Bienestar en el Trabajo: Perspectivas Humanas Reales Tras los Datos
La siguiente contribución corresponde al portal de Indeed que se define así: Indeed es la plataforma de empleo número 1 del mundo[1] y líder global en búsqueda de empleo y contratación, con presencia en más de 60 países. Más personas encuentran trabajo en Indeed que en cualquier otro lugar porque priorizamos a quienes buscan empleo: ofrecemos potentes herramientas para buscar empleo, publicar currículums, investigar empresas y mucho más.
Con el respaldo de IA y una extensa base de datos propios sobre empleos y contratación, Indeed está transformando la forma en que las personas y los empleadores se conectan. Diariamente, ayudamos a decenas de millones de personas que buscan empleo a descubrir nuevas oportunidades y empoderamos a millones de empleadores para encontrar el talento adecuado mediante soluciones innovadoras basadas en IA que simplifican y aceleran el proceso de contratación. Indeed es una filial de Recruit Holdings, líder mundial en tecnología de RR. HH. y soluciones empresariales que simplifica la contratación y transforma el mundo laboral.
La autoría es de Taylor Haynes que es una escritora independiente apasionada por apoyar a personas que buscan empleo y a empleados en sus trayectorias profesionales. Con formación en periodismo y ciencias políticas, tiene un interés particular en la actualidad, la tecnología y las políticas que impactan en la fuerza laboral moderna.
¿Qué significa prosperar en el trabajo?
El Informe Anual de Bienestar Laboral 2025 de Indeed reveló que los trabajadores buscan un propósito, apoyo y la oportunidad de prosperar.
Claro que esto es único para cada persona
Pero el informe también reveló que, independientemente de la definición, solo el 26% de los empleados afirman estar prosperando.
Muchos mencionaron baja moral, alto estrés y poca satisfacción. Esto puede tener graves consecuencias no solo para los trabajadores individuales, sino para toda la organización. Los empleados con menor bienestar laboral tienen casi siete veces más probabilidades de experimentar estrés en el trabajo.
La productividad y la retención disminuyen, mientras que el estrés aumenta el riesgo de lesiones y enfermedades.
Sean Holloway, ingeniero de software, experimentó en primera persona el grave impacto físico del estrés.
«En uno de mis puestos tenía muchos plazos inamovibles que me obligaban a estar despierto toda la noche», dice Holloway. «Me di cuenta de que tenía una mancha en la visión. Resultó ser retinopatía serosa central por estrés acumulado».
Esta afección puede provocar la pérdida permanente de la visión si no se trata, y Holloway describe su diagnóstico como un «punto de quiebre». Renunció para centrarse en su salud y hoy trabaja para una empresa tecnológica con un mejor equilibrio, gracias en gran parte a tener un gerente que apoya a sus subordinados directos.
«Ha establecido una cultura», dice Holloway, «de que si alguien envía un mensaje el fin de semana, le responderemos y le diremos: ‘No debería estar conectado ahora mismo’. Lo mismo si alguien está de vacaciones».
No todas las empresas ni todos los gerentes priorizan el bienestar, especialmente en esta era de «cultura laboral estricta»
Este enfoque prioriza el rendimiento por encima de todo y suele caracterizarse por largas jornadas, disponibilidad constante, poca flexibilidad y métricas estrictas. Silicon Valley fue noticia recientemente cuando las empresas adoptaron el «9-9-6», una forma abreviada de trabajar de 9:00 a. m. a 9:00 p. m., seis días a la semana. Popularizado en China, refleja una «cultura del trabajo duro» que valora las largas jornadas.
«La transición de la vida familiar a la laboral no preocupa a los jefes hoy en día», declaró Jeffrey Sonnenfeld, profesor de administración de la Universidad de Yale, a Business Insider. «No es el momento de hablar de qué hace que tus comodidades sean tan diferentes a las de los demás, ni de que, de alguna manera, la empresa tenga que adaptarse a tus necesidades».
Algunos empleados podrían aceptar tal intensidad. Pero otros no y carecen de la influencia para alzar la voz o contraatacar.
«Cuando la industria se contrae, lo primero que se pierde son las formalidades», afirma Holloway. «Hay una presión para que se trabaje más con los mismos recursos, especialmente entre los empleados que realmente no tienen otra opción».
El bienestar ya no es algo «bueno»
A pesar de las culturas laborales rígidas y la tendencia 996, el informe de Indeed muestra que apoyar la salud mental y física de los empleados no es solo una ventaja, sino una métrica empresarial vinculada al rendimiento. Las personas con un alto nivel de bienestar alcanzan sus objetivos laborales 1,5 veces más a menudo que quienes tienen un bajo nivel. Y casi la mitad de los trabajadores, en particular los millennials y la generación Z, afirman que sus expectativas de bienestar laboral han aumentado desde el año pasado.
Tener vida fuera de la oficina
Matthew Vaughn, analista de proyectos en una firma de gestión patrimonial, cree que prosperar en el trabajo empieza por ser visto como una persona con una vida fuera de la oficina.
«He tenido gerentes que se interesaron por mí como persona y realmente sentí que me apoyaban», afirma Vaughn. Ese tipo de apoyo me inspiró a ir más allá. Por otro lado, también tuve gerentes que me trataban como una máquina, donde lo único que importaba era el resultado. Me frustraba y me aferraba a una mentalidad de «entrada y salida» mientras buscaba otro trabajo.
El bienestar laboral también influye en la elección de carrera
Indeed descubrió que el 97 % de quienes buscan empleo desean ver datos de bienestar al evaluar a las empresas y, a menudo, buscan indicios en las entrevistas, como menciones al equilibrio entre la vida laboral y personal o señales de que los equipos brindan un apoyo genuino.
Para Zac Zamora, un recién graduado de doctorado que busca un puesto posdoctoral en biotecnología o investigación, esas claves a menudo faltan. «Cuando pienso en mi campo, generalmente siento que el bienestar no es una prioridad», dice. «A menudo, parece que a los científicos se les pide constantemente que se sacrifiquen por el bien común».
Esa expectativa de anteponer las responsabilidades laborales o el bien común a la conciliación de la vida laboral y personal no es exclusiva de la investigación.
Mackenzie Nichols, psicóloga de una escuela secundaria pública, describe presiones similares en la educación
donde las cargas de trabajo excesivas y los equipos con escasez de personal ponen a prueba el bienestar en todo el campo.
«A menudo me dicen: ‘¿Cuál es tu porqué? Reconecta con tu porqué'», dice Nichols. «A veces, tener un propósito sólido se considera un sustituto del bienestar laboral genuino. Las personas tienen que estar motivadas por algo más grande que ellas mismas para aceptar las exigencias extremas de la carga de trabajo».
Parte de esa presión, admite, proviene de ella misma. “Exigirme mucho y tener una carga de trabajo intensa me ha causado mucho estrés”, afirma. “Pienso en el trabajo fuera del trabajo. Estoy obsesionada con mi trabajo. A veces, afecta mi capacidad para socializar o mantenerme al día con las tareas del hogar”.
Sin embargo, la camaradería ha sido un salvavidas. “Definitivamente hay una mentalidad de ‘Estamos juntos en esto’. Si tengo exceso de trabajo, al menos sé que los demás están en la misma situación”.
Replanteando qué impulsa el rendimiento
La ironía de las culturas laborales rígidas es que a menudo socavan los mismos resultados que están diseñadas para maximizar.
“Puede que impulse la productividad a corto plazo, pero casi siempre conduce al agotamiento, la frustración y una menor satisfacción”, afirma Vaughn, la analista de proyectos. “A largo plazo, eso perjudica tanto a los empleados como a la empresa”. De hecho, los datos muestran algo diferente: en un análisis de Oxford, una cartera simulada de las 100 principales empresas que cotizan en bolsa con altas puntuaciones de bienestar laboral superó los índices de referencia del mercado bursátil. Además, el informe Thriving Workplaces del Foro Económico Mundial señala que invertir en el bienestar de los empleados podría impulsar la economía global en 11,7 billones de dólares.
En otras palabras, los lugares de trabajo que priorizan el bienestar benefician a los empleados, a las organizaciones y a economías enteras.
La gente real comparte este sentimiento en su vida diaria. Para Holloway, el ingeniero de software, una nota adhesiva en su monitor dice: «Puede esperar hasta mañana». Ha aprendido a cuestionar la urgencia de los plazos, preguntando a su equipo: «¿Qué pasa si no cumplimos con este plazo?». A menudo, afirma, la respuesta no es tan grave como la gente supone.
Para Nichols, la psicóloga escolar, la lección ha sido sobre el control. «Preocúpate por lo que sí puedes controlar», dice. “Solo hay que centrarse en el impacto directo, como: ‘Apoyar a los estudiantes hoy me motivará y me motivará’”.
Estas reflexiones subrayan una verdad común en todos los sectores: el camino hacia el éxito sostenible no se basa en un esfuerzo constante, sino en el equilibrio, la confianza y el propósito.
Los empleados prosperan cuando su trabajo los motiva, se sienten parte de algo significativo y saben que su bienestar es tan importante como su rendimiento. Los datos lo demuestran. Y las historias humanas que los respaldan nos recuerdan que el futuro del trabajo debe construirse sobre algo más que simples métricas de rendimiento.
Informe: Lo que los Trabajadores Quieren para Prosperar
La siguiente contribución corresponde al portal de Talent Solutions que se define así: Acerca de Talent Solutions
El ciclo de vida de su talento es el corazón de su negocio y Talent Solutions le ofrece la experiencia que necesita para mantenerse al día con los mercados en constante evolución: flexibilidad y agilidad en la contratación, las transiciones y la retención del talento.
La autoría es del equipo.
Las personas no solo quieren sobrevivir, sino prosperar y, como hemos visto con la Gran Renuncia, están dispuestas a votar con los pies. Los trabajadores exigen más: más opciones, más flexibilidad, más autonomía, más bienestar.
¿Qué significa prosperar en el trabajo?
Según la fuerza laboral actual, significa empoderarse para crecer, cultivar la salud mental y el bienestar físico, encontrar significado y propósito en su trabajo y definir su propio éxito.
Aquí se presentan 5 hallazgos clave para sobrevivir y prosperar en el trabajo:
- Ampliando la frontera de la flexibilidad
Los empleados de todos los sectores y niveles exigen más opciones y autonomía sobre cuándo trabajan; poder elegir la hora de inicio y fin de su jornada laboral y poder elegir los turnos que mejor se adapten a sus necesidades.
LA FLEXIBILIDAD IMPULSA EL ÉXITO EMPRESARIAL: Las organizaciones que ofrecen flexibilidad respecto a cuándo, dónde y cuánto trabajan sus empleados definen al 55% de su plantilla como de alto rendimiento, en comparación con solo el 36% en organizaciones con una semana laboral estándar de 40 horas.
LA FLEXIBILIDAD ES BUSCADA POR MUCHOS, NO SOLO POR UNOS POCOS: El 60% de la plantilla ha trabajado presencialmente durante los últimos dos años, mientras que muchos trabajadores del conocimiento experimentaron con modelos remotos e híbridos. La justicia, la equidad y la inclusión son cada vez más importantes para los líderes empresariales. Para evitar una mayor polarización de una plantilla ya de por sí polarizada, necesitamos explorar oportunidades flexibles para todos, como la posibilidad de elegir turnos, equipos preferidos y horarios de trabajo.
ES HORA DE CAMBIAR A UNA FUERZA LABORAL CENTRADA EN EL SER HUMANO: Abandonar los modelos del pasado centrados en el lugar de trabajo determinará cada vez más el éxito empresarial. Incorporar la flexibilidad, la empatía y la colaboración mejorará la experiencia del empleado y aumentará la productividad.
LOS EMPLEADORES DEBEN MEDIR EL DESEMPEÑO POR LA PRODUCCIÓN, NO POR LAS HORAS. El presentismo no es sinónimo de éxito empresarial. Establecer objetivos de rendimiento claros, ofrecer oportunidades de desarrollo profesional y establecer una cultura laboral que fomente el apoyo generará mayores beneficios.
- Reescribir las reglas del liderazgo
Las expectativas de los trabajadores sobre lo que desean de sus trabajos y de sus vidas han cambiado drásticamente. Esto está transformando la relación entre empleados y líderes empresariales. Las personas exigen un trabajo significativo y con propósito, a la vez que cuestionan las normas laborales convencionales. Las empresas con un propósito definido y abiertas a apoyar las necesidades de los trabajadores, fomentando la individualidad en el trabajo, liderarán el camino.
Qué esperan los trabajadores de sus líderes
Para garantizar que el trabajo sea positivo para sus empleados, los líderes deben ofrecer más: flexibilidad; autonomía; apoyo para el bienestar físico y mental; confianza; coaching y desarrollo.
Confianza y apoyo: El liderazgo comienza en el centro para una fuerza laboral próspera
El éxito a la hora de abordar las necesidades de los trabajadores estará estrechamente vinculado a los gerentes. Anteriormente conocidos como el «medio congelado», los gerentes son el pegamento que conecta a una organización.
El rol del gerente intermedio se ha puesto a prueba al máximo en los últimos dos años, requiriendo empatía, apoyo para el bienestar y coaching, a menudo a distancia y en momentos de estrés e incertidumbre.
Tras verse obligados a adoptar nuevos modelos de trabajo a un ritmo vertiginoso
se esperaba que los gerentes mantuvieran la productividad mientras supervisaban el presentismo (virtual) y obtenían resultados empresariales.
- Prosperar: cómo hacerlo
Tanto hombres como mujeres experimentaron desafíos durante la pandemia, pero fueron marcadamente diferentes, y sus demandas específicas a los empleadores continúan evolucionando.
Una fuerza laboral próspera es una fuerza laboral diversa
Las mujeres representan el 39% de la población activa mundial y ahora constituyen la mayoría de los graduados. Sin embargo, aún no pueden alcanzar su potencial, ya que menos de un tercio de los puestos gerenciales y de liderazgo están ocupados por mujeres.
Desde febrero de 2020, solo en EE. UU., casi 1,1 millones de mujeres han abandonado la fuerza laboral, lo que demuestra el impacto de la pandemia en la vida laboral de las mujeres, ya que las mujeres también reportan mayores niveles de agotamiento que los hombres. La diversidad de género tiene una sólida justificación comercial. Los equipos con diversidad de género generan mayores ingresos, ofrecen mejores oportunidades a un grupo de talento más amplio y superan a sus contrapartes menos diversas en un 25%. Las empresas con más mujeres en puestos de liderazgo también obtienen mejores resultados.
Para que las organizaciones tengan éxito en un momento de escasez de mano de obra, los empleadores deben comprometerse a cerrar la brecha de representación de género en todos los niveles. Al ofrecer tanto a hombres como a mujeres la flexibilidad que necesitan para prosperar, los empleadores tendrán acceso a la mayor cantidad de opciones para encontrar y retener al mejor talento.
- Forjando un futuro familiar
Tras la combinación de trabajo, estudios y vida familiar en los últimos dos años, muchos han reevaluado sus vidas y prioridades y exigen un cambio. En los últimos meses, los padres han dejado sus trabajos en mayor número que quienes no son padres.
Padres que cuidan
La flexibilidad es la principal demanda de los padres, y elegir cuándo empezar y terminar el trabajo es un factor clave, pero los padres quieren más. Tras la pandemia, muchos son más conscientes de la importancia del equilibrio, el bienestar, la aceptación y la pertenencia en el trabajo, así como de la necesidad de apoyo de los empleadores para la salud mental y física.
Los padres solicitan el apoyo de los empleadores para equilibrar mejor la vida familiar y laboral y así poder prosperar. Ya no se trata solo de contratar a la persona; los empleadores deben atender lo que los trabajadores desean para sí mismos y sus familias. Una fuerza laboral próspera implica brindar a los padres el apoyo que necesitan para gestionar tiempos de incertidumbre con menos estrés. Crear soluciones que fomenten el empleo sostenible y fomenten el potencial de los padres requiere un liderazgo sólido, pensamiento innovador y una estrecha colaboración con ellos.
- Combatir el agotamiento y desarrollar la salud mental
La crisis ha situado la salud mental en un lugar destacado de las agendas públicas y corporativas, y los trabajadores ahora esperan que los empleadores apoyen su bienestar mental y les brinden oportunidades para desarrollar la salud mental. El enfoque se centra en la prevención, no en la cura.
Ayudar a los trabajadores a prosperar
Las personas no solo quieren sobrevivir, sino prosperar y, como hemos visto con la Gran Renuncia, están dispuestas a votar con los pies. Los trabajadores exigen más: más opciones, más flexibilidad, más autonomía, más bienestar.
El legado de las necesidades de los trabajadores y la dinámica cambiante del lugar de trabajo perdurará tras la recuperación de la pandemia. Los empleadores que estén dispuestos a detenerse, escuchar y actuar para atraer, nutrir y retener al mejor talento triunfarán en el mercado laboral más competitivo que se recuerda.
Indeed: Los empleados pueden prosperar, pero el 23 % no alcanza su máximo potencial debido a un bienestar deficiente
La siguiente contribución corresponde al portal de Unleash que se define así: UNLEASH es una empresa global de medios digitales y eventos que ofrece las últimas noticias, análisis y tendencias del mercado para líderes de RR. HH., tecnología, formación y selección de personal.
Desde 2011, UNLEASH ha servido como motor de transformación estratégica para Recursos Humanos, diseñado para inspirar, conectar y empoderar a líderes de RR. HH. de todo el mundo para desenvolverse en el cambiante mundo laboral.
UNLEASH Conferences & Exhibitions, anteriormente conocidas como HR Tech Europe y HR Tech World, son eventos internacionales de RR. HH. líderes en el mercado, organizados por UNLEASH Holding Ltd. La empresa es líder mundial en gestión de eventos, periodismo empresarial y publicaciones, con un fuerte enfoque en la creación de informes empresariales completos, premios prestigiosos y comunidades profesionales dinámicas.
La autoría es de Lucy Buchholz que es periodista senior de UNLEASH. Es periodista senior, de UNLEASH. Es una experimentada periodista de negocios.
Un nuevo estudio de Indeed destaca los tres factores clave para el bienestar de los empleados. ¡Y no, ni el trabajo flexible ni los salarios más altos están en la lista!
Los empleados no están «prosperando» en el trabajo, pero tienen potencial para hacerlo, según los nuevos datos del Informe 2025 de Indeed: Cómo el bienestar laboral impulsa el rendimiento.
Pero ¿es el bienestar en el trabajo la clave para impulsar el éxito tanto de los empleados como de la empresa?
Dado que los datos muestran que el trabajo es uno de los principales factores de estrés para los empleados, UNLEASH conversó con Matt Burney, asesor estratégico sénior de Indeed, para obtener información privilegiada sobre cómo RR. HH. puede mejorar el bienestar de los empleados.
Los empleados tienen una visión optimista del entorno laboral. Casi la totalidad (94%) de los candidatos en el nuevo informe de bienestar de Indeed afirman creer que los empleados pueden ser felices en el trabajo constantemente.
Dicho esto, los empleados también creen que un trabajo puede ofrecer más que un simple salario (87%), y casi 9 de cada 10 (89%) esperan que su empleador se preocupe por cómo se sienten.
Las expectativas de bienestar de los empleados también son más altas que hace 12 meses (49%), siendo la Generación Z la que establece las expectativas más altas (66%), seguida de los Millennials (53%), la Generación X (40%) y los Baby Boomers (28%).
Para comprender mejor el estado del bienestar en el entorno laboral, UNLEASH habló en exclusiva con Matt Burney, Asesor Estratégico Sénior de Indeed.
Los tres factores que impulsan el estrés laboral
El bienestar laboral sigue siendo una prioridad absoluta para los empleados. Los datos muestran que el trabajo (52 %) es el principal factor de estrés, seguido de los cambios económicos y políticos (36 %), la familia (31 %), la salud y la seguridad (29 %) y el estrés en las relaciones (17 %).
De hecho, la satisfacción laboral puede afectar directamente su estado de ánimo en casa, ya que el 87 % afirma que afecta a su estado de ánimo fuera del horario laboral.
Como resultado, el 46 % reporta niveles de energía más bajos, el 45 % tiene problemas para dormir, el 44 % tiene problemas de salud física y el 40 % ha notado un deterioro en su salud mental.
En consecuencia, los empleados no están «prosperando» en el trabajo. De hecho, en promedio, solo el 23 % lo está, lo que significa que el 77 % no está a la altura.
A nivel mundial, esto ocurre de forma similar en distintos países, con Canadá (20%) con el índice de satisfacción más bajo, seguido de Alemania (21%), el Reino Unido (23%), Australia (25%), Francia (25%), Estados Unidos (26%) y los Países Bajos (35%).
“Los resultados muestran un claro desequilibrio entre lo que las personas creen posible en el trabajo y cómo se sienten realmente en su día a día”, explica Burney a UNLEASH.
La mayoría de los empleados aún consideran la felicidad en el trabajo como algo alcanzable, pero muy pocos la experimentan realmente. Esta brecha es importante, porque cuando el bienestar disminuye, el estrés y la rotación de personal aumentan, y la productividad y el sentido de propósito disminuyen”.
Además, el informe destaca tres áreas clave que impulsan el bienestar:
– Sentirse motivado por el trabajo
– Sentido de pertenencia
– Alcanzar objetivos laborales
Estos tres aspectos representan una clara barrera para lograr el bienestar laboral, ya que casi la mitad de los encuestados afirman no sentirse motivados, no tener sentido de pertenencia ni confianza en sus compañeros.
Burney añade: «La buena noticia es que el bienestar se puede medir, y actuar en los tres factores principales (energía, pertenencia y logros) marca una verdadera diferencia».
El reto ahora es que los líderes transformen el bienestar de algo de lo que hablan a algo que incorporen activamente en la forma de trabajar de sus equipos.
El impacto positivo de un lugar de trabajo con una cultura de bienestar próspera no solo mejora el rendimiento individual de los empleados, sino que también puede utilizarse para atraer nuevos talentos, ya que el 95 % de los candidatos busca métricas de bienestar.
De hecho, cada vez más candidatos utilizan Glassdoor o Indeed (48 %), antiguos empleadores (42 %), sitios web de empresas (42 %), LinkedIn (35 %), redes sociales (32 %) o aplicaciones (5 %) para comprender mejor la cultura de bienestar de sus futuros empleadores.
Si bien el bienestar en el trabajo es responsabilidad del individuo (36 %), la empresa para la que trabaja también desempeña un papel fundamental (64 %).
En términos generales, esto recae en los gerentes directos (23 %), los ejecutivos (15 %), RR. HH. (13 %) y el director ejecutivo (10 %).
Dado que dos tercios de la responsabilidad recaen en los empleadores, ¿qué está haciendo su organización para impulsar el bienestar?
Barómetro Global del Talento: Los trabajadores tienen más confianza que nunca, pero la satisfacción laboral se queda atrás a medida que las empresas luchan por alcanzar las ambiciones de los empleados
La siguiente contribución corresponde al portal de Manpower Group que se define así: Como experto global en tendencias del mercado laboral y empleo, ManpowerGroup es frecuentemente consultado por medios de comunicación nacionales e internacionales por su experta perspectiva sobre las fuerzas que transforman el mundo laboral. A continuación, se presentan algunos ejemplos recientes de artículos y entrevistas que presentan la perspectiva única de ManpowerGroup.
La autoría es del equipo.
Los trabajadores creen en sí mismos, pero no en sus empleadores: La confianza alcanza el 76 %, mientras que la estabilidad laboral cae al 65 %
Los trabajadores de todo el mundo tienen más habilidades y confianza que nunca, pero esa confianza no se traduce en satisfacción ni lealtad laboral.
Según el Barómetro Global del Talento 2025 de ManpowerGroup, Volumen 1, el 89 % de los trabajadores confía en sus habilidades y experiencia para desempeñar su trabajo, pero solo el 62 % está satisfecho con su puesto.
Aún más revelador: un tercio afirma no tener suficientes oportunidades para alcanzar sus objetivos profesionales en su empleador actual.
Esta creciente brecha refleja que los trabajadores están desarrollando rápidamente nuevas habilidades, incluso en áreas emergentes como la inteligencia artificial (IA), mientras que muchos empleadores luchan por mantenerse al día.
Un nuevo estudio de ManpowerGroup sobre la IA en el entorno laboral muestra que el 81% de los líderes tecnológicos afirman que sus empresas aún se encuentran en las fases de prueba o piloto de la adopción de la IA, y solo el 10% la integra completamente en sus operaciones. Esta desconexión hace que muchos trabajadores se sientan infrautilizados, infravalorados y con poco apoyo.
Becky Frankiewicz, presidenta y directora de estrategia de ManpowerGroup.
«El avance de la IA implica que todas las empresas se están transformando para sobrevivir y prosperar. Pero la transformación digital se centra tanto en las personas como en la tecnología», afirma Becky Frankiewicz, presidenta y directora de estrategia de ManpowerGroup.
«El futuro del trabajo no se trata de control, sino de colaboración. Cuando las empresas invierten en las personas, estas invierten a cambio. Y ahora mismo, las personas quieren más: más equilibrio, más flexibilidad, más humanidad y, lo que es más importante, más desarrollo».
Panorama de la fuerza laboral: Aumenta la confianza, pero también el estrés
El Barómetro, que ahora alcanza el 68 % en general, un punto más que el 67 % del año pasado, refleja las respuestas de más de 13 700 trabajadores en 19 países. Los resultados revelan una fuerza laboral global en constante cambio:
El 82 % afirma que su trabajo es significativo (un 2 % más que en 2024).
La confianza general aumentó al 76 % (2 puntos porcentuales más).
La satisfacción laboral descendió al 62 % (1 punto menos), lo que pone de relieve la creciente brecha entre las habilidades de los trabajadores y su experiencia laboral.
Solo el 65 % se siente seguro en su trabajo durante los próximos seis meses (6 puntos porcentuales menos que el 71 %).
El 49 % reporta estrés diario de moderado a alto, siendo los mandos intermedios los que reportan los niveles más altos (82 %), seguidos de la Generación Z (56 %).
Tres desafíos críticos que los empleadores no pueden ignorar:
- La conexión entre el estrés y la retención.
A pesar de que el 82 % de los trabajadores encuentra significado, el 49 % reporta estrés diario, una cifra que sigue aumentando. La Generación Z continúa experimentando los niveles más altos de estrés diario (56 %), a pesar de sentir un mayor apoyo, mientras que los mandos intermedios siguen siendo el grupo más estresado, con un 82 %. Por otro lado, los trabajadores esenciales reportan la menor alineación de valores, lo que aumenta la presión en los puestos de primera línea.
Esta desconexión ayuda a explicar por qué los trabajadores seguros se van. Un trabajo significativo no puede compensar el agotamiento, especialmente cuando el crecimiento es limitado y el apoyo es escaso.
- Atascados en el medio
Los mandos intermedios se enfrentan a presiones generalizadas. Si bien el 34 % teme perder su empleo en los próximos seis meses debido a la reestructuración o la disrupción de la IA, casi ocho de cada diez (77 %) citan la inestabilidad económica, la reestructuración y la IA como sus principales preocupaciones profesionales. Al mismo tiempo, ahora más trabajadores confían en el liderazgo (+4 % desde 2024), lo que genera tensión para quienes se encargan del desarrollo de otros mientras lidian con su propia incertidumbre.
Los millennials experimentaron la mayor caída en satisfacción (un 11% interanual),
siendo las mujeres de este grupo las que reportaron los niveles más bajos en general. Por otro lado, quienes requieren una presencialidad completa sin flexibilidad tienen menos probabilidades de dejar sus trabajos (63%) que quienes trabajan a distancia (43%), a pesar de que los empleados presenciales reportan un menor bienestar (63% en el Índice de Bienestar frente al 72% en el modelo híbrido) y mayor estrés. Esto sugiere que los empleados con acuerdos inflexibles se sienten atrapados en roles que no les satisfacen, mientras que los trabajadores a distancia, a pesar de una mayor satisfacción, aprovechan su flexibilidad para dejar sus puestos.
- Desarrollo como moneda de confianza
Los datos muestran una clara correlación entre la inversión en desarrollo y la retención. Los trabajadores que reportan oportunidades de desarrollo profesional muestran un 77% de confianza (4 puntos porcentuales más que en 2024), mientras que aquellos con trayectorias de ascenso claras reportan un 62% de satisfacción (5 puntos porcentuales más). Los trabajadores híbridos lideran en todos los indicadores de confianza.
Aun así, la calidad del desarrollo es importante. Si bien aproximadamente un tercio de los empleadores reconoce que la IA no puede reemplazar habilidades centradas en el ser humano, como el juicio ético (33%), la atención al cliente (31%) y la gestión de equipos (30%), muchos tienen dificultades para brindar la capacitación en IA que los trabajadores esperan actualmente.
En resumen: Invertir en las personas o pagar el precio
Con una rotación de personal que actualmente cuesta un promedio de $18,591 por empleado y solo el 55% está satisfecho y es poco probable que abandone la empresa voluntariamente, la brecha entre confianza y satisfacción es más que un problema de moral: es un imperativo empresarial. Las empresas que no invierten en su personal se arriesgan a perderlo ante competidores que sí lo hacen.
Para explorar las conclusiones completas del Barómetro Global del Talento 2025, Volumen 1, incluyendo información regional y nacional, y desgloses por sector, visite manpowergroup.com/en/insights/talent-barometer
ACERCA DEL BARÓMETRO GLOBAL DEL TALENTO
El Barómetro Global del Talento de ManpowerGroup mide el bienestar, la satisfacción laboral y la confianza de los trabajadores en todo el mundo. Esta herramienta integral aprovecha las mejores prácticas de encuestas independientes y muestras estadísticamente significativas para crear una herramienta eficaz que permite comprender mejor las necesidades de los trabajadores a nivel mundial. La investigación busca mejorar el futuro del trabajo mediante una comprensión más profunda de los factores clave que influyen en la percepción laboral actual.
METODOLOGÍA
Se recopilaron las respuestas de la encuesta de 13.771 trabajadores en 19 países entre el 14 de marzo y el 11 de abril de 2025. Todos los datos se ponderan para que coincidan con la población trabajadora de cada país por género, edad y región, y todos los países se ponderan de forma equitativa.
PAÍSES ENCUESTADOS
Australia, Canadá, Francia, Alemania, India, Israel, Italia, Japón, Malasia, México, Países Bajos, Noruega, Polonia, Singapur, España, Suecia, Suiza, Reino Unido (RU) y Estados Unidos (EE. UU.).
ACERCA DE MANPOWERGROUP
ManpowerGroup® (NYSE: MAN), la empresa líder mundial en soluciones de fuerza laboral, ayuda a las organizaciones a transformarse en un mundo laboral en constante cambio mediante la búsqueda, evaluación, desarrollo y gestión del talento que les permite alcanzar el éxito. Desarrollamos soluciones innovadoras para cientos de miles de organizaciones cada año, brindándoles talento cualificado y encontrando empleo significativo y sostenible para millones de personas en una amplia gama de sectores y competencias. Nuestra experta familia de marcas —Manpower, Experis y Talent Solutions— genera un valor considerablemente mayor para candidatos y clientes en más de 70 países y territorios, y lo ha hecho durante más de 75 años. Somos reconocidos constantemente por nuestra diversidad: como el mejor lugar para trabajar para mujeres, inclusión, igualdad y discapacidad, y en 2025, ManpowerGroup fue nombrada una de las Empresas Más Éticas del Mundo por decimosexta vez. Esto confirma nuestra posición como la marca predilecta para el talento más solicitado.
DECLARACIONES PROSPECTIVAS
Este informe contiene declaraciones prospectivas, incluyendo declaraciones sobre la demanda laboral en ciertas regiones, países e industrias, la incertidumbre económica y el uso e impacto de la IA. Los eventos o resultados reales pueden diferir sustancialmente de los contenidos en las declaraciones prospectivas debido a riesgos, incertidumbres y suposiciones. Estos factores incluyen los que se encuentran en los informes de la Compañía presentados ante la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. (SEC), incluida la información bajo el encabezado «Factores de Riesgo» de su Informe Anual en el Formulario 10-K correspondiente al año finalizado el 31 de diciembre de 2024, cuya información se incorpora al presente por referencia. ManpowerGroup no asume ninguna obligación de actualizar las declaraciones prospectivas ni de otro tipo contenidas en este comunicado, salvo que lo exija la ley.
Vivir una vida laboral plena requiere más que satisfacer las necesidades básicas. Requiere flexibilidad y crecimiento.
La siguiente contribución corresponde al portal de O.C. Tanner, que se define así: desarrollamos soluciones estratégicas de reconocimiento y recompensas para empleados que ayudan a las personas a lograr y valorar un gran trabajo.
La autoría es del equipo.
Perspectiva
Reducir la brecha entre las necesidades de los empleados y las ofertas de la organización crea enormes posibilidades para todos los involucrados.
Según nuestros estudios de este año, cuando los empleadores se centran en satisfacer necesidades como una remuneración adecuada y una atención médica sólida, abren la puerta a que las personas prosperen a través del crecimiento y el desarrollo, la flexibilidad laboral y un mayor sentido de propósito.
Al mismo tiempo, las mayores inversiones en el bienestar de los trabajadores liberan un gran potencial sin explotar para las organizaciones, incluyendo una mayor productividad, innovación y lealtad.
Si podemos ver más allá del empleo como una transacción comercial y adoptar una perspectiva más amplia centrada en el ser humano, alcanzaremos un éxito mutuo mucho mayor.
Las probabilidades de que los empleados prosperen en el trabajo se multiplican por 68 cuando las organizaciones priorizan la flexibilidad, el desarrollo de habilidades y el desarrollo profesional.
Introducción
Según una encuesta reciente de Gallup, apenas la mitad (52%) de las personas en EE. UU. se consideran prósperas en la vida.
Y, según nuestra investigación global, otras nacionalidades opinan de manera similar. Este descenso con respecto a años anteriores se debe, al menos en parte, al aumento del estrés y la preocupación diarios, junto con la sensación de desánimo respecto a las finanzas personales.
Dado el importante papel que desempeña el trabajo en la mayor parte de nuestras vidas (y la cantidad de tiempo y energía que consume), es fácil imaginar cómo las presiones laborales se extienden a nuestra vida personal y nos impiden prosperar. Esto es especialmente cierto para los trabajadores de primera línea y offline, que se sienten desconectados de sus culturas organizacionales.² Por el contrario, las culturas que fomentan la conexión, el apoyo, la seguridad y la pertenencia pueden ayudarnos a sentir que estamos teniendo éxito en nuestras vidas.
Entonces, ¿qué significa prosperar en el trabajo? Se caracteriza por una sensación de plenitud y seguridad respecto al futuro. Prosperar es lo que sucede cuando los empleados tienen cubiertas sus necesidades básicas (salario adecuado, beneficios de salud, etc.) y pueden disfrutar de oportunidades de crecimiento, flexibilidad y reconocimiento.
Cuando los empleados sienten que prosperan en el trabajo, las probabilidades de lograr varios resultados importantes mejoran significativamente:
Retención (6x)
Promoción de la organización (7x)
Excelente trabajo (8x)
Satisfacción general con la experiencia del empleado (14x)
Desafortunadamente, simplemente tener una larga lista de ofertas de Recompensas Totales no ayuda a las personas a prosperar. Las organizaciones deben evolucionar su enfoque de estas ofertas, y las estrategias más efectivas transmiten claramente a los empleados que se les comprende, cuida y valora.
Nuestra investigación revela que los empleados con programas de Recompensas Totales que transmiten seguridad a largo plazo tienen 5 veces más probabilidades de sentirse prosperando en el trabajo. Dicho esto, las organizaciones tienen mucho progreso por hacer, ya que, si bien los empleados priorizan constantemente ofertas como el desarrollo profesional, solo el 20% de las empresas globales cuentan con la infraestructura para desarrollar habilidades o trazar trayectorias profesionales.
E incluso las organizaciones que ofrecen oportunidades de desarrollo deberían analizar detenidamente sus motivos. Las ofertas y los esfuerzos para ayudar a los empleados a prosperar son más eficaces cuando se centran en las personas y están orientados a un propósito. Por ejemplo, la probabilidad de una sensación de prosperidad superior a la media es ocho veces mayor cuando los empleados sienten que su paquete de Recompensas Totales satisface sus necesidades (en lugar de las de su empleador). No se equivoquen, los empleados saben cuándo su organización realmente se preocupa por ellos.
“Las empresas han estado en una carrera armamentística para ofrecer los mejores beneficios. Pero una vez cubiertas las necesidades básicas, las personas se motivan más por los sentimientos que por las características materiales. Hoy en día, los empleados quieren ser tratados como personas, no solo como trabajadores. Cuando los líderes de RR. HH. logran generar estas emociones en los empleados, tanto las organizaciones como las personas que las conforman salen ganando.”
—Carolina Valencia, Vicepresidenta y Gerente de Equipo, Gartner
Los tres elementos clave para prosperar
Según nuestra investigación, una vez cubiertas las necesidades básicas, tres elementos clave aumentan la sensación de prosperidad de un empleado en el lugar de trabajo: flexibilidad, desarrollo de habilidades y desarrollo profesional.
Tres componentes del índice de prosperidad: Desarrollo profesional, desarrollo de habilidades y flexibilidad
Figura 4. Índice de Prosperidad
Los tres componentes de una mentalidad de prosperidad en el lugar de trabajo.
Estos tres factores transmiten que la organización invierte en los empleados y su bienestar a largo plazo. Y, como muestra la siguiente tabla, cuando forman parte de una estrategia de Recompensa Total, cada una de estas palancas mejora las probabilidades de pertenencia, satisfacción y prosperidad laboral.
Gráfico que muestra el aumento de las probabilidades de obtener resultados positivos con los tres elementos clave:
“Cuando pienso en prosperar en el trabajo, también pienso en el futuro. Disfruto de mi puesto actual, hago un buen trabajo, pero ¿tengo una trayectoria profesional en esta empresa? ¿O tengo que irme para encontrarla en otro lugar?”
—Participante del grupo de debate, Profesional de Operaciones Tecnológicas
La importancia de centrarse en las personas
La flexibilidad, el desarrollo de habilidades y el desarrollo profesional tienen características que los hacen centrados en las personas y con propósito.
Primero, analicemos la flexibilidad. Las organizaciones pueden (y deben) aclarar qué significa la flexibilidad para todos los empleados y dar a los líderes autonomía para trabajar con sus equipos y determinar las mejores maneras de implementar dichas políticas.
Los empleados anhelan, y responden a, la flexibilidad que les permite gestionar su propio tiempo, equilibrar mejor sus vidas, alcanzar una mayor satisfacción y, en última instancia, prosperar.
Figura 5. Factores de flexibilidad
Elementos que constituyen la flexibilidad en el lugar de trabajo.
Para el desarrollo de habilidades y el desarrollo profesional, un enfoque centrado en las personas implica permitir a los empleados elegir qué habilidades desean desarrollar y cómo hacerlo. O bien, podría implicar ofrecer diversas oportunidades y proporcionar una ruta de desarrollo clara con pasos tangibles.
Figura 6, 7. Factores de desarrollo de habilidades y desarrollo profesional
Los diversos elementos que constituyen el desarrollo de habilidades y el desarrollo profesional en el lugar de trabajo.
Experimento
¿Qué tan importante es la diferencia con las estrategias centradas en las personas?
Realizamos un experimento para comprender mejor el impacto del desarrollo de habilidades en varios resultados positivos, como la lealtad, el compromiso y la pertenencia.
Situación
Acaba de comenzar a trabajar en una nueva organización. Aunque la organización ofrece una buena remuneración y beneficios, desconoce su cultura. Durante la entrevista, escucha que la organización enfatiza el desarrollo de habilidades para los empleados.
Observamos que cuando las organizaciones adoptan un enfoque centrado en las personas y orientado al propósito para el desarrollo de habilidades, aumentan significativamente los niveles de lealtad, pertenencia y compromiso autodeclarados. Cabe destacar que, al tratarse de experimentos de encuesta, a los participantes se les asigna aleatoriamente un tratamiento. Esta metodología nos permite examinar la causalidad, y este experimento demuestra que un enfoque centrado en las personas para el desarrollo de habilidades tiene un impacto causal en los resultados positivos.
Un experimento con desarrollo profesional arrojó resultados similares.
Nota final
Nuestros experimentos indican que no es solo la presencia de ofertas como el desarrollo de habilidades o el desarrollo profesional lo que marca la diferencia para los empleados. También se trata de si se sienten apoyados de forma centrada en las personas. Comunicar claramente la oferta, brindar apoyo del líder y de la organización para usarla, y brindar a los empleados recursos y opciones para participar, todo ello hace que las personas se sientan más leales, comprometidas y valoradas. Las medidas a medias no producen los mismos resultados.
Si se implementa correctamente, un paquete de Recompensa Total que incluya flexibilidad, desarrollo de habilidades y desarrollo profesional puede fortalecer los sentimientos de pertenencia e inclusión, lo que refuerza la sensación de seguridad futura que permite a los empleados prosperar. Estadísticamente hablando, cuando los empleados sienten una sensación de seguridad a largo plazo en el trabajo, aumentan las probabilidades de prosperar (2x), el compromiso (3x), la satisfacción (3x) y la retención (5x).
Empleados Prósperos Crean un Negocio Próspero
La siguiente contribución corresponde al portal de Gallup Workplace que además de ser una firma global líder en encuestas y estudios, se define así: Ayudamos a las personas a ser escuchadas
Ayudamos a nuestros clientes de muchas maneras. Pero todo comienza con un único objetivo: utilizamos nuestra comprensión de la experiencia humana para ayudar a nuestros clientes a resolver sus mayores desafíos y aprovechar sus mayores oportunidades.
La autoría de de Jim Harter que es el investigador principal y autor del primer estudio multiorganizacional a gran escala que investiga la relación entre el compromiso de los empleados en las unidades de trabajo y los resultados empresariales, incluyendo la rentabilidad, la productividad, la rotación de personal, la interacción con el cliente, la seguridad y la salud. Este estudio, actualizado periódicamente, abarca actualmente más de 112.000 unidades de negocio e incluye a 2,7 millones de empleados en 276 organizaciones de 54 sectores y 96 países. Es autor de los best-sellers del Wall Street Journal, Culture Shock (publicado en 2023), y Wellbeing at Work (publicado en 2021). También es autor del bestseller número 1 del Wall Street Journal y el Washington Post, It’s the Manager (publicado en 2019). El trabajo de Jim ha aparecido en Harvard Business Review, The New York Times, The Wall Street Journal, Fast Company y la revista Time.
Puntos Destacados
Informar sobre las métricas de bienestar laboral pronto será un requisito.
Los trabajadores que no prosperan experimentan mayor preocupación, enojo y agotamiento.
El compromiso de los empleados sienta las bases para el bienestar de los empleados.
Al igual que una auditoría financiera, informar sobre el compromiso de los empleados o las puntuaciones netas de promotores para los clientes se ha convertido en un requisito para las juntas directivas y los inversores institucionales en las últimas dos décadas.
Si bien el compromiso de los empleados ha ido en aumento durante los últimos 10 años, al momento de escribir este artículo, el 36% de los trabajadores estadounidenses y solo el 22% a nivel mundial están comprometidos. Los empleados comprometidos producen resultados mucho mejores y de amplio alcance.
Trabajadores más vulnerables
Sin embargo, Gallup descubrió recientemente que los trabajadores comprometidos que no prosperan en sus vidas son mucho más vulnerables y representan un riesgo adicional para su organización.
Por ejemplo, al comparar a los empleados comprometidos pero que no prosperan en la vida con aquellos que sí lo están y prosperan, los del primer grupo reportan los siguientes riesgos:
61 % más de probabilidad de agotamiento frecuente o constante
48 % más de probabilidad de estrés diario
66 % más de probabilidad de preocupación diaria
El doble de índice de tristeza e ira diaria
Gallup descubrió recientemente que los trabajadores comprometidos que no prosperan en sus vidas son mucho más vulnerables y suponen un riesgo para su organización.
Los empleados que prosperan tienen un 53 % menos de días de baja por problemas de salud. Los empleados que sufren y tienen dificultades tienen una carga de enfermedad sustancialmente mayor debido a diagnósticos de depresión y ansiedad, entre otros. Esto se traduce en grandes diferencias en la productividad.
Informar sobre la salud mental y el bienestar de los empleados pronto se convertirá en un requisito para todas las organizaciones.
¿Cuántos empleados de su empresa sufren, tienen dificultades o prosperan?
Si desea conocer el bienestar de sus empleados, esta pregunta de dos partes, llamada la Escala de la Mejor Vida Posible, es la mejor que Gallup Analytics ha encontrado para medir lo que llamamos Gallup Net Thriving, ya que abarca todos los aspectos del bienestar individual:
P1: ¿En qué escalón de la escalera cree que se encuentra actualmente? (0-10)
P2: ¿En qué escalón cree que se encontrará dentro de cinco años? (0-10)
Los empleados que obtienen una puntuación alta en ambas partes de la Escala de la Mejor Vida Posible (su vida actual y su bienestar previsto para los próximos cinco años) están «prosperando». Su organización necesitará saber cómo responden sus empleados, colectivamente, a las preguntas de la Escala de la Mejor Vida Posible para satisfacer eficazmente la nueva exigencia de gestionar a la persona en su totalidad. Así como el precio de las acciones es un indicador de las ganancias actuales y futuras, Gallup Net Thriving evalúa la resiliencia actual y futura de su fuerza laboral.
Incluso antes de la COVID-19, el trabajo y la vida personal se habían integrado. El teletrabajo y el horario flexible estaban en auge. Y luego, cuando a muchos empleados se les ordenó trabajar desde casa para aplanar la curva del coronavirus, el trabajo y la vida personal se integraron por completo para la mayoría.
Incluso con una vacuna y la recuperación económica, el trabajo y la vida nunca estarán tan separados como antes.
¿Cómo define Gallup «prosperar»?
Gallup utiliza la Escala de la Mejor Vida Posible como estándar global para medir el Prosperidad Neta de Gallup en 160 países.
En las respuestas de cualquier persona a estas dos sencillas preguntas se encuentra prácticamente todo en su vida: desde necesidades básicas como comida y alojamiento hasta seguridad personal, un buen trabajo, estatus social, dinero y salud.
Los empleados que prosperan tienen un 53 % menos de días de baja por problemas de salud
Los empleados que ufren y tienen dificultades tienen una carga de enfermedad sustancialmente mayor debido a diagnósticos de depresión y ansiedad, entre otros. Esto se traduce en grandes diferencias en la productividad.
Llamemos a las dos partes de la Escala de la Mejor Vida Posible «mejor vida presente» y «mejor vida futura». Ambas son importantes porque una revela tu estado actual, que influye en tus decisiones ahora mismo, y la otra revela tu esperanza para el futuro. Incluso las personas en un estado negativo pueden seguir adelante si tienen la esperanza de que las cosas mejoren. Gallup realizó un seguimiento del bienestar en 2020, durante el inicio de la pandemia de COVID-19, y el porcentaje de personas que calificaron sus vidas con una calificación alta en la mejor vida presente disminuyó a un ritmo histórico, mientras que la mejor vida futura mejoró ligeramente. La gente creía que había una salida. Según las estimaciones actuales, la mejor vida presente se está recuperando lentamente.
Gallup analizó cómo la mejor vida presente y la mejor vida futura predicen la felicidad, la salud y consecuencias negativas como el estrés, la depresión y el agotamiento. La información de la mejor vida presente y la mejor vida futura nos proporciona, en conjunto, indicadores de si las personas están sufriendo, luchando o prosperando: un índice de la resiliencia de una cultura.
Determinamos las categorías de prosperar, luchando y sufriendo basándonos en análisis de más de un millón de encuestados en 160 países.
Prosperando: Estos encuestados tienen una visión positiva de su situación vital actual (puntuación de 7 o superior en la mejor vida presente) y una visión positiva de los próximos cinco años (puntuación de 8 o superior en la mejor vida futura). Reportan significativamente menos problemas de salud y menos preocupación, estrés, tristeza, depresión e ira. Reportan mayor esperanza, felicidad, energía, interés y respeto. En todos los países, el porcentaje de empleados con éxito oscila entre el 8% y el 87%.
Con dificultades: Estos encuestados tienen dificultades en su situación vital actual y tienen una visión incierta o negativa de su futuro. Reportan mayor estrés diario y preocupación por el dinero que los encuestados con éxito. En todos los países, el porcentaje de empleados con dificultades oscila entre el 12% y el 77%.
Sufrimiento: Estos encuestados reportan que sus vidas son miserables (puntuación de 4 o inferior en su mejor vida actual) y tienen una visión negativa de los próximos cinco años (puntuación de 4 o inferior en su mejor vida futura). Son más propensos a reportar que carecen de lo básico como alimento y vivienda, y más propensos a sufrir dolor físico, estrés, preocupación, tristeza e ira. Tienen menos acceso a seguro médico y atención médica, y la carga de morbilidad es más del doble que la de los encuestados que prosperan. En diferentes países, el porcentaje de empleados que sufren oscila entre el 0% y el 35%.
Cómo pueden los empleadores mejorar el bienestar neto
El primer paso para mejorar el bienestar neto es involucrar a sus empleados. Los trabajadores comprometidos son más propensos a involucrarse en las iniciativas de bienestar de sus organizaciones. Los gerentes que involucran a sus empleados generan confianza, lo que los hace receptivos a las iniciativas de bienestar que afectan a la persona en su totalidad y a los problemas relacionados con el sufrimiento, las dificultades y el progreso.
El trabajo debe ser una fuerza estabilizadora en la vida de las personas. Esto es particularmente cierto en tiempos psicológicamente brutales como los que el mundo experimentó en 2020. Y los empleadores desempeñan un papel fundamental en la formación integral de la persona. Pueden enfocar las fortalezas de cada individuo en lo que Gallup descubrió como los cinco elementos esenciales del bienestar: profesional, social, financiero, físico y comunitario.
*La Escala de la Mejor Vida Posible surgió del pionero investigador social Dr. Hadley Cantril en su libro de 1965 «El Patrón de las Preocupaciones Humanas».
George Gallup incluyó este ítem en su clásico libro de 1977 «Necesidades y Satisfacciones Humanas: Una Encuesta Global», y se ha monitoreado en la Encuesta Mundial de Gallup desde 2005 en más de 160 países, que representan al 98% de la población mundial.
Ayude a sus empleados a prosperar en el trabajo y en todos los demás aspectos de la vida:
Lea nuestro nuevo libro «Bienestar en el Trabajo» para descubrir cómo construir equipos resilientes y prósperos.
Colabore con Gallup para identificar áreas donde el bienestar de sus empleados pueda estar en riesgo. Explore nuestros recursos sobre bienestar y descubra por qué los empleados necesitan bienestar para un alto rendimiento.
Inclusión híbrida y propósito en el lugar de trabajo: Tendencias de RR.HH. a tener en cuenta en 2026
La siguiente contribución corresponde al portal de People Management y la autoría es de Kelly Tucker que es la fundadora y CEO de HR Star
Las organizaciones que prosperen el próximo año serán aquellas que prioricen la humanidad en el trabajo, afirma Kelly Tucker.
De cara a 2026, la agenda de RR.HH. se definirá menos por el ritmo del cambio tecnológico y más por cómo las organizaciones deciden tratar a sus empleados.
Significado, equidad y flexibilidad
Tras años de disrupción, los empleados tienen cada vez más claro qué esperan del trabajo: significado, equidad, flexibilidad y ser reconocidos como individuos y no como recursos. Las organizaciones que prosperen serán aquellas que prioricen la humanidad en el trabajo.
La inteligencia artificial ya está profundamente arraigada en las operaciones de RR.HH., pero su papel pasará de ser una novedad a una infraestructura. Si se utiliza correctamente, la IA puede liberar a los profesionales de recursos humanos de la carga administrativa, creando espacio para conversaciones más significativas, una mejor formación y relaciones más sólidas. La verdadera oportunidad residirá en cómo las organizaciones utilizan la tecnología para comprender a su plantilla de forma más integral: detectando las primeras señales de agotamiento, identificando las necesidades de desarrollo y personalizando el apoyo. Sin embargo, la confianza será primordial. La transparencia en el uso de los datos, combinada con una sólida gobernanza ética, será esencial para garantizar que los empleados se sientan apoyados en lugar de supervisados.
El bienestar pasará de ser una iniciativa aislada a un rasgo distintivo de la cultura organizacional
El próximo año, los empleados esperarán que su empleador proteja activamente su energía, no solo su rendimiento. Esto implica establecer cargas de trabajo realistas, priorizar la seguridad psicológica y animar a los líderes a modelar comportamientos saludables.
Salud mental y prevención
El apoyo a la salud mental se centrará cada vez más en la prevención que en la respuesta a las crisis, con directivos capacitados para mantener conversaciones abiertas y con confianza, y políticas diseñadas para adaptarse a las realidades de la vida de las personas. Merecerá la pena formar bien a sus directivos. El bienestar ya no se medirá por la participación en programas, sino por el compromiso sostenido, la retención y la confianza.
El propósito también cobrará mayor importancia
En un mundo más automatizado e incierto, las personas quieren entender por qué su trabajo es importante y cómo contribuye a algo más grande. RR.HH. desempeñará un papel fundamental para ayudar a las organizaciones a articular un propósito claro y plasmarlo en experiencias cotidianas, desde cómo se mide el rendimiento hasta cómo se celebra el éxito.
Sentirse reconocido en el trabajo implicará reconocer tanto el esfuerzo como los resultados, valorar los diferentes estilos de trabajo y crear espacios para que los empleados se den plenamente en sus funciones.
Menos en la ubicación y más en la pertenencia
El trabajo híbrido seguirá siendo la norma, pero durante los próximos 12 meses, la conversación se centrará menos en la ubicación y más en la pertenencia. Las culturas híbridas inclusivas priorizarán la conexión, la equidad y el acceso a las oportunidades, independientemente del lugar de trabajo.
El rendimiento basado en resultados seguirá sustituyendo al presentismo, reforzando la confianza y la autonomía. Las organizaciones que logren esto verán una colaboración más sólida y mayores niveles de compromiso, mientras que las que no lo hagan se arriesgarán a la desconexión y al aislamiento silencioso.
Finalmente, el aprendizaje y el desarrollo se centrarán más en las personas
A medida que los roles sigan evolucionando, los empleados esperarán un apoyo que fomente la confianza y la capacidad. El coaching, la mentoría y la retroalimentación continua se complementarán con el aprendizaje digital, ayudando a las personas a afrontar el cambio y a visualizar su futuro dentro de la organización. Invertir en crecimiento consistirá tanto en demostrar confianza en las personas como en cerrar la brecha de habilidades.
En 2026, las organizaciones más exitosas serán aquellas que reconozcan que el rendimiento y el bienestar no son prioridades contrapuestas. Al ayudar a las personas a sentirse valoradas, con propósito y genuinamente apoyadas, RR. HH. puede crear entornos de trabajo donde tanto las personas como las empresas puedan prosperar.
Hola, jefes!: Esto es lo que la Generación Z realmente quiere en el trabajo
La siguiente contribución corresponde al portal de Deloitte Digital que se define así: integramos elementos para generar un gran impacto. Combinamos la disciplina de Deloitte con el poder de la creatividad. Conectamos personas, ideas, tecnología y capacidades de forma innovadora para crear nuevas soluciones a algunos de los problemas más grandes del mundo.
La autoría es de Amelia Dunlop y Michael Pankowski
Amelia Dunlop es directora de experiencia de Deloitte Digital, donde ayuda a las empresas a abordar sus problemas más complejos y a desarrollar estrategias ganadoras que combinan innovación, creatividad y estrategia digital. Amelia también es autora de «Elevating the Human Experience: Three Paths to Love and Worth at Work» y coautora de «The Four Factors of Trust: How Organizations Can Earn Lifelong Loyalty», ambos libros superventas. Recibió el Premio a la Excelencia en Innovación de la revista Consulting Magazine en 2020 a las Mejores Mujeres en Tecnología.
Michael Pankowski es analista en Deloitte Digital. Es un referente en la generación Z y coautor del libro «Involucrando a la generación Z: Lecciones para involucrar eficazmente a la generación Z a través del marketing, las redes sociales, el comercio minorista, el trabajo y la escuela». Ha presentado sobre la generación Z en conferencias globales y nacionales, como PRWeek Connect, PRDecoded y SportsPro OTT Summit USA, y su liderazgo intelectual en este ámbito se puede encontrar en Ad Age, PRWeek, Forbes, Insider y Money.com.
Un nuevo estudio revela una discrepancia entre lo que la Generación Z realmente quiere en el trabajo y lo que sus jefes creen que quieren. A medida que la Generación Z se incorpora cada vez más al mercado laboral, estos son los principales desafíos y carencias que los líderes deben abordar para apoyar a la nueva generación de trabajadores.
¿Quiénes son la Generación Z?
La Generación Z es uno de los principales impulsores del cambio en el entorno laboral actual. Definida como la generación de personas nacidas entre 1997 y 2012 (que en 2023 tienen entre 10 y 25 años), la Generación Z creció con los teléfonos inteligentes y las redes sociales, junto con las comodidades y desventajas que conllevan. A menudo son quienes marcan tendencias, quienes las rompen, quienes tienen influencia y quienes tienen influencia.
La generación Z no es ajena a usar su voz y la tecnología a su alcance para moldear el mundo que la rodea. Pero a medida que la generación Z se incorpora a una fuerza laboral drásticamente alterada por la pandemia, ¿cómo se traslada su impacto al entorno laboral y cómo pueden sus jefes crear un espacio que les permita prosperar?
Encuestamos a la generación Z para comprender mejor sus perspectivas. ¿Realmente lo quieren todo? ¿Qué podemos aprender de esta generación sobre el futuro del trabajo? Un nuevo estudio de Deloitte Digital explora precisamente esto.
Como dice el dicho: «No renuncias a un trabajo; renuncias a tu jefe». Si trabajas con la generación Z, te animamos a seguir leyendo y a aprender cómo crear una experiencia laboral saludable y exitosa para ti, tus empleados y tus clientes.
¿En qué aspectos la generación Z y sus jefes no están alineados?
Nuestro estudio reveló varias áreas en las que los trabajadores de la generación Z y sus jefes comparten prioridades y otras en las que difieren. Ambos grupos, por ejemplo, valoran cultivar las relaciones laborales, la flexibilidad en el lugar de trabajo y más. A pesar de estas coincidencias, los datos de la encuesta también revelan desafíos entre la Generación Z y otras generaciones. Este conocimiento ofrece una gran oportunidad de mejora y sienta las bases para desarrollar relaciones fructíferas.
3 DESAFÍOS PRINCIPALES PARA LA GENERACIÓN Z Y SUS JEFES
- OPINIONES CONTRASTADAS SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA EMPATÍA
Los trabajadores de la Generación Z valoran mucho la empatía de sus jefes y la consideran un requisito previo para el compromiso en el trabajo, pero estos no le dan tanta importancia a demostrarla.
Según nuestra investigación, la Generación Z clasificó la empatía como el segundo rasgo más importante en un jefe, mientras que los jefes la clasificaron, en promedio, en un distante quinto lugar.
Escuchamos a Clara, una supervisora de turno de Illinois, quien coincidió con los datos de nuestra encuesta al describir su experiencia trabajando para una gran cadena minorista mayorista. “Nuestra encuesta a empleados plantea una pregunta como: ‘¿Te sientes respetado?’, y pensé: ‘¡No!’. Nunca he recibido ese respeto desde que la gerencia tiene una mentalidad más de ‘Haz tu trabajo y cuídalo’”, comentó. Sintió que el enfoque se centraba más en las medidas de productividad que en su persona.
- OPINIONES DIVERGENTES SOBRE EL IMPACTO DEL TRABAJO EN LA SALUD MENTAL
Los trabajadores de la Generación Z sienten que no reciben el apoyo de salud mental que necesitan en el lugar de trabajo y creen que sus ideas sobre cómo el trabajo impacta su salud mental difieren de las de sus jefes.
Nuestra encuesta reveló que menos de la mitad de los miembros de la Generación Z afirman que su jefe les ayuda a mantener una carga de trabajo saludable, y el 28 % afirma tener problemas de salud mental debido a su jefe.
Contactamos con Alexa, gerente técnica de cuentas, y nos contó lo fácil que es que el trabajo se vuelva abrumador, especialmente cuando se trabaja desde casa. «Quiero dejar el trabajo en el trabajo y no sentir que tengo que pensar en ello; no quiero sentirme abrumada», dijo Alexa. La carga de trabajo afecta la salud mental, y Alexa cree que los jefes pueden ayudar a la generación Z a mantener una carga de trabajo saludable brindándoles apoyo y entablando conversaciones significativas sobre sus carreras, intereses y habilidades.
- OPINIONES DISPARES SOBRE LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO PARA LA IDENTIDAD PERSONAL
Los trabajadores de la generación Z y sus jefes valoran el trabajo de forma diferente como parte de sus identidades.
Nuestra investigación reveló que el 61 % de la generación Z que ya trabaja considera que el trabajo es una parte importante de su identidad, mientras que el 86 % de los jefes afirma que el trabajo es una parte importante de su identidad.
Steve, representante de desarrollo de ventas, nos contó que la transición al mundo laboral no solo afecta su forma de invertir su tiempo, sino también aspectos fundamentales de su identidad. «Me cuesta mucho aceptar la idea de que ‘no eres tu trabajo’, porque si trabajo tantas horas a la semana en mi trabajo, ¿qué lugar ocupa mi trabajo en mi vida? Al principio, pensaba que solo era un sueldo, pero ahora puede ser algo más», comentó. Al igual que Steve, muchos miembros de la Generación Z cuestionan el papel del trabajo en su identidad general, mientras que para sus jefes es mucho más claro que el trabajo es, de hecho, una parte importante de su identidad.
Otras áreas que carecen de alineación incluyen las recompensas, el reconocimiento y la capacitación.
Sin un esfuerzo concertado para comprender las necesidades y motivaciones de los trabajadores de la Generación Z como Clara, Alexa y Steve, los jefes corren el riesgo de que los trabajadores se desconecten y aumente la deserción. Abordar estos desafíos es esencial para ayudar a los empleados de la Generación Z a mantenerse productivos, comprometidos y conectados con sus roles y equipos.
Escuchamos a Steve, un representante de desarrollo de ventas, quien compartió que la transición al mercado laboral no solo afecta su forma de invertir su tiempo, sino también aspectos fundamentales de su identidad. «Me cuesta mucho aceptar la idea de ‘no eres tu trabajo’, porque si trabajo tantas horas a la semana en mi trabajo, ¿qué lugar ocupa mi trabajo en mi vida? Al principio, pensaba que solo era un sueldo, pero ahora puede ser algo más», compartió. Al igual que Steve, muchos miembros de la Generación Z cuestionan el papel del trabajo en su identidad general, mientras que para sus jefes, es mucho más claro que el trabajo es, de hecho, una parte importante de su identidad.
Otras áreas que carecen de alineación incluyen las recompensas, el reconocimiento y la capacitación.
Sin un esfuerzo concertado para comprender las necesidades y motivaciones de los trabajadores de la Generación Z como Clara, Alexa y Steve, los jefes corren el riesgo de que los trabajadores se desconecten y aumente la deserción. Abordar estos desafíos es esencial para ayudar a la fuerza laboral de la Generación Z a mantenerse productiva, comprometida y conectada con sus roles y equipos.
¿Qué pueden hacer los líderes para cerrar la brecha con la Generación Z? La brecha entre un líder y su empleado de la Generación Z puede clasificarse en tres categorías: de conocimiento, de alineación o de ejecución. La brecha de conocimiento se refiere a jefes que no comprenden del todo lo que quiere la Generación Z. La brecha de alineación se refiere a jefes que comprenden lo que quiere la Generación Z, pero discrepan con él. La brecha de ejecución se refiere a que ambos grupos coinciden en la necesidad de un cambio, pero carecen de claridad sobre cómo implementarlo.
Cada una de estas brechas tiene diferentes implicaciones para lo que los líderes y los miembros de la Generación Z pueden hacer para abordarlas.
Nuestra investigación revela que más de 7 de cada 10 jefes están entusiasmados con la forma en que cambiará el entorno laboral a medida que la Generación Z representa una proporción cada vez mayor. Entonces, ¿qué puede hacer un líder para cerrar estas brechas?
Despierta tu curiosidad. Explora una línea de investigación similar con tu equipo para comprender qué mejoraría sus experiencias y generaría la confianza de la Generación Z, específicamente.
Conecta. Crea oportunidades de conexión entre la Generación Z y otras generaciones.
Cocrea. Más que otras generaciones, la Generación Z busca que se escuche su voz. Busca la autonomía para crear un futuro que les resulte significativo. Aprovecha su energía y sus habilidades para resolver problemas.
Crea una cultura de mentoría inversa. Muchas organizaciones suelen tener empleados de mayor edad que mentorizan a la Generación Z. De la misma manera, los líderes pueden promover una cultura en la que la Generación Z ejerza mentoría inversa sobre sus mentores, ayudando a estos empleados de mayor antigüedad a comprender mejor a la Generación Z.
Pregunta a las personas influyentes. Conecta con miembros influyentes de la Generación Z, tanto dentro como fuera de tu organización, para que te ayuden a probar ideas y a moldear la cultura futura de la fuerza laboral.
¿Qué sigue?
Cada desafío y brecha representa una oportunidad para forjar conexiones: una oportunidad para crear juntos el lugar de trabajo del futuro. Sobre todo, no podemos decir que la Generación Z lo quiera todo, pero sí podemos decir que desean ser vistos por quienes son auténticamente, escuchados, apoyados y que se les brinde el espacio y la oportunidad de prosperar mientras desarrollan su identidad personal y profesional. Para saber más sobre cómo los jefes pueden tomar medidas para mejorar la experiencia de la Generación Z en el trabajo y cómo aplicar esta investigación para mejorar sus relaciones profesionales intergeneracionales, consulte el informe completo a continuación.
9 Personas que Encontraron Trabajos que Aman: Así Puedes Lograrlo Tú También
La siguiente contribución corresponde al portal de la prestigiosa revista Forbes y la autoría es de Julia Korn, que es colaboradora. Escribe sobre liderazgo y desarrollo profesional.
Volver al trabajo después de unas vacaciones de lujo a menudo puede despertar sentimientos de insatisfacción no resueltos sobre tu puesto actual, tu equipo o tu empresa. ¿Sientes ese miedo después de las vacaciones? No estás solo. Una encuesta de 2023 reveló que un asombroso 85 % de las personas no están satisfechas con su trabajo, y solo el 15 % afirma sentirse realmente comprometido con el trabajo. Pero la cuestión es que no todos comparten esta opinión.
Se invitó a profesionales de todos los sectores a compartir por qué realmente aman lo que hacen. Compartieron lo que distingue sus puestos actuales de los anteriores y sus consejos para quienes buscan una carrera profesional gratificante. Sus perspectivas ofrecen una visión clara. Quienes prosperan en el trabajo tienen puestos que se alinean con sus fortalezas, un equilibrio entre la vida laboral y personal que va más allá de las palabras y un jefe que les brinda un apoyo incondicional dentro y fuera del entorno laboral. En resumen, un entorno, un equipo y una adaptación adecuados no solo hacen que el trabajo sea llevadero, sino que también hacen que valga la pena participar día tras día.
Ashley Strahm, Directora de Contenido de The Lactation Network
Cuento historias de familias lactantes y cuidadores para crear un acceso equitativo a la atención de la lactancia.
Mi empresa me pregunta: «¿Qué necesitas para dar lo mejor de ti?». Y luego escuchan mi respuesta. Invierten recursos para garantizar que obtenga lo que pido. Nunca he trabajado en una empresa dispuesta a crear políticas innovadoras, eliminar barreras de liderazgo y crear oportunidades únicas para recursos que cambian la vida como lo hace The Lactation Network. Mi mejor trabajo es cuando puedo explorar e invertir en comunidades globales y en mi organización, sin importar dónde viva.
Creo firmemente que las empresas quieren hacer lo correcto ofreciendo beneficios y soluciones únicas para las necesidades de los empleados. Sin embargo, algunos líderes no se atreven a preguntar qué podría funcionar. The Lactation Network es, por mucho, la mejor en su clase, gracias al esfuerzo concentrado de nuestro CEO por construir, liderar y apoyar equipos sólidos y efectivos.
Megan Scache, asistente ejecutiva principal de Cencora
Consejo para quienes buscan un trabajo que les encante: Defiendan sus intereses con firmeza durante las entrevistas de trabajo.
Me encargo de gestionar las agendas de mis ejecutivos, reservar viajes y gestionar la logística de forma que les ayude a prosperar en su trabajo.
La empresa valora a cada empleado y eso se refleja en el día a día. El equilibrio entre la vida laboral y personal también es excepcional. Como madre trabajadora de dos hijas, esto es fundamental para mí. Censora también apoya incondicionalmente tu desarrollo profesional si decides dejar el puesto de asistente ejecutiva para ocupar otro dentro de la empresa.
Cuando te sientes valorado, visto y escuchado, quieres dar lo mejor de ti por tu empresa. En puestos anteriores, me microgestionaban, con poca o ninguna flexibilidad o equilibrio entre la vida laboral y personal. Era una receta para el resentimiento y el agotamiento. Me sentía infeliz y cansado constantemente. Que la empresa encaje es fundamental.
Consejo para quienes buscan un trabajo que les guste: Analicen a fondo y reflexionen sobre lo que realmente valoran en un puesto y una empresa.
Josh Cohen, Director de Programas de Emprendimiento del MBA y Selección de Startups en la Universidad de Duke
Coaching y apoyo a estudiantes de MBA emprendedores o a quienes desean trabajar en startups.
Mi trabajo se alinea con mis fortalezas. Esto no significa que todos los días sean color de rosa, pero sí significa que las responsabilidades principales no se sienten difíciles porque aprovecho mi forma natural de pensar, sentir y actuar. Estar en un entorno donde el modo predeterminado es el crecimiento, el potencial y el optimismo es embriagador para mí.
En puestos anteriores, me esforcé menos por aprovechar mis fortalezas o encontrar un entorno donde pudiera prosperar. Con esta búsqueda de empleo, me esforcé mucho más por lograr esa alineación.
Consejo para quienes buscan un trabajo que les guste: Tómense el tiempo para definir sus valores, comprender sus fortalezas y trazar el rumbo que desean para su vida y su carrera profesional.
Beryl Rabindran, Gerente Sénior de Desarrollo Técnico de Negocios en Amazon Web Services
Construyo relaciones con investigadores de todo el mundo que desean que sus valiosos conjuntos de datos estén disponibles públicamente a través del Programa de Datos Abiertos de AWS.
En este puesto, puedo utilizar tanto mi formación científica como mi formación en administración de empresas. Me resulta muy significativo poder contribuir a la democratización del acceso a los datos para investigadores de todo el mundo.
Este es el primer puesto en el que he podido combinar ciencia y negocios, lo cual es emocionante. Además, el equipo me valora por la combinación única de habilidades que aporto.
Consejo para quienes buscan un trabajo que les guste: No pasen por alto una industria que no parezca del todo relacionada con su formación.
Deborah Rose, Directora de Programación en Start Lighthouse
Creo el currículo para las lecciones semanales, basadas en nuestra misión, que cada clase recibe en nuestros Centros de Alfabetización en las escuelas públicas de la ciudad de Nueva York.
Me encanta crear experiencias mágicas para los estudiantes de las escuelas públicas de Título 1 de la ciudad de Nueva York. No hay nada mejor que ver a los niños aprender el poder de una buena historia y encontrar la alegría de leer libros.
Me encanta enseñar y aprender de todos los niños, pero en mi puesto actual, siento que estoy llegando y beneficiando a los estudiantes que más necesitan las experiencias que ofrecemos, especialmente dada la situación de la lectura en las escuelas estadounidenses.
Consejo para quienes buscan un trabajo que les guste: Encontrar el trabajo adecuado puede llevar tiempo y algo de valentía.
Claire Li, Gerente de Programa, Estrategia de Ingresos y Operaciones en Google
Dirijo proyectos que ayudan al negocio de anuncios de Google a generar miles de millones en ingresos. Esto implica mejorar la forma en que vendemos anuncios, el seguimiento de nuestro rendimiento y la atención a nuestros clientes.
En Google nos preocupamos genuinamente y monitoreamos nuestro bienestar a través de encuestas a empleados. Nuestros líderes escuchan atentamente: comparten los resultados con transparencia y toman medidas concretas para abordar las áreas de mejora. También me siento empoderado para responsabilizarme de los proyectos que lidero y me siento cómodo expresando mis opiniones.
El «bienestar de los empleados» a menudo parecía una idea secundaria o algo que había que marcar. El equilibrio entre la vida laboral y personal era más bien una palabra de moda. Aquí, está integrado en la estructura de la empresa. Antes, sentía que tenía que «gestionar desde arriba» y manejar con cuidado las políticas de la oficina. En Google, asumo una verdadera responsabilidad y expreso mi opinión ante la alta dirección.
Consejo para quienes buscan un trabajo que les guste: Define tus puntos fuertes. Saber qué es lo que realmente te importa facilita mucho la búsqueda de empleo.
Will Ratliff, Gerente de Proyectos de Innovación en el Instituto Duke para la Innovación en Salud
Diseño e implemento innovaciones para el Sistema de Salud Duke con el fin de resolver los desafíos de pacientes y profesionales sanitarios.
Me encanta poder tener un impacto significativo en mi comunidad. Puedo combinar mi conocimiento del ámbito sanitario y de los historiales clínicos electrónicos con mis habilidades de programación para crear algo completamente nuevo y medir su impacto.
Si bien tuve oportunidades de usar la tecnología para optimizar los flujos de trabajo clínicos, ninguno de mis puestos anteriores implicó crear algo desde cero, y ninguno me permitió ser tan creativo al aplicar la tecnología para resolver un problema.
Consejo para quienes buscan un trabajo que les encante: Reflexionen sobre los aspectos de sus puestos actuales y anteriores que los motivan, les brindan alegría y los hacen sentir orgullosos y realizados.
Greg Ciccarelli, Jefe de Personal de Investigación y Desarrollo de Organon
Lidero la estrategia de Investigación y Desarrollo en apoyo de la misión de Organon de un día mejor y más saludable para cada mujer.
Me motiva impulsar la misión de Organon de un día mejor y más saludable para cada mujer. Generar un impacto en áreas con grandes necesidades insatisfechas es un factor clave para mí que me impulsa a darlo todo. Me siento valorado y empoderado para impulsar decisiones y mantener conversaciones abiertas y estimulantes en cualquier nivel de la organización para hacer lo mejor posible para impulsar la misión.
Estos atributos son grandes motivadores para que el día a día de una carrera sea gratificante. Pasamos más tiempo en el trabajo que en cualquier otro aspecto de la vida, por lo que para mí es fundamental que lo que hago marque la diferencia, me sienta respetado y lo disfrute.
Consejo para quienes buscan un trabajo que les guste: Reflexionen sobre lo que les brinda felicidad personal y profesional, manténganse fieles a ello e investiguen sobre las empresas que podrían ser una buena opción.
Mariana Pacheco, Vicepresidenta Sénior Global, Directora de Cuentas de Grupo en Monks
Lidero un equipo global de más de 100 personas y soy el principal punto de contacto para nuestros principales clientes dentro de la cartera que gestiono, asegurándome de que todo funcione a la perfección para ellos, sin importar dónde se encuentren.
Me apasiona la narrativa y la industria del entretenimiento. Tengo la suerte de trabajar para una empresa y unos clientes que me permiten llevar esa pasión al siguiente nivel. Me apasiona resolver problemas y conectar los puntos clave para mis clientes, y me entusiasma cada día aprovechar las diversas capacidades y herramientas que ofrece mi empresa para crear soluciones impactantes.
Nunca he trabajado para una empresa que esté a la vanguardia de la innovación, impulsando tantas iniciativas innovadoras en marketing y tecnología. Es realmente inspirador.
Consejo para quienes buscan un trabajo que les apasione: Cuanto mejor comprendan sus valores, fortalezas e intereses, más probabilidades tendrán de encontrar una empresa que se ajuste a sus necesidades. Encontrar un trabajo que te satisfaga por completo puede parecer una tarea ardua. Al fin y al cabo, las prioridades pueden cambiar con el tiempo. Pero para quienes aman sus puestos actuales, algunos factores clave destacan constantemente. Se trata de algo más que un simple sueldo. Valoran las empresas que ofrecen un equilibrio entre la vida laboral y personal y entornos flexibles, lo que les permite priorizar lo que más importa en sus etapas de la vida. Prosperan en puestos que se alinean con sus habilidades, les permiten contribuir a sus comunidades y les aportan un sentido de propósito. Se sienten motivados por líderes y miembros del equipo que los escuchan atentamente, los desafían y llevan su creatividad a nuevas alturas. Y lo más importante, valoran los puestos que les generan alegría, tanto dentro como fuera del entorno laboral. Si bien ningún puesto puede satisfacer todas las necesidades, tomarse el tiempo para reflexionar sobre lo que realmente los motiva puede transformar el trabajo de una rutina diaria en una experiencia gratificante.