¿Dos directores ejecutivos son mejor que uno? Aquí están los beneficios y desventajas que debe considerar.
La siguiente contribución corresponde al portal de Entrepreneur que es una reconocida publicación estadounidense, lanzada en 1977, especializada en negocios, gestión de pequeñas empresas, franquicias y emprendimiento. Ofrece consejos prácticos sobre marketing, finanzas y tecnología, además de historias de éxito.
La autoría es de Ash Wendt que es presidente y cofundador de Cowen Partners
Ante la disminución de la duración del mandato de los directores ejecutivos y la evolución de las demandas del sector, el modelo de codirección ejecutiva se presenta como una estructura de liderazgo atractiva; sin embargo, es importante evaluar sus ventajas y desventajas.
Conclusiones clave
El modelo de codirección ejecutiva ofrece beneficios como una mejor toma de decisiones y mayor estabilidad en el liderazgo, pero también presenta desafíos como posibles conflictos y problemas de comunicación.
El éxito en una estructura de codirección ejecutiva depende de la definición clara de roles y responsabilidades para evitar duplicidades y garantizar un funcionamiento fluido.
Adapte el modelo de codirección ejecutiva a las demandas específicas de su sector para maximizar su eficacia y respaldar sus objetivos estratégicos.
El sector de la búsqueda de ejecutivos está experimentando una transformación sin precedentes
a medida que las organizaciones se adaptan a necesidades en constante evolución. Uno de los cambios más notables es el creciente interés en los modelos de liderazgo compartido, como el de co-CEO. Especialmente ante la disminución de la duración media del mandato de los CEO, estos modelos ofrecen varias ventajas, entre ellas una mejor toma de decisiones gracias a la diversidad de perspectivas, una distribución de la carga de trabajo para prevenir el agotamiento y una mayor estabilidad en el liderazgo.
Ahora más que nunca, es fundamental evaluar las ventajas y desventajas del liderazgo compartido para la creación de equipos directivos resilientes en un contexto de incertidumbre en el sector.
Relacionado: Ventajas y desventajas del modelo de co-CEO
¿Qué motiva la transición de un único CEO a un modelo de co-CEO?
Las empresas adoptan modelos de co-CEO por diversas razones. Puede mejorar la toma de decisiones al incorporar diversas perspectivas y distribuir la carga de trabajo, previniendo el agotamiento y permitiendo que cada CEO se centre eficazmente en áreas específicas del negocio. También puede ayudar a impulsar simultáneamente múltiples iniciativas de crecimiento y aumentar la confianza de los inversores al demostrar un liderazgo proactivo.
Por ejemplo, Paramount adoptó recientemente un trío de codirectores ejecutivos, lo que refleja una tendencia creciente en el mundo empresarial. Este cambio respecto al modelo tradicional de liderazgo individual se debe al deseo de contar con perspectivas diversas y a la necesidad de distribuir las responsabilidades de liderazgo.
¿Cuáles son los principales beneficios de tener codirectores ejecutivos?
En sectores con alta rotación de directores ejecutivos, los codirectores ejecutivos pueden proporcionar mayor estabilidad al liderazgo al compartir responsabilidades, reducir el agotamiento y garantizar un liderazgo coherente durante las transiciones. Este modelo puede mejorar el rendimiento organizacional al aprovechar las diversas habilidades e impulsar la innovación. Por ejemplo, los codirectores ejecutivos de Salesforce, Marc Benioff y Keith Block, gestionaron conjuntamente las operaciones y la innovación, mientras que Christian Klein y Jennifer Morgan de SAP impulsaron el rendimiento al dividir sus áreas de enfoque.
Relacionado: Netflix es una de las pocas empresas con dos directores ejecutivos. ¿Qué sucede cuando no están de acuerdo?
5 pasos para superar los desafíos de los acuerdos de codirección ejecutiva
A pesar de sus beneficios, el modelo de codirección ejecutiva también presenta desafíos, como el riesgo de estrategias contradictorias, roles superpuestos y posibles problemas de comunicación. Para mitigar estos riesgos, es fundamental definir claramente los roles y responsabilidades, y establecer protocolos de comunicación sólidos. Las reuniones periódicas de alineación también pueden ayudar a mantener la cohesión y prevenir conflictos.
Para una transición exitosa al modelo de co-CEO, comience siguiendo los cinco pasos que se describen a continuación:
- Definir claramente los roles y responsabilidades
Delimite claramente los roles y responsabilidades de cada co-CEO para evitar duplicidades y garantizar operaciones fluidas. Esto implica definir áreas específicas de responsabilidad para cada líder, asegurando que cada co-CEO tenga un enfoque distinto. Por ejemplo, un co-CEO podría concentrarse en las operaciones internas y los recursos humanos, mientras que el otro se enfoca en las relaciones externas y el desarrollo de negocios. Al establecer límites claros, las organizaciones pueden prevenir confusiones y conflictos, facilitando una estructura de liderazgo más eficiente.
- Aprovechar las habilidades complementarias
Utilice las diversas habilidades de cada co-CEO para impulsar la innovación y mejorar los procesos de toma de decisiones. Por ejemplo, si uno de los codirectores ejecutivos tiene una sólida trayectoria en tecnología e innovación, mientras que el otro destaca en finanzas y planificación estratégica, la combinación de estas fortalezas puede conducir a soluciones más integrales e innovadoras para los desafíos empresariales. Fomentar la colaboración entre los codirectores ejecutivos en las decisiones importantes también puede resultar en resultados más completos y eficaces.
- Enfoque en la marca empleadora
Comunique una propuesta de valor atractiva para atraer talento ejecutivo de alto nivel, haciendo hincapié en la cultura, la misión y las oportunidades de crecimiento de la empresa. Esto implica resaltar los beneficios tangibles de trabajar en la empresa y promover sus valores, misión y visión. Al demostrar un compromiso con la innovación, la diversidad y el bienestar de los empleados, las organizaciones pueden posicionarse como lugares de trabajo deseables para los altos ejecutivos.
- Utilice datos y análisis relevantes
Incorpore información basada en datos para adaptar las estrategias de reclutamiento y dirigirse eficazmente a los candidatos adecuados. Esto podría implicar analizar los éxitos de contratación anteriores, monitorear las tendencias del sector y utilizar análisis predictivos para pronosticar las necesidades futuras de contratación. Al basar las estrategias de reclutamiento en datos sólidos, las organizaciones pueden mejorar la precisión y la eficacia de sus esfuerzos de adquisición de talento.
- Adapte el modelo a su sector
Cada sector tiene requisitos y desafíos diferentes, por lo que es esencial personalizar el modelo de liderazgo compartido para adaptarlo a cada contexto específico. Por ejemplo, en el dinámico sector tecnológico, la toma de decisiones ágil y la innovación podrían ser prioritarias, mientras que en el sector financiero, el cumplimiento normativo y la atención al cliente podrían ser más importantes. Al comprender las exigencias específicas de cada sector, las organizaciones pueden estructurar mejor su modelo de co-CEO para respaldar sus objetivos estratégicos.
Relacionado: Tu definición de liderazgo está desactualizada: aquí te mostramos cómo ser un mejor líder en el entorno laboral actual.
¿Funciona realmente el modelo de co-CEO?
El éxito de un modelo de co-CEO depende en gran medida de la compatibilidad y la colaboración entre las personas involucradas. La definición clara de roles, el respeto mutuo y una visión estratégica compartida son componentes esenciales. Casos de éxito de empresas como Salesforce y SAP demuestran que, con el marco adecuado, el modelo de co-CEO puede ser eficaz, proporcionando estabilidad y aprovechando diversas habilidades para impulsar la innovación.
A medida que el panorama empresarial continúa evolucionando, los modelos de liderazgo compartido podrían representar el futuro de la gestión ejecutiva, ofreciendo un enfoque resiliente y dinámico para afrontar las complejidades del mundo empresarial actual.
Las organizaciones que consideren este modelo deben sopesar cuidadosamente las ventajas y desventajas del liderazgo compartido, asegurándose de contar con las estructuras y protocolos necesarios para maximizar sus beneficios y mitigar sus riesgos. De esta manera, podrán conformar equipos de liderazgo eficaces y resilientes, bien preparados para afrontar los retos y aprovechar las oportunidades del dinámico mundo empresarial actual.
¿Es suficiente un solo CEO? El auge del modelo de co-CEO
La siguiente contribución corresponde al portal de Russell Reynolds que se define así: Todas las organizaciones —desde startups hasta corporaciones globales, desde organizaciones benéficas hasta agencias multilaterales— aspiran a un liderazgo excepcional. Las apoyamos en la construcción de ese liderazgo: reclutando el talento adecuado, evaluando a sus líderes y desarrollando las habilidades para el futuro.
Juntos, estamos mejorando la forma en que se lidera el mundo.
La autoría es de Laura Mantoura, que es miembro del equipo de Asesoría para Consejos de Administración y Directores Ejecutivos de Russell Reynolds Associates. Reside en Nueva York y Emma Combe que dirige el equipo de Asesoría para Consejos de Administración de Russell Reynolds Associates en el Reino Unido y es la presentadora de Leadership Lounge. Reside en Londres.
Tendencias del sector
Sucesión
Consejo Asesor del CEO
Consejo de Administración
Sucesión del CEO
Resumen Ejecutivo
A medida que aumenta la complejidad organizacional, explicamos por qué algunos consejos de administración están explorando estructuras de liderazgo con co-CEO.
El desafío de que puede haber más de una persona al mando
Varias empresas de renombre han desafiado recientemente una de las suposiciones más arraigadas en el mundo empresarial: que solo puede haber una persona al mando.
En todo el mundo, observamos un aumento en las estructuras de co-CEO, donde dos líderes comparten el cargo de director ejecutivo y las responsabilidades. Si bien el número total de nombramientos de codirectores ejecutivos sigue siendo reducido, la concentración y el momento de estos anuncios apuntan a una creciente disposición de los consejos de administración a preguntarse si dos directores ejecutivos pueden ser mejor que uno.
¿Por qué algunas organizaciones están replanteándose el modelo de director ejecutivo único?
El rol del director ejecutivo siempre ha sido singular: una persona, un único responsable de la toma de decisiones. Sin embargo, con el tiempo, desempeñar este puesto en solitario se ha vuelto exponencialmente más difícil. Ahora se espera que los directores ejecutivos lideren las agendas de transformación de la IA, gestionen las crecientes expectativas de las partes interesadas y anticipen la disrupción geopolítica, todo ello mientras defienden los márgenes. En efecto, se trata de una descripción de trabajo sobrehumana.
Nuestro Monitor de Liderazgo Global del segundo semestre de 2025 refleja la creciente complejidad del rol, revelando una disminución del 10 % en la preparación de los directores ejecutivos para gestionar el cambio tecnológico entre el primer y el segundo semestre de 2025. Solo el 40 % afirma estar preparado para afrontar la disrupción que supone la IA. Nuestros datos también revelan que los directores ejecutivos están cada vez menos preparados para gestionar la disponibilidad de talento, que ha disminuido del 48 % al 37 % en los últimos seis meses.
Como otra posible consecuencia de estas crecientes exigencias, nuestra investigación halló que la duración del mandato de los directores ejecutivos cayó a un mínimo histórico de 7,2 años entre el primer y el tercer trimestre de 2025. En este contexto, la adopción del coliderazgo podría ser una forma de distribuir la complejidad, compartir la responsabilidad y prevenir el agotamiento en la alta dirección.
Argumentos a favor del coliderazgo
Actualmente, cada vez más consejos de administración parecen estar utilizando el modelo de codirector ejecutivo para alinear la estructura de liderazgo con la estrategia, la escala y el ritmo del cambio. Y los datos sugieren que puede ser increíblemente eficaz. Un análisis de Harvard Business Review de 87 empresas cotizadas dirigidas por codirectores ejecutivos reveló que estas empresas generaron una rentabilidad media anual para los accionistas del 9,5 %, frente al 6,9 % de sus índices de referencia. Casi el 60 % superó a sus pares, y la duración media del mandato, de alrededor de cinco años, igualó la de los directores ejecutivos que ocupan el cargo de forma individual.
Una estructura de codirección ejecutiva también permite a las organizaciones combinar amplitud y profundidad: un líder puede aportar una orientación global, estratégica y centrada en las partes interesadas, mientras que el otro ofrece una profunda experiencia técnica, operativa o de producto. Juntos, pueden crear un perfil de liderazgo más completo.
De esta manera, el modelo no solo consiste en dividir la responsabilidad, sino también en mitigar los riesgos de la continuidad, proporcionando a los consejos de administración un mecanismo para evolucionar el liderazgo sin afectar el rendimiento.
Un mecanismo de transición estructurado
En algunos casos, los consejos de administración recurren al modelo de codirección ejecutiva como un mecanismo de transición estructurado. Por ejemplo, cuando un director ejecutivo novel o recién nombrado trabaja junto a su predecesor saliente, el modelo puede formalizar la continuidad al tiempo que permite al nuevo líder ganar confianza y contexto. Del mismo modo, las empresas dirigidas por sus fundadores suelen utilizar acuerdos de codirección ejecutiva para facilitar la transición entre el liderazgo empresarial y el profesional. Las estructuras de codirección ejecutiva también pueden ser eficaces en escenarios de fusión, donde dos codirectores ejecutivos permiten que ambas organizaciones se sientan representadas y reducen las intrigas internas.
Los riesgos del liderazgo compartido
Si bien compartir la dirección puede aportar equilibrio y amplitud, también conlleva riesgos de gobernanza que los consejos de administración deben prever.
La ambigüedad en la toma de decisiones es uno de los mayores riesgos. Cuando la responsabilidad se comparte sin límites precisos, la rendición de cuentas puede diluirse. Las decisiones estratégicas pueden estancarse o ejecutarse en paralelo sin coordinación. Los consejos de administración deben estar atentos a las primeras señales de que esto está ocurriendo: decisiones demoradas, comunicaciones contradictorias o falta de claridad en la atribución de los resultados; todo ello puede erosionar la confianza en toda la organización.
La tensión entre codirectores ejecutivos es inevitable. Cada uno probablemente tendrá estilos de liderazgo y formas de comunicación diferentes, pero es fundamental que se muestren unidos ante sus empleados y externamente. Cuando esta tensión no se maneja eficazmente, puede llevar a la organización en direcciones muy distintas.
¿Qué diferencia a los codirectores ejecutivos exitosos?
A través de nuestro trabajo con consejos de administración y altos ejecutivos, observamos patrones en las alianzas de codirectores ejecutivos que tienen éxito.
Cuatro prácticas, en particular, distinguen las relaciones de codirectores ejecutivos exitosas:
Comenzar con claridad y estructura
Un liderazgo compartido eficaz comienza con claridad, tanto en el mandato como en la mentalidad. Cada director ejecutivo necesita responsabilidades, derechos de decisión y ámbitos de influencia definidos explícitamente. Sin una clara responsabilidad, incluso una colaboración bien intencionada puede derivar en duplicación o indecisión.
Los acuerdos de codirectores ejecutivos más exitosos establecen qué decisiones se comparten y cuáles corresponden a un solo líder, cómo resolver situaciones de superposición de autoridad y cuándo y cómo participará el consejo de administración en las decisiones conjuntas.
En la práctica, esto suele implicar dividir la supervisión según líneas de negocio o funcionales; por ejemplo, que un codirector ejecutivo lidere la innovación, la tecnología o los mercados en crecimiento, mientras que el otro se centre en las operaciones, el rendimiento y la gestión de las partes interesadas.
Planifique los conflictos antes de que surjan.
Incluso las alianzas más sólidas entre codirectores ejecutivos se enfrentan a fricciones. Pero sabemos que la tensión, cuando es productiva, puede ser una característica, no un defecto, de un liderazgo exitoso, siempre que se gestione adecuadamente. La diferencia entre un debate constructivo y un conflicto perjudicial radica en cómo se identifican, discuten y resuelven los desacuerdos.
Los consejos de administración y los presidentes desempeñan un papel fundamental a la hora de establecer el tono desde el principio. Definir cuándo persisten los problemas entre los codirectores ejecutivos y cuándo debe intervenir el consejo evita que la incertidumbre se agrave. Igualmente importante es cultivar un lenguaje común para la retroalimentación, donde los desacuerdos se traten como parte de la calidad de las decisiones, no como desafíos personales a la autoridad.
Es fundamental que el conflicto se convierta en un catalizador para decisiones más sólidas, en lugar de una fuente de división. Los codirectores ejecutivos más exitosos comprenden que la alineación no es sinónimo de uniformidad. Su fortaleza reside en la capacidad de cuestionarse mutuamente con franqueza y luego presentar un frente unido externamente.
Diseñar la sucesión en el modelo
Una estructura de co-CEO es inherentemente transitoria. La pregunta de «qué sucederá después» debe abordarse desde el principio. Los consejos de administración eficaces establecerán claridad sobre cómo se evaluará el desempeño, cuándo se revisará la estructura y bajo qué condiciones podría evolucionar hacia un modelo de liderazgo único. Cuando falta esta previsión, la incertidumbre puede inquietar a los inversores y a los equipos directivos.
Invertir en mentoría para el CEO para fortalecer la colaboración entre co-CEOs
Como cualquier colaboración de alto rendimiento, la relación entre co-CEOs requiere inversión continua, fomento de la confianza y reajustes periódicos.
Los consejos de administración desempeñan un papel crucial para garantizar que exista el apoyo necesario. El coaching y la mentoría específicos para el CEO pueden ayudar a ambos líderes a gestionar las diferencias en el estilo de comunicación, el ritmo de toma de decisiones y el enfoque de liderazgo antes de que estas diferencias se conviertan en fuentes de fricción. Lo ideal es que los consejos de administración consideren la mentoría del CEO como una inversión en la continuidad del liderazgo, no como una herramienta correctiva.
Más allá de los procesos y la estructura, es útil reconocer que el éxito del coliderazgo depende tanto del carácter como de la capacidad. Los codirectores ejecutivos más eficaces demuestran humildad, curiosidad y empatía, cualidades que fomentan el respeto mutuo y la toma de decisiones compartida. Estos comportamientos pueden desarrollarse mediante programas de mentoría ejecutiva y liderazgo que fortalecen las habilidades relacionales: inteligencia emocional, capacidad de ponerse en el lugar del otro y retroalimentación abierta.
Cuando la confianza es sólida, los codirectores ejecutivos actúan con mayor rapidez, tienen una visión más amplia y fomentan la colaboración en toda la organización. Cuando no lo es, incluso los marcos de gobernanza mejor diseñados tendrán dificultades para compensar esta falta de confianza.
¿Un modelo para el futuro?
El liderazgo compartido no es adecuado para todas las organizaciones. Requiere sintonía, claridad y la gobernanza apropiada. Sin embargo, las condiciones que impulsan su auge —la aceleración del cambio, el mayor escrutinio y la creciente complejidad de los roles— no van a desaparecer.
Los consejos de administración tienen razón al preguntarse si un solo líder puede encarnar de forma realista todas las capacidades que exige una empresa moderna. Para algunos, la respuesta podría ser cada vez más que no es necesario. A medida que las exigencias del liderazgo se intensifican, los modelos de liderazgo compartido podrían dejar de ser la excepción para convertirse en una evolución natural.
La autora, Laura Mantoura, es miembro del equipo de Asesoría para Consejos de Administración y Directores Ejecutivos de Russell Reynolds Associates. Reside en Nueva York.
Emma Combe dirige el equipo de Asesoría para Consejos de Administración de Russell Reynolds Associates en el Reino Unido y es la presentadora de Leadership Lounge. Reside en Londres.
¿Dos líderes significan el doble de beneficios o el doble de riesgos?
La siguiente contribución corresponde al portal de Forbes y la autoría es de David Morel que es especialista en tendencias globales del entorno laboral y le apasiona cómo los líderes empresariales pueden influir positivamente en el futuro del trabajo. Fundó Tiger Recruitment en 2001 y, como CEO, dirige la empresa conectando a altos ejecutivos con talentosos profesionales corporativos y privados en todo el mundo. Décadas de experiencia en reclutamiento han granjeado a Tiger Recruitment una gran fidelidad entre su clientela internacional. Nos encontramos en un momento de verdadera transformación en el mundo laboral, y la posición privilegiada de David le permite predecir las tendencias del mercado, analizar las perspectivas del entorno laboral, las estrategias de contratación, los hábitos de trabajo híbrido, el impacto de la IA en los negocios y mucho más. Sigue a David para estar al día de las últimas tendencias del entorno laboral y recibir consejos sobre liderazgo.
En septiembre de 2025, la empresa de software Oracle anunció que estaría dirigida por los codirectores ejecutivos Clay Magouryk y Mike Sicilia. El presidente y director de tecnología de Oracle, Larry Ellison, afirmó que ambos habían demostrado su liderazgo y preparación, y que no era la primera vez que la empresa trabajaba con un modelo de liderazgo dual, ya que lo habían implementado durante cinco años a partir de 2014. Es innegable que el panorama empresarial actual es cada vez más impredecible y caótico, pero ¿compartir el liderazgo tiene sentido para la empresa o simplemente crea más problemas?
Existen muchas razones por las que las empresas pueden tener codirectores ejecutivos: quizás sean cofundadores y así haya crecido la empresa; podría estar vinculado a la planificación de la sucesión para que uno de los socios pueda adquirir experiencia; o tal vez exista una división geográfica, de modo que uno sea director ejecutivo nacional y el otro tenga un enfoque global. Pero dista mucho del típico trabajo compartido, donde un empleado trabaja parte de la semana y delega responsabilidades a un compañero. Dirigir una empresa exitosa en 2026 requiere agilidad, toma de decisiones rápida y tolerancia al riesgo. Para que valga la pena, debe ser una colaboración donde dos personas logren el doble de resultados que sin la doble función.
También existen muchos riesgos al adoptar un modelo de liderazgo compartido,
por lo que suele fracasar con más frecuencia que tener éxito. En teoría, las habilidades complementarias deberían mejorar la toma de decisiones y la ejecución estratégica, pero en la práctica esto podría derivar en luchas de poder o choques de egos que socaven cualquier decisión. Del mismo modo, trabajar juntos debería, en teoría, agilizar la toma de decisiones y mejorar su calidad. Sin embargo, esto también podría ralentizar las cosas debido a la necesidad de alineación, lo que significa que la empresa no logra mantenerse al día con la competencia y pierde ingresos u oportunidades vitales. El aspecto de continuidad del negocio que supone tener dos líderes es positivo, pero esto se puede lograr mediante una planificación de sucesión diligente y la formación de otro ejecutivo, en lugar de depender de un «suplente».
Una de las consideraciones clave para cualquier empresa que se plantee un acuerdo de codirección ejecutiva es cómo percibirán esta asociación las partes interesadas, en particular los inversores. Los empleados e inversores detectarán rápidamente la ambigüedad en la autoridad y se sentirán menos seguros al perseguir sus propios objetivos para la empresa si no tienen claro quién es el responsable final. Para los consejos de administración, esto plantea desafíos sobre cómo deben estructurar la gobernanza y las métricas de rendimiento para garantizar la rendición de cuentas. La comunicación corre el riesgo de volverse confusa: ¿cómo deben los codirectores ejecutivos gestionar los anuncios internos importantes, por ejemplo? ¿Qué señales transmite el liderazgo compartido sobre colaboración, jerarquía y confianza?
Estos riesgos se ven amplificados por el hecho de que la personalidad de un CEO exitoso suele ser decidida y visionaria, y duplicar estas características tiene más probabilidades de generar conflictos que de fortalecer el liderazgo. Si bien observamos una tendencia hacia una mayor inteligencia emocional y una mayor disposición a escuchar diversas perspectivas en el liderazgo ejecutivo moderno, esas cualidades de toma de decisiones rápida, dinamismo y capacidad para prosperar en un entorno dinámico hacen que el puesto más adecuado sea para un ejecutivo único y bien asesorado que para un par de personas extrovertidas. Las buenas intenciones al inicio de la colaboración podrían desmoronarse una vez que el equipo de liderazgo se enfrente al primer obstáculo.
Estos obstáculos se vuelven cada vez más difíciles
El avance de la IA, la reestructuración del entorno laboral, la inestabilidad geopolítica y la incertidumbre económica hacen que el trabajo del CEO sea sumamente complejo. Si bien podría argumentarse que un liderazgo compartido en este contexto aumentaría la resiliencia, también conlleva el riesgo de generar confusión. Existen otras vías para fortalecer la resiliencia, como la incorporación de un perfil con diversas habilidades al consejo ejecutivo y una amplia gama de experiencia entre los miembros no ejecutivos. Garantizar que los líderes de división y operativos estén alineados con los valores de la empresa y se sientan cómodos tomando decisiones teniendo esto en cuenta puede tener tanto impacto como tener dos nombres en la puerta.
El modelo de co-CEO funciona claramente en algunas circunstancias. En Netflix, hay dos CEOs con áreas claramente definidas, algo acordado como parte de una sucesión planificada desde hace tiempo por el fundador de la compañía, Reed Hastings. Spotify ha anunciado que contará con copresidentes tras la dimisión de su fundador, Daniel Ek, como CEO. Un estudio de 2022 publicado en la Harvard Business Review comparó la rentabilidad para los accionistas de 87 empresas con codirectores ejecutivos, y la rentabilidad media anual para las empresas con codirectores ejecutivos fue del 9,5 %, superior al 6,9 % del grupo de comparación. Sin embargo, esta práctica sigue siendo relativamente poco común: en septiembre de 2025, solo el 1,2 % de las empresas del índice Russell 3000 contaban con acuerdos de codirectores ejecutivos.
A medida que las grandes marcas pongan a prueba este modelo en los próximos meses y años, el tiempo dirá si el modelo de codirector ejecutivo puede realmente ofrecer los beneficios que promete en teoría. Dos cabezas piensan mejor que una, pero el impacto es muy negativo.
El auge de los codirectores ejecutivos y los ejecutivos a tiempo parcial: Por qué 2026 redefinirá el futuro de la alta dirección
La siguiente contribución corresponde al portal de The CEO Publication, que se define así: somos mucho más que una revista: somos una plataforma de confianza donde el liderazgo visionario se une a la visión transformadora. Somos la voz de los directores ejecutivos, emprendedores y líderes de opinión más influyentes de la actualidad, ofreciendo contenido de vanguardia que moldea el futuro de los negocios.
Fundada con la misión de inspirar, informar y empoderar a los ejecutivos globales, The CEO Publication cubre las últimas tendencias en liderazgo, estrategia, innovación, tecnología y cultura corporativa. Destacamos a los pioneros que impulsan el cambio y resaltamos historias de éxito que generan un crecimiento significativo.
Nuestro equipo editorial selecciona entrevistas exclusivas, opiniones de expertos y artículos en profundidad que van más allá de las noticias superficiales, ayudando a nuestros lectores a mantenerse a la vanguardia en un mundo cada vez más complejo y dinámico.
Ya sea que lidere una startup o dirija una empresa Fortune 500, The CEO Publication le ofrece la visión y la perspectiva que necesita para liderar con claridad, valentía y visión.
La autoría es del equipo.
El auge de los codirectores ejecutivos
Introducción: Una nueva era de liderazgo está surgiendo
El mundo empresarial se encuentra al borde de una transformación del liderazgo. A medida que se acerca 2026, las estructuras de liderazgo jerárquicas tradicionales están dando paso a modelos ejecutivos colaborativos y flexibles. En el centro de este cambio se encuentra el auge de los codirectores ejecutivos y los ejecutivos a tiempo parcial: dos tendencias distintas pero complementarias que están reconfigurando la forma en que las empresas lideran, crecen y sobreviven en un entorno empresarial en constante evolución.
Atrás quedaron los días en que un director ejecutivo todopoderoso cargaba con todo el peso del éxito corporativo. En la era moderna de crisis globales, aceleración digital y disrupción del talento, el liderazgo compartido y la experiencia a tiempo parcial están demostrando ser alternativas más sostenibles, ágiles e innovadoras.
En este artículo, exploraremos cómo estas tendencias están redefiniendo la alta dirección, por qué están ganando terreno en diversos sectores y qué necesitan saber los directores ejecutivos, los consejos de administración y los líderes emergentes para prosperar en 2026 y más allá.
La evolución del rol del director ejecutivo
El director ejecutivo siempre ha simbolizado autoridad, responsabilidad y visión. Sin embargo, la última década ha ampliado drásticamente la definición de lo que significa ser un director ejecutivo.
Entre 2019 y 2024, los directores ejecutivos se enfrentaron a pandemias, crisis en la cadena de suministro, disrupción por IA, capitalismo de grupos de interés y una explosión de expectativas ESG. Ninguna persona, independientemente de sus habilidades, podía liderar eficazmente ante desafíos tan diversos por sí sola.
Como resultado, el puesto de director ejecutivo está evolucionando, pasando de un rol solitario a un ecosistema de liderazgo más colaborativo. Las empresas ahora reconocen que la agilidad, la innovación y la resiliencia a menudo provienen de la toma de decisiones distribuida, en lugar de estructuras de mando jerárquicas.
El modelo de codirector ejecutivo explicado
¿Qué es un codirector ejecutivo?
La estructura de Co-CEO implica que dos (o más) personas compartan el cargo de director ejecutivo. Cada líder suele centrarse en áreas estratégicas distintas; por ejemplo, uno gestiona las operaciones internas y la cultura, mientras que el otro se centra en la innovación y el crecimiento externo.
Ejemplos reales
Salesforce: Marc Benioff ha nombrado repetidamente a Co-CEOs, lo que permite una responsabilidad compartida y una mejor división del trabajo.
Netflix: La colaboración entre Ted Sarandos y Greg Peters permitió que la excelencia creativa y operativa coexistieran.
SAP y Warby Parker: Ambas empresas han probado con éxito el liderazgo dual en diversas etapas de crecimiento.
¿Por qué está creciendo?
La complejidad de los negocios modernos: La globalización, la IA y el trabajo híbrido requieren experiencia en múltiples áreas.
Planificación de la sucesión: Los Co-CEOs pueden facilitar las transiciones entre los líderes salientes y entrantes.
Rapidez e innovación: La toma de decisiones se agiliza cuando las responsabilidades están claramente divididas.
Equilibrio cultural: El liderazgo dual permite que un CEO se centre en las personas y el propósito, mientras que el otro impulsa el rendimiento y la innovación.
Retos del modelo de Co-CEO
Sin embargo, el modelo no está exento de riesgos.
Ambigüedad en la autoridad: Los consejos de administración deben definir claramente sus derechos de decisión.
Posibles choques culturales: La armonía en el liderazgo es fundamental; las luchas de egos pueden ser destructivas.
Escepticismo de los inversores: Algunos accionistas aún asocian la figura del CEO único con una mayor responsabilidad.
A pesar de estos desafíos, la tendencia del co-CEO sigue en auge, especialmente entre las empresas tecnológicas, las startups y los conglomerados globales que buscan resiliencia mediante el poder y la perspectiva compartidos.
El auge de los ejecutivos a tiempo parcial
Definición del liderazgo a tiempo parcial
Un ejecutivo a tiempo parcial es un líder sénior (a menudo un puesto de alta dirección, como CMO, CFO o COO) que trabaja a tiempo parcial o por contrato en varias organizaciones. Aportan experiencia de alto nivel sin el coste ni el compromiso de una contratación a tiempo completo.
¿Por qué es tendencia en 2026?
Los ejecutivos a tiempo parcial están ganando terreno porque cubren necesidades clave durante los procesos de transformación. En mercados inciertos, las empresas buscan flexibilidad, eficiencia de costos y conocimiento especializado, cualidades que los líderes a tiempo parcial ofrecen.
Entre los principales beneficios se incluyen:
Acceso a talento ejecutivo experimentado sin costes fijos a largo plazo.
Despliegue rápido del liderazgo durante fusiones y adquisiciones, reestructuraciones o fases de expansión.
Una perspectiva externa y fresca que contrarresta los sesgos internos.
Mayor diversidad de experiencia en diversos sectores.
Una encuesta realizada por Korn Ferry en 2025 reveló que casi el 37 % de las empresas medianas planean contratar ejecutivos a tiempo parcial o interinos para mediados de 2026, un aumento considerable respecto al 12 % de 2020.
Roles a tiempo parcial con alta demanda
Directores financieros a tiempo parcial: Liderando la reestructuración de capital, rondas de financiación o la preparación para la salida a bolsa.
Directores de marketing a tiempo parcial: Supervisando el reposicionamiento de marca o las transformaciones digitales. Directores de Recursos Humanos a tiempo parcial: Creación de sistemas de gestión ágil o iniciativas de DEI (Diversidad, Equidad e Inclusión).
Directores de Tecnología/Ingeniería de Sistemas a tiempo parcial: Implementación de hojas de ruta de IA, ciberseguridad o automatización.
La Convergencia: Modelos Ejecutivos Híbridos
El futuro del liderazgo podría combinar ambos modelos —Colliderazgo y Liderazgo a Tiempo Parcial— creando equipos ejecutivos híbridos.
Imagine una empresa liderada por dos Codirectores Ejecutivos, con el apoyo de especialistas a tiempo parcial que se integran en necesidades estratégicas como ESG (criterios ambientales, sociales y de gobernanza), innovación o gobernanza de IA.
Este modelo mejora la adaptabilidad, minimiza el agotamiento del liderazgo y garantiza una sólida reserva de ejecutivos, incluso en un contexto de evolución industrial más rápida que nunca.
Cómo se Adaptan los Consejos de Administración
Los consejos de administración, tradicionalmente acostumbrados al modelo de un solo CEO, se están adaptando rápidamente. En 2026, las normas de gobierno corporativo se orientan hacia la valoración de la responsabilidad colectiva por encima del heroísmo individual.
Entre las principales adaptaciones se incluyen:
Definir claramente las funciones de los Codirectores Ejecutivos en los estatutos de gobierno corporativo.
Revisar las métricas de desempeño para medir el éxito compartido. Rediseñar los modelos de compensación para que reflejen la colaboración, no la competencia.
Crear redes de ejecutivos fraccionados para cubrir rápidamente las carencias de experiencia.
Según Harvard Business Review, las empresas que experimentan con estructuras de liderazgo compartido o fraccionado reportan ciclos de innovación hasta un 20 % más rápidos y mayores índices de satisfacción del liderazgo.
Impacto cultural: Colaboración sobre mando
Las repercusiones culturales de esta evolución del liderazgo son profundas. El auge de los codirectores ejecutivos y los ejecutivos fraccionados señala un cambio organizacional más amplio: del mando y control a la colaboración y la confianza.
Cómo moldea la cultura:
Visión compartida: Los líderes duales o fraccionados fomentan la alineación interfuncional.
Seguridad psicológica: Los equipos ven la colaboración modelada desde la alta dirección.
Aprendizaje continuo: Los líderes fraccionados aportan perspectivas externas constantes.
Menor agotamiento: La presión del liderazgo se distribuye entre personas competentes.
A medida que las generaciones más jóvenes acceden a puestos ejecutivos, la idea de «poder distribuido» se alinea perfectamente con sus valores de inclusión, flexibilidad y transparencia.
¿Qué significa esto para el futuro del trabajo?
Para 2026, el liderazgo será radicalmente diferente.
La alta dirección del futuro se definirá menos por los títulos y más por la dinámica de equipo, la adaptabilidad y la inteligencia compartida.
Las características clave de los equipos ejecutivos de 2026 incluyen:
Fluidez: Los roles cambiarán según las fases de la organización.
Escalabilidad: Los líderes fraccionados permitirán una rápida expansión o reducción de personal.
Diversidad de pensamiento: La presencia de varios líderes implica perspectivas más amplias.
Integración tecnológica: Las herramientas de IA facilitarán la toma de decisiones y la colaboración.
Esta evolución representa una redefinición fundamental del liderazgo. El CEO de 2026 podría ser menos un «jefe» y más un orquestador colaborativo que gestiona un ecosistema de expertos.
Casos de estudio: El liderazgo reinventado
- El éxito del liderazgo dual de Netflix
Netflix implementó con éxito un modelo de co-CEO, dividiendo las responsabilidades creativas y operativas. ¿El resultado? Una toma de decisiones más ágil y estabilidad cultural durante un punto de inflexión clave en el sector.
- La rotación de co-CEOs en Salesforce
El uso recurrente de co-CEOs por parte de Salesforce demuestra la flexibilidad del liderazgo compartido. Permite a la empresa experimentar con diferentes estilos de liderazgo, manteniendo la estabilidad bajo la visión global de Marc Benioff.
- Los CFOs a tiempo parcial impulsan las startups
En el ecosistema de startups, los CFOs a tiempo parcial se han vuelto indispensables para las rondas de financiación de las series A a C. Su experiencia ayuda a las empresas jóvenes a gestionar la complejidad financiera sin comprometerse con los salarios de ejecutivos a tiempo completo.
Qué deben hacer ahora los directores ejecutivos y futuros líderes
- Repensar las estructuras de liderazgo
Los consejos de administración y los fundadores deben evaluar si un modelo compartido o fraccionado se ajusta a su fase de crecimiento y cultura.
- Desarrollar habilidades de colaboración
Los directores ejecutivos del futuro deben destacar en la toma de decisiones conjunta, la inteligencia emocional y la comunicación con las partes interesadas.
- Crear ecosistemas ejecutivos
En lugar de contratar por títulos, las organizaciones deben crear equipos modulares de líderes cuyas fortalezas se complementen.
- Aprovechar la gobernanza con IA
Las plataformas de IA pueden ayudar a los codirectores ejecutivos y líderes fraccionados a coordinar las métricas de rendimiento y mantener la transparencia en las funciones compartidas.
- Adoptar la sucesión como un proceso
Las estructuras de codirectores ejecutivos son ideales para una planificación de sucesión fluida, ya que ofrecen mentoría, continuidad y estabilidad durante las transiciones de liderazgo.
Predicciones futuras: La alta dirección en 2026 y más allá
Para 2026, el 60 % de las empresas globales habrá experimentado con alguna forma de liderazgo compartido o fraccionado.
El análisis de decisiones impulsado por IA hará que el liderazgo colaborativo sea más efectivo y medible.
Los consejos de administración priorizarán los equipos ejecutivos dinámicos sobre las jerarquías rígidas para fomentar la resiliencia y la innovación.
Las redes de alta dirección fraccionado se formalizarán, convirtiéndose en un elemento clave del mercado de talento de liderazgo.
En resumen, el auge de los codirectores ejecutivos y los ejecutivos fraccionados no solo representa un cambio estructural, sino también una evolución cultural y filosófica en el liderazgo.
Preguntas frecuentes
- ¿Por qué los codirectores ejecutivos serán más comunes en 2026?
Dado que los entornos empresariales son demasiado complejos para que una sola persona los domine, el liderazgo compartido permite agilidad, innovación y un enfoque equilibrado entre las áreas operativas y estratégicas.
- ¿En qué se diferencian los ejecutivos fraccionados de los consultores?
Los ejecutivos a tiempo parcial se integran en la estructura de liderazgo de la empresa, asumiendo roles activos en la toma de decisiones, mientras que los consultores suelen brindar asesoramiento externo.
- ¿Son efectivos los codirectores ejecutivos a largo plazo?
Sí, siempre que los roles y las líneas de comunicación estén claramente definidos. Empresas como Salesforce y Netflix han demostrado que pueden mantener el crecimiento y la innovación.
- ¿Qué sectores se benefician más de los ejecutivos a tiempo parcial?
Los sectores de tecnología, finanzas, salud y startups son los que más se benefician de su dinamismo, debido a sus necesidades de escalabilidad rápida y control de costos.
- ¿Cómo pueden las organizaciones prepararse para el liderazgo a tiempo parcial?
Estableciendo procesos de incorporación transparentes, herramientas de colaboración digital compartidas y métricas para medir el impacto a corto y largo plazo.
- ¿Esta tendencia se limita al sector privado?
No. Las organizaciones sin fines de lucro y las del sector público también están adoptando modelos de liderazgo a tiempo parcial o compartido para mayor flexibilidad e inclusión.
Conclusión: La alta dirección colaborativa llegó para quedarse.
El auge de los codirectores ejecutivos y los ejecutivos a tiempo parcial marca el fin de la era del director ejecutivo solitario y el comienzo de un liderazgo colaborativo y adaptable.
Para 2026, las empresas más exitosas no estarán lideradas por visionarios solitarios, sino por equipos de ejecutivos que trabajen en armonía, combinando experiencia, diversidad y dinamismo.
En esta nueva era del liderazgo, el poder no reside en el control, sino en la colaboración.
Y para las organizaciones con visión de futuro, este cambio podría ser la clave para sobrevivir —y prosperar— en el futuro del trabajo.
Por qué los directores ejecutivos deben liderar con optimismo, incluso en tiempos de incertidumbre
La siguiente contribución corresponde al portal de Fast Company que se define así: Fast Company es la marca líder mundial en medios de comunicación empresariales, con un enfoque editorial en la innovación tecnológica, el liderazgo, las ideas transformadoras, la creatividad y el diseño. Dirigida a los líderes empresariales más vanguardistas, Fast Company inspira a sus lectores a pensar con amplitud, liderar con propósito, aceptar el cambio y dar forma al futuro de los negocios.
Lanzada en noviembre de 1995 por Alan Webber y Bill Taylor, dos exeditores de Harvard Business Review, la revista Fast Company se fundó con una premisa fundamental: una revolución global estaba transformando los negocios, y los negocios estaban transformando el mundo. Dejando atrás las antiguas reglas empresariales, Fast Company se propuso documentar cómo las empresas en constante cambio crean y compiten, destacar las nuevas prácticas empresariales y dar a conocer a los equipos e individuos que están creando el futuro y reinventando los negocios.
La autoría es de Sebastian Buck que es el cofundador de enso.
El optimismo es fácil en un mercado alcista, pero es una opción aún más importante y trascendental para los líderes cuando el miedo está de moda y el futuro se presenta incierto.
En la edición de este año de su Encuesta Anual a Directores Ejecutivos, PwC reveló que los 4400 directores ejecutivos entrevistados son un grupo pesimista: el 73 % cree que el crecimiento económico mundial disminuirá, solo el 42 % confía en las perspectivas de su empresa para el próximo año y el 40 % no cree que sus empresas sean económicamente viables dentro de una década si continúan por el camino actual.
Una forma de interpretar estos resultados es asombrarse ante la mentalidad de rebaño de los directores ejecutivos, ya que el año pasado los resultados fueron completamente diferentes, con un 77% que creía en el crecimiento global. Quizás los directores ejecutivos fueron demasiado optimistas el año pasado y demasiado pesimistas este año. Otra forma de interpretar el pesimismo es como una profecía autocumplida: la atención de los líderes se centra en reducir los costos operativos, aumentar los precios, reducir la plantilla e implementar congelaciones de contrataciones, todo lo cual disminuye la moral del equipo y la actividad económica, y así se materializan los temores pesimistas.
¿Es productivo el pesimismo? Y si no, ¿cómo podemos superarlo? En Enso, la empresa de diseño del futuro que ayudo a dirigir, a menudo vemos a los líderes debatiéndose entre un «pesimismo pragmático» y el deseo de avanzar, o incluso de dar un salto adelante. Entonces, ¿cómo deberíamos abordar esta tensión?
¿Todo este pesimismo beneficia a esos directores ejecutivos, a sus empresas y a nosotros como sociedad? Y si no, ¿qué podría infundirles optimismo?
¿Por qué elegir el optimismo?
Es evidente que vivimos tiempos difíciles y muchas personas luchan por alcanzar la estabilidad básica que propicia una perspectiva optimista. Tras años de pandemia, desigualdad, guerra, inflación, estrés y división, ¿quizás sea justo ser pesimista? Y dada la arrogancia generalizada del mantra de Silicon Valley de «cambiar el mundo», ¿se ha desacreditado fundamentalmente el optimismo? Adoptar una mentalidad pesimista, especialmente hoy en día, puede parecer una «buena gestión», un «enfoque pragmático» y una forma de «abordar los problemas en lugar de ignorarlos».
Pero si bien es importante aprender sobre lo que falla, corremos el riesgo de llevar el pesimismo demasiado lejos. Como bien saben los productores de noticias y los algoritmos de las redes sociales, tendemos a prestar más atención a las noticias negativas que a las positivas, por lo que el sentimiento promedio de los artículos de noticias populares se ha vuelto significativamente más negativo. Somos susceptibles a la heurística de disponibilidad, según la cual estimamos la probabilidad de un evento basándonos en la facilidad con la que nos vienen a la mente ejemplos. Por ejemplo, la noticia de despidos en una empresa importante (digamos, 10.000 en Microsoft) puede quedar grabada en la mente de los directores ejecutivos e influir en su toma de decisiones más que los datos subyacentes de una históricamente sólida creación de empleo (más de 10 millones de empleos creados en Estados Unidos en los últimos dos años). Como afirma el psicólogo ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman: «Las personas tienden a evaluar la importancia relativa de los temas según la facilidad con la que los recuerdan, y esto está determinado en gran medida por la cobertura mediática».
Como resultado, los seres humanos son significativamente más pesimistas al evaluar el estado del mundo que al evaluar su propia experiencia: el 85 % de los estadounidenses están satisfechos con sus vidas, pero solo el 17 % lo están con la situación actual de Estados Unidos. Los directores ejecutivos seguramente son propensos a esta misma brecha de percepción; pero dadas las consecuencias de sus decisiones, es importante que trasciendan la heurística de disponibilidad y tomen decisiones más objetivas al determinar el futuro de sus empresas y sus empleados. El sustento de millones de personas depende de ello.
El optimismo, es decir, la esperanza y la confianza en el futuro o en resultados futuros específicos, es algo poderoso. Los optimistas suelen gozar de mayor bienestar, son más proactivos con su salud, tienen sistemas inmunitarios más fuertes y viven más tiempo; son más resilientes y perseverantes en sus estudios. Tienen un mayor rendimiento y satisfacción laboral, obtienen mayores ingresos, tienen más probabilidades de ascender y se ha demostrado que venden un 57 % más que los pesimistas: el optimismo es una inversión rentable. Los optimistas buscan desafíos y asumen riesgos; es una característica esencial de los emprendedores. Daniel Kahneman describe el optimismo como «el motor del capitalismo» porque es necesario para intentar alcanzar el éxito ante grandes adversidades.
Si bien el optimismo no garantiza el éxito, al menos crea un espacio para la magia. En lugar de centrarnos en sobrevivir o sortear los desafíos, podemos centrarnos en avanzar. El legendario diseñador Bruce Mau considera el optimismo fundamental en el proceso de diseño: «El pesimismo engendra un cinismo que cierra la mente; solo a través del optimismo se hace visible la oportunidad».
El optimismo es fácil en un mercado alcista, pero se convierte en una elección aún más importante y trascendental para los líderes cuando el miedo está de moda y el camino parece incierto. Cuando el presidente Kennedy puso a Estados Unidos rumbo a la Luna, implorando a la nación que «zarpara en este nuevo mar… para el progreso de todos los pueblos», el camino no era claro, fácil ni obvio; la Unión Soviética ya había logrado una ventaja significativa con el Sputnik y la llegada de Yuri Gagarin al espacio.
Pero Kennedy reconoció que el pesimismo en ese momento equivalía a renunciar al futuro. Sabemos que las emociones son contagiosas; como líder en tiempos precarios, Kennedy podría haber desatado un contagio de miedo o de optimismo. Elegir el optimismo condujo a uno de los momentos más gloriosos de Estados Unidos, incluyendo un enorme dividendo científico y económico, y el efecto dominó de confianza en nuevas posibilidades.
Hoy, muchos creen que nos encontramos nuevamente en los albores de una era de optimismo tecnológico, con tecnologías como el ARNm, la inteligencia artificial generativa y la fusión nuclear de cero emisiones de carbono a la vuelta de la esquina. Los líderes no deben renunciar al futuro. ¿Pero cómo?
Cómo crear desde el optimismo
Tomar conciencia de las heurísticas que nos llevan a la negatividad puede suponer un cambio radical: una vez que las observamos en acción, tenemos mayor libertad para decidir si nuestra reacción emocional negativa es válida o no. Para aquellos directores ejecutivos que se sentían optimistas el año pasado, pero pesimistas este año, es posible que las condiciones de sus empresas hayan cambiado drásticamente, o que hayan sido susceptibles a la heurística de disponibilidad, que les impidió tener una visión más objetiva. Resulta curioso que Meta, Amazon, Microsoft y Google optaran por despedir entre 10 000 y 12 000 trabajadores; quizás un análisis objetivo de estas complejas empresas que operan en diferentes mercados condujo a la misma solución para cada una, o tal vez estemos viendo el poder de la sugestión y una mentalidad de rebaño pesimista en juego.
Un tema central en los consejos de Kahneman y otros expertos en liderazgo para superar el sesgo sistémico (ya sea optimismo o pesimismo) podría resumirse en: «Mira más allá de lo evidente, con una perspectiva más crítica». Animan a los líderes a tener una visión amplia de los objetivos (en lugar de conformarse con unos pocos objetivos predeterminados); a explorar múltiples futuros potenciales en lugar de uno solo; a buscar datos más amplios y a largo plazo para superar la heurística de disponibilidad; y a buscar asesoramiento y perspectivas externas. «Como regla general, es bueno anticipar tres futuros posibles, establecer tres objetivos clave y generar tres opciones viables para cada escenario de decisión».
A nivel individual, el cambio más importante hacia el optimismo reside en el poder de cultivar nuestra propia mentalidad. Podemos optar por ver las condiciones actuales del mercado y la sociedad como oportunidades de progreso, y podemos buscar lo que funciona en lugar de centrarnos únicamente en lo que no. Podemos evitar preguntarnos «¿por qué me pasa esto a mí?» (adoptando una mentalidad de sufrimiento), y en cambio preguntarnos: «¿por qué me está pasando esto y cómo puedo aprender y crecer a partir de ello?». Elegir el optimismo puede ser difícil. En mi propia experiencia reciente al afrontar un tratamiento contra el cáncer, la elección se hizo vívidamente evidente: centrarse en todos los posibles resultados negativos o enfocarse en las oportunidades de aprendizaje y la gama de resultados positivos disponibles.
Los líderes que se enfrentan a circunstancias difíciles hoy en día pueden obsesionarse con las proyecciones negativas, lo que probablemente agote la energía de sus organizaciones, o pueden optar por canalizar su energía e inspirar a sus organizaciones en torno a las posibilidades que se avecinan. Para ello, es necesario abandonar la idea preconcebida de que el pesimismo es una «gestión responsable»: lo más probable es que cualquier innovación y éxito que una empresa haya tenido hasta ahora se haya impulsado por el optimismo, y una gestión eficaz podría consistir en mantener esa actitud.
Por supuesto, esto puede implicar tomar decisiones difíciles, pero estas se toman con un enfoque y una planificación más constructivos que simplemente contraerse por miedo a una recesión. El proceso de diseño futuro que utilizamos para ir más allá del futuro predeterminado consiste en diseñar múltiples escenarios para el futuro de la empresa, desde los más alcanzables hasta los más ambiciosos, y aprovechar la libertad de esa exploración para buscar nuevas perspectivas del negocio.
Una forma de avanzar es no aceptar el futuro aparentemente predeterminado. Comienza por formular las preguntas correctas, explorar las posibilidades y, posteriormente, desarrollar un plan estratégico para el camino a seguir. A diferencia de las previsiones analíticas basadas en hojas de cálculo, este proceso no se trata de extrapolar las tendencias actuales, sino de descubrir y diseñar avances impulsados por el optimismo.
Si la mentalidad de los directores ejecutivos se convierte en profecías autocumplidas, y si sus emociones son contagiosas, tal vez tengan la responsabilidad, con sus empresas y con la sociedad, de hacer todo lo posible por superar el atractivo del pesimismo y definir un camino positivo hacia el futuro. Podemos resignarnos a un futuro determinado por el miedo, o podemos diseñar nuestro camino hacia un futuro más brillante.
Toma de decisiones en la era de la incertidumbre: Herramientas y mentalidades para un liderazgo seguro
La siguiente contribución corresponde al portal de MyBigSky que se define así: En MyBigSky, creemos que un liderazgo de alto rendimiento no debe ir en detrimento de la alegría y la realización personal. Nuestro Enfoque de Desarrollo de Liderazgo está diseñado para ayudar a los líderes a alcanzar el éxito sin sacrificar su bienestar. En el mundo actual, el éxito suele medirse con cifras —ingresos, beneficios y cuota de mercado—, pero el verdadero liderazgo va más allá de las métricas financieras. Se trata de liderar con propósito, energía y pasión, creando una experiencia significativa y gratificante para uno mismo y para quienes nos rodean.
Existimos para redefinir el éxito empresarial, ayudando a individuos y equipos a superar las presiones tradicionales del rendimiento y a adentrarse en un espacio donde la alegría, la realización personal y el éxito sostenible van de la mano. Porque cuando los líderes se sienten realizados, no solo rinden mejor, sino que inspiran a otros a hacer lo mismo.
La autoría es del equipo.
El panorama para los líderes nunca ha sido tan complejo ni ha evolucionado tan rápidamente. Con la disrupción digital, la volatilidad global y las cambiantes demandas del mercado, los ejecutivos de hoy se ven obligados a tomar decisiones audaces en medio de la ambigüedad. ¿La buena noticia? Nuevos marcos de trabajo, herramientas digitales y mentalidades colaborativas están empoderando a los líderes para afrontar la incertidumbre con mayor confianza que nunca.
Marcos de trabajo para gestionar la complejidad
La toma de decisiones moderna rara vez es sencilla. Los líderes deben equilibrar datos, intuición y consideraciones éticas mientras se adaptan a escenarios que cambian rápidamente. Estos son algunos de los marcos de trabajo más efectivos:
El marco de trabajo Cynefin: Este modelo ayuda a los líderes a distinguir entre situaciones simples, complicadas, complejas y caóticas, guiándolos para adaptar su enfoque según corresponda. Por ejemplo, en escenarios complejos donde la relación causa-efecto no es clara, se anima a los líderes a experimentar, anticipar resultados y adaptarse rápidamente.
Análisis FODA y Matriz de Eisenhower: Estas herramientas clásicas siguen siendo invaluables para clarificar prioridades, evaluar riesgos y alinear las decisiones con los objetivos a largo plazo.
Planificación de escenarios: Al visualizar múltiples futuros plausibles, los líderes pueden poner a prueba las estrategias y prepararse para una variedad de resultados, algo fundamental en el mundo impredecible de hoy.
Modelos de toma de decisiones éticas: A medida que las consideraciones éticas se vuelven cada vez más cruciales, los marcos estructurados ayudan a garantizar que las decisiones se alineen con los valores fundamentales y los intereses de las partes interesadas.
Herramientas digitales que potencian las decisiones con confianza:
La revolución digital ha transformado la forma en que los líderes recopilan información y toman decisiones:
Información basada en IA: Herramientas como Sherpa AI y ChatGPT agregan y analizan grandes conjuntos de datos, lo que ayuda a los líderes a detectar tendencias, pronosticar resultados y simular escenarios de negocio antes de comprometerse con un curso de acción.
Inteligencia empresarial y análisis predictivo: Plataformas como Tableau o Power BI proporcionan paneles en tiempo real y Pronósticos que permiten tomar decisiones basadas en datos y reducir la incertidumbre.
Mapas mentales y árboles de decisión: Las herramientas visuales ayudan a los líderes a organizar información compleja y evaluar posibles resultados, facilitando incluso las decisiones más intrincadas.
Plataformas colaborativas: Los espacios de trabajo digitales y los foros de grupos de pares permiten a los líderes aprovechar el conocimiento colectivo, compartir perspectivas y validar ideas antes de avanzar.
El poder de los datos, la intuición y la perspectiva de los colegas
Si bien la toma de decisiones basada en datos está en auge, los mejores líderes saben que los números por sí solos no cuentan toda la historia. La intuición, perfeccionada con la experiencia, sigue siendo esencial, especialmente al lidiar con la ambigüedad o cuando los datos son incompletos.
Ejemplo real:
Un director ejecutivo de una empresa tecnológica se enfrentó a una decisión crucial sobre la expansión internacional. El análisis de datos destacó mercados prometedores, pero las discusiones con sus colegas revelaron matices culturales y regulatorios que los números no reflejaban. Al combinar datos, intuición y la opinión de sus colegas, el director ejecutivo tomó una decisión segura y bien fundamentada, lo que condujo a un lanzamiento exitoso.
Grupos de pares: Su arma secreta para mejores decisiones
Los grupos de pares son un factor clave para la toma de decisiones en el liderazgo. Ofrecen:
Perspectivas diversas: Los líderes obtienen nuevos enfoques para los desafíos, evitando la visión de túnel y descubriendo puntos ciegos.
Resolución colectiva de problemas: Presentar un dilema a un grupo de pares puede generar soluciones innovadoras y aumentar la confianza en la decisión final.
Seguridad psicológica: Estos círculos de confianza brindan un espacio seguro para probar ideas, compartir dudas y aprender de las experiencias de los demás, sin temor a ser juzgados.
Ejemplo:
Una directora de marketing, indecisa sobre un cambio radical de marca, recurrió a su grupo de pares para validar su razonamiento. La retroalimentación honesta y el aliento del grupo le dieron la confianza para seguir adelante, lo que resultó en una campaña audaz y exitosa.
Desarrollando tu conjunto de herramientas para la toma de decisiones
Para prosperar en tiempos de incertidumbre, los líderes deben:
Combinar datos e intuición: Utilizar el análisis de datos para fundamentar sus instintos, no para reemplazarlos.
Adoptar marcos estructurados: Aplicar modelos como Cynefin o la planificación de escenarios para clarificar la complejidad.
Aprovechar las herramientas digitales: Invertir en plataformas que proporcionen información en tiempo real, visualización y colaboración.
Buscar el apoyo de sus colegas: Interactuar regularmente con colegas de confianza para refinar su pensamiento y validar sus decisiones.
Reflexionar y aprender: Llevar un registro de decisiones y revisar los resultados para mejorar continuamente el proceso.
Conclusiones: Liderazgo con confianza en tiempos de incertidumbre
En la era de la incertidumbre, la toma de decisiones con confianza es una combinación de herramientas inteligentes, marcos estructurados y la sabiduría de la experiencia colectiva. Al combinar datos, intuición y el apoyo de sus colegas, los líderes de hoy pueden tomar decisiones audaces y efectivas, incluso cuando el camino por delante no está claro.
¿Listo para liderar con confianza? Desarrolla tu conjunto de herramientas, conéctate con tus colegas y transforma la incertidumbre en oportunidad. 🚀
Descubre más consejos sobre liderazgo y únete a un grupo de colegas en MyBigSky.
Jean-Pierre Conte: Cómo los líderes toman decisiones difíciles
La siguiente contribución corresponde al portal de StartupValley que se define así: StartupValley es una de las revistas líderes en Europa para startups, fundadores y emprendedores. Publicamos diariamente noticias sobre tendencias emergentes, tecnologías revolucionarias y modelos de negocio innovadores que están marcando la pauta en el panorama internacional de las startups. ¿Qué nos distingue? Nuestras entrevistas exclusivas con fundadores de éxito e inversores destacados, además de análisis en profundidad con especial atención al ecosistema europeo de startups.
La autoría es del equipo de StartupValley
Toma de decisiones en incertidumbre y gestión de riesgos
Índice
Liderazgo en incertidumbre en 2025
Creación de marcos de toma de decisiones eficaces bajo presión
Gestión de decisiones con información incompleta
Equilibrio entre velocidad y calidad en decisiones críticas
Desarrollo de la capacidad de toma de decisiones organizacionales
Liderazgo en incertidumbre en 2025
Los líderes se enfrentan a una mayor incertidumbre en 2025 que quizás en cualquier otro momento de la historia reciente. Según el último estudio de KPMG, la confianza de los directores ejecutivos sobre las condiciones económicas mundiales ha caído a poco más de dos tercios, el nivel más bajo registrado desde 2021. Casi tres cuartas partes de los ejecutivos ya han modificado sus planes de crecimiento para abordar desafíos interconectados. Jean-Pierre Conte, socio director de la empresa familiar Lupine Crest Capital, forjó su enfoque de toma de decisiones durante décadas navegando por mercados volátiles, crisis inesperadas e inversiones de alto riesgo donde las decisiones erróneas significaban pérdidas de capital permanentes.
El modelo tradicional para la toma de decisiones ejecutivas ya no funciona. La volatilidad económica, las tensiones geopolíticas y la disrupción tecnológica crean condiciones en las que lo que parecía sólido el trimestre pasado puede requerir ajustes rápidos hoy. Aproximadamente la mitad de los directores ejecutivos planean ahora enfoques más conservadores para 2025 y 2026, priorizando los movimientos graduales sobre los compromisos audaces que requieren una gran inversión de capital. La experiencia de Jean-Pierre Conte al frente de una firma de capital privado con sede en San Francisco a través de múltiples ciclos económicos le enseñó que los líderes eficaces distinguen entre los riesgos que vale la pena asumir y la incertidumbre que exige cautela.
Un estudio reciente sobre directores ejecutivos destaca las capacidades más valoradas hoy en día: la toma de decisiones rápida y ágil encabeza la lista con un 26 %, seguida de la comunicación transparente con un 24 %, y la capacidad de identificar y gestionar riesgos de manera efectiva con un 23 %. Estas capacidades no surgen por casualidad; se desarrollan mediante la práctica deliberada de tomar decisiones difíciles bajo presión. «Creo que para ser empresario, hay que ser optimista», ha señalado Jean-Pierre Conte sobre su filosofía de toma de decisiones. «Para construir un negocio, hay que ser optimista sobre el futuro y saber que se puede influir en las cosas simplemente trabajando duro o pensando de forma diferente».
Desarrollo de marcos de toma de decisiones eficaces bajo presión
El enfoque de Jean-Pierre Conte para las decisiones complejas comienza por comprender qué es lo que realmente está en juego. La investigación sobre la gestión de riesgos de los fondos de capital privado identifica tres categorías distintas: el riesgo de mercado derivado de factores macroeconómicos, el riesgo de liquidez relacionado con las dificultades para salir de posiciones y el riesgo de flujo de caja que implica incertidumbre en el momento de la distribución. Cada una requiere diferentes métodos de evaluación y estrategias de mitigación. Los líderes que confunden estas distintas categorías de riesgo toman peores decisiones porque aplican marcos erróneos a los problemas a los que se enfrentan.
Una debida diligencia exhaustiva constituye la base de decisiones acertadas. Los estudios sobre la gestión de riesgos en el capital privado destacan que una evaluación minuciosa de la salud financiera, la posición en el mercado y la calidad de la gestión de las empresas objetivo ayuda a identificar posibles señales de alerta antes de comprometer capital. Jean-Pierre Conte aplicó este principio no solo a las decisiones de inversión, sino también a las decisiones operativas en todas las empresas de su cartera, evaluando las contrataciones de directivos, los cambios de rumbo y el momento de la salida con el mismo rigor que el análisis inicial de las adquisiciones.
Los mejores responsables de la toma de decisiones reconocen sus limitaciones. Los directores ejecutivos admiten que deben replantearse las funciones y capacidades organizativas, adaptando las estrategias de crecimiento a la realidad actual. La experiencia de Jean-Pierre Conte en consejos de administración de empresas de tecnología sanitaria, inversiones deportivas y empresas de software le permitió conocer sectores donde la especialización es más importante que el conocimiento empresarial general. Aprendió a identificar cuándo las decisiones requerían la perspectiva externa de especialistas que comprendían detalles técnicos que escapaban a su ámbito de especialización.
Gestión de decisiones cuando la información es incompleta
La información perfecta rara vez existe cuando las decisiones son cruciales. La volatilidad financiera se sitúa ahora entre las principales preocupaciones del 47 % de los directores ejecutivos, lo que representa un aumento significativo con respecto al trimestre anterior. La trayectoria profesional de Jean-Pierre Conte en el mundo de las inversiones le enseñó que esperar a tener certeza absoluta a menudo significa perder oportunidades por completo. El reto reside en distinguir entre las decisiones que se benefician de un análisis más profundo y aquellas en las que la demora genera problemas mayores que la información imperfecta.
Las firmas de capital privado utilizan cada vez más herramientas de análisis y modelado de riesgos que aplican aprendizaje automático a datos históricos, prediciendo riesgos potenciales y tendencias del mercado. Estas herramientas simulan diferentes escenarios, proporcionando una comprensión más profunda de las distribuciones de probabilidad en lugar de pronósticos puntuales. El marco analítico de Jean-Pierre Conte incorporó el modelado cuantitativo, reconociendo que los modelos solo capturan patrones de datos pasados; no pueden predecir eventos sin precedentes ni cambios estructurales del mercado.
La planificación de escenarios se vuelve esencial cuando la incertidumbre es alta
Un estudio de McKinsey revela que los equipos ejecutivos y los consejos de administración abordan con frecuencia cuestiones como las decisiones sobre la huella de la cadena de suministro y cómo incorporar flexibilidad a las operaciones. Jean-Pierre Conte practicaba el análisis de múltiples resultados potenciales antes de tomar decisiones, preguntándose no solo qué podría salir bien, sino también qué medidas específicas mitigarían los daños si las circunstancias empeoraran.
Equilibrar la velocidad con la calidad en decisiones de alto riesgo
La velocidad en la toma de decisiones se ha convertido en una ventaja competitiva. La toma de decisiones rápida y ágil se sitúa ahora como la principal capacidad de liderazgo necesaria en el entorno actual. Sin embargo, la velocidad sin calidad genera problemas diferentes a los de una deliberación lenta. La experiencia de Jean-Pierre Conte le demostró que los mejores líderes desarrollan un buen criterio para discernir qué decisiones requieren un análisis exhaustivo y cuáles se benefician de una acción rápida basada en información limitada.
Algunas decisiones son reversibles, mientras que otras tienen consecuencias que perduran durante años. Las estructuras de los fondos de capital privado generan compromisos vinculantes con liquidez limitada: los inversores generalmente no pueden retirar capital durante los periodos de bloqueo, y las salidas a bolsa o adquisiciones requieren mucho más tiempo que la venta de acciones en bolsa. Jean-Pierre Conte aprendió a identificar la reversibilidad de las decisiones como una variable clave. Las decisiones reversibles permiten una acción más rápida con información menos completa, ya que los errores pueden corregirse. Las decisiones irreversibles justifican un análisis más exhaustivo, a pesar del tiempo que esto conlleva.
El seguimiento de la cartera proporciona señales de alerta temprana cuando las decisiones no producen los resultados esperados. La evaluación periódica del rendimiento permite a los gestores de fondos detectar problemas incipientes y tomar medidas correctivas antes de que la situación empeore. La disciplina de la revisión periódica del rendimiento —que abarca no solo las métricas financieras, sino también los indicadores operativos y la posición en el mercado— permite a los líderes ajustar el rumbo antes de que la inercia haga que el cambio resulte prohibitivamente costoso.
Desarrollo de la capacidad de toma de decisiones organizacionales
Los grandes líderes no solo toman buenas decisiones, sino que construyen organizaciones capaces de tomar decisiones acertadas en todos los niveles. Los procesos de planificación ágiles, la autoridad distribuida y la atención cuidadosa a las señales externas representan ahora competencias esenciales para los equipos directivos que navegan en un entorno de incertidumbre constante. El trabajo de Jean-Pierre Conte en los consejos de administración hizo hincapié en el desarrollo de esta capacidad dentro de las empresas de la cartera, en lugar de centralizar todas las decisiones importantes en la cúpula.
Las relaciones sólidas con los socios limitados y las partes interesadas mejoran la calidad de las decisiones. La comunicación transparente y regular fomenta la confianza, aumentando la probabilidad de obtener apoyo para decisiones difíciles que quizás no muestren resultados inmediatos. Los líderes que mantienen canales abiertos durante los períodos de estabilidad tienen mayor credibilidad cuando las circunstancias obligan a tomar decisiones incómodas.
La eficacia en la toma de decisiones no se mide por la perfección, sino por la proporción de buenos resultados con respecto a las oportunidades aprovechadas. La gestión de riesgos en el capital privado no solo busca prevenir pérdidas, sino también preservar el capital, aumentar la rentabilidad mediante riesgos calculados, orientar las decisiones para que se alineen con los objetivos y desarrollar la resiliencia necesaria para adaptarse a eventos imprevistos. Los líderes que mantienen esta perspectiva equilibrada evitan tanto las apuestas temerarias como la parálisis por miedo a cometer errores. Tomar decisiones en condiciones de incertidumbre requiere aceptar que algunas decisiones bien fundamentadas producirán malos resultados, mientras que otras, aunque cuestionables, ocasionalmente darán buenos resultados. El objetivo es inclinar las probabilidades hacia direcciones favorables de forma consistente a lo largo del tiempo, no alcanzar una certeza imposible antes de actuar.
¿Quieres saber más? Lee esta entrevista con Jean-Pierre Conte.
Autor: Harry Wilson es el Director del Departamento de Marketing Digital de Globex Outreach. Ayuda a clientes a hacer crecer sus negocios online y ocasionalmente escribe blogs para compartir su experiencia con otros profesionales.
Las declaraciones del autor y del entrevistado no representan necesariamente la opinión de los editores ni de la editorial.
Codirectores ejecutivos: ¿Dos es mejor que uno?
La siguiente contribución corresponde al portal de Chief Executive Group que se define así: Chief Executive Group existe para mejorar el desempeño de los directores ejecutivos, altos ejecutivos y directores de empresas públicas de EE. UU., ayudándoles a hacer crecer sus empresas, construir sus comunidades y fortalecer la sociedad.
La autoría es de Russ Banham que es un contribuidor habitual de este medio.
La respuesta parece ser sí, dos es mejor que uno. Los datos de desempeño de 30 empresas que transitaron de un liderazgo tradicional con un solo director ejecutivo a una estructura de codirectores ejecutivos mostraron una reacción positiva del mercado.
Dos para el camino: El auge de los codirectores ejecutivos
¿Dos es mejor que uno?
«Los codirectores ejecutivos son ideales en muchas situaciones, especialmente cuando los ejecutivos supervisan las acciones del otro y poseen habilidades complementarias», afirma Stephen Ferris, profesor de finanzas y titular de la Cátedra Rogers de Dinero, Crédito y Banca en la Facultad de Negocios Trulaske de la Universidad de Missouri. Ferris ha estudiado la eficacia del modelo de codirector ejecutivo y sostiene que es una forma muy efectiva de dirigir un negocio. «Los codirectores ejecutivos son ideales en muchas situaciones, especialmente cuando los ejecutivos supervisan las acciones del otro y poseen habilidades complementarias», explica. «De hecho, es un modelo muy exitoso». A partir de su investigación sobre más de 100 ejemplos de gobernanza compartida, Ferris destaca lo siguiente:
“Complementariedad de funciones”. De las más de 100 estructuras de liderazgo compartido analizadas en el estudio, Ferris descubrió que el 45 % presentaba lo que él denomina “complementariedad de funciones”, mientras que otro 45 % presentaba “complementariedad educativa” (es decir, un director ejecutivo con un posgrado en ingeniería y el otro con un MBA o un título en derecho). “El 90 % de la muestra presentaba cierta complementariedad en cuanto a funciones y formación, lo que permite un conjunto mucho más amplio de experiencias e ideas para diseñar una estrategia o tomar decisiones”, afirma Ferris.
Brecha salarial. Otro hallazgo interesante: los codirectores ejecutivos ganan un poco menos del doble de lo que ganaría un director ejecutivo único. Esto parece excesivo, pero Ferris afirma que el gasto puede estar justificado, dadas las diferencias en el tipo de compensación. “Los codirectores ejecutivos reciben mucha menos compensación por incentivos, pero cantidades equivalentes de compensación en efectivo”, explica. “El equipo de codirectores ejecutivos recibe, en promedio, el 35,7 % de las opciones que recibe un director ejecutivo único, lo cual interpretamos positivamente”.
La razón por la que la remuneración de un director ejecutivo único está orientada a maximizar el valor para el accionista es para incentivar su desempeño. Sin embargo, con los codirectores ejecutivos, “existe un mayor componente de autocontrol”, afirma Ferris. “Cada uno se asegura de que el otro trabaje con la mayor dedicación posible para impulsar los resultados; por lo tanto, hay menos necesidad de vincular la remuneración al desempeño”.
Antigüedad. Una similitud en ambos modelos de liderazgo es la antigüedad: una mediana de 4,5 años para los codirectores ejecutivos y algo más de cinco años para un director ejecutivo único. Ferris comenta: “Esto me indica que el modelo de codirectores ejecutivos funciona igual de bien que el de director ejecutivo; de lo contrario, veríamos una disparidad mayor”.
Doble placer
Aspen Insurance había estado dirigida por codirectores ejecutivos durante el último año y medio; Así que, cuando llegó el momento de un cambio en la cúpula directiva, la empresa optó por el mismo modelo de gobernanza compartida.
La razón es sencilla: el modelo funcionó para este proveedor diversificado de productos de seguros y reaseguros, con activos de 9.300 millones de dólares y más de 670 empleados en ocho países. «Nos estábamos diversificando cada vez más geográficamente y en cuanto a productos, y era muy difícil para una sola persona cubrir todas las zonas horarias y, al mismo tiempo, mantener el control que deseábamos sobre el negocio», explica Rupert Villers, codirector ejecutivo (anteriormente junto con John Cavoores). «John y yo nos llevábamos de maravilla; nos conocemos desde hace mucho tiempo, tenemos diferentes habilidades y ambos somos directos. A veces la gente pensaba que estábamos discutiendo acaloradamente, pero simplemente estábamos resolviendo las cosas».
¿Una gran disputa? ¿Le preocupa esto a Mario Vitale, ex director ejecutivo de la correduría de seguros Willis North America y nuevo compañero de Villers? «Ya he ocupado puestos compartidos, aunque no como codirector ejecutivo», afirma Vitale. «Si no tienes un ego desmedido, puede funcionar. La clave está en complementarnos en cuanto a fortalezas. Rupert y yo tenemos cierta experiencia en común, pero gran parte de nuestra trayectoria es diversa: aportamos cosas diferentes. Él liderará ciertas responsabilidades y yo otras, lo que facilita la toma de decisiones».
Vitale cree que dos personas pueden ser necesarias para dirigir una empresa global tan extensa. «El mundo de los negocios es más global y complejo que nunca, con más regulaciones y requisitos de información», señala. «Es mucha responsabilidad para una sola persona».
Hay otra razón por la que le entusiasma compartir el mando. «Por primera vez en mi carrera, puedo irme de vacaciones sin llevarme mi BlackBerry», comenta. «Sé que Rupert puede con todo lo que surja».
El mercado valora la estructura de co-CEO
Los datos de rendimiento de 30 empresas que transitaron de un liderazgo tradicional con un solo CEO a una estructura de co-CEO muestran una reacción positiva del mercado.
Dada la relativa rareza de las estructuras de liderazgo de co-CEO, cabría esperar que el mercado las viera con recelo. Sin embargo, el profesor Stephen Ferris de la Universidad de Missouri, quien ha realizado extensos estudios sobre la eficacia del modelo de co-CEO, afirma que no es así. «Nuestra investigación demuestra que el mercado reacciona de forma positiva y significativa al anuncio del nombramiento de un CEO doble», explica Ferris, quien analizó los datos de 30 empresas que anunciaron dichas transiciones para comprender la respuesta del mercado a la estructura de co-CEO. «La rentabilidad media anormal tras el anuncio —es decir, la rentabilidad ajustada a la fluctuación habitual del mercado y a la rentabilidad esperada de la empresa, dado su nivel de riesgo— fue del 2,58 %. Si al mercado no le gustaran estos acuerdos o le fueran indiferentes, la rentabilidad tras el anuncio sería cero».
La tabla a continuación presenta estos hallazgos, así como los rendimientos de los «anuncios anormales» para los periodos anteriores y posteriores al anuncio. «Queríamos analizar qué sucedía si el anuncio se realizaba tarde y el mercado no podía captar el impacto el primer día, así como qué sucedía si se filtraba información y la gente sabía que el anuncio se avecinaba», explica Ferris. En todos los casos, el impacto fue positivo y significativo, lo que sugiere que el mercado generalmente considera que un acuerdo de codirección ejecutiva es un avance positivo.
Rendimiento del mercado tras el anuncio de una estructura de codirección ejecutiva
Periodo del evento CAAR*
Día del anuncio: 2,58 %
Día del anuncio y día posterior: 2,81 %
Día anterior y día del anuncio: 6,19 %
*CAAR = rendimiento anormal promedio acumulado
Demasiados cocineros
El modelo de director ejecutivo único es el paradigma principal del liderazgo corporativo, aunque las asociaciones de codirección ejecutiva son prometedoras. ¿Pero cinco directores ejecutivos? ¿Es posible que cinco personas dirijan una empresa grande y en crecimiento sin que haya conflictos entre ellas?
Mobi Wireless Management parece creer que sí. Fundada en 2008 por cinco directores ejecutivos que se hicieron amigos en la escuela secundaria, esta empresa con sede en Indianápolis gestiona cuentas móviles para clientes. La compañía es una filial de otro negocio que los mismos cinco iniciaron hace 10 años: Bluefish Wireless Management. ¿Siguen siendo amigos?
«Aquí seguimos», responde Scott Kraege, uno de los cinco socios gerentes de ambas compañías. «Hemos estado luchando y triunfando juntos durante una década, aunque a veces nos estorbamos. Si no estamos preparados para la confrontación, el diálogo y el debate, no lo lograremos».
Y vaya si lo están logrando. Desde 2009, los ingresos de Mobi se han disparado un 600 %, y el número de líneas inalámbricas gestionadas ha crecido un 78 %. Ambas compañías emplean juntas a 130 personas. El equipo directivo se reúne una vez por semana para debatir todas las estrategias y planes en lo que los directores ejecutivos llaman la «mesa redonda». “Cuando empezamos a reunirnos, fue en casa de uno de nosotros, que por aquel entonces era soltero, y solo tenía una pequeña mesa redonda, así que así la llamábamos”, explica Kraege. “Ahora tenemos una mesa redonda grande”.
En estas reuniones, los directores ejecutivos aprovechan las habilidades de cada uno, evitando las típicas luchas de poder y acusaciones mutuas que condenan al fracaso a muchas estructuras de gestión por comités. “Cada uno de nosotros está a cargo de su propio departamento”, dice Kraege, quien dirige el marketing de nuevos negocios. Otros se encargan de TI, finanzas, recursos humanos y desarrollo de negocios, aunque hay cierta superposición. La mayoría de las discusiones terminan con los cinco directores ejecutivos de acuerdo en la decisión que se esté tratando ese día.
“Hemos tenido algunas discusiones acaloradas y prolongadas”, admite Kraege, “pero eso es sano. Todo se discute abiertamente, cada uno expone su punto de vista y al final todos apoyamos lo que decidimos”.
¿Qué impulsa el liderazgo de los codirectores ejecutivos?
Según una encuesta realizada a 111 empresas con codirectores ejecutivos, las circunstancias se distribuyen de la siguiente manera:
Guía del CEO para lograr resultados en tiempos de incertidumbre
La siguiente contribución corresponde al portal de BCG que se define así: En BCG, tenemos una declaración sencilla que resume nuestro propósito como consultora global de negocios: liberar el potencial de quienes impulsan el progreso del mundo. Nos esforzamos por vivir nuestro propósito a través de nuestro trabajo diario, centrándonos en cinco principios fundamentales:
Generamos conocimiento al desafiar el pensamiento y las formas de operar tradicionales, aportando nuevas perspectivas a los problemas más complejos.
Impulsamos un impacto inspirador mirando más allá del próximo plazo, hacia la próxima década, y colaborando estrechamente con nuestros clientes para potenciar y dinamizar sus organizaciones.
Superamos la complejidad descubriendo fuentes únicas de ventaja competitiva y verdades ocultas en sistemas dinámicos y complejos.
La autoría es del equipo.
Conclusiones clave
Al controlar los costos, aprovechar las nuevas tecnologías y fortalecer la cultura organizacional, los directores ejecutivos pueden alcanzar sus objetivos estratégicos en 2025 y más allá.
¿Qué está en juego?
El desafío multimillonario para los directores ejecutivos en 2025: ejecutar sus prioridades más importantes en tiempos de incertidumbre.
¿Cómo pueden los líderes centrarse en lo que más importa, asegurando que sus empresas logren sus objetivos estratégicos en su totalidad, a tiempo y dentro del presupuesto? Mientras los directores ejecutivos lidian con las implicaciones de las políticas de la nueva administración estadounidense para sus empresas (sin mencionar los conflictos geopolíticos en curso, la volatilidad de los mercados y los impactos del cambio climático), esta tarea, ya de por sí exigente, se vuelve aún más compleja.
Lo que dicen las cifras:
40 %
se siente poco preparado para las crisis de mercado en 2025.
La prioridad estratégica número 1 identificada es la reducción de costos.
Dos tercios
planean invertir los ahorros derivados de la reducción de costos en crecimiento.
El 86 %
planea invertir en IA o análisis avanzados en 2025.
Según un estudio de BCG, los costos eran la principal preocupación de los directores ejecutivos a principios de 2024. Y lo siguen siendo en 2025. Las cifras sugieren que las empresas buscan una vía hacia una mayor eficiencia y operaciones optimizadas, sin sacrificar oportunidades de ventaja competitiva, innovación y crecimiento.
Al trazar su camino hacia el futuro, los líderes deberán sortear las dificultades en busca de una base más predecible. Deben mantenerse flexibles, listos para adaptarse y reorientarse en función de las cambiantes condiciones del mercado o políticas. Esto implica centrarse en los costos.
Lograr resultados a pesar de la incertidumbre
Los directores ejecutivos deben establecer objetivos de costos ambiciosos y tener la certeza de que sus organizaciones pueden alcanzarlos. Deben evitar las metas ilusorias: reducciones a corto plazo que parecen impresionantes sobre el papel, pero que nunca se traducen en beneficios reales.
Cuando se implementa correctamente, una gestión de costos eficaz permite a las empresas ejecutar sus objetivos más importantes: impulsar la innovación, acceder a nuevos mercados, capacitar al talento y mucho más. A continuación, se explica cómo los directores ejecutivos pueden lograrlo.
Fomentar una cultura de disciplina en los costos. La reducción de costos no tiene por qué disminuir el compromiso de los empleados. De hecho, un estudio reciente de BCG revela que, al implementar programas de gestión de costos, las transformaciones más exitosas mejoran la moral de los empleados.
Los directores ejecutivos son fundamentales para construir esta cultura. Más del 80 % de las organizaciones más eficientes y ágiles —aquellas que obtienen un impacto significativo de sus iniciativas de costos y disfrutan de la posición más competitiva en el mercado— comunican sus objetivos de costos directamente desde la alta dirección, en comparación con menos del 40 % de las empresas con bajo rendimiento.
Los líderes dan el ejemplo, modelando comportamientos conscientes de los costos. Incentivan y recompensan esos mismos comportamientos en toda la empresa, empoderando a los empleados para que asuman mayor responsabilidad y roles más importantes, con el objetivo de reducir la burocracia.
Posible primer paso: Identifique una meta clara para sus esfuerzos de reducción de costos y comuníquela de manera integral. Todos los empleados deben comprender la estrategia detrás de las decisiones de la empresa para reducir costos. Trabaje con su equipo directivo para crear una narrativa de cambio inspiradora, explicando cómo la reducción de costos puede generar mayor participación de mercado, ventaja competitiva y una rentabilidad excepcional. Establecer una visión clara y asegurar su amplia comunicación en toda la organización hará que la transición parezca más significativa y, en última instancia, aceptable para los empleados.
Recortes precisos. Los programas de reducción de costos fracasan cuando los líderes implementan recortes drásticos en toda la empresa. No asuma que las revisiones rígidas del presupuesto anual, la reducción indiscriminada de personal o el cierre de funciones empresariales generarán ahorros estructurales y sostenibles sin perjudicar las operaciones ni frenar el crecimiento.
Esto es especialmente cierto en lo que respecta al talento. El ciclo de auge y caída de la plantilla puede resultar costoso y contraproducente. Las empresas a menudo no aprovechan al máximo a los empleados que ya tienen a su disposición. A medida que la IA, la innovación y el aprovechamiento de nuevas oportunidades de mercado cobran mayor importancia, las empresas deben esforzarse por identificar maneras de posicionar a sus empleados para generar el mayor impacto y desarrollar los programas necesarios para respaldar este esfuerzo.
Logre esto reduciendo el desperdicio y eliminando las tareas menos críticas. Busque niveles jerárquicos innecesarios y actividades duplicadas y que compitan entre sí. Siempre que sea posible, automatice y digitalice, redirigiendo su talento hacia las actividades de mayor prioridad que estén alineadas con los objetivos de la dirección y que aporten un valor empresarial concreto. La moral de los empleados mejorará, los costos disminuirán y la organización estará mejor preparada para la ejecución.
Primer paso potencial: Reducir o eliminar los servicios internos de alta gama, que generan gastos innecesarios con escaso valor añadido para el negocio. Por ejemplo, un departamento interno podría dedicar mucho tiempo a elaborar boletines mensuales que pocos empleados leen; ese mismo departamento podría ser más útil para la empresa gestionando un portal de comunicación de autoservicio o redactando actualizaciones específicas. Ante la duda, reasignar recursos de gastos generales a actividades que aporten valor y aumenten la productividad.
Fortalecer la cadena de suministro. Las continuas tensiones geopolíticas, los cambios en los patrones comerciales y los nuevos aranceles implican que las cadenas de suministro de las empresas seguirán sometidas a presión en el futuro previsible. Independientemente de la confianza que sientan hoy, los directores ejecutivos deben actuar de inmediato para garantizar que sus cadenas de suministro sean flexibles, resilientes y cuenten con el respaldo de las últimas tecnologías.
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) deben centrarse en medir el retorno de la inversión (ROI) en innovación, junto con las iniciativas de ahorro de costes
El desarrollo de modelos de costes dinámicos y planes trienales permitirá a las organizaciones optimizar las decisiones de fabricación propia frente a compra y alinear la cultura con los objetivos de ahorro de costes para impulsar reducciones duraderas. Prioriza ahora la estabilidad de tu cadena de suministro para que no comprometa tu capacidad de alcanzar tus objetivos más adelante.
Primer paso potencial: Mejorar la capacidad de respuesta ante crisis de su empresa para anticipar y mitigar las interrupciones antes que la competencia. Implementar nuevas herramientas, como un modelo dinámico que cuantifique los costos en cada etapa y proceso, gemelos digitales y sistemas de IA en tiempo real, es fundamental para este fin. Los directores ejecutivos que aprovechen estas tecnologías podrán reaccionar con eficiencia ante eventos inesperados. A partir de ahí, los líderes deben desarrollar estrategias de nearshoring y alianzas regionales para reducir la dependencia de rutas globales vulnerables.
Apueste estratégicamente por la IA. Amplíe sin descanso. La IA no siempre es la solución a todos los problemas. La forma en que las empresas integren esta tecnología y replanteen su manera de trabajar marcará la diferencia. Muchas organizaciones tienen dificultades para ir más allá de los proyectos piloto de escalado y traducir las eficiencias impulsadas por la IA en un impacto medible en sus resultados financieros. Aquellas que sí implementan y escalan con éxito iniciativas de IA a menudo no logran erradicar los viejos comportamientos y la infraestructura heredada que las nuevas tecnologías estaban diseñadas para reemplazar, por lo que no consiguen obtener ahorros.
Sin embargo, las empresas líderes —aquellas que integran con éxito la IA en sus operaciones— están aumentando la productividad, acelerando la transformación, reduciendo costes y mejorando la experiencia de clientes y empleados. Estas organizaciones centran sus inversiones en IA en la reestructuración de funciones críticas, la ampliación de unas pocas iniciativas de alto impacto y la priorización de las personas y los cambios en los procesos sobre los algoritmos. En comparación con las empresas rezagadas, logran un crecimiento de los ingresos del 150 %, una rentabilidad total para el accionista del 180 % y una satisfacción de los empleados un 140 % mayor al convertir la IA en un motor fundamental del valor empresarial.
Posible primer paso: Comience por reestructurar las funciones clave, no solo automatizar procesos. Vaya más allá de la optimización de los flujos de trabajo existentes y, en cambio, busque la eficiencia y nuevas capacidades empresariales. Alinee las iniciativas de IA con las prioridades del negocio, centrándose en dos a cuatro áreas de transformación que tendrán el mayor impacto. Establezca indicadores clave de rendimiento (KPI) claros que midan el ahorro de costes y la creación de nuevo valor, como el impacto en los ingresos, la experiencia del cliente y la innovación de productos o servicios. Invierta en talento y cambio organizacional: dedique el 70 % de los esfuerzos de transformación de la IA a la capacitación de los equipos y a la integración de la tecnología en la toma de decisiones diaria. Reflexión final
Los directores ejecutivos tienen una agenda exigente en los próximos meses. Deben monitorear de cerca las señales del mercado, filtrar la información irrelevante e identificar oportunidades donde la competencia solo ve obstáculos. Los líderes exitosos reducirán costos, optimizarán sus carteras y dedicarán recursos significativos para anticiparse a las noticias.
Más allá de estas prioridades, los líderes no pueden obtener ganancias a corto plazo a expensas de las perspectivas a largo plazo, ni ignorar los riesgos futuros. Nuestra investigación sugiere que un sorprendente 25 % del EBITDA de las corporaciones en 2050 podría estar en riesgo debido a los efectos físicos del cambio climático. Mientras tanto, los rápidos avances en IA, computación cuántica, nuevas fuentes de energía y otras tecnologías ampliarán la brecha entre las empresas líderes y las rezagadas.
Los líderes se enfrentan a una tarea difícil: mantener el rumbo sin limitar su visión. El desafío hoy es lograr victorias a pesar de la incertidumbre. El desafío mañana es convertir esas victorias en una ventaja competitiva continua.