarlo, y lograr que el talento colectivo alcance sus objetivos. La estrategia es simplemente un término general para definir qué hacer y que todos la apoyen…

 

¡Pero nada de eso puede suceder si la gente ni siquiera sabe cuál es la estrategia!

 

Comunicación

La reacción natural para resolver este problema es comunicar la estrategia con mayor frecuencia y, por supuesto, eso es parte de la solución. Sin embargo, la comunicación es bidireccional, así que simplemente repetir lo mismo no resolverá nada si la gente no escucha.

 

El problema principal podría radicar en cómo se comunican los planes.

 

Pregúntese…

 

¿Tenemos un plan estratégico claro de una página?

 

¿Tenemos claro quién es responsable de las diferentes áreas?

 

¿Tenemos un hilo conductor que conecte la visión con las actividades diarias?

 

Algunos consejos para mejorar la comunicación de su estrategia:

 

 

– Explica el contexto de tus decisiones.

– Utiliza una estructura clara para ilustrar tu plan.

– Hazlo visual: así será más fácil recordarlo.

– Comunica la estrategia en diferentes niveles, involucrando a cada nivel de la empresa (liderazgo, gerentes, jefes de equipo, etc.) antes de la siguiente reunión.

 

Una comunicación regular y atractiva es clave para que la gente escuche y recuerde.

 

 

Impacto

Aunque suene directo, debes responder a la pregunta de por qué debería importarle a alguien la estrategia de la empresa en la que trabaja. Puede parecer algo ajeno a su día a día laboral. Reciben un salario, hacen un trabajo y, eventualmente, se irán… ¿Qué importancia tiene realmente?

 

Una de las maneras más importantes de lograr que tu equipo escuche la estrategia y la recuerde es enfatizar el impacto que tendrá en ellos personalmente. Debes mostrarles el impacto positivo que tendrán en sus vidas al alcanzar la visión de la empresa y lograr los objetivos comerciales.

 

Esto no es tan difícil como parece. De hecho, es bastante sencillo ilustrar la relación entre la estrategia de la empresa y…

 

Su autoestima y sentido de importancia

Su satisfacción laboral y bienestar diario en el trabajo

Su situación financiera

 

Respecto al primer punto, toda buena estrategia empresarial debe comenzar con una Declaración de Visión clara: una declaración audaz y motivadora sobre la diferencia que tu empresa quiere marcar en el mundo; el impacto positivo que buscas generar en la vida de tus clientes. Si lo haces bien y creas una visión eficaz, la comunicarás con claridad, conectarás con los valores y la autoestima de tus empleados.

 

Si vinculas firmemente el éxito de tu estrategia con un impacto positivo más amplio en el mundo, quienes contribuyan a ese éxito verán reforzado su sentido de autoestima y de importancia. Poder decir con orgullo por qué tu trabajo es importante y la diferencia que marcas es algo fantástico y será un gran incentivo para muchos de tus empleados. ¡Es una excelente manera de captar su atención!

 

 

El segundo punto mencionado también está relacionado con este llamamiento a la autoestima y la importancia de las personas

 

Contar con un plan estratégico claro e integrado que se implemente de forma coherente en toda la empresa es una excelente manera de ayudar a tus empleados a aumentar su satisfacción laboral.

 

Para lograrlo, no basta con presentar los principales objetivos estratégicos. Se requiere un plan integral que abarque desde la visión y los objetivos estratégicos clave hasta las tareas y listas de verificación individuales. De esta manera, tus empleados tendrán una visión clara de su contribución. No les quedará ninguna duda sobre lo que la estrategia significa para su trabajo y sus tareas, y cómo contribuyen al éxito.

 

Si luego muestras el progreso estratégico de forma regular y celebras los logros alcanzados y los avances conseguidos, verás que tu equipo se revitaliza y aumenta su satisfacción laboral, lo que los hace más felices. Al establecer metas y objetivos, les proporcionas indicadores claros para que demuestren su desempeño y obtengan recompensa y reconocimiento. Describe este panorama a todos cuando presentes el plan y les ayudarás a comprender los beneficios que pueden obtener.

 

Por último, y quizás lo más atractivo para muchos de tu equipo, el éxito de la estrategia podría tener un impacto financiero. Si tu estrategia se centra en el crecimiento, podrías decir que el crecimiento exitoso de la empresa generará más oportunidades profesionales para todos y, posiblemente, mejores salarios y beneficios.

 

Si tu estrategia se centra en la recuperación, tal vez a través de la diversificación, el impacto financiero se referirá a asegurar el sustento de los empleados y lograr cierta estabilidad. No se trata de alarmar, por supuesto, pero es importante ser realistas sobre la importancia del éxito para garantizar que todos comprendan su significado y, por lo tanto, se esfuercen al máximo.

 

 

Relación con el trabajo diario

Ya lo mencionamos anteriormente, pero es un punto clave, ¡así que vale la pena profundizar! Tu equipo trabajará arduamente en diversas tareas a diario, así que ¿con qué frecuencia saben por qué y cómo se relacionan estas tareas con el plan general?

 

Árbol estratégico

Existe una excelente estructura para definir un plan estratégico, similar a los MBO o los OKR, llamada Árbol Estratégico. Esta estructura abarca desde los objetivos de alto nivel hasta las tareas diarias de cada miembro del equipo. Como se puede observar en el diagrama a continuación, este modelo admite MBO y OKR, aunque no es un requisito indispensable.

 

Estructura del Árbol Estratégico utilizada en el software de estrategia Lucidity

 

El simple hecho de mostrar a un miembro del equipo cómo encaja en el plan general aumentará su comprensión, motivación y satisfacción laboral. ¡Es fundamental! Por lo tanto, considere el marco que utiliza para ilustrar visualmente la estrategia de principio a fin. Puede obtener más información sobre la estructura del Árbol Estratégico en nuestra guía «Cómo usar un Árbol Estratégico».

 

Herramientas para el trabajo

Los problemas que hemos analizado en este artículo se centran en la alineación, la comunicación y el enfoque del equipo. Estos son los pilares fundamentales de la estrategia, y esta es precisamente la razón de ser de Lucidity. No es necesario utilizar software de estrategia para resolver estos problemas, ¡pero sin duda le ayudará!

 

 

Similitudes entre la estrategia corporativa y la personal

 

La siguiente contribución corresponde al portal de DeskCussiones que se define así: Inspiración para emprendedores

Queremos inspirar a todos aquellos que sueñan con iniciar su propio negocio algún día, y ayudar a quienes ya están en el proceso. Al conversar con visionarios empresariales increíbles y plantear preguntas desde perspectivas únicas, esperamos comprender la esencia psicológica de lo que motiva a las personas a emprender y qué podemos aprender de los desafíos que enfrentaron en el camino.

 

La autoría es del equipo.

 

 

 

 

 

 

Episodio 4: Similitudes entre la estrategia corporativa y la personal

 

Bienvenidos al episodio 4 del podcast DeskCussions. Hoy tenemos un episodio muy interesante… ¡Prepárense para reflexionar, porque vamos a hablar de estrategia corporativa!

 

También vamos a aplicar este concepto a la estrategia personal y a descubrir que son más similares de lo que creemos.

 

Tengo solo unos cinco años de experiencia en el mundo corporativo como analista financiero, pero hoy tuve la suerte de almorzar con un amigo cercano que cuenta con más de 30 años de experiencia en el sector. Él trabaja con grandes organizaciones para mejorar su estrategia. Se integra al equipo ejecutivo y les ayuda a alinear, mejorar y definir su estrategia futura.

 

 

En nuestra conversación de hoy, me explicó el marco que utiliza y, a grandes rasgos, me gustaría compartirles algunos de sus principios. Esto nos ofrece una nueva forma de pensar sobre cómo elaborar estrategias, no solo para los negocios, sino también para nosotros mismos. Así que, ¡manos a la obra!

 

Mi amigo me contó que cuando se incorpora a una gran organización, una de las primeras cosas que hace es averiguar en qué situación se encuentra. Para ello, averigua qué opina cada persona sobre su situación actual. Por ejemplo, puede ser problemático si la mitad del equipo cree que lo está haciendo de maravilla y la otra mitad que está fracasando.

 

Entonces, habla con todas las divisiones y con los miembros clave del equipo para averiguar cuál es la opinión generalizada. Como punto de partida, intenta alinear esas opiniones y lograr que todos comprendan su verdadera situación, porque no se puede saber adónde se va si no se sabe dónde se está ahora. Si no se sabe la dirección en la que se navega, no importa la velocidad, por ejemplo.

 

Así que les ayudará a descubrir dónde se encuentran ahora y hacia dónde se dirigen. Luego, definirá dónde quieren estar, preguntándoles: «¿Qué significa el éxito?». Y una pregunta que suelo añadir es: «¿Qué significa el fracaso?». Porque hay varias maneras de tener éxito y también se pueden pensar en formas claras de fracasar, así que es importante asegurarse de evitar todo lo que se considere un fracaso y elegir las opciones más óptimas para lo que se considera éxito para el equipo.

 

Entonces, trabajará con la organización para determinar a dónde quieren llegar. Ahora que tienen una meta clara, una brecha entre su punto de partida y su objetivo final, es entonces cuando entra en juego la estrategia. Pensará de forma muy divergente con el equipo, y este propondrá una serie de opciones, digamos unas 20. Todos presentarán sus ideas y tendrán una variedad de opciones, de modo que al final nadie podrá decir: «¿Por qué no se les ocurrió esto? ¿Por qué no hicieron aquello?».

 

Se trata de considerar todas esas posibilidades para luego elegir la mejor. Después de usar el pensamiento divergente para obtener todas las opciones, se reducen con el pensamiento convergente hasta llegar, por ejemplo, a la mejor opción y un plan B.

 

Estos son conceptos generales que podría aprender en una conversación informal, pero se aplicarán a una estrategia personal que he utilizado y que me ha funcionado muy bien. Antes de aplicarlo a la estrategia personal, explicaremos cómo necesitaría una organización para enfocarse en esa estrategia.

 

Deciden cuál es la mejor opción y, una vez que hayan elegido una estrategia, tendrán que obtener el apoyo de todos para asegurarse de que los objetivos de cada uno estén alineados con la dirección de la empresa. Y luego ponen todos sus esfuerzos en lo que han calculado, con cifras que lo respaldan y ese tipo de cosas, y análisis que lo respaldan, para determinar cuál es la mejor estrategia.

 

Así que estoy seguro de que tomar todas esas decisiones en cada paso es muy difícil, y por eso probablemente tiene tanto éxito en lo que hace, pero como marco de trabajo, es bastante simple. Y cuando me lo comentó, me di cuenta de que es muy similar a algunos marcos de desarrollo personal que he visto.

 

Leo algunos libros de autoayuda, por ejemplo, y veo que el primer capítulo dice: «Necesitas saber dónde estás ahora», y luego el segundo capítulo dice: «Necesitas saber adónde vas, cuál es tu visión y qué quieres de la vida. Anota las 10 cosas que quieres lograr».

 

Así que hemos dado los dos primeros pasos: hemos definido el punto de partida, dónde estamos ahora y adónde queremos llegar, qué sería el éxito para nosotros, y entonces podríamos aplicar parte de esta estrategia organizativa a nuestra propia vida.

 

Diría que es común en el mundo empresarial que se propongan diferentes opciones estratégicas, se analicen y se elija la mejor… pero, en nuestro caso (esto es solo un ejercicio mental, por cierto), probablemente no lo hagamos muy a menudo. No recuerdo la última vez que anoté «¿Cuáles son mis 20 opciones para este mes?», «¿Cuál es la más óptima?» y marqué la que debería priorizar. Pero tal vez debería hacerlo si fuera claramente viable para una organización.

 

Si estamos de acuerdo en que este es un marco sólido para que una organización defina su estrategia, también debería serlo para que nosotros definamos las nuestras. Así que, como ejercicio mental, podríamos analizar nuestra situación actual (hay algunas herramientas para ello que podemos comentar más adelante en este podcast) y definir hacia dónde queremos ir.

 

Luego, daríamos el siguiente paso: anotaríamos todas las opciones disponibles, tomaríamos una hoja en blanco, dedicaríamos un par de días a ello y veríamos qué 20 opciones, aproximadamente, podríamos implementar en los próximos meses. Ya sean tres meses, seis meses o un año, analizamos cada opción, evaluamos la probabilidad de éxito y la recompensa final, y decidimos cuál seguir, para luego reducir las opciones.

 

 

El siguiente paso es el pensamiento convergente: descartamos todas las opciones que decidimos no implementar

 

En teoría, esto podría significar, en lugar de dispersar nuestros esfuerzos en varias opciones, centrarnos en la que consideramos la mejor. Al igual que mi amigo lograba que una organización adoptara la estrategia que ellos eligieron, nosotros también deberíamos decidirnos por una sola estrategia y concentrar todos nuestros esfuerzos en ella.

 

Hay varias maneras de hacerlo, que veremos ahora. Tomamos ese marco organizacional y lo aplicamos a nosotros mismos, pero, obviamente, siempre es más fácil decirlo que hacerlo. Aquí les dejo algunos consejos para el desarrollo personal que aprendí a través de varios libros a lo largo de los años y que me han funcionado.

 

Ese es el primer paso: es muy difícil ser honestos con nosotros mismos sobre nuestra situación actual. Es difícil evaluar nuestros defectos; probablemente nos centramos demasiado en nuestros éxitos, o viceversa. Probablemente sea difícil tener una opinión imparcial de quiénes somos. Por eso, cada pocos meses, cuando hago mis reflexiones o autoevaluaciones, me gusta escribir en un diario y analizar dónde estoy, cuáles son mis objetivos y metas a corto y largo plazo. Hago algo que recomienda Tony Robbins.

 

Él divide la vida en seis o siete aspectos que deben estar en equilibrio. Estos podrían ser la salud, la carrera profesional, las finanzas, la apreciación general de las cosas, las relaciones, y se dividen en un círculo con los seis o siete componentes de la vida que se desean equilibrar. Luego, se califica cada uno de ellos.

 

Así que haré lo mismo y calificaré mi salud. Diría que mi salud es un 8 sobre 10 porque me siento muy bien físicamente, pero tengo dolor de espalda, por ejemplo. Así que en esa categoría obtengo un 8 sobre 10. Luego pasamos a las relaciones. Veo mucho a mis amigos, lo cual está bastante bien, pero últimamente no he tenido muchas citas, por ejemplo, así que le daría un 7 sobre 10.

 

 

Y así continúas, pero le estás asignando un valor numérico a ese aspecto de tu situación actual y a tu punto de partida, de forma muy similar a como lo haría una organización al analizar las cifras de su negocio y determinar su punto de partida.

 

Entonces pasamos al siguiente paso. ¿Cómo podemos definir hacia dónde queremos ir? En mi caso, tomé una hoja de papel grande, de esas que se compran en una papelería, y anoté todo lo que me gusta, todo lo que disfruto, todo lo que quiero hacer en mi vida y todas las opciones que tengo a mi alcance y que me gustaría explorar.

 

Luego las revisé y determiné cuáles son las principales. Si solo pudiera elegir una de esta lista, ¿cuál sería? Si solo pudiera elegir dos, ¿cuáles serían? Y así, reduje la lista a las dos o tres cosas clave para lograr mis objetivos, lo que me ayudó a desarrollar una visión del resultado final que deseo, de cómo se ve el éxito. Y, de forma igualmente útil, saber cómo se ve el fracaso, para evitar lo que no quiero hacer y avanzar hacia lo que realmente deseo lograr en mi vida.

 

Esto cubre el siguiente paso: has definido una visión, has trabajado en un punto de partida y ahora solo tenemos que solucionar esa brecha. Aquí es donde muchos improvisamos y seguimos probando cosas para ver qué funciona, sin elaborar una estrategia como la que se esperaría de una organización.

 

Por lo tanto, me pregunto si deberíamos tomar un papel y aplicar ese proceso de pensamiento divergente y convergente, definir cuál creemos que es nuestra estrategia más óptima y luego centrarnos en ella. Centrarse en eso significa dedicar la mayor parte de nuestro tiempo a esa única estrategia que hemos decidido.

 

Y todos conocemos la regla del 80/20: el 80% de los resultados provienen del 20% de nuestros esfuerzos. Una vez que tengas esa estrategia, concéntrate en aquello que has decidido que te dará los mejores resultados con tu esfuerzo y dedica todos tus esfuerzos a esa estrategia que consideras óptima, porque es la que te aportará el 80% de tus resultados.

 

Cuando pienso en la regla del 80/20, recuerdo que un amigo me preguntó: «¿Qué podríamos hacer al iniciar un negocio para aumentar las probabilidades de éxito?». Le respondí: «Para mí, es la regla del 80/20». Mi error era perder el tiempo en cosas que no me acercaban a mi objetivo principal. Al aplicar la regla del 80/20 a mi trabajo diario, me di cuenta de que no se trata solo de decidir cuáles son las actividades clave que te aportan el 80% de tus resultados con el 20% de tu esfuerzo, sino también de mantenerte fiel a ellas.

 

La forma de hacerlo es cuantificar la cantidad de veces que decides aplicar la regla del 80/20. Es decir, la cantidad de veces al día que te preguntas: «¿Me estoy enfocando en una actividad principal que me consumirá el 20% de mi esfuerzo y me dará el 80% de mis resultados?». Te reto a que aumentes la frecuencia con la que reflexionas sobre si lo que estás haciendo representa el 80% de tu esfuerzo o el 20% de tus resultados, y la cantidad de veces que aplicas esa regla al día es lo que realmente importa. Gracias por acompañarnos en el cuarto episodio del podcast de debates. Suscríbete abajo para que podamos ofrecerte más contenido.

 

Esta información ha sido elaborada por NUESTRA REDACCIÓN