La cultura corporativa termina siempre impactando en el resultado del ejercicio y comprometiendo el futuro

¿Realmente impacta la cultura corporativa en los resultados?

La siguiente contribución corresponde al portal de Fast Company que se define así: es la marca líder mundial de medios empresariales, con un enfoque editorial en la innovación tecnológica, el liderazgo, las ideas transformadoras, la creatividad y el diseño. Escrita para y sobre los líderes empresariales más progresistas, Fast Company inspira a los lectores a pensar con amplitud, liderar con propósito, aceptar el cambio y forjar el futuro de los negocios.

Al menos un análisis afirma que no.

La autoría es de Bud Caddell que es el fundador y director ejecutivo de NOBL, una consultora boutique que ayuda a sus clientes a generar cambios reales. Su trabajo ha aparecido en The New York Times, The Wall Street Journal, Forbes y AdAge.

 

 

La cultura empresarial no afecta el rendimiento. No es una opinión controvertida, eso es lo que concluyó un metaanálisis de 2022 del Chartered Institute of Personnel and Development al comparar más de 500 artículos de investigación sobre el tema. Del informe:

Los hallazgos son muy claros: hay poca evidencia que vincule consistentemente la cultura organizacional con el rendimiento, pero si existiera tal vínculo, es muy débil y demasiado pequeño para ser significativo en la práctica.

Por lo tanto, las organizaciones y los profesionales deben tener cuidado al invertir tiempo y dinero en programas de cambio cultural que abarquen toda la empresa, ya que es poco probable que mejoren el rendimiento.

Y, sin embargo, cuando se les pregunta, el 92% de los ejecutivos cree que mejorar la cultura de su empresa aumentaría su valor. Entonces, ¿se equivoca el 92% de los ejecutivos?

¿Se desperdician millones, si no miles de millones, de dólares cada año en iniciativas culturales?

¿La respuesta corta? Sí y sí. La respuesta completa es un poco más compleja.

 

 

¿Por qué persiste el mito?

Los líderes se aferran a la idea de que la cultura impulsa los resultados porque se siente controlable. Se pueden redactar nuevos valores, organizar una reunión fuera de la oficina o contratar a un director de cultura.

Es mucho más fácil reimprimir el manual del empleado que reconfigurar los incentivos, la toma de decisiones o las prioridades. El discurso sobre cultura ofrece la ilusión de progreso —algo visible, moral y manejable— mientras que los verdaderos impulsores del rendimiento permanecen intactos.

La cultura empresarial sigue siendo profundamente incomprendida

Muchos líderes hablan de la cultura como algo que se tiene —una vibra, un conjunto de valores, un estado de ánimo— en lugar de algo que se hace. Pero la cultura no es un activo estático; es el resultado emergente de cómo se toman las decisiones, qué se recompensa o castiga, y qué comportamientos el sistema facilita o dificulta. Cuando los ejecutivos dicen «necesitamos una cultura de innovación», pero aún requieren seis niveles de aprobación para las nuevas ideas, confunden la aspiración con la infraestructura.

Los líderes no son honestos con su cultura ni consigo mismos.

Una investigación de MIT Sloan Management Review (2020)

no encontró correlación entre los valores declarados de una empresa y la experiencia vivida por sus empleados.

En otras palabras, lo que los líderes dicen que es su cultura y lo que la gente realmente siente a diario son mundos distintos. Las empresas con grandes brechas culturales experimentan una menor productividad y una alineación deficiente.

Esta desalineación alimenta el cinismo y la desconfianza, socavando la credibilidad gerencial y minando la moral. Los empleados de estas organizaciones reportan un menor compromiso y una mayor rotación. En lugar de abordar esta brecha, muchos redoblan la apuesta por la imagen: eslóganes, charlas motivadoras para todos o reuniones fuera de la oficina para «reconstruir la confianza».

 

Pero la cultura no se cambia con palabras ni rituales, sino a través de sistemas

El derecho a tomar decisiones, el flujo de información, la cadencia de las reuniones y los incentivos conforman la verdadera arquitectura del comportamiento. Hasta que los líderes sean lo suficientemente honestos como para alinear esas estructuras con su retórica, las iniciativas culturales seguirán ofreciendo el mismo resultado: satisfacción simbólica sin mejoras de rendimiento medibles.

Los líderes no están siendo estratégicos con su cultura

Cada época tiene su modelo cultural: la empresa que se les dice a todos que emulen. En los 90 fue GE de Jack Welch. Luego fue Apple, luego Amazon. Ahora es Nvidia de Jensen Huang. En cada ocasión, los ejecutivos se apresuran a tomar prestados sus rituales y eslóganes, con la esperanza de importar un poco de su magia. Pero seamos honestos: su empresa no es esa empresa, y no debería serlo.

La cultura es simplemente cómo se vive la estrategia

Lo que significa que no existe una «cultura ideal», solo una cultura adecuada, una que refuerza su estrategia y sus limitaciones específicas. Copiar la cultura de otro mientras se persigue una estrategia diferente no solo es ingenuo, sino contra-estratégico.

La obsesión por la cultura es una distracción.

El mundo corporativo está enganchado a la cultura porque es reconfortante y hace que el liderazgo se sienta humano y moral. Pero hablar de cultura a menudo se convierte en una forma de evitar verdades más duras: mala estrategia, incentivos desalineados, sistemas fallidos y propiedad poco clara. En nuestra experiencia como socio consultor de algunas de las empresas más grandes y complejas del mundo, un «problema cultural» suele ser una cortina de humo para problemas que los líderes conocen desde hace tiempo y de los que eluden la responsabilidad: una forma «amable» de evitar culpar o desviar responsabilidades. Y cuando analizamos 1700 empresas que cotizan en bolsa y sus calificaciones en Glassdoor, descubrimos que el tema principal entre las reseñas negativas eran las quejas sobre los líderes y la gerencia. Por lo tanto, un liderazgo deficiente genera culturas deficientes.

Qué hacer en su lugar

Antes de apresurarse a reescribir los valores, producir obsequios o arrastrar a la gente a reuniones públicas, los líderes primero deben asumir su responsabilidad. ¿Se comportan realmente como esperan que lo hagan los demás? ¿Colaboran con sus colegas como «una sola empresa» o es solo un eslogan? ¿La forma en que asignan recursos coincide con lo que dicen priorizar? ¿Son las personas que ascienden realmente los mejores «portadores de cultura» o simplemente personas quejumbrosas o actores políticos?

Por lo tanto, los líderes deben considerar la cultura como la sombra proyectada por el modelo operativo que diseñan y gestionan

Si quieren cambiar esa sombra, deben cambiar el objeto que la proyecta. Esto significa rediseñar cómo se toman las decisiones, cómo se transmite la información y qué se mide y recompensa. La cultura no es una palanca que se acciona; es un reflejo de las decisiones que los líderes toman a diario sobre cómo se trabaja realmente.

Así que sí, la cultura importa, pero no de la forma en que la mayoría de los ejecutivos piensan. No se soluciona el rendimiento solucionando la cultura; se soluciona la cultura solucionando el rendimiento. Porque, al final, la cultura reside en las reglas que se imponen, no en las palabras que se aprueban.

 

¿Mejora la cultura de su empresa sus resultados?

La siguiente contribución corresponde al portal de culture wise que se define así: CultureWise ayuda a tu equipo a ofrecer experiencias excepcionales de forma consistente mediante el desarrollo de hábitos diarios, un lenguaje compartido y una verdadera responsabilidad.

Más de 1000 empresas de todo el mundo confían en nosotros.

La autoría es de Candace Coleman.

 

 

¿Mejora la cultura de su empresa sus resultados?

Puede resultar sorprendente que el director de una de las empresas más exitosas del mundo considere la cultura como su prioridad número uno. Pero eso es exactamente lo que afirmó Satya Nadella, CEO de Microsoft, al elevar la capitalización bursátil de su organización de 300 000 millones de dólares a más de 2,7 billones de dólares.

Nadella no es el único que opina así. Una encuesta de Korn Ferry revela que dos tercios de los líderes de las principales empresas del mundo atribuyen al menos el 30 % del valor de sus empresas a la cultura, y un tercio afirma que representa el 50 % o más.

 

 

Además, el 72 % de los encuestados por PWC afirmó que una cultura sólida es fundamental para el éxito de las iniciativas de cambio

Priorizar la cultura parece una decisión obvia para los líderes empresariales, ya que el cambio es inevitable e incluso necesario para mantener una ventaja en el mercado y seguir siendo rentables. Sin embargo, la cultura organizacional no es tan efectiva como un atributo independiente. CEOs como Nadella entienden que es fundamental para cada aspecto de su negocio y la cita como la principal razón del ascenso de Microsoft. Nadella y otros líderes de alto nivel comprenden que liberan el poder de la cultura cuando la alinean con su estrategia empresarial.

Cuando impulsar la cultura no logra aumentar las ganancias

Es imposible dirigir una empresa sin escuchar sobre la importancia de la cultura en el lugar de trabajo. El tema domina las noticias de todos los sectores y es el foco de innumerables libros, artículos, podcasts, seminarios y talleres.

La mayoría de estas fuentes se centran en mejorar la calidad de la cultura empresarial. Sin embargo, muchas no abordan la relación entre cultura y ganancias.

 

Investigadores de Hendrick & Struggle (H&S), una consultora global de liderazgo, informan que esta desconexión podría ser la razón por la que muchos CEOs no maximizan el potencial de su cultura para revitalizar sus resultados.

En su encuesta a 500 líderes de las principales empresas del mundo

el 82 % de los encuestados afirmó que la cultura era importante para ellos. Sin embargo, el 74 % afirmó que otros aspectos de su negocio (como la estrategia y el liderazgo) controlan la rentabilidad. En un artículo reciente, el equipo de H&S señala:

“Nuestros hallazgos sugieren que la mayoría de los directores ejecutivos priorizan la cultura, como creemos que deberían. Sin embargo, sorprendentemente, también observamos que la mayoría no son particularmente intencionales en su búsqueda de la cultura como motor del rendimiento financiero, incluso cuando lo intentan”.

Sin comprender el potencial de la cultura para impactar los ingresos, las iniciativas de los líderes para mejorarla solo pueden alcanzar objetivos básicos.

Correlación de la cultura con el resultado final

Al analizar más a fondo los datos de su encuesta, el equipo de H&S descubrió un subconjunto interesante de empresas: aquellas que abordaron sus iniciativas culturales con una intención estratégica. Al etiquetarlas como “aceleradores de la cultura”, descubrieron que estas organizaciones seguían un enfoque centrado en las personas en todos los ámbitos y tenían un mejor rendimiento financiero que el resto del grupo encuestado. H&S informa que la tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) de las empresas aceleradoras de cultura fue del 9,1 % frente al 4,4 % del año anterior.

También descubrieron que este fenómeno se daba en empresas de todos los tamaños y sectores a nivel mundial. Concluyeron:

En nuestra experiencia, las empresas suelen saber que necesitan alinear la estrategia, los modelos operativos y la cultura, pero no saben por dónde empezar.

Este no es el caso de los CEO de aceleradores culturales; solo el 19 % afirmó que centrarse en los modelos operativos se encontraba entre las tres principales influencias positivas en el rendimiento financiero, en comparación con el 40 % de otros CEO.

Además, el 48 % de los aceleradores culturales afirmó centrarse en la cultura para impulsar un cambio de estrategia o dirección, en comparación con solo el 22 % del resto.

Los aceleradores culturales están especialmente orientados a maximizar el contacto personal

para mejorar la experiencia del cliente y fortalecer las relaciones con las partes interesadas. También trabajan para generar un alto nivel de colaboración y confianza entre los miembros de su equipo. Asimismo, la encuesta de Salud y Seguridad reveló que el 48 % de las empresas aceleradoras culturales priorizaron las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión, en comparación con el 30 % de otras organizaciones.

No es sorprendente que dos tercios de estas empresas declararan haber cumplido o superado sus objetivos culturales. Su sólido desempeño financiero y enfoque estratégico sugieren que las empresas tendrían más éxito si integraran la cultura en su estrategia desde el principio, en lugar de trabajarla como una entidad independiente.

Según H&S, un grupo selecto y más pequeño dentro de las aceleradoras culturales adopta su cultura a un nivel aún más profundo. Estas empresas, denominadas «conectores culturales», demuestran una intensa interacción con su cultura.

«Sus empleados se involucran, en su mayor parte o en su totalidad, en aplicar la cultura de la empresa en su trabajo diario». Estas organizaciones se centran aún más en una comunicación clara y eficaz, tanto interna como externa, y se esfuerzan al máximo para involucrar a todo su personal».

H&S informa que las organizaciones que conectan culturas tuvieron una tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) de ingresos a tres años mayor que todas las demás empresas encuestadas.

Uso de la cultura como catalizador

Los investigadores de H&S descubrieron que los directores ejecutivos de las empresas que conectan culturas creen que una cultura sólida fortalece el rendimiento financiero porque inspira a las personas a superar las expectativas. Identificaron dos buenas prácticas que permitieron a las empresas generar un alto nivel de rendimiento y entusiasmo:

Involucrar a las personas en todos los niveles de la organización

Comunicación a gran escala

COMPROMISO

Casi dos tercios de los directores ejecutivos que conectan culturas en el estudio de H&S afirmaron que el aprecio y el reconocimiento eran aspectos clave de su cultura y que estos elementos impactaban directamente en el rendimiento financiero. Este porcentaje es un 26 % superior al de los aceleradores de cultura y significativamente superior al del resto de las empresas encuestadas.

Puede ser difícil para algunos líderes conectar los puntos entre mostrar aprecio por los miembros de su equipo y aumentar su rentabilidad. Sin embargo, muchas fuentes expertas señalan el reconocimiento significativo del personal como una de las maneras más impactantes en que las empresas pueden fomentar el compromiso de los empleados.

 

 

 

Según Gallup

Y según Gallup, El compromiso de los empleados está estrechamente vinculado a los resultados empresariales esenciales para el éxito financiero de una organización.

Otra forma en que las empresas conectoras de cultura generan compromiso es animando a los empleados a asumir la responsabilidad de vivir la cultura de la organización. Iniciar esta responsabilidad positiva refuerza el esfuerzo de todo el equipo para animarse y apoyarse mutuamente para lograr resultados.

COMUNICACIÓN

Los CEOs que conectan culturas implementan sistemáticamente múltiples métodos para fortalecer su cultura

Se mantienen en sintonía con su equipo mediante comunicaciones a nivel micro y macro, desde diálogos individuales y coaching hasta debates a gran escala. Buscan maneras de construir una alineación continua con la cultura y de prevenir situaciones tóxicas que podrían erosionarla.

Este enfoque de comunicación centrado, continuo y multifacético ayuda a una empresa a manifestar su cultura y permite que todos participen en su éxito.

La encuesta de H&S también reveló que los directores ejecutivos de empresas que conectan culturas practican una forma más sutil pero poderosa de comunicar la cultura: predican con el ejemplo. Sus investigadores informan:

“Al preguntarles cómo se comunican a gran escala, el 80 % de estos directores ejecutivos seleccionó ‘el compromiso personal de centrarse en la cultura’, en comparación con el 66 % de las aceleradoras de cultura y el 45 % de otras empresas”.

El rol de la cultura en la estrategia

Korn Ferry encuestó recientemente a casi 500 líderes de las Empresas Más Admiradas del Mundo (WMAC) y otras organizaciones importantes. El consenso entre los encuestados fue que la cultura era la fuente más subestimada del éxito futuro de una empresa.

Estos ejecutivos planean un énfasis continuo en la cultura dentro de sus organizaciones y enumeraron prioridades relacionadas al planificar el futuro, incluyendo el aprendizaje, la orientación al cliente, la colaboración, la responsabilidad y la perspectiva a largo plazo. Como observó Laura Manson-Smith, líder global de la práctica de Consultoría de Estrategia Organizacional de Korn Ferry:

“En última instancia, observamos un cambio del qué al cómo. La mayoría de los ejecutivos de las Empresas Admiradas se están preparando para un futuro en el que no se centrarán exclusivamente en los resultados finales. En cambio, se están dedicando más tiempo a cuestionar cómo obtendrán resultados”.

 

Estos líderes están dando a la cultura un papel fundamental en su estrategia empresarial, lo cual será crucial para su éxito continuo.

Encuesta de The Economist Intelligence Unit

Esta interrelación es vital, ya que una encuesta de The Economist Intelligence Unit reveló que la falta de alineación cultural fue la razón por la que el 90 % de las grandes empresas no lograron alcanzar sus objetivos estratégicos. Sin embargo, las empresas que sincronizan su estrategia con la cultura empoderan e inspiran a sus equipos para alcanzar y superar los objetivos.

Korn Ferry

Por ejemplo, Korn Ferry informa que las empresas que se adhieren a esta alineación obtienen un 117 % más de retorno de la inversión que las que no lo hacen. También obtienen un 145 % más de retorno sobre sus activos y un 56 % más de retorno sobre su capital.

El legendario consultor de gestión Peter Drucker advirtió a los líderes empresariales que «la cultura se come a la estrategia». Pero no tiene por qué ser así. La cultura puede y debe ser el componente más importante de la estrategia. Como señaló el exdirector ejecutivo de IBM, Louis Gerstner:

«Llegué a comprender que la cultura no es solo un aspecto del juego, es el juego en sí. Al final, una organización no es más que la capacidad colectiva de su gente para crear valor».

 

 

8 maneras en que la cultura de tu empresa impacta directamente tus resultados

La siguiente contribución corresponde al portal de la prestigiosa revista Forbes.

La autoría es de William Craig, excolaborador. Escribo sobre el secreto de la cultura empresarial para el éxito empresarial. Soy el fundador y presidente de WebFX. Durante los últimos 3 años consecutivos, WebFX fue nombrado el Mejor Lugar de Trabajo N.° 1 en Pensilvania, estableciendo un nuevo récord en la historia del premio y un nuevo estándar para que las empresas de Pensilvania retribuyan a sus empleados. Aquí, escribo sobre liderazgo.

 

 

Puede que sea tan obvio que nunca lo hayas pensado: la sutil pero innegable conexión entre la cultura e identidad de tu empresa y su rentabilidad.

Una cultura empresarial sólida y el compromiso con la felicidad de los empleados tienen una relación directa con la rentabilidad para los accionistas. Las empresas con conciencia cultural se destacan entre los estándares del sector y superan en ingresos y rendimiento a la competencia.

Con beneficios como estos, la cultura es sin duda algo que debes tener en cuenta. ¿Por qué? Y más importante aún, ¿cómo se puede lograr? Veámoslo.

Probablemente sea el secreto peor guardado del mundo empresarial: no todas las bajas por enfermedad se deben a una enfermedad real. A veces, los empleados se quedan en casa todo el día porque simplemente no están satisfechos con lo que hacen o con quién lo hacen.

 

 

Ponerse en el lugar del otro

El primer paso para impulsar tus resultados invirtiendo en la cultura empresarial es simplemente ponerte en el lugar del otro. ¿Te gustaría trabajar en este entorno? ¿Sentirías que tienes las herramientas necesarias para hacer un trabajo excelente cada día?

Estas preguntas no son difíciles de responder, y probablemente no te resulten difíciles. La clave está en empezar a hacértelas.

Rotación menos costosa

Muy de cerca después del ausentismo se encuentra la rotación. Como probablemente sepa, la rotación de personal puede ser increíblemente costosa, especialmente si realiza un trabajo especializado o requiere habilidades específicas.

Si ha logrado que sus empleados se sientan más felices y seguros al ir a trabajar por la mañana, es muy probable que también los haya animado a invertir su talento en su empresa a largo plazo.

Menos gestión necesaria

La cultura empresarial va más allá de celebrar los cumpleaños de los empleados: también implica inculcar cualidades positivas en cada miembro del equipo. Una cultura saludable fomenta la motivación y la autosuficiencia de los empleados siempre que sea posible.

El resultado es una empresa que requiere menos gestión. Al fomentar no solo la confianza, sino también el deseo de hacer las cosas bien, podrá dedicar más tiempo al crecimiento de su negocio que a supervisarlo.

Entorno y moral

A riesgo de parecer vanidoso, el grado en que encontramos nuestro entorno atractivo tiene un impacto considerable en nuestro estado de ánimo. Los entornos que promueven el exceso de ruido o estrés, o que no se toman en serio la privacidad, son una forma rápida de comprometer la productividad y, por lo tanto, sus resultados. Resuélvalo con cultura.

Las empresas estadounidenses están atravesando una crisis de identidad con el debate entre oficinas abiertas y cubículos. Las encuestas parecen sugerir que las oficinas abiertas sacrifican la privacidad a favor de reducir los gastos en mamparas, pero cada lugar de trabajo es diferente.

Esto lo convierte en un aspecto cultural que vale la pena investigar en tu propio entorno. Si hay muchas reuniones y colaboración, un diseño de oficina más abierto podría ser la solución. En otras situaciones, un entorno más acogedor y privado podría ser la solución.

Observa qué prefieres a tus empleados: es muy probable que se traduzca más o menos directamente en un aumento de la productividad e incluso de las ganancias.

La apariencia lo es todo

Apellidemos a la vanidad una vez más y sugiera que la vestimenta de los empleados sea una parte esencial y esencial de la cultura de tu organización.

¿Por qué? Porque aunque la apariencia no lo sea todo, sigue siendo muy importante. Las empresas cuyos clientes las visitan con frecuencia harían bien en adoptar un atuendo informal de negocios, mientras que muchos otros profesionales se benefician igualmente de un código de vestimenta un poco más relajado.

Como en otras cosas, los resultados pueden variar

En cuanto a los resultados, es fácil imaginar por qué cuidar una apariencia profesional favorecerá la retención de clientes, ni por qué un código de vestimenta informal que mejore la moral y la concentración, o los viernes informales, suelen ser un buen estímulo para el equipo.

Compromiso de Mejora

Antes, la sabiduría popular nos decía que debíamos temer las evaluaciones de los empleados. Ahora, las generaciones profesionales más jóvenes nos están guiando en una nueva dirección: los millennials prosperan con las críticas constructivas sobre su desempeño, e incluso las esperan con ansias.

Convierta esto también en un pilar central de la cultura de su empresa. La capacidad de una empresa para abordar honestamente las debilidades de los empleados, al tiempo que fomenta sus fortalezas, parece estar directamente relacionada con su compromiso laboral y, por lo tanto, con su productividad.

 

 

Incluso de adultos, nunca terminamos de aprender

Eso incluye aprender sobre nosotros mismos y sobre cómo trabajamos. Cada nuevo empleado que incorpore debe saber que se está integrando a una organización que evalúa periódicamente sus puntos fuertes y qué podría beneficiarse de una revisión honesta.

Salud

Espero que no sea necesario decirlo. De ser así, recuerde que los empleados sanos son mucho más felices, productivos y comprometidos que los que no lo son.

Es cierto que la atención médica es un tema político en este momento, pero como líderes empresariales, algo que no ha cambiado es nuestro deber de mantener a nuestros empleados en buen estado de salud. Esto significa ofrecer planes de salud superiores a los de bajo coste y estar al día con las bajas por enfermedad remuneradas, las bajas por maternidad o paternidad remuneradas e incluso, aunque parezca mentira, vacaciones ilimitadas remuneradas.

Estas últimas han sido un héroe inesperado para algunas de las marcas más reconocidas del mundo. Resulta que cuando los empleados saben que cuentan con una red de seguridad para su bienestar físico y mental, están más concentrados en el trabajo y mejor preparados para ayudar a su empresa a superar las expectativas.

Cultura dentro de las culturas

Pensamos terminar con una pequeña advertencia. Así como la cultura de una empresa podría no encajar con la de otra, los equipos de tu empresa podrían desarrollar sus propias culturas.

Tu instinto podría llevarte a luchar contra eso. Quizás pienses que todos deben trabajar en la misma dirección para que la cultura funcione e influya en tus resultados de forma adecuada. Sin embargo, no es necesario forzar las cosas.

 

Muchos tipos de trabajo se realizan bajo tu mismo techo. Lo que funciona para un equipo podría no funcionar para otro. Insistir en que cada tipo de empleado profesional se adhiera a los mismos procesos podría perjudicar tu productividad en lugar de mejorarla.

¿Qué mejor manera de terminar que recordando la individualidad? La cultura es, en definitiva, un conjunto de individuos. Como mínimo, espero que ahora seas más consciente de la cultura que hace poco. En algunos aspectos, se cuida sola, mientras que en otros necesita ayuda.

 

 

Cómo la cultura corporativa influye en los resultados

La siguiente contribución corresponde al portal de Reworked, que se define así: producida por Simpler Media Group, es la comunidad líder mundial de profesionales en experiencia laboral, entornos de trabajo digitales y gestión del talento.

Nuestra misión es impulsar las carreras de los mejores profesionales del entorno laboral y el liderazgo con visión de futuro mediante conocimiento de alto impacto, networking y reconocimiento (a través de los premios Reworked IMPACT).

La autoría es de Melissa Henley que es Directora de Atención al Cliente en KeyShot, líder mundial en software de renderizado de diseño de productos. Sus intereses profesionales incluyen la creación de una comunidad de clientes, la gestión del cambio, el liderazgo y la cultura, y la transformación digital. En su tiempo libre, Melissa viaja a conferencias y eventos para clientes, ayudando a profesionales a impulsar sus proyectos tecnológicos, tanto para clientes internos como externos.

Experiencia del empleado

Si la conexión entre la cultura empresarial, la experiencia del cliente (CX) y la mejora de los ingresos es tan clara, ¿por qué no nos apresuramos a cambiar nuestra forma de trabajar?

Las iniciativas de experiencia del cliente (CX) suelen centrarse en cambiar la cultura corporativa. Y tiene sentido. Existe una relación directa entre empleados y clientes satisfechos. El Grupo Aberdeen descubrió que las empresas que involucran activamente a sus empleados tienen tasas de fidelización de clientes un 233 % más altas que las que no lo hacen.

Los empleados son la imagen de su marca

Por mucho esfuerzo que dedique a digitalizar la experiencia del cliente, en algún momento interactuarán con un empleado. E incluso si no lo hacen, su experiencia digital será programada (o, en el caso de una experiencia impulsada por IA, codificada) por una persona. Independientemente de si sus clientes interactúan físicamente con sus empleados o no, sus intenciones, atención y comprensión de la importancia de la experiencia del cliente se harán evidentes.

 

Si la conexión entre la cultura empresarial, la experiencia del cliente y la mejora de los ingresos es tan clara, ¿por qué no nos apresuramos a cambiar nuestra forma de trabajar? Pues bien, como dice el aforismo: Roma no se construyó en un día, y la cultura de su empresa tampoco. No es un viaje, es un destino, y es uno al que se llega tras una iteración y un esfuerzo constantes.

Si busca crear una cultura empresarial que respalde sus objetivos de experiencia del cliente, asegúrese de centrarse en la experiencia de sus empleados, mirando más allá de las métricas y comunicando sus valores.

 

 

La experiencia del empleado impulsa la experiencia del cliente, así que empiece desde dentro

Es simple: la EX impulsa la CX. Si no tiene empleados satisfechos, no tendrá clientes satisfechos. El Instituto de Transformación Digital de Capgemini descubrió que ocho de cada diez clientes están dispuestos a pagar más por una experiencia superior.

Invertir en la EX no significa darles a los empleados más vacaciones ni almuerzo y donas gratis los viernes (aunque eso no está de más). Significa invertir en lo correcto, como:

Reconocimiento

Todos valoran sentirse vistos y comprendidos. Para los clientes, es una experiencia personalizada cuando visitan su sitio web o hablan con un gerente de éxito del cliente que los conoce. Para sus empleados, es reconocimiento. Cuando los empleados se sienten reconocidos, la retención aumenta; cuando no, se van. Una encuesta reveló que el 50% de los empleados que no se sienten valorados empiezan a buscar otros trabajos. Piensa en reconocer a los empleados en sus cumpleaños y aniversarios, destacar sus logros y establecer relaciones personales para que se sientan valorados. En definitiva, tanto los clientes como los empleados quieren sentirse valorados como personas, no solo como parte del resultado final.

Experiencia del Empleado Consistente

Como regla general, a los clientes les importa más la experiencia general que un momento impactante, y los empleados valoran la experiencia diaria donde son tratados como personas más que una elegante fiesta navideña.

De hecho, el 60% de los empleados aceptaría una reducción salarial para trabajar en una empresa más empática. Esto no significa que tengas que gastar una gran cantidad de dinero en mudarte a un edificio nuevo y elegante. Podrían ser cosas sencillas como horarios de trabajo más flexibles, mejor iluminación en la oficina o un escritorio de pie. La cuestión es que no lo sabrás a menos que preguntes, lo que hace que invertir en obtener retroalimentación precisa y oportuna sea aún más importante.

Canales de retroalimentación abiertos

Y hablando de retroalimentación, volvamos a «Se divorció de mí porque dejé los platos en el fregadero», que comenté por primera vez en relación con el apoyo proactivo. ¿Sabes qué? No solo tus clientes te dan pistas sobre su insatisfacción: tus empleados también.

Muchos somos culpables de pedir retroalimentación y luego ignorarla si no encaja con nuestra narrativa o desestimarla como si fueran quejas de gente insatisfecha. La retroalimentación constructiva es uno de los mejores regalos que puedes recibir, porque significa que tienes empleados que siguen comprometidos. Así que, si vas a pedir retroalimentación, deja tu ego a un lado y escucha. Te sorprenderá lo que oigas.

Ya sea que pienses en clientes o empleados, todo se reduce a la regla de oro: trata a los demás como te gustaría que te traten. Las políticas y los procedimientos tienen consecuencias, tanto buenas como malas, que van mucho más allá de lo previsto. Y si la experiencia de tus empleados no es positiva, puedes estar seguro de que la de tus clientes tampoco lo será.

No te obsesiones con las métricas

Rotación de personal, NPS, CSAT, CES… las métricas de CX que puedes medir son infinitas. Sin embargo, centrarte solo en las métricas puede desvincularte de tu objetivo final: mantener a los clientes satisfechos.

 

Sabrás que estás obsesionado con las métricas si justificas los resultados con las mismas excusas trilladas (sistemas internos, falta de personal o personas inadecuadas, datos corruptos), o si usas esas mismas excusas como excusa para no intentar mejorar. Quizás pasas todo el tiempo debatiendo cómo calcular las métricas en lugar de analizar la información que te brindan. O quizás simplemente le dices a cualquiera que te escuche que las cifras no importan porque «somos diferentes», e ignoras la información de los clientes porque simplemente no la entienden.

Trabaja de forma más inteligente. Todos los días.

Las métricas son importantes, pero no lo son todo. En su lugar, piensa en priorizar las batallas cruciales que impactan en la satisfacción de los clientes y en tus resultados. Es mucho más fácil motivar a los empleados para «mejorar la experiencia de inicio de sesión» que para «reducir la tasa de rebote de la página de inicio de sesión del 65 % al 33 %». Los empleados tienen ideas para mejorar una experiencia específica basándose en sus conocimientos y conversaciones con los clientes. Permíteles ser parte de la solución.

¿Cree que se comunica lo suficiente? Piénselo de nuevo

¿Conoce la misión, la visión y los valores de su empresa? Seamos honestos: ¿cuántos de ustedes visitaron la página web de su empresa para refrescarla? Bueno, les tengo noticias: si no los saben, ¿por qué creen que sus empleados sí?

Su misión, visión y valores no pueden ser algo que se escribe una vez, se plasma en la página web y luego se olvida rápidamente. Necesita comunicarlos continuamente a toda la organización para que formen parte de la cultura de su empresa. Pero más que eso, necesita facilitar que los empleados vivan esos valores.

Piénselo. La mayoría de nosotros probablemente trabajamos en empresas que tienen alguna variante del «éxito del cliente» como uno de sus valores fundamentales. Después de todo, ¿quién no quiere que los clientes tengan éxito? Y para ser más directos, ¿qué empresa tendrá éxito si no pone el éxito del cliente en el centro de su estrategia? Pero una cosa es decirlo y otra cosa es vivirlo, en tus palabras y en tus acciones.

 

Cultura corporativa en una nueva era: Perspectivas desde la alta dirección

La siguiente contribución corresponde al portal de Wiley que se define así: Tu centro de referencia para conocer las últimas tendencias, consejos de expertos e innovaciones del sector en investigación, publicación y educación. Mantente informado, crece profesionalmente y explora el futuro del conocimiento.

Los autores son John R. Graham, Jillian Grennan, Campbell R. Harvey, Shivaram Rajgopal

 

INTRODUCCIÓN

La cultura corporativa se ha comparado con el latido del corazón de una organización: la fuerza menos visible y en cierto modo intangible que define sus movimientos, su salud y su longevidad. Así como los seres humanos necesitan un corazón fuerte para vivir, la cultura suele marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso empresarial.

La cultura de Google se considera con frecuencia un pilar fundamental de su innovación y logros. El excelente servicio al cliente de Zappos se basa en una cultura de trabajo en equipo, cultivada desde la fase de contratación. En cambio, los problemas de VW, Toshiba, Uber y Wells Fargo se señalan habitualmente como ejemplos de fracasos culturales.

Sin embargo, diseñar una cultura a la que se le pueda atribuir un gran éxito empresarial es difícil, especialmente si se consideran los catalizadores globales que están trasladando a los trabajadores a acuerdos híbridos y que imponen nuevas exigencias a las prácticas de gestión y las estructuras de gobernanza. Los empleados buscan cada vez más un trabajo que se ajuste a sus valores personales, en lugar de solo incentivos económicos.

De igual manera, los empleados, especialmente cuando no están inmersos a tiempo completo en culturas laborales tóxicas, se sienten empoderados como denunciantes y denuncian cada vez más a la SEC las fallas dentro de sus empresas.

En medio de estas transformaciones, creemos que es el momento de reflexionar sobre el significado de la cultura corporativa y cómo contribuye a la productividad, la eficiencia y la creación de valor de una empresa. Para ello, analizamos las respuestas de los ejecutivos a preguntas sobre cultura, incluyendo: «¿Cómo construyen y mantienen las empresas una cultura centrada en la mejora de la eficiencia y el valor?», «¿Qué papel desempeñan otras instituciones formales, como la supervisión del consejo de administración y los sistemas de compensación, en el fortalecimiento (o debilitamiento) de la cultura?» y «¿Cómo se mide la eficacia de una cultura corporativa?».

En este contexto de reflexión e indagación, sintetizamos las perspectivas de una encuesta exhaustiva a directores ejecutivos y directores financieros (CEOs y CFOs, denominados indistintamente «ejecutivos» o «gerentes») de una amplia gama de empresas norteamericanas, tanto públicas como privadas.

Además de preguntas específicas sobre la cultura corporativa y su papel en sus organizaciones, también realizamos entrevistas exhaustivas a ejecutivos que representan más del 20% de la capitalización bursátil estadounidense. Al revisar las perspectivas, nos esforzamos por incorporar las perspectivas sobre cultura más relevantes en esta era de cambios sin precedentes para líderes y trabajadores.

En las páginas siguientes, comenzamos resumiendo los hallazgos de la encuesta para contextualizar las entrevistas y las respuestas abiertas. Entre los hallazgos más importantes se encuentra que la mayoría de los ejecutivos encuestados consideraban la cultura corporativa como uno de los tres principales impulsores de valor en sus empresas, y casi todos coincidieron en que mejorarla aumentaría el valor de la empresa. Si bien el director ejecutivo fue identificado como la persona más influyente en la definición de la cultura actual de la empresa, también se consideró que los consejos de administración influyen en ella, principalmente a través de su elección y supervisión.

La función financiera también se consideró con efectos potencialmente importantes en la cultura corporativa, especialmente en su función de gobernanza interna como administrador de los activos corporativos y el capital de los inversores. La compensación de incentivos, junto con las decisiones de contratación, despido y ascenso, también se identificó como un factor que refuerza los valores culturales en las empresas exitosas, a la vez que los debilita en otras. De hecho, la adecuación cultural se consideró tan importante en una operación de fusión y adquisición que la mayoría de los directivos afirmaron que se alejarían de una empresa cuya cultura no se alinea con la del oferente.

También hubo consenso en que la cultura influye considerablemente en la asunción de riesgos corporativos y desempeña un papel fundamental a la hora de inculcar un enfoque a largo plazo en empleados y directivos. Por el contrario, se consideró que una cultura mal implementada e ineficaz aumentaba las probabilidades de comportamientos ilegales o poco éticos por parte de empleados o directivos. Sorprendentemente (al menos para nosotros) fue la generalización de la práctica de la «gestión de beneficios reales», ya que más del 40 % de los directores financieros encuestados reconocieron la disposición de sus empresas a posponer la inversión en proyectos que aumentan el valor para alcanzar los objetivos de beneficios trimestrales.

Los ejecutivos que respondieron a nuestra encuesta también advirtieron de una desconexión generalizada entre los valores declarados por las empresas y sus normas sociales imperantes. Muy pocos directivos afirmaron creer que su propia cultura estaba exactamente donde debía estar. Y al preguntarles cómo se podría mejorar su cultura, la mayoría de los encuestados afirma que los líderes deben invertir más tiempo en desarrollarla fomentando: (1) la coordinación y la confianza entre los empleados; (2) el consenso sobre los objetivos, valores e intereses a largo plazo de la empresa; (3) la crítica constructiva, el aprendizaje y el desarrollo de nuevas ideas; (4) el sentido de urgencia y previsibilidad con el que los empleados trabajaban; y (5) la disposición a identificar problemas cuando algo sale mal.

Finalmente, los ejecutivos sugirieron diversas maneras de evaluar la cultura de una empresa, incluyendo transcripciones de conferencias telefónicas e informes de analistas, la antigüedad y la rotación de personal, el análisis de la comunicación externa de la empresa y la imagen del director ejecutivo en la prensa, así como sitios web externos con opiniones de empleados como Glassdoor.com. Una creencia común era que ninguna fuente de datos por sí sola puede medir los matices de la cultura, sino que la triangulación entre diversas fuentes puede ser la más eficaz. En ese sentido, vinculamos los datos de encuestas y entrevistas con las reseñas de empleados recopiladas colectivamente en plataformas como Glassdoor y los valores culturales anunciados en los sitios web corporativos, obteniendo correlaciones reveladoras. Sin embargo, existe una necesidad considerable de más investigación para establecer relaciones causales definitivas entre la cultura y diversas medidas del rendimiento empresarial.

 

 

Procedimiento de entrevista

Debido a nuestro interés en investigar las causas y los efectos de la cultura corporativa en el contexto de las finanzas y la contabilidad, la mayoría de nuestras 18 entrevistas de seguimiento se realizaron con directores financieros, aunque también entrevistamos a un director general y a varios otros altos directivos (incluido un director de marketing). Dada la naturaleza potencialmente sensible de la cultura corporativa, y para fomentar una conversación franca, les prometimos a los ejecutivos anonimato.

Cada entrevista comenzó con preguntas abiertas como «¿Qué es la cultura corporativa?» y «¿Cómo describiría la cultura corporativa en su empresa?». La duración de las entrevistas varió de 40 a 90 minutos, y los ejecutivos fueron francos en sus respuestas y, en general, se mostraron entusiasmados con el tema.

Las empresas representadas por nuestros 18 entrevistados eran todas grandes empresas (con ventas promedio de 47 000 millones de dólares) que, en conjunto, representan alrededor del 20 % de la capitalización bursátil de la Bolsa de Nueva York y el NASDAQ. Además de ser mucho más grandes que la típica empresa de Compustat, también estaban más apalancadas, eran más rentables, presentaban un menor crecimiento de las ventas y una calificación crediticia más alta.

Resultados de la entrevista

Entre las respuestas a nuestra pregunta inicial, «¿Qué es la cultura corporativa?», encontramos términos como «un sistema de creencias», «un mecanismo de coordinación», «cómo interactúan los empleados», «un estándar de comportamiento», «normas sobre cómo las personas se tratan», «en parte ética laboral, en parte ambiente laboral» y «el tono que define el tipo de empresa». Además, estas perspectivas coincidían bastante con definiciones académicas de cultura como la siguiente: «los valores y normas ampliamente compartidos y firmemente arraigados en toda la empresa que ayudan a los empleados a comprender qué comportamientos son y no son apropiados».

A continuación, les pedimos a los entrevistados que describieran «la cultura de su empresa». «Cliente», «colaborativa» y «centrada» fueron las tres más comunes. Con base en nuestra revisión de las respuestas de los encuestados, organizamos sus descripciones en siete grupos o categorías distintivas centradas en los siguientes valores culturales fundamentales: (1) adaptabilidad; (2) colaboración; (3) comunidad; (4) satisfacción del cliente; (5) calidad y precisión del producto; (6) integridad; y (7) desempeño. A continuación, se presenta una breve descripción de cada uno de estos valores culturales:

Adaptabilidad: Clasificamos las culturas como «adaptables» cuando los participantes usaron términos como «cultura de startup», «agresiva», «rebelde», «dinámica», «innovadora», «que va más allá de lo obvio», «con poca o ninguna burocracia y jerarquía», «emprendedora», «con capacidad de acción», «siempre buscando la mejor manera». Como un ejecutivo describió su empresa: «[La empresa XX] no quería procesos… [ni] sistemas… [ni] burocracia; quería que las personas asumieran la responsabilidad y tomaran decisiones incluso si estas resultaban ser erróneas: que fracasaran rápidamente y luego avanzaran. Se trataba, en esencia, de convertirse en una máquina de aprendizaje, donde se toma cada ciclo de datos, se retroalimenta al algoritmo y se realizan cambios en función de lo que se observa, en lugar de intentar hacerlo bien a la primera y pasar un año preparándose para esa primera vez en lugar de una semana iterando sobre los datos».

La antítesis de las organizaciones adaptables eran aquellas caracterizadas como «tradicionales, rígidas, con autoridad centralizada, convencionales, tradicionales, con mando y control remoto». Colaboración: Clasificamos las culturas como «colaborativas» cuando los participantes describieron sus empresas con términos como «trabajo en equipo, cooperativas, amigables, solidarias, familiares, participativas, reconocimiento universal, sin superestrellas, compartidas, con poca o ninguna política, colegiales, serviciales, comportamiento altruista, cooperación, sin confrontación o unidas». Como dijo un ejecutivo entrevistado sobre su empresa: «Sin duda, la mayoría de nuestros directivos son ascendidos internamente. Todos los miembros del equipo directivo se consideran socios de la empresa, no empleados. Nuestra cultura se basa en la humildad, la colaboración y la determinación. Se trata, en gran medida, de trabajar juntos para lograr grandes cosas».

Comunidad: Identificamos las culturas como «orientadas a la comunidad» cuando los participantes usaron términos como «participación y colaboración en la comunidad, respeto por la diversidad, empoderamiento de nuestros empleados, resultados sostenibles, ambiente acogedor y divertido, ciudadanía, liderazgo de servicio, solidarios, progresistas, de mentalidad abierta, inclusivos y que desarrollan todo tipo de talento». Como dijo un ejecutivo sobre su empresa: «Contratamos a personas con pasión y esperamos lo mismo de todos nuestros compañeros, compromiso con el medio ambiente y cuidado de las comunidades donde trabajamos. Nuestros empleados saben que son valorados y los animamos a contribuir a la comunidad, y instamos a nuestros gerentes a tratar a todas las personas con dignidad y respeto, y a hacer lo mejor para todos nuestros grupos de interés».

Satisfacción del cliente: Clasificamos las culturas como «orientadas al cliente» cuando los participantes usaron términos como «orientadas al mercado, servicio prioritario, satisfacción del cliente y atención a sus necesidades, el cliente siempre tiene la razón, orgullo por nuestro servicio… y cumplimiento y superación de las expectativas del cliente». Como dijo uno de nuestros entrevistados: «Dedicamos mucho tiempo al servicio al cliente porque creemos que, a largo plazo, será nuestro único factor diferenciador. Para impulsar esto en toda la empresa, nos centramos en interactuar con los clientes constantemente, desde la alta dirección hasta el último nivel, reforzando la cultura de asumir el problema del cliente y resolverlo. Lo logramos dedicando mucho tiempo a capacitar a nuestros empleados sobre cómo… queremos que interactúen con los clientes y señalándoles oportunidades sencillas para que… [lo hagan]. Agradecemos a los clientes constantemente. Enviamos regalos a los clientes que dedican un tiempo a agradecernos. Todo esto es lo que intentamos hacer para fomentar una cultura de servicio al cliente». Calidad y precisión: Clasificamos las culturas como orientadas a la calidad y al detalle cuando los participantes usaron términos como: atención al detalle, desarrollo de profundos conocimientos, precisión, énfasis en la calidad, decisiones basadas en análisis, enfoque tecnológico, basado en datos, productos confiables y de la más alta calidad, consistencia en el trabajo y los productos, fuerte enfoque en procesos e ingeniería, mejora continua de procesos, expertos funcionales que resuelven problemas, líderes científicos, toma de decisiones basada en evidencia y adherencia al diseño.

Integridad: Clasificamos las culturas como que valoran la integridad cuando los participantes usaron términos como: credibilidad, exactitud financiera, honestidad, confiabilidad, transparencia, cumplimiento de las regulaciones y leyes, sinceridad, ética, moralidad y responsabilidad.

Rendimiento: Las culturas se identificaron como «orientadas al rendimiento o a los resultados» cuando los participantes usaron términos como «mejora continua, responsabilidad, exigencia de excelencia, esfuerzo, logro de resultados, alto rendimiento, enfoque en resultados, ser el número 1, altas expectativas, orientado a los inversores, competitividad interna y externa, ganancias independientemente de lo que pase, resultados sin excusas, los resultados correctos de la manera correcta, aprovechamiento del mejor talento para obtener los mejores resultados y responsabilidad personal de los resultados».

Al responder a nuestra pregunta de la encuesta sobre su opinión sobre la eficacia de sus propias culturas corporativas, el 14 % de los ejecutivos indicó que sus culturas estaban «en transición» o identificó explícitamente aspectos de su cultura que necesitaban mejoras. Un ejecutivo describió la transformación cultural de su empresa durante una fase de crecimiento explosivo de la siguiente manera: «Para empezar, existía un nivel desmesurado de autoridad individual. Muchos proyectos que luego se convertirían en grupos de trabajo de tamaño considerable eran responsabilidad de una sola persona. Había tantas cosas en juego que la comunicación sobre un proyecto o decisión en particular no habría sido viable… Más tarde, el fundador y yo diseñamos de forma más explícita uno de los cambios culturales más importantes de la empresa: desde la toma de decisiones descentralizada hacia una cultura mucho más orientada a la revisión».

Varios participantes describieron sus culturas con términos como «egoísta, sin rumbo, confusa, equivocada, fragmentada o poco realista». Un ejecutivo ilustró cómo la inestabilidad en la cúpula directiva conduce a una cultura ineficaz, afirmando que «si observamos a [XX], su constante cambio en la cúpula directiva y su reingeniería de lo que van a hacer y cómo van a salir al mercado crean una cultura en la que los asociados tienen mucha incertidumbre sobre lo que va a suceder. Además, hay mucha prensa negativa, lo cual refuerza enormemente al individuo y afecta su rendimiento».

Al mismo tiempo, sin embargo, varios ejecutivos se apresuraron a señalar que no existe una única cultura o conjunto de valores culturales que sea probablemente eficaz en todas las empresas, ni siquiera dentro de la misma firma, en todo momento. Un comentario transmitió este sentimiento de la siguiente manera: “Claramente, el tipo de camaradería que [XX] disfruta podría no ser apropiado en muchos otros sectores financieros donde esta colaboración profundamente humilde no es necesariamente la mejor estrategia. También existe… [una] desventaja en una cultura muy sólida. Puede convertirse en una especie de atadura, limitando la libertad de pensamiento y la capacidad del talento externo para comenzar a trabajar con rapidez y formar parte del equipo. Así que ese es el equilibrio… [una cultura sólida puede ser tanto] una bendición como una maldición”.

 

 

Importancia de la cultura corporativa

Más del 90% de los encuestados consideraron la cultura corporativa como “muy importante” o “importante” en su empresa. Al mismo tiempo, más de la mitad (54%) la clasificó como uno de los tres principales impulsores del valor de la empresa y otro 25% la clasificó como uno de los cinco principales contribuyentes. Por lo tanto, en conjunto, casi el 80% de los participantes considera que la cultura se encuentra entre los cinco principales factores que afectan al valor de la empresa.

Al preguntarles por qué creían que la cultura corporativa es tan importante para el rendimiento corporativo, varios directores financieros la calificaron como más importante que atributos como “la marca, el talento de los empleados, la salud financiera, la posición en el mercado, el plan operativo, el producto, la estrategia, la ventaja competitiva única y la visión de la empresa”. Como lo expresó un ejecutivo: “Si se inician dos empresas con el mismo proceso de fabricación, las mismas materias primas, la misma distribución, todo es igual, y una tiene una buena cultura y la otra una mala, la buena cultura superará a la mala… Las personas en la cultura efectiva trabajarán por el éxito mutuo, todas se esforzarán por alcanzarlo, mientras que en la cultura ineficaz las personas podrían simplemente pensar en sí mismas, intentando ascender en la escala corporativa… En última instancia, la cultura sólida triunfará”.

Otro ejecutivo afirmó que la cultura crea una ventaja competitiva al crear una barrera a la imitación:

“nuestros competidores no pueden copiar nuestra cultura”.

Al preguntarles si los encuestados creían que mejorar la cultura aumentaría el valor de su empresa, un abrumador 92% respondió afirmativamente. Pero los ejecutivos reconocieron que cambiar la cultura de una empresa, al menos a corto plazo, es difícil: «La cultura siempre es a largo plazo porque ese es el código/comportamiento de la empresa. Mientras no haya un esfuerzo deliberado por cambiarla, persiste».

Un gerente expresó una opinión ampliamente compartida al afirmar que las empresas con una cultura sólida y una estrategia débil podían «salir adelante», pero no al revés. Continuó diciendo: «Cuando veo empresas que no les va particularmente bien, incluso con un excelente plan estratégico, es porque no lo comunican bien. Entonces, casi no importa si se tiene un plan. Porque quienes están en primera línea, quienes realmente venden a los clientes, si no lo entienden, no va a funcionar. La cultura realmente ayuda incluso si no se tiene un gran plan y no se comunica bien, porque la cultura ayuda enormemente a garantizar que se siga haciendo lo correcto para la empresa a largo plazo».

Los ejecutivos que entrevistamos también brindaron ejemplos convincentes de por qué la cultura corporativa probablemente sea importante para las empresas en todas las etapas de desarrollo. Como uno de ellos contó su propia historia: “El anterior director ejecutivo no atribuía el éxito a la cultura, no le daba importancia. [Uno de sus dichos era: ‘Si quieres amigos, cómprate un perro’. No quería reunirse con los empleados porque eso lo habría incomodado. Era brillante y buena persona, pero no aportaba cariño ni compasión al lugar de trabajo, así que no teníamos una cultura. Yo [como nuevo director ejecutivo] básicamente llené un enorme vacío. Dije que íbamos a tener una cultura y unos valores. La gente se moría de ganas de tenerlos… había tal vacío que la gente se sintió muy bien y se adoptó rápidamente”.

Finalmente, los ejecutivos enfatizaron que tener una cultura corporativa efectiva ayuda a sus empresas a encontrar objetivos comunes frente a los desafíos inherentes a la gestión de una organización con geografías, edades y actitudes diversas. Como un ejecutivo describió su empresa: “Somos muy diversos. Nuestro grupo de San Francisco es joven y le gusta trabajar en equipo en un espacio común con horarios muy flexibles”. Suelen tener más derecho a todo que algunos de mis empleados de mayor edad, con sede en Boston. Ambos grupos no siempre trabajan bien juntos.

Además, tenemos más de 1000 personas creativas. A las personas creativas no les gusta la estructura. Les gusta tener ideas libres y operar con cierta autonomía. Sin embargo, todas nuestras divisiones, aunque parezcan diferentes, trabajan hacia ese objetivo común. Nos ha ido muy bien como empresa, y una parte clave de ello se debe a nuestra gran implicación con nuestros asociados, que intentan trabajar hacia ese objetivo común.

Cultura corporativa en las operaciones de fusiones y adquisiciones. Varios directores financieros entrevistados mencionaron que la adecuación cultural de un posible objetivo de fusión y adquisición es muy importante y se considera seriamente al «evaluar una empresa, el valor que podría aportar en última instancia, la velocidad con la que se podrían hacer las cosas o la forma en que el talento se integrará». Otro ejecutivo afirmó que varias adquisiciones fallidas se debían a la falta de integración cultural: “Muchas operaciones no lograron el rendimiento prometido… porque las empresas pagaron de más, pero otras fracasaron porque no lograron integrar ambas y obtener las sinergias. Y, por lo general, la razón principal es la cultura. Si las culturas no encajan, si no son lo suficientemente cercanas como para permitir el cambio y la adaptación, apuesto a que casi siempre las transacciones rendirán menos de lo esperado”.

Cuando les pedimos a nuestros directores financieros que cuantificaran la magnitud del “descuento”, si lo hubiera, que aplicarían a una empresa objetivo que representara un mal encaje cultural, un notable 54% respondió que ni siquiera haría una oferta por la empresa. Y aproximadamente un tercio dijo que rebajaría el precio de su oferta, con descuentos de hasta el 20%. Como resumió un director financiero el riesgo de un mal encaje cultural: “Se compra el derecho a problemas interminables debido a factores culturales que yo describiría como cuestiones de compatibilidad”.

Otro ejecutivo afirmó que una mala adaptación cultural se debe a la incapacidad de confiar en los empleados de la empresa objetivo: «Tenía una valoración atractiva de una empresa que encajaba perfectamente estratégicamente, pero el director ejecutivo era conocido por su carácter difícil. No invertí porque sabía que tendríamos que despedirlo en un año».

Al preguntársele cómo una empresa podría evaluar la adaptación cultural de una empresa objetivo de fusión y adquisición, un ejecutivo respondió: «Teníamos una lista de verificación de preguntas sobre los elementos de la cultura y las comparábamos con los elementos clave de nuestra propia cultura. Por ejemplo, buscábamos una fuerte orientación al cliente, altos niveles de integridad y una comunicación abierta».

 

 

 Creando una cultura corporativa eficaz

Al pedirles que clasificaran quién o qué es el motor que impulsa la cultura actual de la empresa, el 55 % de los encuestados identificó al actual director ejecutivo como el principal impulsor, el 32 % al propietario y el 30 % a los fundadores, mientras que el 18 % señaló a los directores ejecutivos anteriores como responsables de la cultura de la empresa. Sin embargo, tan solo el 12 % mencionó al consejo de administración o a los incentivos como impulsores de la cultura actual.

Este hallazgo, en cierto modo sorprendente, nos llevó a plantear la hipótesis de que los consejos de administración y otros mecanismos institucionales más formales suelen actuar principalmente como modificadores o reforzadores de la cultura existente. Como señaló un ejecutivo entrevistado: «La cultura corporativa se crea de arriba a abajo. Solo cuando el liderazgo no cultiva la cultura, se convierte en una cultura de abajo a arriba».

La función principal de los líderes parece ser inculcar un sistema de creencias común que impregne la empresa

Como comentó un ejecutivo entrevistado: «Nuestro líder se centró realmente en los valores. Los vivió y lideró la cultura. Es necesario contar con líderes que los vivan». O como lo expresó otro ejecutivo: “Una vez que te conviertes en CEO, necesitas definir cómo quieres que sea la cultura… Los valores fundamentales empiezan a construir una cultura. Puedo crear un entorno y comunicarles mis expectativas, pero si los empleados no las aceptan, no puedo imponer una cultura. Transmitir ese mensaje cultural y ser coherente con él es fundamental”.

Sin embargo, como señaló otro ejecutivo, “un buen equipo de liderazgo y un buen CEO implementarán los procesos necesarios para garantizar que el mensaje llegue hasta los niveles más bajos de la organización”. Y garantizar que esto suceda puede ser una tarea muy difícil. Como admitió un ejecutivo: “Creo que lo mejor que se puede hacer es establecer un tono desde la cima que se transmita a los líderes clave de la empresa, y las personas se construirán en torno a él. Se trata de cómo se comportan, cómo actúan y su confiabilidad”.

Dicho esto, otros ejecutivos mencionaron a los fundadores de sus empresas como actores clave en el establecimiento de la cultura. En opinión de uno, “Los líderes memorables definen sustancialmente la cultura. Incluso años después de haber dejado de ser una fuerza activa en la organización, su legado sigue vivo. Definen la cultura porque definieron gran parte del carácter de la empresa. Puede haber algunos factores estructurales que influyan en la cultura, pero en mi experiencia, los líderes de la empresa contribuyen casi más a moldearla que el entorno estructural”.

 

 

Otros factores que los ejecutivos identificaron como factores que afectan la capacidad del liderazgo para crear una cultura efectiva fueron el contexto y la diversidad. Como lo expresó un ejecutivo: “Los atributos del líder individual deben ser propicios para la industria… para saber si su enfoque funcionará eficazmente”. Este ejecutivo citó a Bill Perez, exdirector ejecutivo de S.C. Johnson, como ejemplo. “Bill era excelente para determinar lo que los consumidores querían. Nike buscaba un nuevo director ejecutivo con conocimientos de primer nivel en diversas áreas de marketing. Bill Perez fue seleccionado e hizo exactamente lo que se le había encomendado. Nueve meses y medio después de que Bill comenzara, Phil Knight lo despidió. Bill quedó impactado. La cultura decía: «Somos Nike, sabemos lo que queremos mejor que los clientes. Les decimos a los clientes lo que quieren». La cultura lo devoró por completo.

 

Normalmente, quien fracasa no tiene una segunda oportunidad, pero Wrigley quería lo mismo que Bill hacía en Nike y había hecho en S.C. Johnson. Bill llegó a Wrigley y… tuvo un éxito rotundo. La misma persona, las mismas acciones, resultados totalmente diferentes. El contexto es esencial».

La diversidad en la alta dirección también ha ayudado a algunas empresas a establecer culturas más eficaces. Como describió un ejecutivo: «La cultura se ve afectada por los principales líderes de la empresa. Tenemos seis personas en nuestro comité ejecutivo: tres hombres y tres mujeres. El director ejecutivo y su comité ejecutivo toman todas las decisiones sobre el rumbo de la empresa con un enfoque muy equilibrado. Nuestras operaciones más importantes están dirigidas por una mujer muy orientada al marketing. Aporta mucha información para moldear la cultura que el director ejecutivo o el director financiero tal vez no puedan aportar. Creo que un comité ejecutivo equilibrado ayuda».

 

Alineando la Cultura con los Resultados: Cómo las Empresas Pueden Acelerar el Progreso

La siguiente contribución corresponde al portal de Heidrick & Struggles que se define así: es un proveedor líder de asesoramiento global en liderazgo y soluciones de talento a demanda. Hemos trabajado con más del 70 % de las empresas Fortune 1000 en prácticamente todos los sectores e industrias del mundo.

Rose Gailey, que es la responsable de Aceleración Organizacional, Desarrollo Cultural y Diversidad e Inclusión en Heidrick Consulting; trabaja en la oficina de Heidrick & Struggles en Costa Mesa, y es la socia de Helidrick & Struggles de la oficina de Los Angeles.

Ian Johnston, que es socio de la oficina de Londres y miembro de Heidrick Consulting.

Andrew LeSueur, que es socio de la oficina de Stamford y socio director global de Heidrick Consulting. También es miembro del Departamento de Práctica Industrial.

 

 

Una encuesta a 500 CEOs de todo el mundo muestra que la mayoría comprende la importancia de la cultura. Sin embargo, un grupo vincula la cultura con la estrategia, prioriza a las personas y duplica el crecimiento de ingresos de otros.

Alineando la Cultura con los Resultados

A principios de este año, encuestamos a 500 CEOs de grandes empresas de todo el mundo sobre cómo definen la cultura y cómo influye en el rendimiento financiero. También les preguntamos por qué y cómo trabajan para cultivar sus propias culturas organizacionales.

Durante la pandemia y en medio de los diversos desafíos que el 2020 trajo a países, comunidades y empresas de todo el mundo, la cultura organizacional se vio cuestionada y se convirtió, para muchas organizaciones, en el elemento esencial que las mantenía unidas.

Ahora, mientras los líderes trabajan para mantener la resiliencia en condiciones laborales híbridas y en constante cambio, el mayor sentido de propósito, inclusión y colaboración que fomenta la cultura cobra más importancia que nunca para que las personas y las organizaciones prosperen.

Nuestros hallazgos sugieren que la mayoría de los directores ejecutivos priorizan la cultura, como creemos que deberían. Sin embargo, sorprendentemente, también observamos que la mayoría no son particularmente intencionales en su búsqueda de la cultura como motor del rendimiento financiero, incluso cuando lo intentan. La conexión entre el rendimiento financiero y una cultura próspera era compleja de establecer incluso antes de la pandemia.

Ahora, con el creciente enfoque en la cultura a medida que los empleados regresan a la oficina y se adaptan a entornos de trabajo híbridos, es más importante que nunca que las iniciativas culturales de las empresas generen el mayor beneficio y el mayor impacto posibles. Nuestra encuesta muestra que el 82 % de los directores ejecutivos afirmó haber priorizado la cultura en los últimos tres años, a menudo para mejorar el rendimiento financiero. Sin embargo, al preguntarles sobre los impulsores más importantes del rendimiento financiero, el 74 % eligió algo diferente, generalmente la estrategia y el liderazgo.

Además, encontramos una sorprendente discrepancia entre los elementos de la cultura que los directores ejecutivos consideran más importantes para mejorar el rendimiento financiero y los que realmente predominan en sus empresas hoy en día.

Descubrimos una sorprendente discrepancia entre los elementos de la cultura que los CEOs consideran más importantes para mejorar el rendimiento financiero y los que realmente predominan en sus empresas hoy en día.

Un grupo de encuestados tiene más éxito en sus iniciativas culturales que otros.

Los llamamos «aceleradores culturales» porque afirman que la cultura es uno de los tres principales impulsores de su rendimiento financiero, que es muy importante o crucial vincular la cultura con la estrategia para garantizar un efecto positivo en el rendimiento financiero y que se han centrado en el desarrollo de la cultura como una prioridad clave durante los últimos tres años.

Las empresas lideradas por CEOs aceleradores culturales tienen un rendimiento financiero (evaluado mediante la tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) de los ingresos a tres años) que duplica con creces el de otras empresas encuestadas: 9,1 % para este grupo, en comparación con el 4,4 % para el resto.

Junto con otras diferencias notables descritas en este informe, los datos sugieren que estos CEOs son mucho más conscientes de la cultura que otros líderes. Actúan con determinación, basándose en su convicción de que la cultura influye en el rendimiento financiero, y parten de una conexión directa entre cultura y estrategia. Posteriormente, se centran en fomentar un amplio compromiso priorizando a las personas para garantizar que la cultura tenga un impacto positivo en el rendimiento. El liderazgo con propósito y el amplio compromiso son dos de los cuatro pilares que, según nuestro trabajo, son fundamentales para el desarrollo de culturas. Dado que las culturas prósperas serán la clave del éxito futuro, otros líderes pueden beneficiarse al ver cómo estos líderes han acelerado su enfoque hacia la cultura.

 

 

La cultura como impulsora

Este informe es el primer paso en nuestro trabajo para comprender a fondo cómo la cultura impulsa un mejor desempeño organizacional. A continuación, entrevistaremos a directores ejecutivos de todo el mundo para comprender sus diferentes enfoques sobre este aspecto crucial del desempeño organizacional, especialmente ahora que muchas organizaciones comienzan el proceso de regreso a la oficina y se enfrentan a los desafíos de un entorno laboral híbrido.

Cómo la mayoría de las empresas abordan la cultura, y cómo se olvidan algunos aspectos cruciales

La cultura organizacional se ha convertido en una prioridad cada vez mayor para los ejecutivos en los últimos años. Incluso antes de la pandemia de COVID-19, muchos ejecutivos que trabajaban para liderar en un entorno empresarial en constante cambio con una reserva de talento en constante evolución se daban cuenta de que una cultura próspera podía proporcionar una ventaja competitiva en innovación, atracción y retención de empleados, y agilidad, entre otras áreas. El 82 % de los directores ejecutivos encuestados afirmó haber priorizado la cultura durante los últimos tres años. Lo hicieron por diversas razones, siendo la mejora del desempeño financiero la respuesta más frecuente, seguida del aumento del compromiso de los empleados.

Gráfico de alineación de la cultura con los resultados

Al preguntarles si habían alcanzado sus objetivos culturales, se observó una marcada variación. Más de la mitad de los encuestados cumplió objetivos como aumentar el compromiso de los empleados, mejorar la diversidad y la inclusión, y mejorar el rendimiento financiero. Sin embargo, otros objetivos, como reforzar un cambio de estrategia y abordar cuestiones éticas o de cumplimiento, resultaron más difíciles de alcanzar.

Independientemente del éxito en la consecución de un objetivo específico, la mayoría de los directores ejecutivos (74 %) afirmó que sus empleados están total o parcialmente comprometidos con la aplicación de sus valores culturales en su trabajo diario. Cabe destacar que este porcentaje no varía mucho, independientemente de si la plantilla trabaja principalmente de forma presencial (77 %) o en un modelo de trabajo híbrido más fluido (73 %).

 

 

Qué hacen diferente los aceleradores culturales

Si bien nuestra encuesta mostró que muchos directores ejecutivos no están tan familiarizados con la configuración cultural como apoyo directo al rendimiento financiero como podrían, un pequeño grupo de empresas ha explorado la cultura con una intención estratégica y prioriza a las personas. Ya sea que su objetivo fuera mejorar el rendimiento financiero o cualquier otra cosa, estas empresas tienen un rendimiento financiero más sólido (evaluado mediante la tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) de ingresos a tres años) que otras empresas encuestadas: 9,1 % en comparación con 4,4 %.

El 11 % de los directores ejecutivos encuestados dirigían empresas de este grupo. Para ser incluidos, debían afirmar que la cultura era uno de los tres principales impulsores de su rendimiento financiero, que era muy importante o crucial vincular la cultura con la estrategia para garantizar un efecto positivo en el rendimiento financiero y que habían trabajado deliberadamente en el desarrollo y la configuración de su cultura organizacional durante los últimos tres años. Cabe destacar que la combinación de aceleradores culturales en términos de región, sector y tamaño es ligeramente diferente a la de la muestra general, pero no estadísticamente significativa. Por lo tanto, este enfoque más exitoso para la configuración de la cultura es independiente de la geografía, el sector y el tamaño.

Empezando por la cultura

En nuestra experiencia, las empresas suelen saber que necesitan alinear la estrategia, los modelos operativos y la cultura, pero no saben por dónde empezar. Este no es el caso de los CEOs que utilizan aceleradores culturales; solo el 19% afirmó que centrarse en los modelos operativos se encontraba entre las tres principales influencias positivas en el rendimiento financiero, en comparación con el 40% de otros CEOs. Además, el 48% de los aceleradores culturales afirmó centrarse en la cultura para impulsar un cambio de estrategia o dirección, en comparación con solo el 22% del resto. Combinados con el sólido rendimiento financiero de las empresas lideradas por aceleradores culturales, estos hallazgos sugieren que empezar por la cultura podría ser el primer paso correcto.

Enfocándose en lo que marca la diferencia: las personas

Los aceleradores culturales, con mayor frecuencia que otros, afirman que los aspectos de la cultura que afectan al rendimiento financiero están relacionados con las personas, como la mejora de la experiencia del cliente y el fomento de buenas relaciones con las partes interesadas externas. Y con mayor frecuencia se centran en dos elementos de la cultura para crear ese efecto positivo: la orientación al cliente y la calidad, y la colaboración y la confianza. También es notable que, con más frecuencia que otros CEO, los aceleradores de cultura van más allá de simplemente afirmar la importancia de la colaboración y la confianza; afirman que estas cualidades prevalecen en sus propias culturas y luego las refuerzan comunicándolas, tanto interna como externamente.

Además, nuestra encuesta mostró que el 48% de los CEO de aceleradores de cultura priorizan los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DE&I), en comparación con el 30% de otros CEO. Esto indica además que, para los aceleradores de cultura, priorizar a las personas es más que una obviedad; es la esencia de su enfoque cultural. Dos tercios de estos CEO también afirmaron haber cumplido o superado completamente sus objetivos culturales, y el 15% afirmó haberlos superado, en comparación con el 5% de los demás.

Nuestra encuesta mostró que el 48% de los CEO de aceleradores de cultura priorizan los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DE&I), en comparación con el 30% de otros CEO.

 

 

Los conectores culturales

Dentro del grupo de aceleradores culturales, profundizamos un poco más para identificar un pequeño grupo al que llamamos «conectores culturales». Además de tener intencionalidad estratégica, estas empresas muestran un amplio compromiso con su cultura: todos los líderes afirmaron que sus empleados están mayoritariamente o totalmente comprometidos con la aplicación de la cultura de la empresa en su trabajo diario. Además, estas empresas alcanzaron o superaron sus objetivos culturales. Si bien solo 30 directores ejecutivos de nuestra encuesta pertenecen a este grupo, nuestros hallazgos sugieren que sus organizaciones se centran aún más en una comunicación clara y eficaz, tanto interna como externa, y que se esfuerzan al máximo para involucrar a todo su personal. Este enfoque parece estar funcionando a su favor: los conectores culturales tuvieron una tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) de ingresos a tres años mayor que otras empresas encuestadas: un 8 % en comparación con un 4,8 %. (Si bien su tasa de crecimiento de ingresos fue ligeramente inferior a la del grupo completo de aceleradoras, existe una mayor proporción de las empresas más grandes (aquellas con más de 10 mil millones de dólares en ingresos anuales) en el grupo de conectores culturales).

Al analizar cómo los conectores culturales han logrado involucrar ampliamente a su fuerza laboral, parece que incluir a los empleados de todos los niveles es el primer paso. El 37 % de estos directores ejecutivos afirmó que fortalecer la cultura puede mejorar el rendimiento financiero porque anima a las personas a ir más allá de lo que normalmente se espera. Para lograrlo, surgieron dos buenas prácticas. En primer lugar, estos directores ejecutivos afirmaron que involucrar a las personas de todos los niveles de la empresa es crucial para construir cultura. Casi dos tercios de los directores ejecutivos de conectores culturales que afirmaron que el reconocimiento y la apreciación son un elemento de la cultura que impulsa el rendimiento financiero también afirmaron que es un elemento predominante en su cultura, una proporción mucho mayor que la de otros directores ejecutivos que lo afirmaron y un 26 % mayor que la de los aceleradores culturales. Es más, el 30 % de los directores ejecutivos que conectan la cultura empresarial afirmaron que instar a los empleados a asumir la responsabilidad de vivir la cultura es una de las maneras más importantes de garantizar personalmente una cultura próspera en su empresa, un porcentaje mucho mayor que el de los directores ejecutivos que no pertenecen a este grupo. (Para más información, consulte el gráfico «¿Cómo logran una amplia participación de su personal?» en la página 10 del informe completo).

En segundo lugar, los conectores culturales indicaron que la comunicación a gran escala también es fundamental para el éxito. Todos ellos afirmaron que mantener diálogos bidireccionales con los empleados sobre la importancia de la cultura contribuía a promoverla: un 20 % más que los aceleradores culturales y más del doble que otros directores ejecutivos. En comparación con otros, los conectores culturales también mantienen más diálogos a gran escala para desarrollar la cultura (40 % frente al 24 %) y buscan diversas maneras de comprender cómo se sienten los empleados, incluyendo el uso de análisis de sentimientos. Quizás lo más importante es que los líderes de conectores culturales viven la cultura; al preguntarles sobre cómo se comunican a gran escala, el 80 % de estos directores ejecutivos respondió «el compromiso personal de centrarse en la cultura», en comparación con el 66 % de los aceleradores culturales y el 45 % del resto.

 

 

Construyendo una cultura próspera hoy

A medida que los directores ejecutivos buscan ayudar a sus empresas a prosperar en el actual entorno híbrido y en constante cambio, una cultura próspera será su mejor herramienta. Los resultados de la encuesta refuerzan los beneficios que las empresas pueden obtener al vincular su cultura con su estrategia y generar un amplio compromiso con ella. Nuestros cuatro principios para moldear la cultura sugieren cómo empezar.

Liderazgo con propósito

El año pasado, vimos datos de otras encuestas y abundante evidencia anecdótica que demuestran que tener un propósito socialmente significativo se ha convertido en una característica crucial del liderazgo y la cultura organizacional en todo el mundo. Aspectos clave para un líder con propósito son la inclusión, liderar con influencia en lugar de autoridad y adaptar los enfoques de liderazgo a la forma de trabajar de las personas. Los líderes inclusivos también fomentan la colaboración al involucrar a muchas personas en la implementación de nuevas ideas, en lugar de operar de forma aislada e imponer el cambio. Los CEO que impulsan la cultura actúan con base en su convicción de que la cultura es un factor clave del rendimiento financiero, vinculándola con la estrategia. Los líderes que viven la cultura, como la mayoría de los CEO que conectan la cultura, refuerzan aún más este enfoque. (Para más información, consulte “Qué hacen y qué no hacen los líderes inclusivos”).

Cambio personal

Los líderes que pueden vivir la cultura y desafiar a otros a hacerlo ayudarán a construir un equipo de liderazgo de aceleradores y conectores culturales. Los líderes que actualmente no conectan la cultura con el rendimiento financiero se beneficiarán de un cambio de mentalidad en esa dirección. Una vez que consideren la cultura como un activo estratégico y conecten los eslabones faltantes entre la cultura y el rendimiento financiero, pueden ser modelos a seguir y animar a otros líderes a hacer lo mismo. Y, una vez que los empleados vean cómo los líderes cambian su propia mentalidad, será más probable que sigan el ejemplo: el inicio de una amplia participación para que pronto todos vivan la cultura.

 

Compromiso amplio

Como se mencionó, muchas de las tácticas utilizadas por los CEO conectores culturales, como garantizar que los empleados de todos los niveles de la organización sean valorados y desafiados, pueden ayudar a impulsar un compromiso amplio. Cuanto más enérgicos y comunicativos sean los líderes en el proceso de cambio cultural, más probable será que el impulso se propague entre los equipos. Todos los líderes que sigan este camino se beneficiarán de un mayor uso de estas tácticas.

Alineación sistémica

Además de reconocer que el desarrollo de la cultura debe reforzarse en todas las áreas de la organización, los líderes deben garantizar que los procesos de desarrollo y evaluación del talento, la incorporación y la capacitación incluyan formas de desarrollar y reforzar los aspectos de la cultura más importantes para impulsar el rendimiento financiero. Hemos visto que las empresas son más eficaces cuando utilizan cuadros de mando integrales que incluyen métricas de rendimiento financiero y cultural para evaluar periódicamente el progreso. Un ejemplo incluye la cuota de mercado, el precio de las acciones y el Net Promoter Score, junto con el compromiso y la retención de los empleados, y la tasa de promociones internas.

Dé el primer paso

Entre todos los demás objetivos que tienen las empresas en el mundo incierto actual, las iniciativas internas como la cultura a veces se consideran secundarias. Sin embargo, nuestra encuesta muestra que las empresas que vinculan la cultura con la estrategia y priorizan a las personas también obtienen un mejor rendimiento financiero. A lo largo del año, entrevistaremos a directores ejecutivos de todo el mundo para comprender en profundidad sus diferentes enfoques sobre este aspecto crucial del rendimiento organizacional.

 

Las empresas que vinculan la cultura con la estrategia y priorizan a las personas también obtienen un mejor rendimiento financiero.

 

Esta información ha sido elaborada por NUESTRA REDACCIÓN