Comprensión de la Gestión Humanística
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La autoría es de Domenec Melé.
La gestión humanística es una gestión orientada a las personas que busca el beneficio para fines humanos.
Contrasta con otros tipos de gestión orientados esencialmente al beneficio, donde las personas son vistas como meros recursos para alcanzar este objetivo.
Este artículo revisa el desarrollo histórico de la gestión humanística y la creciente literatura sobre el concepto, así como los diferentes significados que le atribuyen los académicos.
A continuación, explora la forma que podría adoptar un humanismo genuino presentando siete proposiciones:
1) integridad
2) conocimiento integral
3) dignidad humana
4) desarrollo
5) bien común
6) trascendencia
7) administración sostenible.
A continuación, analiza cuatro características de un ethos humanístico para la gestión empresarial: la visión del individuo y el trabajo humano, el papel del individuo en la sociedad y en su interacción con la naturaleza, la empresa y el propósito de la empresa en la sociedad.
Finalmente, se presentan algunas perspectivas para la práctica de la gestión humanística.
Introducción
La Gestión Humanística (GM), entendida en un sentido amplio, se centra en la preocupación por las personas y los aspectos humanos en la gestión de las organizaciones. Se orienta no solo a la obtención de resultados a través de las personas, sino también, y sobre todo, a las propias personas, preocupándose por su desarrollo y bienestar.
Como veremos más adelante, algunos han abordado la GM introduciendo la psicología humana
en la gestión o considerando la centralidad de las personas como esencial para el éxito de la gestión empresarial.
Otros abogan por un cambio en el paradigma economicista dominante
y por situar a las personas, su desarrollo y bienestar como la orientación fundamental de la gestión.
Esta última perspectiva subyace al Movimiento de Gestión Humanística, que surgió en la primera década del siglo XXI, con importantes precedentes en el último tercio del siglo XX. Este movimiento ha cobrado impulso desde 2010, y un número creciente de académicos y ejecutivos empresariales muestra interés en la GM.
Aunque muchos probablemente coincidan con la descripción general de la HM presentada al principio de este artículo, como la preocupación por las personas y los aspectos humanos en la gestión de organizaciones, esta resulta demasiado genérica.
Por lo tanto, surge una pregunta:
¿qué entienden los académicos por gestión humanística?
Nuestro primer objetivo es explorar esta misma cuestión. Para ello, comenzaremos presentando una breve revisión del desarrollo histórico de las ideas sobre la HM y, a continuación, analizaremos el significado del concepto según la perspectiva de varios académicos relevantes.
Una segunda pregunta que también intentaremos responder es qué características podrían caracterizar un humanismo genuino y cómo se puede aplicar esto a la HM. Tras presentar un conjunto de propuestas para describir el humanismo, esbozaremos cuatro elementos clave de un ethos humanístico para la gestión empresarial y presentaremos algunas perspectivas para la práctica de la gestión humanística.
El desarrollo histórico de la gestión humanística
La gestión humanística como alternativa a la gestión mecanicista
Como antecedente del movimiento actual de la HM, podríamos mencionar a algunos académicos del pensamiento gerencial que se centran más en las personas que en las técnicas de gestión. En las primeras décadas del pensamiento gerencial, muchos autores defendieron la importancia del lado humano de la gestión, incluso sin utilizar la expresión «gestión humanística». Algunos enfatizaron la importancia de las necesidades y motivaciones humanas (Maslow, McGregor, Herzberg, Lickert, Bennis y otros), mientras que otros presentaron una visión de la gestión que no separaba los aspectos técnicos de los humanos o que enfatizaba la centralidad de las personas (Follett, Barnard, Drucker).
Así, Mary Parker Follett, una reconocida pionera en estudios gerenciales, escribió: «Nunca podremos separar por completo el problema humano del mecánico. (…) Pero todos ustedes ven a diario que el estudio de las relaciones humanas en los negocios y el estudio de la técnica operativa están estrechamente vinculados».
Chester I. Barnard, por su parte, destacó la importancia de la cooperación en los negocios y la responsabilidad del gerente de respetar a las personas y promover la cooperación entre ellas (Wolf 1974). Peter Drucker, el gran gurú de la gestión, sostuvo que la gestión tiene que ver con las personas, haciendo hincapié en la importancia de la totalidad de la persona, junto con el poder, los valores, la estructura y las responsabilidades (Linkletter y Maciariello 2011; Maciariello 2014).
Humanismo y administración
La primera vez que los términos humanístico y administración aparecieron juntos fue, muy probablemente, en un libro publicado en 1967, escrito por David E. Lilienthal, titulado «Administración: Un Arte Humanístico» (Lilienthal, 1967).
La visión de este libro es que la administración no es una ciencia, sino un arte. Esto contrasta con la administración científica, propuesta por Taylor (1911), y otros enfoques «mecanicistas» convencionales, muy populares en aquel entonces. Lilienthal no negó la importancia de las técnicas y habilidades en la administración, pero enfatizó que los gerentes deben comprender a las personas y sus motivaciones, y ayudarlas a alcanzar sus objetivos.
Siguiendo las ideas de la llamada «Escuela de las Relaciones Humanas», Lilienthal
defendió la idea de que el gerente es esencialmente un motivador y facilitador para los demás. Enfatizó la singularidad de cada empleado, la singularidad de cada situación y la necesidad de gestionar «como un artista» en lugar de usar un conjunto de directrices aprendidas.
Swart (1973) utilizó el término «gestión humanística» para referirse a un conjunto de propuestas innovadoras de la época para superar la repetición monótona de tareas establecidas por la gestión científica para mejorar la productividad, pero sin considerar la motivación de los trabajadores.
Afirmó: «La gestión humanística, a menudo denominada enriquecimiento laboral, es una nueva forma de abordar viejos problemas: motivación, satisfacción laboral, moral y productividad» (Swart, 1973, p. 41).
Basándose en Herzberg (1968), este académico sugirió que la gestión humanística implica otorgar a los empleados más responsabilidades y variedad en sus trabajos para motivarlos y aumentar su satisfacción y productividad.
A mediados de la década de 1980, e interpretando lo que entonces podría haber sido una comprensión común de la gestión humanística, Daley observó: «Muchos consideran la gestión humanística como un medio tanto para la productividad como para el desarrollo del potencial humano». (1986, p. 131)
En su investigación, Daley (1986) utiliza como indicadores varias características «humanísticas» relacionadas con el trato con las personas en el proceso de producción, incluyendo el desafío laboral, la claridad de roles, la equidad en la evaluación del desempeño (diseño del puesto y evaluación del desempeño), la relevancia personal, la relación de supervisión y la libertad del empleado (entorno laboral).
Más recientemente, varios autores, incluso sin presentarse como defensores del liderazgo humano, han insistido en la centralidad de las personas dentro de la organización y en la consideración del ser humano como un todo.
Por mencionar algunos, Plas (1996) propuso un liderazgo centrado en la persona, en el que la participación es esencial. Ghoshal y Bartlett (1997) se centraron en políticas, propósito y cultura corporativa centrados en las personas, en lugar de la convencional «máquina industrial»; más allá de la rigidez tradicional de las estructuras y el sistema, propusieron la creación de «organizaciones de individuos» donde, además de buscar resultados, las organizaciones pudieran ser un foro para la interacción humana y la realización personal. Por su parte, Pfeffer (1998) sugirió priorizar a las personas para lograr el éxito organizacional.
Humanización de las empresas
Desde una perspectiva ética, diversas voces han abogado por la humanización de las empresas. Uno de los primeros en hacerlo fue el Papa León XIII a finales del siglo XIX. Condenó las situaciones en talleres y fábricas donde «los empleadores imponían cargas injustas a sus trabajadores o los degradaban con condiciones repugnantes a su dignidad como seres humanos». (León XIII, 1891, n. 36).
En términos positivos, exhortó a los empleadores a «respetar en cada hombre su dignidad de persona» (León XIII, 1891, n. 20). Varios documentos de la doctrina social católica han continuado en la misma línea (véase un compendio del siglo XX en PCJP, 2004).
Las Naciones Unidas y otras organizaciones internacionales también han instado a las empresas a ser más éticas y humanas. Centrada en el trabajo, la Organización Internacional del Trabajo ha promovido numerosas convenciones para humanizar el trabajo humano en el contexto empresarial.
Desde mediados de la década de 1970, varios académicos de la administración han defendido la humanización de las empresas. Entre otros, Mire (1976) propuso humanizar el lugar de trabajo, y Meltzer y Wickert (1976) se centraron en humanizar el comportamiento organizacional. Cunningham y Tichy (1983) apoyaron reformas dentro de la comunidad empresarial, incluyendo cambios en las relaciones, actitudes y métodos empresariales que influyen y moldean la vida de los seres humanos a través de la cultura corporativa. French y Bell (1984) señalaron la necesidad de introducir valores humanísticos en el desarrollo organizacional. Enfatizaron la importancia de las personas, el respeto a la libertad y la importancia de evitar el abuso de poder. Anderson (1997) sugirió una «gestión basada en valores» y Argandoña (2003) analizó cómo fomentar los valores en las organizaciones.
A finales de la década de 1970, surgió el movimiento de la ética empresarial (De George, 2006), que abogaba por la humanización de las empresas y la promoción de la integridad en la gestión. El humanismo y la ética empresarial deberían ir de la mano, si aceptamos que la ética está «arraigada en nuestra humanidad» (Kleinfeld et al., 2003, p. 1). Esta idea no es nueva —es esencial en Aristóteles y Santo Tomás de Aquino, por ejemplo—, pero no siempre ha sido suficientemente valorada. Entre quienes defienden este enfoque se encuentran Dierksmeier et al. (2011), quienes han analizado el concepto de «ética humanista» en el contexto de un mundo globalizado.
Humanismo en la Economía y la Empresa
Lutz y Lux (1979, 1988) propusieron un cambio de perspectiva en la economía y propusieron lo que denominaron «Economía Humanista», basada en una visión nueva y más precisa de la persona en la teoría económica. Observaron que «esta [vieja] teoría es en gran medida una herencia de la filosofía británica de los siglos XVIII y XIX, con su imagen hedonista, mecánica y estrecha de la persona» (Lutz y Lux, 1988, p. 1). Frente a una economía dominante basada en el interés propio como único motivo de acción, no niegan que las personas busquen el beneficio personal, pero añaden: «si existe otra faceta de la naturaleza humana que opera junto al interés propio, entonces reducir al ser humano únicamente a la primera es distorsionar la realidad» (Lutz y Lux, 1988, p. 18).
En esta línea de pensamiento, propusieron una visión de la economía humanista que «aspira a una imagen más completa de la persona» (Ibíd.). En sus propias palabras: «Necesitamos una economía con una visión inspiradora y constructiva, una economía que nos permita vivir plenamente» (Lutz y Lux, 1988, p. 1). Por un lado, necesitamos una economía que funcione, una economía que “pueda mantenernos y sostenernos físicamente”, pero por otro lado, “también necesitamos una economía que nos ennoblezca, con la que podamos identificarnos y proclamar con orgullo” (Lutz y Lux, 1988, p. 1).
Desde una perspectiva diferente y más radical, Aktouf (1992) abogó por un cambio en el paradigma empresarial actual
Criticó los enfoques de gestión dominantes, e incluso innovadores, por basarse en la tradición funcionalista. “La mayoría de los defensores de las nuevas tendencias de gestión —escribió— centran los debates y las preocupaciones actuales en el empleado (capital humano y recursos).
Esto es una clara señal de un renovado interés por el factor humano. Sin embargo, al mantener implícitamente el statu quo en todo lo que concierne al poder, el control de las ganancias y la división del trabajo, la nueva tendencia es un humanismo falso y atrofiado” (Aktouf, 1992, p. 412).
Como alternativa, defendió una conceptualización humanista radical de las organizaciones y sugirió una propuesta basada en el humanismo neomarxista, que implica una visión global de la humanidad y enfatiza el concepto de alienación.
En su opinión, los teóricos y profesionales de la gestión deberían integrar este concepto para comprender mejor cómo transformar al empleado taylorista pasivo/obediente en uno activo-cooperativo.
Este humanismo radical de base marxista, centrado no en el individuo sino en la humanidad, puede ser criticado (Gómez Pérez 1977, pp. 185 y ss.), pero su observación sobre el humanismo limitado de quienes ven a los seres humanos únicamente como capital humano o recursos parece bastante válida.
Un nuevo manifiesto para la gestión
Ghoshal, Bartlett y Moran (1999) publicaron “Un Nuevo Manifiesto para la Gestión”, en el que abogaron por una gestión centrada en la creación de valor para la sociedad y las personas.
La preocupación por humanizar la empresa y la profesión directiva también se encuentra en varios estudiosos, incluidos en un libro editado por Ricart y Rosanas (2012). Además, Andreu y Rosanas (2012) publicaron un «Manifiesto para una Mejor Gestión», que adoptó una visión racional y humanista.
Gestión Humanista
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Resultados del Aprendizaje
Explique el concepto de gestión humanista.
Resuma la obra de Mary Parker Follett.
Explique la importancia del trabajo de Elton Mayo (estudios de Hawthorne).
Como probablemente haya deducido del nombre, la teoría de la gestión humanista pone gran énfasis en las relaciones interpersonales. En una sección anterior se analizó la gestión científica y cómo se centraba en la productividad y la reducción de costes mediante el desarrollo de estándares de eficiencia basados en estudios de tiempos y movimientos. Sus críticos cuestionaron el énfasis de la gestión científica en cuotas y estándares uniformes para todos los trabajadores.
Existe muy poca evidencia de que las nuevas cuotas establecidas para los trabajadores fueran irrazonables o de que quienes no las cumplieran fueran despedidos sistemáticamente. Sin embargo, los trabajadores expresaron su preocupación por los bajos estándares de calidad y los salarios más bajos bajo el llamado sistema de trabajo por piezas.
Los sindicatos comenzaron a abordar el creciente temor de los trabajadores de que todos, salvo una pequeña élite, pronto se quedaran sin trabajo. Incluso el gobierno estadounidense se involucró en el conflicto entre gerentes y trabajadores, al convocar a Frederick Taylor a declarar ante el Congreso sobre los objetivos de sus propuestas.
Fue en este contexto que se desarrolló una nueva teoría de la administración que examinaba los factores sociales en lugar de los económicos. El enfoque humanista se centraba en el trabajador individual y la dinámica de grupo, en lugar de en gerentes con autoridad, para lograr un control efectivo.
Mary Parker Follett es considerada actualmente la «Madre de la Administración Moderna».
Las enseñanzas de Mary Parker Follett, muchas de las cuales se publicaron en artículos en reconocidas revistas femeninas, fueron populares entre los empresarios durante su vida.
Sin embargo, fue prácticamente ignorada por el mundo académico, dominado por los hombres, a pesar de que asistió a la Universidad Radcliffe y a Yale, y se le pidió que diera una charla en la London School of Economics. En los últimos años, sus escritos han sido «redescubiertos» por académicos estadounidenses de administración, y ahora se la considera la «Madre de la Administración Moderna».
Follett desarrolló numerosos conceptos que aplicó a los negocios y la gestión, incluyendo los siguientes:
Una mejor comprensión de los procesos laterales dentro de las jerarquías organizacionales
Estos conceptos fueron aplicados por DuPont Chemical Company en la década de 1920 en la primera organización matricial. Una estructura organizacional matricial utiliza una cuadrícula en lugar de un sistema piramidal para ilustrar las vías de reporte. Una persona puede reportar tanto a un gerente funcional (como ventas o finanzas) como a un gerente de producto.
La importancia de los procesos informales dentro de las organizaciones. Esto se relaciona con la idea de que la autoridad se deriva de la experiencia, más que del puesto o el estatus. Por ejemplo, un grupo informal puede formarse en una organización (durante o fuera del horario laboral oficial) para socializar, formar un sindicato o discutir los procesos de trabajo sin la intervención de la gerencia.
El reparto no coercitivo del poder, al que llamó integración
describe cómo funciona el poder en una organización eficaz. Escribió sobre el «principio de grupo» que caracterizaba a toda la organización, describiendo cómo los trabajadores y los gerentes tienen la misma importancia y realizan contribuciones equitativas.
La acuñación del término «ganar-ganar» para describir la cooperación entre gerentes y trabajadores
También habló de empoderamiento y facilitación en lugar de control.
Promover la resolución de conflictos en un grupo basándose en la consulta constructiva entre iguales, en lugar del compromiso, la sumisión o la lucha.
Esto se conoce como el concepto de conflicto constructivo
Follett dedicó toda su vida a la idea de que la cooperación social es mejor que la competencia individual. En su libro de 1924, Experiencia Creativa, Follett escribió: «Los trabajadores y la [gerencia] nunca podrán reconciliarse mientras los trabajadores persistan en creer que existe un punto de vista [gerencial] y [la gerencia] crea que existe un punto de vista laboral. Estos son todos imaginarios que deben romperse antes de que [gerencia] y los trabajadores puedan cooperar»
Elton Mayo y los experimentos de Hawthorne
Los experimentos de Hawthorne fueron una serie de estudios realizados en una planta de Western Electric cerca de Chicago a finales de la década de 1920 y principios de la de 1930, durante el auge de la administración científica. El experimento original se diseñó para aislar los factores del lugar de trabajo que afectaban la productividad. Los investigadores ofrecían y luego retiraban beneficios, como mejor iluminación, descansos, horarios de trabajo más cortos, comidas y planes de ahorro y almacenamiento de acciones.
Sin embargo, independientemente de si el cambio era positivo o negativo, la productividad de los sujetos de prueba aumentó. Por ejemplo, al aumentar la iluminación, la productividad aumentó, como se esperaba. Lo inesperado fue que, al disminuir la iluminación, la productividad también aumentara. La productividad no disminuyó hasta que los niveles de iluminación alcanzaron una luminosidad similar a la de una vela y las mujeres no podían ver su trabajo. En ese momento, intervino un sociólogo australiano llamado Elton Mayo.
Mayo visitó las instalaciones de Hawthorne y aconsejó a los investigadores que ajustaran su interacción con los trabajadores (sujetos). Se inició un nuevo ensayo con un grupo más pequeño de sujetos. Nuevamente, se sumaron y restaron beneficios. Experimentos previos habían recopilado datos de los sujetos mediante preguntas sencillas de «sí o no» para cuantificar más fácilmente sus respuestas. Pero en lugar de preguntas de «sí o no», Mayo recomendó a los investigadores emplear el método de entrevista no directiva. Esto les permitió ser más informales y sociables, y desarrollar relaciones con los trabajadores. Mayo descubrió varias razones por las que la productividad aumentó a pesar de la retirada de los beneficios, entre ellas:
Un sentimiento de cohesión grupal
La actitud más amigable de los investigadores (supervisores)
La atención que la participación en el estudio generó en los individuos
En entrevistas con los sujetos de prueba, se descubrió que la razón del aumento de la productividad se debía simplemente a que los sujetos se divertían más. Mayo teorizó que los trabajadores estaban más motivados por la dinámica social que por factores económicos o ambientales.
Mayo publicó sus hallazgos en 1933 en «Los problemas humanos de una civilización industrializada».
En este tratado, Mayo predijo que un grupo con comportamientos negativos y pocos vínculos sociales tendría muy pocas posibilidades de éxito en la tarea. Un grupo con un alto sentido de misión y una estrecha conciencia de equipo tendría más probabilidades de alcanzar sus objetivos. Los demás equipos tendrían grados de éxito dispares. La implicación para las organizaciones, por supuesto, es fomentar grupos con sentido de misión y relaciones interpersonales sólidas.
Puntos clave
El enfoque humanista se desarrolló para equilibrar la superracionalidad y la mecánica de las teorías científicas de la gestión. Reconoció la importancia de las necesidades sociales de los trabajadores individuales y los efectos de la dinámica de grupo en la eficiencia y la productividad. Amplió la lista tradicional de factores de motivación laboral más allá de los factores tangibles y económicos. Pero no fue el fin de la teoría de la gestión. Le siguieron muchas más interpretaciones y teorías.
Los seres humanos son los organismos más complejos del planeta, por lo que el estudio del complejo acto de liderar o gestionar seres humanos es de suma importancia.
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El enfoque de la gestión humanista evolucionó en torno a factores sociales en el siglo XXI, a diferencia de las teorías de la gestión científica vigentes en aquel entonces, cuyo enfoque principal era el beneficio empresarial. La gestión humanista busca priorizar las necesidades y los valores humanos, creando una relación más equilibrada entre los bienes de mercado intercambiables (con un precio) y la dignidad y el bienestar humanos no intercambiables (más allá del precio).
El punto central de la gestión humanista es la dignidad humana
El legendario filósofo moderno Immanuel Kant es considerado un papel fundamental en la formulación de este concepto. Su famosa cita refleja este hecho: «Todo tiene un precio o una dignidad. Todo lo que tiene un precio puede ser reemplazado por algo equivalente; todo lo que, en cambio, está por encima de todo precio y, por lo tanto, no admite equivalente, tiene una dignidad».
Formulación del Movimiento de Gestión Humanística (GM)
El movimiento de la GM surgió en la primera década del siglo XXI, con algunos adelantos en el último tercio del siglo XX. Ha cobrado impulso desde 2010 y ha atraído el interés de numerosos académicos y ejecutivos.
En las primeras décadas del pensamiento gerencial, muchos pensadores defendieron el lado humano de la gestión, incluso sin utilizar el término «gestión humanística».
Por ejemplo, figuras como Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Herzberg destacaron la importancia de las necesidades y motivaciones humanas, mientras que Chester Barnard, Peter Drucker y Mary Parker Follet tenían una visión que coincidía con los aspectos técnicos y humanos o bien enfatizaban la centralidad de las personas.
En su libro “Gestión: Un Arte Humanista”, David E. Lilienthal acuñó los términos “humanista” y “gestión”
por primera vez en 1967. Como su nombre indica, el libro plantea la idea de que la gestión no es una ciencia, sino un arte, en contraste con los enfoques científicos y mecanicistas populares.
Si bien el autor no cuestionó la importancia de las técnicas y habilidades de gestión, enfatizó que los gerentes deben comprender a las personas y sus motivaciones y actuar como facilitadores para el logro de sus objetivos.
En 1973, Carroll Swart denominó gestión humanista un conjunto de propuestas innovadoras
realizadas en aquel momento para superar la repetición monótona de tareas. Sugirió que la gestión humanista implica otorgar a los empleados más responsabilidades y variedad en sus trabajos para motivarlos y aumentar su satisfacción y productividad, en comparación con la gestión científica existente, que no había considerado la motivación de los trabajadores.
Posteriormente, varios autores insistieron en la centralidad de las personas dentro de la organización. Por ejemplo, Jeanne M. Plas, en su libro “Liderazgo centrado en la persona: Un enfoque estadounidense para la gestión participativa”, propuso un liderazgo centrado en la persona donde la participación es coercitiva.
Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett se centraron en políticas, propósitos corporativos y cultura centrados en las personas, en lugar de la convencional “máquina industrial”, en su libro “La corporación individualizada: Un enfoque fundamentalmente nuevo para la gestión”.
En 1998, Jeffrey Pfeffer sugirió priorizar a las personas para el éxito organizacional en su famoso libro “La ecuación humana: Generar ganancias priorizando a las personas”.
Enfoque en tres pasos para la gestión humanística
El Centro de Gestión Humanística (HM), un centro de pensamiento para las prácticas de HM, concibe la HM en tres dimensiones interrelacionadas.
Dignidad de los seres humanos: Los seres humanos merecen protección incondicional contra la explotación, y es responsabilidad de toda sociedad garantizarla. Las personas nunca deben ser vistas como meros medios de producción dentro de los procesos económicos; Más bien, cada ser humano debe ser tratado con respeto en toda su profundidad y complejidad.
Ética empresarial: Integrar consideraciones éticas en la toma de decisiones gerenciales es fundamental para garantizar la implementación de la dignidad. Los objetivos gerenciales unidimensionales, como la maximización de beneficios, pueden amenazar la dignidad humana al no permitir un equilibrio entre los intereses de las partes interesadas. Por lo tanto, para garantizar el respeto incondicional a la dignidad de todas las personas, es necesario revisar con antelación las consecuencias de todas las decisiones empresariales que puedan afectar a otros.
Legitimidad normativa: Buscar legitimidad normativa se vuelve esencial para eliminar lo que se conoce como «errores honestos», que pueden interpretarse como la incapacidad de quien toma las decisiones para comprender las preocupaciones de los demás, incluso después de reflexiones éticas sinceras durante la toma de decisiones. Esto puede superarse mediante el diálogo con las partes interesadas sobre la ética de una decisión o acción gerencial, compartiendo así la responsabilidad con ellas.
En conjunto, estas tres dimensiones pueden promover el bienestar humano mediante actividades económicas que favorezcan la vida y aportar valor a la sociedad en su conjunto.
Contexto para la práctica de la gestión humanística
Las investigaciones y observaciones de Henri Fayol y Henry Mintzberg, dos pioneros en teorías de gestión, se reformularon en las siguientes siete prácticas clave, cada una basada en principios humanísticos.
Creación de declaraciones institucionales: Las declaraciones institucionales (es decir, valores corporativos, misión y visión) son elementos sólidos y permanentes de la empresa y una guía crucial para la gestión. La elaboración de declaraciones institucionales puede combinar valores humanísticos con elementos técnicos y estratégicos.
Formulación de estrategias, objetivos y planes de acción: La formulación y el establecimiento de la planificación estratégica son fundamentales para alcanzar los objetivos empresariales, con frecuencia en tiempos turbulentos, y para predecir el futuro. La gestión se vale tanto de un diagnóstico preciso de la situación como de directrices institucionales definidas para tomar la mejor decisión en cada escenario. La adaptación de la gestión humanística debe considerar los aspectos humanos, sociales y ambientales para el logro de los objetivos, junto con los puntos de vista económicos, políticos y técnicos, y cómo respetar la dignidad humana de forma que sea posible. Además de esto, los objetivos de la gerencia pueden incluir potenciar las fortalezas de las personas en lugar de señalar sus debilidades.
Organización y estructura: La organización de las personas y la asignación estructurada de recursos materiales son necesarias para alcanzar los objetivos establecidos. Una estructura organizacional define un organigrama específico o roles o responsabilidades específicas para las personas, las políticas, los ingresos, la coordinación, la supervisión y la asignación de materias primas, tecnología, información y fondos financieros. Si bien es difícil definir una estructura organizacional humanística ideal, se requiere el máximo respeto por las personas y la plena consideración de su dignidad. El requisito mínimo en la MH es evitar tratar a las personas como simples receptores de órdenes, sin oportunidad de mostrar iniciativa, hacer sugerencias y participar en las actividades organizacionales.
Coordinación y control: Una de las principales funciones de los gerentes es integrar a las personas, por lo que deben comprender que simplemente dar órdenes no es suficiente para lograr la coordinación deseada. Los humanos son seres conscientes y libres. La MH aconseja motivar a quienes deben ser coordinados. El control es otra tarea gerencial, que significa verificar el progreso con respecto a los planes. Los gerentes influyen en otros miembros de la organización para implementar las estrategias de la organización mediante el control. Sin embargo, durante esta influencia, debe lograrse la congruencia de objetivos (la intersección de los objetivos personales y organizacionales). En caso de conflicto entre los intereses particulares y el bien común, este último debe prevalecer.
Comunicación: Puede haber canales de comunicación formales e informales. Un requisito humanístico en este caso sería evitar mentiras e información manipuladora, y garantizar la transparencia en la comunicación.
Toma de decisiones: La toma de decisiones es esencial para la gestión y comienza con la percepción de la necesidad de definir la naturaleza de un problema que debe abordarse (o resolverse) y el objetivo que se persigue con la decisión. Durante este proceso, la gestión de la calidad aboga por considerar la evaluación ética y humana, así como las posibles reacciones técnicas, económicas o sociales. La creación de valor económico es relevante, pero debe equilibrarse con otros criterios que den peso a los valores humanísticos en caso de conflicto con el valor económico. Dicha disensión puede desaparecer a largo plazo gracias a la confianza y la reputación que la gestión de la calidad puede generar.
Liderazgo: El liderazgo se refiere a influir o motivar a otros hacia un objetivo común. Más allá del modelo tradicional de jefe-subordinado y las formas de liderazgo paternalistas, el liderazgo humanístico requiere una relación interactiva y un diálogo entre líderes y seguidores, así como la conexión del líder con el crecimiento personal de sus subordinados y la conciencia de las necesidades sociales.
El Centro de Gestión Humanística en Suiza se centra en la creación de conocimiento como referente en gestión humanística y creador de agendas para la transición hacia un paradigma empresarial humanístico. Además, el centro desarrolla ofertas de educación superior para la docencia universitaria y la formación ejecutiva, y ofrece servicios a profesionales de la gestión y responsables políticos.
Conclusión
Se ha presentado una breve visión general de la gestión humanística, así como su evolución y sus prácticas. En conclusión, la gestión humanística propone al ser humano como racional y emocional; con talentos individuales y creatividad, con el potencial de introducir innovaciones; y como alguien que puede estar motivado para cooperar y trabajar con baja o alta moral y, en consecuencia, puede desarrollar sentimientos de resentimiento hacia la organización u orgullo de pertenecer a ella. Las prácticas de gestión humanística son de especial importancia en el mundo convulso actual, ya que satisfacen las motivaciones de las personas y ofrecen una visión más completa del ser humano.
¿Qué es la Gestión Humanística?
La siguiente contribución corresponde al portal de International Humanistic Management Association
La autoría es del equipo.
Gestionando como si las personas importaran
La gestión humanística es una perspectiva distintiva de la gestión donde las personas importan. ¿Ha oído hablar alguna vez de recursos humanos, capital humano o personas como activos fundamentales?
Todos estos términos se refieren a las personas como un medio para alcanzar algún propósito organizacional, como la productividad o el valor para los accionistas.
Ninguno de estos términos indica el valor intrínseco de los seres humanos como seres humanos, ante todo. Los profesionales de la gestión humanística denominan dignidad a ese valor inherente.
Ahora bien, claro que no solo los seres humanos poseen dignidad, sino toda la vida. Aun así, el enfoque dominante de la gestión asume tácitamente que si algo no se mide, no se puede gestionar.
Como consecuencia de este pensamiento, lo que tiene un precio tiene prioridad sobre lo que no, como la integridad humana, la belleza ambiental o la calidad de vida. Este proceso también se describe a menudo como mercantilización, y la realidad actual demuestra que todos los bienes que se negocian en algún mercado forman parte del debate público (panceta, petróleo, acciones y bonos) mucho más que aquello que hace que la vida valga la pena.
La gestión humanista busca crear una relación más equilibrada entre lo que se puede intercambiar en los mercados y lo que no, pero que hace que la vida valga la pena, es decir, la dignidad humana y el bienestar. Los mercados son una herramienta importante y pueden ayudar a proteger la dignidad y contribuir al bienestar, pero nuestras prácticas organizativas deben comprender el valor inherente y los valores que importan.
Por lo tanto, la gestión humanista crea una mayor conciencia de quiénes somos como seres humanos, qué nos importa y cómo podemos llevar una vida buena sin gastar una fortuna.
Desarrollando un Enfoque Más Humanista para la Salud Organizacional
La siguiente contribución corresponde al portal de “A Singapore Government Agency Website”.
La autoría es de Soh Zhi Liang que es analista sénior en los equipos de Política de RR. HH. y Planificación Estratégica e Investigación de la División de Servicio Público de la Oficina del Primer Ministro. Antes de incorporarse al Servicio Público, trabajó en el sector privado, en estrategia corporativa y banca de inversión.
Existe una famosa parábola en las ciencias sociales sobre la maleabilidad del comportamiento humano. Durante una huelga de 48 horas del metro de Londres en 2014, miles de viajeros se apresuraron a buscar rutas alternativas para sus desplazamientos diarios. Tras la huelga, no todos los que cambiaron de ruta volvieron a sus rutas habituales; algunos, presumiblemente, encontraron una forma más cómoda o económica de desplazarse. En otras palabras, una conmoción inesperada había inducido cambios duraderos en el comportamiento de las personas.
La pandemia mundial de COVID-19 también ha generado repercusiones en el entorno laboral
El teletrabajo y la erosión de los límites entre la vida laboral y personal han puesto el bienestar mental en primer plano. Muchos se han visto impulsados por los largos periodos de aislamiento a replantearse sus carreras. Al sopesar los factores de atracción y expulsión, algunos finalmente renunciarán y buscarán nuevas oportunidades, lo que contribuye a lo que se ha denominado «La Gran Renuncia». El aumento de la rotación de personal a medida que la economía global se recupera alterará no solo la plantilla de una organización, sino también su cartera de líderes y su acervo de conocimiento institucional.
La importancia de la salud organizacional
El bienestar laboral, la atracción y retención del personal, la resiliencia de la cartera de líderes: todos estos son aspectos de la salud organizacional. Son barómetros de la capacidad de una organización para alinear a sus miembros con su misión, ofrecer una ejecución de alta calidad y renovarse cuando surge la necesidad.4
En el sector privado, la salud organizacional se está consolidando como un pilar clave de los objetivos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) de las empresas, que buscan abordar problemas relacionados con las personas, como la redundancia laboral, la desigualdad salarial y el activismo laboral. Este cambio de enfoque, de las ganancias a las personas, se resume mejor en el llamamiento de Larry Fink,5 director de la firma multinacional de gestión de inversiones BlackRock, para que los directores ejecutivos vinculen el propósito corporativo con el beneficio no solo de los accionistas, sino de todas las partes interesadas, incluidos los empleados. Otros líderes empresariales han expresado preocupaciones similares.
Si bien parte de la retórica puede encasillarse como una señal de virtud corporativa no cabe duda de que un mayor escrutinio público presionará a la dirección para que sea más responsable de la salud organizacional.
La salud de una organización reside en su capacidad para alinear a sus miembros con su misión
ofrecer una ejecución de alta calidad y renovarse cuando sea necesario.
Los objetivos ESG evalúan la sostenibilidad de las operaciones de una empresa en tres dimensiones:
Indicadores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en el sector privado
Los objetivos ESG evalúan la sostenibilidad de las operaciones de una empresa en tres dimensiones:
- Criterios ambientales, que consideran factores relacionados con el cambio climático y la degradación ambiental, como la huella de carbono de la empresa;
- Criterios sociales, que abarcan aspectos relacionados con las personas, como las políticas salariales, así como las prácticas y resultados en materia de diversidad e inclusión; y
- Criterios de gobernanza, que examinan cuestiones como la supervisión, la transparencia y la rendición de cuentas.
El concepto ESG ha cobrado fuerza en las finanzas globales. Los inversores con conciencia social pueden utilizar el historial ESG de las empresas como criterio de selección para posibles inversiones, considerando que las empresas que cumplen sistemáticamente los objetivos ESG son sostenibles y, por lo tanto, tienden a generar una rentabilidad financiera superior a largo plazo.
En consecuencia, la amplia disponibilidad de datos e investigaciones ESG de proveedores independientes como S&P Global ha facilitado la inversión ESG. Los escándalos corporativos y su impacto en el precio de las acciones de las empresas implicadas también han reforzado la idea de que los aspectos ESG son importantes para los inversores de una empresa como parte de sus operaciones y objetivos comerciales.¹
Las empresas también se enfrentan a otras presiones para prestar mayor atención a las cuestiones ESG. Gobiernos y organismos reguladores exigen a las empresas estándares más estrictos de divulgación de información ESG, mientras que consumidores y empleados esperan que adopten las mejores prácticas ESG.
Sin embargo, los criterios ESG no están exentos de críticas. Algunos los descartan como una simple publicidad exagerada, y otros cuestionan si la inversión ESG realmente genera una mayor rentabilidad financiera.
Para el Servicio Público de Singapur, la necesidad de supervisar la salud organizacional cobrará mayor importancia a medida que nos esforcemos por atraer y retener el talento que nos corresponde. No se trata simplemente de un cálculo de las entradas y salidas de personal. Más allá de las cifras, se encuentra la pregunta fundamental de si podemos permitir que nuestros directivos prosperen en sus diversas funciones. Es una pregunta cada vez más difícil de responder a medida que nos enfrentamos a una competencia por el talento más feroz y a una nueva generación de directivos con aspiraciones profesionales más diversas y mayores expectativas laborales.
El enfoque humanista
¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a su plantilla y a sus líderes a prosperar? Como primer intento de respuesta, podemos recurrir a un conjunto emergente de prácticas conocidas como gestión humanística: prácticas de RR. HH. y diseño organizacional que enfatizan la centralidad del empleado como persona individual. El enfoque humanístico afirma que, fundamentalmente, las personas tienen motivaciones intrínsecas.8 Pueden estar motivadas para adoptar una mentalidad de crecimiento, esforzarse por ser mejores versiones de sí mismas y servir a un propósito superior. Por el contrario, también pueden participar en una competencia desleal o albergar resentimiento hacia sus colegas y organizaciones.
Cuidar las motivaciones de las personas mediante políticas y procesos adecuados que consideren debidamente estas emociones, por irracionales que a veces puedan ser, es, por lo tanto, un aspecto importante de RR. HH. Una organización saludable es aquella que genera sentimientos de confianza y satisfacción entre sus empleados al canalizar eficazmente estas motivaciones hacia objetivos productivos.
El enfoque humanístico afirma que, fundamentalmente, las personas tienen motivaciones intrínsecas.
Este enfoque contrasta con los métodos de gestión más tradicionales, arraigados en el taylorismo,9 que tienden a considerar a las personas como agentes racionales y autooptimizadores, a quienes se puede incentivar a exhibir comportamientos productivos simplemente mediante incentivos.
Algunos investigadores van un paso más allá al afirmar que la gestión humanista debería promover, además, la autodeterminación de los empleados; es decir, la satisfacción de sus necesidades innatas de autonomía, competencia y sentido de pertenencia a sus equipos u organizaciones.10 Esto es una tarea difícil, ya que requiere intervenciones de RR. HH. para moldear activamente la autoestima de los empleados a medida que progresan en sus carreras.
A continuación, se presentan dos ejemplos concretos de cómo se podría aplicar la gestión humanista para mejorar la salud organizacional.
Una organización saludable es aquella que genera sentimientos de confianza y satisfacción entre sus empleados, canalizando eficazmente estas motivaciones hacia objetivos productivos.
#1: Diversificar los caminos hacia el éxito
El enfoque humanista parte de la idea de que las personas se ven impulsadas por la necesidad innata de ser aceptadas como parte de una comunidad y, por lo tanto, buscan un rango como validación de su valor. Mediante símbolos muy visibles, como los roles laborales y otras claves sociales, medimos nuestra posición en relación con otros dentro de jerarquías reales e imaginarias. Esto da lugar a comparaciones odiosas, especialmente cuando las afirmaciones de validación son escasas: solo puede haber un CEO, apenas un par de directores ejecutivos, no más de un puñado de vicepresidentes sénior, etc. Sin embargo, los contendientes son muchos, la mayoría de los cuales acabarán decepcionados en el camino.
Visto desde esta perspectiva, los procesos de promoción y la gestión de la carrera profesional en general no son meros procedimientos basados en normas: son herramientas que inciden directamente en la dignidad y la autoestima de los empleados. Y cuando los caminos hacia el éxito son escasos, los empleados que buscan estatus y validación pueden obsesionarse con ascender en la empresa, lo que genera competencia desleal, conflictos departamentales y estrés innecesario.
Las personas se ven impulsadas por la necesidad innata de ser aceptadas como parte de una comunidad y, por lo tanto, buscan un rango como validación de su valor.
Una respuesta humanista a esto es diversificar los caminos hacia el éxito. En lugar de tener una trayectoria profesional única y estandarizada donde cada individuo es evaluado con el mismo sistema de puntuación, contar con múltiples trayectorias profesionales que premien diferentes habilidades puede ser una forma más realista de validar a los empleados. Esto puede adoptar la forma de diferentes vías de desarrollo, como economista, consejero o incluso diseñador de UX/UI, que abarcan desde puestos de entrada hasta puestos de alta dirección. Puede implicar la creación de trayectorias profesionales duales mediante la identificación de nuevos puestos especializados en cada nivel, de modo que la progresión no tenga que limitarse a puestos directivos o generalistas. A medida que surgen nuevos nichos y cambian las prioridades organizacionales, se pueden añadir nuevas vías de trabajo o consolidar las existentes para mantener una estructura ágil que siga reconociendo el valor de los empleados en los diversos roles que desempeñan.
Alternativamente, podrían existir múltiples maneras de seguir la misma trayectoria profesional. Por ejemplo, se puede ofrecer a los empleados mayor libertad para gestionar sus propias ofertas de desarrollo, tanto dentro como fuera de la organización, durante periodos prolongados. También se les pueden conceder sabáticos para que persigan sus intereses a título personal, como crear una empresa o trabajar como freelance en un área relacionada. Las evaluaciones de desempeño pueden flexibilizarse para reconocer estas y otras experiencias alternativas.
Diversificar las vías de éxito anima a los empleados a clasificarse en nichos que mejor se adapten a sus capacidades y ventajas comparativas. Esto tiene varias ventajas:
- A nivel individual, unas vías de trabajo más diferenciadas reducen nuestra tendencia a compararnos con los demás de forma reduccionista. Aliviar la presión competitiva innecesaria permite mayor espacio para la introspección. Las personas tienen mayor libertad para reflexionar sobre si ciertas trayectorias profesionales son adecuadas para ellas sin temor a un juicio social negativo si eligen otras. En otras palabras, ya no existe la proverbial necesidad de juzgar a un pez por su capacidad para escalar árboles. A su vez, sería menos probable que abandonaran sus organizaciones por falta de adecuación profesional.
- A nivel organizacional, contar con múltiples trayectorias profesionales anima a los empleados a experimentar con diferentes experiencias profesionales. A medida que persiguen diferentes intereses y adquieren nuevas perspectivas, se vuelven más emprendedores. Una mayor diversidad de habilidades y competencias en la plantilla —algunas de las cuales pueden ser de naturaleza especializada— también contribuye a la versatilidad de la organización, una característica clave que, según se ha demostrado, le permite afrontar mejor las crisis.11
- Un beneficio adicional para la organización es la estabilidad. El sociólogo Jack Goldstone ha escrito sobre la maldición de la «sobreproducción de élite»: las sociedades que producen demasiadas personas competentes pero ofrecen muy pocos puestos de alto estatus tienden a crear cuadros resentidos que nunca alcanzaron la gloria del éxito en la cima.<sup>12</sup> Esto históricamente ha generado conflictos entre quienes tienen éxito. De igual manera, para las organizaciones, es necesario equilibrar la demanda de talento y la oferta de empleos bien remunerados y de alto estatus. Disponer de diferentes vías de acceso permite un mayor margen para crear más empleos de este tipo en la cima, en diferentes ámbitos, lo que previene comportamientos desestabilizadores.
En este sentido, el Servicio Público de Singapur está avanzando en la dirección correcta. A medida que más funcionarios ocupan puestos en el sector privado y de recursos humanos, y que damos la bienvenida a quienes se incorporan a mitad de su carrera, existen más oportunidades para crear y reconocer formalmente vías alternativas. Si se hace correctamente, la diversificación de trayectorias profesionales puede generar mayor satisfacción y un significado más profundo para los empleados en sus carreras, mientras que las organizaciones se benefician de una plantilla más polivalente y resiliente.
Diversificar las vías de éxito anima a los empleados a organizarse en nichos que mejor se adapten a sus capacidades y ventajas comparativas.
#2: Desvincular la satisfacción de la movilidad vertical
Además de la progresión profesional, un segundo aspecto, a menudo polémico, son las transiciones profesionales. A medida que se prolonga la vida profesional, las organizaciones tendrán que lidiar con pirámides de población cada vez más densas. En una época en la que la mayoría de las personas están acostumbradas a la idea de que la progresión profesional solo puede significar movilidad ascendente, muchos se enfrentarán eventualmente a la indeseable disyuntiva de moverse lateralmente o dejar sus trabajos.
¿Cómo suelen animar las organizaciones a sus empleados a moverse lateralmente? Las narrativas habituales apuntan a que se les da a los empleados la oportunidad de adquirir nuevas habilidades en nuevas áreas o construir nuevas redes entre departamentos. Desafortunadamente, estos beneficios se enmarcan desde la perspectiva de la organización y, por lo tanto, son poco persuasivos para los propios empleados. Además, pasan por alto el simple hecho de que los cambios de carrera lateral pueden ser desorientadores para algunos, especialmente si se les desarraiga y se les asigna una función laboral desconocida.
¿Cómo suelen animar las organizaciones a sus empleados a moverse lateralmente? Las narrativas estándar se enmarcan desde la perspectiva de la organización y, por lo tanto, son poco persuasivas para los propios empleados.
Por muy tentador que pueda resultar descartar estos efectos como «friccionales» y una parte necesaria del proceso, existen implicaciones reales para la salud organizacional. Los empleados en transición —especialmente aquellos que esperaban un ascenso pero a quienes se les indicó que se trasladaran a un puesto adyacente del mismo nivel— pueden sentirse desplazados, defraudados, ansiosos o inferiores. La moral y la retención del personal son víctimas comunes. En casos más graves, la transición de empleados mayores podría levantar sospechas de discriminación por edad y exponer a las organizaciones a riesgos legales.
Por el contrario, un enfoque más humanista reconoce la relevancia de estos sentimientos y se centra en: (i) cómo superarlos a corto plazo; y (ii) sus posibles efectos positivos en el crecimiento individual a largo plazo. En primer lugar, en lugar de evitar estos inconvenientes, el enfoque humanista analiza cómo se pueden desviar recursos para amortiguar el impacto psicológico en los empleados. Por ejemplo, es útil contar ya con una cultura de asignaciones diferenciadas, equipos ágiles e interdisciplinarios, observación del trabajo y rotaciones a corto plazo incluso antes de que se produzcan las transiciones profesionales, ya que estas características tienden a suavizar los límites de las carteras de trabajo y a normalizar la práctica de asumir diferentes roles.
Para quienes ya están en transición, además de contar con un conjunto de programas de capacitación basados en habilidades, también es útil construir redes de apoyo informales entre quienes se encuentran en situaciones similares para asegurarles que no están solos. Elaborar perfiles de quienes han realizado la transición y posteriormente han prosperado en sus nuevos roles puede brindar modelos a seguir útiles y oportunidades de aprendizaje social. La clave está en crear plataformas orgánicas para facilitar la transición, ya que las personas tienden a ser más receptivas a la orientación de quienes tienen experiencias similares, en comparación con las narrativas estereotipadas.
El segundo aspecto se relaciona con el largo plazo: cómo los empleados en transición pueden afrontar los efectos desorientadores de una manera más positiva y emerger como una mejor versión de sí mismos después de la transición.
La clave está en crear plataformas orgánicas para facilitar la transición, ya que las personas tienden a ser más receptivas a la orientación de quienes tienen experiencias similares.
Una perspectiva útil es el modelo de «desintegración positiva», propuesto por el psicólogo Kazimierz Dabrowski
Este modelo describe el desarrollo personal como una serie de conflictos internos. Al enfrentarse a factores estresantes como un cambio de trayectoria profesional, las personas se ven sumidas en el caos y obligadas a enfrentarse a narrativas incómodas que desafían las ideas preconcebidas sobre «cómo son las cosas»; en este caso, la idea de que la progresión profesional siempre es ascendente.
Desviarse de este camino mediante un movimiento lateral, según el statu quo, representa una caída en la posición social y una amenaza para el futuro del individuo en la organización. Su sensación de seguridad y confianza en sí mismo se desmorona.
La persona que se desintegra se enfrenta entonces a dos posibilidades: (i) retroceder hacia la frustración y la inseguridad, incapaz de escapar de las garras del juicio social, real o percibido; o (ii) progresar revisando conscientemente las suposiciones existentes sobre su vida y carrera, reemplazando mentalidades obsoletas por narrativas renovadas que den sentido a sus nuevas circunstancias.
Estas nuevas narrativas pueden, por ejemplo, referirse a la simple alegría de aprender cosas nuevas, adquirir mayor autoconciencia y un mayor ejercicio de las fortalezas personales.
En otras palabras, el desequilibrio inicial que pueden provocar las transiciones profesionales también puede generar oportunidades para que las personas crezcan y encuentren un nuevo significado en sus carreras posteriores.
La pregunta, entonces, es cómo garantizar que los empleados que enfrentan estos obstáculos psicológicos tiendan hacia el segundo resultado en lugar del primero.
Si bien esto requiere cierto grado de disciplina y autogestión por parte de los empleados, los gerentes en sus nuevos roles pueden crear un entorno que facilite una desintegración positiva.
Los gerentes pueden asignar conscientemente a sus nuevos empleados tareas de complejidad creciente; por ejemplo, desde completar papeleo mecánico en un centro de servicios familiares hasta manejar casos reales de disfunción familiar que requieren cierto criterio.
Gestionar trabajos más complejos con el tiempo también otorga mayor autonomía a la persona para formular soluciones y asumir la responsabilidad de sus propias recomendaciones, lo que le otorga un sentido de propósito y autonomía en su nuevo rol.
El desequilibrio inicial que pueden provocar las transiciones profesionales también puede generar oportunidades para que las personas crezcan y encuentren un nuevo significado en sus carreras posteriores.
Advertencias y algunas reflexiones
Este artículo ha argumentado que las intervenciones profesionales realizadas desde la perspectiva de las motivaciones innatas de los individuos son herramientas más eficaces para abordar problemas cotidianos, a menudo viscerales, de las personas en áreas cada vez más relevantes para la salud organizacional.
Es alentador que el Servicio Público de Singapur esté tomando medidas para humanizar momentos clave del ciclo de vida de RR. HH. Por ejemplo, nuestras redes de orientación profesional pueden ser un recurso valioso para que los funcionarios superen barreras profesionales. Otras iniciativas, como las Rotaciones Estructuradas de Puestos y los Programas de Vinculación de Talentos, facilitan una mayor porosidad con la ciudadanía y el sector privado. Para los líderes del sector público, el Programa de Liderazgo a Mitad de Carrera reconoce mejor el tiempo pasado fuera del Servicio Público. Todos estos pasos facilitan trayectorias profesionales más diversas y satisfactorias.
Sin duda, la visión humanista no está exenta de inconvenientes. La crítica más común es que su implementación es poco realista.
Algunas organizaciones, y especialmente las empresas con ánimo de lucro, pueden no contar con el presupuesto suficiente para implementar los programas de desarrollo o apoyo adecuados. Los gerentes también pueden no estar lo suficientemente informados o capacitados para apoyar a su personal de la manera correcta.
También es difícil medir la eficacia de las intervenciones humanísticas: solo podemos encontrar indicadores poco fiables de la sensación de realización y autorrealización de los empleados, conceptos que, de entrada, son nebulosos. En el mejor de los casos, la aplicación de las políticas adecuadas puede aparecer de forma secundaria y con un retraso en las cifras de deserción y un mayor compromiso de los empleados.
La clave reside en crear plataformas orgánicas para facilitar la transición, ya que las personas tienden a ser más receptivas a la orientación de quienes tienen experiencias similares.
Esto puede ser un problema para las organizaciones que se enorgullecen de tomar decisiones basadas en datos: las intervenciones con beneficios intangibles —y que no logran influir en los indicadores cuantitativos que capturan la opinión del personal o los flujos de personal— pueden no contar con la aprobación de la dirección, por muy importantes que sean.
Es difícil medir la eficacia de las intervenciones humanísticas
solo podemos encontrar indicadores poco fiables de la sensación de realización y autorrealización de los empleados.
Pero las organizaciones que ignoran el aspecto humanístico lo hacen a su propio riesgo. Estudios recientes en varios países, incluyendo Singapur, muestran que los empleadores a menudo subestiman la importancia de los factores relacionales que impulsan la deserción.
Estos factores incluyen la necesidad de que los empleados tengan un sentido de pertenencia y se sientan valorados por su organización y su gerente; todas ellas necesidades básicas que un enfoque más humanista puede abordar.
A medida que los mercados laborales se adaptan a la normalidad pospandémica, la salud organizacional probablemente será una prioridad tanto para empleadores como para empleados. Quizás sea el momento de reflexionar sobre cómo podemos ayudar a las personas a desarrollar su mejor versión. ¿Y qué mejor momento para revisar las prácticas de RR. HH. tras la pandemia, con la Gran Renuncia en pleno apogeo? Después de todo, nunca debemos dejar pasar una buena oportunidad; los usuarios del metro de Londres, sin duda, no lo hicieron.
4 maneras de maximizar la productividad del teletrabajo con un enfoque de gestión humanista
La siguiente contribución corresponde al portal de Lepaya que se define así: Desarrollando una fuerza laboral preparada para el futuro
Para 2030, se habrán transformado 92 millones de empleos y el 39 % de las competencias. Lepaya empodera a las organizaciones para anticiparse a este cambio, convirtiendo la capacitación de la fuerza laboral en un crecimiento empresarial medible.
La autoría es de Gregor Towers que es un especialista en contenido con un profundo enfoque en la investigación del sector y las tendencias de talento. Como autor de los informes anuales sobre el Estado de las Habilidades de Lepaya, su trabajo revela los principales desafíos de la fuerza laboral, perspectivas basadas en datos y soluciones que ayudan a los equipos globales de Formación y Desarrollo a diseñar estrategias de recursos humanos más impactantes.
Índice
Cambiando a un estilo de gestión humanista
La importancia de la gestión humanista
Uno de los requisitos para liderar la fuerza laboral del futuro será abandonar la idea de que el liderazgo está vinculado a la jerarquía; que el liderazgo está vinculado al rango.
Si bien un líder ocupa una posición de autoridad, es hora de dejar atrás el concepto de que un líder eficaz es quien dirige la productividad y considerar a los líderes como promotores de la productividad. Los líderes del mañana no controlarán, sino que influirán con un enfoque de gestión humanista.
Esta distinción es importante al considerar qué es el liderazgo del siglo XXI y cómo se puede implementar mejor en el entorno laboral moderno.
Dirigir a alguien para que sea productivo no funciona
Existen claras limitaciones en lo que este enfoque puede lograr. Un empleado solo puede rendir al máximo de su capacidad en ese momento.
Sin embargo, al apoyar a alguien mientras desarrolla sus propios talentos, confianza y habilidades, es evidente cómo un enfoque de gestión más humanista puede generar mayor valor para la plantilla.
El informe de Liderazgo en Sostenibilidad de 2017 de la Universidad de Cambridge
define la gestión humanista como «la capacidad de una comunidad humana de compartir su futuro y, específicamente, de sostener los importantes procesos de cambio necesarios para ello».
Transición a un estilo de gestión humanista
Un estilo de gestión humanista prioriza a las personas por encima de las ganancias para responder a algunos de los desafíos de liderazgo y gestión que surgen en el cambiante mundo laboral.
Se trata de un enfoque que trabaja para impulsar la productividad desde la base. Intenta introducir el cambio a nivel de empleado, en lugar de a nivel operativo, para crear una base más sólida y robusta sobre la que los empleados puedan desarrollar sus propias habilidades y talentos. La idea general es crear un entorno que impulse la productividad de forma orgánica a través del crecimiento profesional.
Los resultados de este enfoque pueden ser significativos.
Un estudio de Deloitte descubrió que los líderes que priorizan la experiencia de la fuerza laboral
tienen estadísticamente más probabilidades de desarrollar un equipo eficiente e innovador que ayude a la empresa a alcanzar sus objetivos financieros más amplios.
Entonces, ¿cómo pueden los líderes adoptar un enfoque de gestión más humanista para impulsar la productividad? En definitiva, se trata de satisfacer las necesidades fundamentales de la fuerza laboral para brindarles lo que necesitan. Necesitan ser productivos. Los equipos necesitan saber que se les valora.
- Convierte los desafíos en oportunidades
La falta de habilidades puede ser un obstáculo importante para la productividad, ya que afecta la eficiencia y ralentiza los procesos mientras los empleados intentan encontrar a la persona o el recurso necesario para obtener apoyo. Esto puede llevar aún más tiempo en un entorno remoto.
Para impulsar la productividad, los líderes deben buscar convertir los desafíos en oportunidades: oportunidades de formación continua, coaching y desarrollo profesional que cubran las brechas de habilidades, mejoren la autoestima y preparen a la fuerza laboral para el futuro mediante el conocimiento.
- Entiende que no existe una solución universal
Cada persona tiene sus propios métodos preferidos para impulsar la productividad. No hay nada correcto o incorrecto. Como líder, y especialmente como líder humanista, sabrás que lo que funciona para ti puede no funcionar para tu equipo. Los líderes humanistas confían en sus equipos; les dan autonomía e introducen un grado de flexibilidad que les permite diseñar y utilizar procesos que les funcionen. Para adoptar el estilo de gestión humanista, los líderes valoran los procesos dinámicos, no los rígidos.
- Enfoque en la cultura
Para ser productivos, los empleados necesitan estar contentos y satisfechos con su entorno laboral. Sin embargo, si bien los líderes tienen cierta influencia en este entorno laboral, resulta más difícil cuando parte, o la totalidad, del equipo trabaja de forma remota.
Es posible construir una cultura en equipos remotos. Requiere un entorno presencial y virtual fluido, basado en la confianza, la inclusión, la diversidad y la responsabilidad. Debe ser una cultura donde las habilidades de cada persona se valoren individualmente, independientemente de la organización.
- Priorizar las habilidades interpersonales
Los líderes, por naturaleza, desean que sus equipos tengan un buen rendimiento. Es fácil caer en la trampa de formar un equipo con habilidades específicas del sector y pasar por alto las habilidades interpersonales más básicas, que no son impulsoras directas del crecimiento. Sin embargo, habilidades interpersonales como la empatía, la compasión y la inteligencia emocional no son simplemente «agradables de tener». Estas habilidades ayudan a formar conexiones basadas en valores que apoyan al equipo para alcanzar su máximo potencial.
La importancia de la gestión humanista
El Dr. Ernst Kimakowitz, fundador de la Red de Gestión Humanista en Suiza, cree que «debemos integrar consideraciones éticas en las decisiones de gestión, ya que esto no solo fomentará un enfoque más humano, sino que también nos ayudará a construir sistemas más resilientes». La resiliencia es la clave del éxito en el entorno laboral del futuro.
Adoptar un estilo de gestión humanista facilita este beneficio, ya que es un enfoque que respalda la creciente importancia de la resiliencia. Los últimos tiempos han demostrado la rapidez con la que las cosas pueden cambiar; cómo procesos operativos de eficacia probada pueden, de la noche a la mañana, volverse obsoletos. Un enfoque de gestión humanista aborda este problema.
Su objetivo es construir una empresa más resiliente desde cero, garantizando que, pase lo que pase en el futuro y con los procesos críticos del negocio, la organización cuente con los cimientos necesarios para sobrevivir, adaptarse y alcanzar el éxito.
Los Seis Valores Fundamentales de un Lugar de Trabajo Humanista
La siguiente contribución corresponde al portal de Medium que se define así: Medium es un espacio para historias e ideas humanas. Aquí, cualquiera puede compartir conocimiento y sabiduría con el mundo, sin necesidad de crear una lista de correo ni seguidores. Internet es ruidoso y caótico; Medium es tranquilo, pero rebosa de información. Es simple, atractivo, colaborativo y te ayuda a encontrar a los lectores adecuados para lo que tengas que decir.
La autoría es de Kulcsár Zsolt que es miembro del equipo.
A raíz del ligero crecimiento de nuestro equipo durante los últimos seis meses, la siguiente pregunta ha cobrado cada vez más relevancia:
¿Cómo crecer y desarrollarnos como una empresa exitosa con valores humanistas?
Estoy convencido de que la decisión consciente de crear un entorno de trabajo autoritario o autoorganizado debe recaer en el líder. Cuando la mera existencia y supervivencia de la empresa está en juego, incluso los principios más nobles pueden degradarse en una inquietud ansiosa si no se construyen conscientemente y de forma iterativa según los valores designados.
A continuación, detallaré los seis valores fundamentales del desarrollo organizacional, de acuerdo con el artículo sobre el libro de Marguiles y Raia. Creo que estos seis puntos definen claramente en qué principios debemos centrarnos cuando nuestro objetivo es crear un lugar de trabajo humanista.
- Permita que sus compañeros de trabajo se comporten como seres humanos en lugar de recursos humanos.
La forma en que los gerentes se refieren a sus colegas dice mucho de una empresa. El término «mi hombre» se usa a menudo, especialmente para expresar un reconocimiento orgulloso. Sin embargo, esta expresión se refiere a la opinión del gerente de que el «hombre» actuaba en su nombre, lo que le daba derecho a recibir la recompensa.
Durante las evaluaciones de desempeño regulares, es importante que el líder (del equipo) elogie el trabajo de cada compañero. Es práctico destacar los logros frente al grupo, mientras que las críticas se hacen mejor en privado, proporcionando así una retroalimentación positiva colectiva y evitando la humillación individual.
- Permita que sus compañeros de trabajo desarrollen todo su potencial.
Si bien las descripciones de puestos pueden definir bastante bien el marco operativo, a menudo pueden obstaculizar el desarrollo y la evolución. Por lo tanto, también es práctico establecer objetivos de desarrollo individuales para cada uno. La gerencia puede facilitar la consecución de estos objetivos en armonía con el trabajo diario y el plan de capacitación. En las empresas basadas en el conocimiento, esto puede ser un factor crucial para mantener la motivación. En estas empresas, la competencia individual y los objetivos de desarrollo personal son el motor; por lo tanto, estos deben influir en la formulación de su estrategia empresarial.
- Aumentar la eficiencia de la organización mediante el cumplimiento de objetivos claramente formulados.
Vale la pena tomarse un par de días cada año para debatir la estrategia con los compañeros. Hacerles sentir su implicación en la estrategia corporativa es un elemento importante para fomentar el compromiso. Construir la empresa sobre un sistema de valores bien definido atrae a personas con convicciones similares. Durante el proceso de selección, se debe examinar la visión del mundo de los candidatos para determinar la importancia que otorgan a los principios que rigen la organización.
Una de mis citas favoritas y relevantes sigue siendo la siguiente del libro The E-Myth Revisited de Michael E. Gerber:
“IBM es lo que es hoy por tres razones especiales. La primera es que, desde el principio, tenía una imagen muy clara de cómo sería la empresa cuando finalmente estuviera hecha. Podría decirse que tenía un modelo mental de cómo sería cuando el sueño —mi visión— se hiciera realidad.
La segunda razón fue que, una vez que tuve esa imagen, me pregunté cómo debería actuar una empresa con ese aspecto. Entonces creé una imagen de cómo actuaría IBM cuando finalmente estuviera hecha.
La tercera razón por la que IBM ha tenido tanto éxito fue que, una vez que tuve una visión de cómo se vería IBM cuando el sueño se hiciera realidad y cómo tendría que actuar una empresa así, me di cuenta de que, a menos que empezáramos a actuar de esa manera desde el principio, nunca lo lograríamos.
En otras palabras, comprendí que para que IBM se convirtiera en una gran empresa, tendría que actuar como tal mucho antes de llegar a serlo.
Desde el principio, IBM se diseñó según el modelo de mi visión. Y cada día intentábamos modelar la empresa según ese modelo. Al final de cada día, nos preguntábamos qué tal lo hacíamos, descubríamos la disparidad entre dónde estábamos y dónde nos habíamos comprometido a estar, y, al comenzar el día siguiente, nos propusimos compensar la diferencia. (Thomas J Watson)” (Gerber, 1995)
- Cree un entorno que permita a su personal experimentar su trabajo como algo emocionante y desafiante.
El énfasis está en la retroalimentación positiva: a largo plazo, nadie estará satisfecho sin ella. Trabajé para una empresa donde la evaluación de los logros de los desarrolladores no tenía regularidad ni consistencia. Independientemente de la fase de desarrollo, el cumplimiento de los plazos era la principal y única preocupación del gerente de proyecto. Independientemente del rendimiento del equipo, los desarrolladores debían asumir el estrés derivado de la comunicación con el cliente. En la ansiedad constante, la gente intentaba defenderse trabajando de forma espectacular. Las horas extra se convirtieron en la norma, con una sombra de sospecha sobre quienes no participaban. Se consumía pizza y Pepsi en masa, pero también buen humor.
Hazte miembro
En una organización grande, es muy recomendable contar con personas clave motivadoras (Scrum Masters, Product Owners, Project Managers, Lead Developers) que también se preocupen por brindar retroalimentación positiva a los miembros del equipo en público después de la entrega.
- Haga posible que su Compañeros de trabajo para influir en el desarrollo, el funcionamiento y el entorno de la organización. Háganles sentir que el éxito de la empresa y la calidad de su experiencia laboral dependen de ellos.
Vale la pena leer «La Velocidad de la Confianza» de Stephen M. R. Covey sobre cómo se puede aumentar la confianza a nivel individual, grupal, organizacional, de mercado y social. Desarrollar esta confianza debe ser el primer paso para establecer una cultura de empoderamiento. Sin confianza, ninguna estrategia corporativa puede conducir al éxito. Sin ella, no hay un ambiente de trabajo positivo ni prosperidad.
Antes de tomar una decisión que tenga una influencia fundamental en el futuro de su empresa, asegúrese de consultar la opinión de sus compañeros. Escucharlos no solo es importante para obtener su juicio pertinente, sino también para garantizar su participación.
En empresas con un par de compañeros puede funcionar fácilmente, pero en las grandes, donde las personas se agrupan en unidades de negocio, divisiones y grupos de trabajo, el director general no tiene la oportunidad de conversar con cada empleado. Aun así, creo que se debe crear un foro que permita a los empleados expresar su opinión, independientemente de su posición jerárquica. De forma personal o anónima, si es necesario.
- Tenga en cuenta que cada ser humano tiene sus propias necesidades, por lo que la personalización siempre es un factor más importante para la satisfacción laboral que establecer y seguir estándares.
Cuanto más grande es la empresa, más difícil es practicar la individualización. ¿Qué debería estandarizarse a nivel corporativo? Demasiadas regulaciones paralizan, mientras que muy pocas generan inseguridad. ¿Está estandarizando la infraestructura? Asegúrese de considerar cuánto margen deja a las preferencias individuales al crear configuraciones, ya que la calidad del hardware suele ser comparable al sistema de remuneración en términos de motivación. A largo plazo, le cuesta menos a la empresa y genera una satisfacción similar.
Pero ¿tienes una visión general de las preferencias e ideas de tus compañeros? ¿Qué herramientas tienes para extraerlas?
Te das cuenta de que tu compañero no está satisfecho con el teléfono de la empresa, pero es el que viene incluido en el paquete. ¿Qué harás? ¿Le explicarás que es la normativa y punto, o preferirás buscar dónde puedes recortar gastos y reasignar los ahorros para adquirir el dispositivo que tanto deseas?
Resumen
Para crear condiciones de trabajo humanísticas, conviene consultar la literatura especializada sobre empoderamiento, desarrollo organizacional y psicología humanista. El marco que he elaborado en torno a seis principios puede servir de guía sobre qué temas considerar regularmente para crear una cultura de empoderamiento. Naturalmente, la lista es infinita y, si tienes alguna idea que no se haya mencionado aquí, compártela en un comentario.
Humanizando las Organizaciones: De lo Ideal a lo Real
La siguiente contribución corresponde al Switch Education for Business que se define así: Somos educadores comprometidos que creemos en el poder innato de la acción humana y nos apasiona ayudar a los líderes a empoderarse a sí mismos y a otros para crear organizaciones más felices, saludables y sostenibles. Esperamos colaborar con ustedes para crear espacios más seguros que sean más que lugares de trabajo, con equipos de liderazgo conscientes, autorealizadores y colectivamente eficaces.
La autoría es dell Dr. Richard Carter que cuenta con más de 25 años de experiencia como docente en gestión y consultor en desarrollo de liderazgo en escuelas de negocios, consultoras y organizaciones sin fines de lucro en Australia, Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Su enfoque del aprendizaje está fuertemente influenciado por la teoría sociocognitiva y su investigación se ha publicado en el Journal of Applied Behavioral Science, el International Journal of Human Resource Management y el Journal of Marketing Education.
Publicado el 4 de marzo de 2020 por el Dr. Richard Carter
Desde hace tiempo creo, y la investigación lo demuestra consistentemente, que adoptar principios y prácticas de gestión humanística, como el empoderamiento y el trato digno y respetuoso con las personas, genera un valor económico positivo para las organizaciones.
Salud Mental y Bienestar
El reciente auge del interés por la Salud Mental y el Bienestar en el trabajo confirma una vez más el valor económico negativo asociado a las prácticas de gestión obsoletas que causan estrés, ansiedad, rotación de personal y menor productividad. Sin embargo, según el profesor de Stanford Jeffrey Pfeffer, humanizar las organizaciones probablemente seguirá siendo un esfuerzo inútil sin un cambio sistémico sustancial.
Educación, Regulación, Reputación
Pfeffer es un autor prolífico y uno de los pensadores de gestión más influyentes de nuestro tiempo. Su reciente libro, «Morir por un Cheque: Por qué el Estilo Americano de Negocios es Perjudicial para las Personas y las Empresas», describe el coste de las malas prácticas de gestión. En una entrevista reciente con Michael Pirson, de la Asociación Internacional de Gestión Humanística, este propuso tres cambios sustanciales necesarios para crear organizaciones más humanistas.
Primero: Educación. Hay demasiados gerentes y organizaciones que desconocen los costos de las prácticas de gestión deshumanizantes basadas en comportamientos de mando y control y mentalidades basadas en la Teoría X. La falta de educación sobre los costos de los enfoques deshumanizantes significa que las organizaciones externalizan los costos humanos (salud mental y física) a la comunidad, en lugar de que las organizaciones los asuman.
Segundo: Regulación. En parte debido a los costos asociados con las externalidades mencionadas y en parte debido a su responsabilidad social más amplia, los gobiernos deben introducir leyes y regulaciones que garanticen la salud y la seguridad en el trabajo, tanto mental como física.
Tercero: Reputación. En opinión de Pfeffer, debemos cambiar nuestra veneración hacia los líderes que personifican la gestión humanista y alejarnos de los líderes que no lo hacen.
Además de los tres cambios sistémicos de Pfeffer, me gustaría sugerir un cambio sustancial adicional: la difusión. Al caracterizar la «gestión humanística» como una nueva idea o innovación, se puede aplicar el modelo de difusión de la innovación del difunto Everett Rogers. Rogers (también profesor de Stanford) determinó que hay cinco atributos que influyen en la tasa de adopción de una innovación como la gestión humanizada a lo largo del tiempo.
Difusión de la innovación
Ventaja relativa: Utilidad y estatus. Enfatizar el verdadero costo económico de los enfoques deshumanizadores, así como el valor positivo de los humanizadores, generará una mayor utilidad percibida y acelerará la tasa de adopción. Además, reconocer a las organizaciones/líderes que adoptan enfoques de gestión humanizada les otorgará un mayor estatus y aumentará las tasas de adopción.
Compatibilidad: Centrarse en lo que no cambia con las prácticas de gestión humanizada en lugar de en lo que sí cambia acelerará las tasas de adopción. Sin embargo, reconozco que pasar de mentalidades y comportamientos de mando y control a mentalidades de empoderamiento y compromiso es un cambio fundamental para muchos gerentes y sus organizaciones. Complejidad: Como era de esperar, las innovaciones menos complejas se adoptan con mayor rapidez que las complejas y, lamentablemente, adoptar un enfoque de gestión humanista en las organizaciones se percibirá como complejo. No hay una solución fácil, pero mantener el cambio lo más simple posible en las primeras etapas ayudará.
Capacidad de prueba: Probar antes de comprar es un truco de venta muy antiguo, y la gestión humanista no es la excepción. Implementar programas piloto de gestión humanista en áreas de la organización con mayor afinidad o necesidad del cambio creará una base sólida antes de implementar estas prácticas en toda la organización.
Observabilidad: Necesitamos promover a las organizaciones que han adoptado con éxito prácticas de gestión humanista y darles la mayor visibilidad posible.
Psicología Humanista
Ha pasado más de medio siglo desde que psicólogos humanistas como Mayo, Maslow y McGregor introdujeron los principios de la gestión humanista como un enfoque novedoso. Los cambios sustanciales en la educación, la regulación, la reputación y la difusión proporcionan el marco que necesitamos para hacer realidad el ideal de la gestión humanista. Esperemos que no tengamos que esperar otro medio siglo antes de que los beneficios de las prácticas de gestión humanística se hagan realidad en el espectro más amplio posible de organizaciones.