¿Es vedad que simular que se está muy ocupado trabajando es más propio de los niveles gerenciales?

La obsesión gerencial con las tareas superfluas

La siguiente contribución corresponde al portal de la BBC y la autoría es de Joanna York que es corresponsal de reportajes.

 

 

 

Muchos gerentes sobrecargan a sus empleados con tareas sin sentido solo para mantenerlos trabajando. ¿Por qué los altos cargos temen tanto el tiempo de inactividad?

 

Cuando los empleados están trabajando, la mayoría de los gerentes esperan que se mantengan ocupados durante la jornada laboral. Esto puede significar completar tareas dentro de sus responsabilidades o encontrar maneras de asegurarse de que estén involucrados en algún proyecto relacionado con el trabajo. Incluso cuando los flujos de trabajo generan algún tiempo de inactividad, el mensaje de la gerencia suele ser claro: encontrar la manera de seguir trabajando.

 

Si los trabajadores parecen estar sin hacer nada, algunos gerentes intervienen con tareas superfluas para mantenerlos ocupados. “Las tareas superfluas son aquellas que no tienen un propósito”, afirma Randy Clarke, capacitador en liderazgo y desarrollo, con sede en Indiana, EE. UU. “No contribuye a alcanzar ningún objetivo, no mejora a la persona, ni la operación, ni la cultura.”

 

 

Informes sin sentido

Ejemplos de tareas superfluas podrían ser elaborar un informe sin sentido, codificar con colores una hoja de cálculo o revisar una presentación que ya ha sido revisada. Un estudio de 2016 con 600 trabajadores del conocimiento mostró que dedicaban solo el 39% de su jornada laboral a sus tareas reales, mientras que el resto se dedicaba a reuniones, correos electrónicos y tareas superfluas como redactar informes de estado para los gerentes.

 

En la oficina, los gerentes podrían asignar tareas superfluas basándose en una rápida observación de lo que hacen los empleados. Pero el cambio al teletrabajo durante la pandemia lo ha modificado, ya que muchos gerentes ya no pueden supervisar fácilmente a sus empleados. Si bien los estudios sugieren que muchos empleados que trabajan a distancia son significativamente más productivos, también trabajan muchas más horas. ¿Significa esto que los gerentes están asignando más tareas superfluas? ¿Y sería realmente tan malo que los empleados se tomaran un descanso cuando no hay nada que hacer?

 

Mantener el control

 

Parte del problema de las tareas superfluas radica en que algunos gerentes equiparan el negocio con la productividad.

 

La percepción no es solo que un trabajador ocupado está comprometido y se esfuerza, sino incluso que su laboriosidad le otorga un valor moral superior al de sus compañeros menos ocupados. Esto crea una dinámica en la que dos oficinistas que realizan tareas idénticas pueden ser juzgados por su nivel de actividad, en lugar de por sus resultados. ¿Quién parece estar más comprometido: el trabajador ocupado que se salta el almuerzo para terminar el trabajo, o el trabajador eficiente que termina temprano y aprovecha el tiempo ahorrado para comprar la compra online?

 

Los gerentes dicen: «Necesito que mis empleados sigan generando trabajo para saber que se están ganando su sueldo» – Susan Vroman

Desde la perspectiva de los jefes, el trabajador ocupado suele ser una imagen más tranquilizadora. «La gente siente que te pagan por una razón si te ven trabajando», afirma Susan Vroman, profesora de administración en la Universidad de Bentley, Massachusetts.

 

Esto se acentúa en organizaciones donde la cultura laboral exige que los gerentes operen con un estilo más tradicional y autoritario, lo que desalienta la autonomía de los empleados. En estas organizaciones, los gerentes también pueden sentirse presionados por sus superiores para demostrar que su equipo está ocupado y es productivo. «Los gerentes piensan: “Necesito que mis empleados sigan generando trabajo para saber que se están ganando su salario, porque alguien me está vigilando para asegurarse de que los estoy gestionando bien”», explica Vroman.

 

El teletrabajo, en algunos casos, ha exacerbado esta presión. Cuando los empleados se adaptaron al teletrabajo, a muchos gerentes les resultó inquietante no poder supervisarlos visualmente. «En los momentos iniciales de la pandemia, los jefes pensaban que si no veían a los empleados trabajando, entonces no estaban trabajando», añade Vroman. «No creían que los empleados fueran productivos, aunque siguieran cumpliendo con sus tareas». resultados.”

 

Al mismo tiempo, los gerentes reportaron una pérdida generalizada de confianza en sus empleados. Un estudio de julio de 2020 publicado en la Harvard Business Review reveló que el 41% de los gerentes cuestionaba la motivación de sus empleados, y casi un tercio dudaba de que estos tuvieran los conocimientos o las habilidades esenciales para que el trabajo remoto fuera exitoso.

 

Controlar el tiempo

Cuando los superiores dudan de la ética laboral de los empleados, una solución es controlar minuciosamente su tiempo con una lista interminable de tareas para mantenerlos atados a sus escritorios, incluso si algunas de ellas son inútiles. «Es posible que los gerentes ni siquiera sepan si un empleado ha terminado su trabajo principal, pero le asignan tareas adicionales para asegurarse de que no las termine [por el día]», afirma Barbara Larson, profesora ejecutiva de administración en la Escuela de Negocios D’Amore-McKim de la Universidad Northeastern, Massachusetts. «Es trabajo que se asigna simplemente para garantizar que los empleados trabajen, de modo que el gerente tenga la sensación de que aún tiene el control».

 

El tiempo libre puede ser muy beneficioso para los empleados, incluso haciéndolos más productivos, entonces, ¿por qué los gerentes suelen ser reacios? (Crédito: Getty)

El tiempo libre puede ser muy beneficioso para los empleados, incluso haciéndolos más productivos, entonces, ¿por qué los gerentes suelen ser reacios? (Crédito: Getty)

«Sin duda, nos hacemos pasar por ocupados».

 

Sin embargo, no son solo los gerentes quienes equiparan la laboriosidad con un buen desempeño. Un estudio reveló que los trabajadores del conocimiento dedican, en promedio, el 41 % de su tiempo laboral a tareas rutinarias que se autoimponen y que podrían delegarse a otros, con el fin de aparentar mayor actividad e importancia en el trabajo. «Sin duda, nos esforzamos por parecer ocupados, porque sabemos que nos observan», afirma Vroman.

 

En el entorno digital, la presión por aparentar estar ocupados persiste, incluso si eso implica añadir tareas adicionales a la jornada laboral, como enviar mensajes para demostrar que estamos conectados. Y aunque muchos trabajadores pueden completar su trabajo en menos tiempo en entornos de teletrabajo, muchos aún sienten la presión de asignarse tareas rutinarias. «Nos sentimos mal por [no trabajar] porque sabemos que nos pagan por trabajar todo el día», explica Vroman. De hecho, un estudio de 2021 mostró que la culpa asociada a tomar descansos es tan alta que el 60 % de los teletrabajadores estadounidenses no se toman ningún tiempo para sí mismos durante la jornada laboral.

 

La tentación de autoimponerse tareas rutinarias puede ser aún mayor entre los empleados que temen que sus jefes les asignen este tipo de tareas. Vroman afirma que la gente empezará a hacer cosas para aparentar estar ocupada, “para que los jefes les den tregua”.

 

 

Algunos gerentes informan que los periodos de inactividad laboral durante el teletrabajo han generado inquietud entre los empleados

 

“Cuando algunos de nuestros empleados trabajaban desde casa, noté que se sentían un poco culpables durante los momentos de inactividad”, comenta Niall John Lynchehaun, director general de la empresa de materiales de construcción Midland Stone, con sede en Irlanda. Empezó a asignarles tareas para que sus empleados se sintieran útiles durante esos periodos de calma. “Es, sencillamente, la forma más fácil de afrontar la situación”.

 

Pero asignar demasiadas tareas para mitigar la culpa podría significar cambiar un conjunto de sentimientos negativos por otro. Un estudio de 2018 reveló que el 42% de los trabajadores dedicaba la mitad de su tiempo a tareas sin importancia, y el 71% afirmó que hacer demasiadas tareas les hacía sentir que estaban desperdiciando su vida.

 

 

 

El efecto dominó de las tareas sin sentido

 

A largo plazo, asignar con frecuencia tareas diseñadas principalmente para mantener ocupados a los trabajadores puede dañar la relación entre gerentes y empleados.

 

«Puede ser muy desmotivador para el empleado que trabaja a distancia», afirma Larson. «Es una señal de falta de confianza y de interés. La verdadera tragedia de las tareas improductivas radica en la oportunidad perdida. Hay mucho que se podría hacer en ese tiempo que beneficiaría tanto al empleado como a la empresa».

 

El 42 % de los trabajadores dedicaba la mitad de su tiempo a tareas improductivas, y el 71 % afirmó que dedicar demasiado tiempo a ellas «les hacía sentir que estaban desperdiciando su vida».

Estas oportunidades podrían incluir asignar al trabajador tareas significativas u oportunidades de crecimiento que a menudo se posponen, como la capacitación. También podría significar permitir que los empleados se tomen un respiro. Numerosos estudios han demostrado los beneficios de tomar descansos regulares durante la jornada laboral. Entre ellos se encuentran la reducción del estrés y la mejora de la concentración, la creatividad y la productividad, todos ellos positivos para los empleados y sus organizaciones.

 

Pero, sobre todo cuando los teletrabajadores trabajan jornadas cada vez más largas, sobrecargarlos de tareas repetitivas tendrá el efecto contrario. «El principal riesgo es que los empleados se agoten y su bienestar mental se vea afectado», afirma Vroman. «Esta gran renuncia es, en parte, el resultado de personas exhaustas que no reciben una gestión eficaz en su trabajo remoto porque este no era lo suficientemente flexible».

 

 

Rompiendo el ciclo

 

Por supuesto, no todos los gerentes son partidarios de las tareas repetitivas. Larson cree en las tareas «basadas en resultados» en lugar de las basadas en el tiempo. Si sus empleados terminan antes o tienen tiempo para tomar un descanso, dice, «entonces, francamente, esa flexibilidad forma parte de la recompensa por su desempeño».

 

Este enfoque se basa en dar autonomía a los equipos, algo que Larson describe como «sumamente motivador». «Normalmente, esto crea un círculo virtuoso, donde la gente quiere hacer un buen trabajo».

 

Randy Clarke sugiere que los gerentes deben reflexionar más profundamente sobre el tipo de tareas que asignan. Cuando capacita a gerentes y líderes, les aconseja que mantengan a los empleados ocupados durante el horario laboral, pero que eviten tareas superfluas. En cambio, deberían planificar periodos de baja actividad y buscar tareas que aporten valor.

 

En definitiva, los gerentes que se sienten atrapados en un ciclo de asignar tareas superfluas deberían reflexionar y considerar con mayor amplitud lo que sus superiores esperan de ellos, en lugar de esforzarse por mantener a la gente ocupada. «Probablemente esperan que generes buenos resultados y, con suerte, que retengas a empleados satisfechos», sugiere Vroman.

 

El teletrabajo quizás no haya erradicado la idea de que los trabajadores deben estar siempre ocupados, pero el cambio de actitud hacia la gestión ofrece cierta esperanza. Si los horarios flexibles, ahora tan demandados, priorizan los resultados sobre las horas de trabajo, podrían eliminar las tareas superfluas y, como resultado, tener trabajadores más sanos y felices.

 

 

¿Quién finge trabajar más: los empleados o los líderes?

La siguiente contribución corresponde al portal de Korn Ferry que se define así: Hoy, Korn Ferry es una firma global de consultoría organizacional que combina estrategia y talento para impulsar un desempeño superior para nuestros clientes. Desde nuestros humildes comienzos en una pequeña oficina en Century City, Los Ángeles, nos hemos consolidado como la firma líder en búsqueda de ejecutivos. Sin embargo, nuestra visión va mucho más allá.

No solo nos proponemos colocar a los mejores ejecutivos, sino también colaborar con organizaciones afines para ayudarlas a liderar el cambio, transformarse para el crecimiento y encontrar y retener el mejor talento. Este camino de continua evolución refleja nuestro compromiso de empoderar a las empresas de todo el mundo a través de soluciones estratégicas de liderazgo y talento.

La autoría corresponde a Mark Royal, Ph.D., Socio Senior de Clientes, Norteamérica y Shanda Mints Vicepresidente de Estrategia y Transformación de IA.

 

 

 

El 58% de los gerentes teme que los empleados finjan trabajar. Pero, ¡sorpresa!: los líderes podrían fingir aún más.

 

El empleado completó todas sus tareas: entregó un informe, preparó una presentación y evaluó a los candidatos para un nuevo puesto. ¡Uf! Había terminado por la semana. ¡Y solo era miércoles!

 

En cierta medida, este escenario es la peor pesadilla de muchos líderes, y no es del todo descabellado: nuevas cifras de Workhuman muestran que el 58% de los gerentes teme que los trabajadores, al no tener suficiente que hacer, finjan trabajar, y que el 32% de los empleados lo hace con regularidad. Recurren a diversos trucos, desde llenar calendarios de Outlook hasta retener las tareas durante unos días después de completarlas. Y resulta que los trabajadores no son los únicos que experimentan la falta de tiempo: alrededor del 37% de los gerentes y líderes también admiten fingir trabajar ocasionalmente. “Esto toca una fibra sensible en lo que respecta al teletrabajo”, afirma Mark Royal, experto en compromiso laboral y socio sénior de Korn Ferry.

 

Delegar tareas siempre ha sido complicado para los gerentes. Si se asigna demasiado trabajo a los miembros del equipo, proliferan el agotamiento y la insatisfacción; si se asigna muy poco, se termina con un equipo de ávidos telespectadores viendo Netflix durante el día. Esto fue un problema especialmente durante la pandemia, cuando el golf entre semana aumentó un 83 % entre 2019 y 2022, y el golf los miércoles a las 4 de la tarde se disparó un 278 %. Atrás quedaron los días en que los empleados decían: “Jefe, he terminado. ¿Qué más tienes para mí?”. Los modelos de trabajo híbrido posteriores a la pandemia han generado preocupación entre los líderes sobre la desmotivación y la falta de interés de los trabajadores en sus puestos. Los líderes actuales están más preocupados por esto y, lo que es crucial, cuentan con más herramientas para monitorizarlo.

 

El trabajo híbrido ha intensificado la situación, manteniendo a los trabajadores en casa, lejos del alcance visual de sus jefes. Incluso los trabajadores más diligentes se encuentran con pausas naturales durante el día que antes dedicaban a charlar con sus compañeros. «Es una consecuencia del entorno de trabajo remoto», afirma Sharon Egilinsky, experta en estrategia organizacional y socia de Korn Ferry. «Quienes son proactivos y sienten la responsabilidad simplemente tienen más tiempo».

 

Al parecer, esto también incluye a gerentes y líderes, según datos de Workhuman, una empresa de reconocimiento de empleados. Los expertos señalan que los gerentes tienen más probabilidades de supervisar a trabajadores de la llamada generación sándwich, quienes cuidan de hijos o padres (o ambos) y tienden a simular productividad para poder gestionar sus múltiples responsabilidades. «Puede haber mucha presión entre los líderes de cuarenta y cincuenta años», comenta Alma Derricks, socia sénior de clientes en Korn Ferry.

 

Para abordar esta simulación, los expertos sugieren que las empresas pueden intentar aliviar la sensación de las expectativas que recaen sobre trabajadores y gerentes. La pregunta, según Royal, es por qué las personas sienten la necesidad de aparentar estar siempre disponibles. Idealmente, el objetivo sería ayudar a los empleados a trabajar de forma más inteligente, no más ardua. Los líderes pueden estar seguros de que la baja motivación o la falta de compromiso no son la causa. Los datos de Korn Ferry indican que los niveles de compromiso aumentaron durante la pandemia y se mantuvieron después. «No estamos viendo una epidemia de falta de compromiso», afirma Royal.

 

 

Reducir la percepción de ausencia

Para los trabajadores que deben usar aplicaciones de mensajería, los expertos aconsejan a los gerentes que se centren en reducir el estigma asociado a la percepción de ausencia, explica Shanda Mints, vicepresidenta de análisis e implementación de RPO en Korn Ferry. «Como gerentes, debemos gestionar los resultados y ser menos críticos con el estigma».

 

Obtenga más información sobre las capacidades de gestión de la fuerza laboral de Korn Ferry.

 

 

 

Los trabajadores comprometidos podrían estar ocupados, aunque lo finjan, según una investigación

 

La siguiente contribución corresponde al portal del periódico The Guardian y la autoría es de Nicola Davis que es corresponsal científica de The Guardian y presentadora del podcast Science Weekly. Es licenciada en Química (MChem) y doctora en Química Orgánica por la Universidad de Oxford.

 

 

 

Un estudio advierte que los equipos pueden parecer productivos en el trabajo, pero en realidad actúan de forma maquiavélica.

 

Existen los equipos de trabajadores incansables y los quejicas, pero según los investigadores, hay otro tipo de equipo en el trabajo, y sus intenciones no son buenas.

 

Los investigadores afirman que estos individuos “maquiavélicos” parecen entregarse por completo al trabajo en grupo, pero en realidad actúan de forma individualista.

 

Amy Armstrong, de Ashridge Executive Education, quien dirigió el estudio, explicó que la investigación forma parte de un esfuerzo por explorar cómo aumentar el compromiso en el trabajo.

 

“Los niveles de compromiso en este país siguen siendo muy bajos. Se han mantenido estancados durante muchos años y tenemos algunos de los niveles más altos de desmotivación activa en Europa occidental”, afirmó, añadiendo que los empleados desmotivados se expresaban abiertamente, se ausentaban más que los empleados comprometidos y acaparaban la mayor parte del tiempo de los gerentes.

 

Dado que muchos empleados trabajan en grupo, los investigadores centraron su atención en los equipos. Estudiaron 28 equipos de empleados en siete sectores, desde el Servicio Nacional de Salud (NHS) hasta el transporte, con hasta 15 personas por equipo. Se compararon cuatro equipos en cada organización.

 

Según indicadores como las respuestas a las encuestas de personal, la mitad de estos equipos fueron calificados por su empresa como “altamente comprometidos” —es decir, que se esforzaban al máximo en su trabajo—, mientras que la otra mitad fueron señalados como “desmotivados”.

 

Sin embargo, Armstrong y sus colegas descubrieron que no todo era como parecía. Al hablar con los miembros de los equipos, los investigadores hallaron que dos de los 14 grupos supuestamente comprometidos, en realidad, simplemente se conformaban con lo mínimo indispensable. Un grupo se mostró activamente desvinculado, y cuatro grupos mostraron un compromiso superficial.

 

«Yo describiría a estos equipos [con compromiso superficial] como maquiavélicos», afirmó Armstrong.

 

El informe reveló que estos equipos dicen y hacen cosas para dar buena imagen, pero en realidad solo fingen; de hecho, el ambiente es negativo y los participantes se preocupan más por sus propios intereses que por los del grupo. El informe señala que los líderes de equipo suelen recurrir a actividades recreativas para intentar fortalecer las relaciones, aunque se les critica por preocuparse principalmente por la imagen que proyectan ante la dirección.

 

«En el trabajo diario, observamos que alargaban la carga laboral para ocupar el tiempo», explicó Armstrong. «Estaban bastante orgullosos de aprovecharse del sistema y salirse con la suya. Por ejemplo, si los equipos trabajaban en turnos de seis horas, presumían de haber terminado el trabajo en cuatro horas y de haber dedicado las dos horas restantes a relajarse y tomar té».

 

Armstrong añadió que esto tenía repercusiones. «Puede que un nuevo miembro se incorpore al equipo con entusiasmo, pero al poco tiempo observe comportamientos disfuncionales a su alrededor y piense: “¿Para qué molestarse?”»

 

Además de señalar problemas con las encuestas de compromiso, Armstrong afirmó que los resultados podrían ayudar a las organizaciones a encontrar maneras de impulsar el esfuerzo de los trabajadores.

 

 

Armstrong indicó que las organizaciones deberían recompensar más a los equipos que a los individuos,

y que los líderes de equipo y los gerentes deberían transmitir el mensaje de que «solo se puede lograr hasta cierto punto individualmente; es a través de objetivos colectivos y compartidos que podemos alcanzar la productividad».

 

 

«Fauxductividad»: ¿es realmente un problema y cómo pueden afrontarlo las empresas?

La siguiente contribución corresponde al portal de People Management y la autoría es de Isabel Jackson que es redactora junior en People Management.

 

 

 

People Management analiza si el último término de moda en RR. HH. apunta a un problema real que afecta a los lugares de trabajo y, de ser así, qué se puede hacer para erradicarlo.

 

Con Amazon obligando a sus trabajadores a volver a la oficina cinco días a la semana y PwC monitorizando la ubicación de sus empleados para asegurar que cumplen con los requisitos de trabajo presencial, se podría decir que hemos entrado en una era en la que vigilar la productividad del personal se ha convertido en una obsesión para muchas empresas.

 

Pero con la llegada de la «fauxductividad», el último término de moda en el mundo de los RR. HH., ¿quién puede culparlos? El término se refiere a los empleados que aparentan ser productivos sin lograr realmente nada. En lugar de abordar tareas significativas, aparentemente intentan aparentar estar ocupados o, si trabajan a distancia, simulan mover el ratón para dar la ilusión de trabajar.

 

Sin embargo, una investigación reciente de Workhuman pone en duda esta tendencia: si bien la encuesta realizada a 2000 empleados en EE. UU., Reino Unido e Irlanda reveló que la mitad (48 %) de los gerentes considera que simular trabajo es un problema común en sus equipos, dos tercios (67 %) de los encuestados negaron participar en este comportamiento.

 

Las estadísticas plantean la cuestión de si la «simulación de productividad» es un problema real o una invención de los empleadores ante la creciente desconfianza hacia el personal en la era del teletrabajo y los estereotipos que tachan a los nuevos empleados de perezosos y desmotivados. People Management consulta a los expertos sobre cuál es la verdad, qué podría estar causándola y cómo pueden abordarla los empleadores.

 

¿Existe realmente la «simulación de productividad»?

“La falsa productividad es algo que probablemente todos hemos visto antes”, comenta Lucy Fitzgerald, CEO y fundadora de Fitzgerald HR, a People Management. Explica que, si bien no es un problema nuevo, ha “adoptado nuevas formas, ya que el trabajo remoto e híbrido dificulta que los gerentes supervisen a sus equipos”.

 

Fitzgerald explica que el problema no se debe simplemente a la pereza, sino que la supervisión excesiva podría estar contribuyendo a él: “Sí, siempre habrá personas que se aprovechen del sistema y hagan lo mínimo indispensable en su trabajo, pero, en la mayoría de los casos, la falsa productividad puede ser un indicio de problemas laborales más profundos, y no simplemente empleados que buscan evitar trabajar.

 

“El cambio hacia el trabajo remoto ha creado un verdadero desafío para los gerentes que no pueden ver a su equipo en acción todos los días. Esto a veces lleva a una supervisión excesiva o a la microgestión, lo que en realidad puede empeorar la productividad. Nadie quiere sentirse vigilado constantemente; daña la confianza y la motivación”.

 

Karl Bennett, director de bienestar de Perkbox Vivup y presidente de EAPA, explica a People Management: «Existen, por supuesto, casos graves de comportamiento fraudulento por parte de los empleados, donde algunos encuentran maneras de simular actividad cuando, en realidad, no están trabajando. Pero también es cierto que la visibilidad se ha convertido en un nuevo indicador de confianza. Están estrechamente ligadas como nunca antes».

 

«La actividad laboral de los empleados se ha vuelto a menudo binaria: trabajar o no trabajar, estar frente al ordenador o no, con el ordenador encendido o apagado», añade, explicando que el problema reside en esta cultura, más que en el comportamiento de los empleados en sí.

 

 

 

Daniel Wheatley, profesor de economía empresarial y laboral en la Escuela de Negocios de la Universidad de Birmingham, coincide con esta opinión y afirma a People Management: «Detrás de cada preocupación habrá alguna evidencia que la respalde; sin embargo, la tendencia a tratar los casos anecdóticos o individuales de falsa productividad como evidencia de comportamientos más generalizados es un enfoque que probablemente conduzca a intervenciones erróneas por parte de los gerentes y a resultados potencialmente negativos para todas las partes».

 

Afirma que la auténtica falsa productividad «probablemente refleje que el empleado no encuentra sentido en su trabajo o considera su empleo actual como una solución temporal para generar ingresos mientras encuentra una oportunidad más deseable», y añade: «En estos casos, los empleadores deben analizar el puesto en sí y su adecuación a los valores, habilidades y experiencia de estos empleados».

 

¿Cómo deberían responder los empleadores?

 

La «marcada diferencia» entre la percepción de gerentes y empleados sobre la existencia de falsa productividad pone de manifiesto «problemas fundamentales de comunicación» y una falta de confianza en muchos lugares de trabajo, según Melissa Carr, directora de EDI del Instituto del Mundo Laboral de la Escuela de Negocios de Henley.

 

Sin embargo, si bien la falsa productividad puede ser un indicio de problemas más amplios en el lugar de trabajo, más que una simple pereza de los empleados, los expertos coinciden en que los empleadores pueden tomar medidas para afrontar este problema directamente.

 

Carr afirma que las organizaciones pueden impulsar cambios culturales para mitigar los problemas que fomentan el presentismo por encima de la productividad, lo que genera la percepción de falsa productividad. «Es fácil que una organización desarrolle una cultura donde el presentismo y la demostración de estar “ocupado” se conviertan en la norma, y ​​donde la atención se centre demasiado en los procesos de trabajo en lugar de en los resultados», explica.

 

«Los líderes y gerentes pueden dar ejemplo de un equilibrio entre la vida laboral y personal, permitir que las personas trabajen de forma flexible y garantizar una comunicación clara sobre los resultados esperados».

 

Wheatley afirma que existe una desconexión entre empleados y gerentes que debe abordarse: «En muchos casos, los empleados participan en actividades que consideran necesarias e incluso importantes para la realización de sus tareas, pero los gerentes no siempre aprecian el valor de algunas de estas actividades ni su relación con el esfuerzo laboral más visible de los empleados.

 

Esto puede reflejar una priorización de los resultados y logros a corto plazo por parte de la gerencia, que ignora el valor de la preparación, el tiempo para reflexionar, los descansos y los periodos de recuperación necesarios para prevenir el agotamiento y lograr el cumplimiento general de los objetivos».

 

Explica que las sospechas de falsa productividad en el lugar de trabajo podrían impulsar la imposición de mecanismos de control gerencial, como los que Amazon utilizó a principios de este año, cuando fue multada con 27 millones de libras esterlinas por su sistema excesivamente intrusivo en su almacén francés, donde se utilizaban escáneres para controlar la productividad y los periodos de actividad.

 

 

El monitoreo puede agravar el problema

Aunque se trata de un ejemplo extremo de control gerencial, Wheatley afirma que la vigilancia y el monitoreo de los empleados corren el riesgo de agravar el problema, donde ya existe, e impulsar comportamientos de resistencia y descontento más generalizados entre los empleados. Añade: «Los empleadores necesitan un enfoque más reflexivo, que requiera comprender las causas del problema y dónde se manifiesta realmente».

 

Helen Scullion, gerente de clientes de RR. HH. en Limelite HR, coincide y sugiere: «Permitir que los empleados tengan autonomía sobre cómo logran sus objetivos les brinda mayor flexibilidad y crea espacio para una productividad auténtica, reduciendo la presión para que se les vea siempre disponibles».

 

Los responsables de equipo deben reunirse periódicamente con sus empleados que trabajan a distancia para asegurarse de que su carga de trabajo se alinee con los objetivos del equipo y para crear un espacio seguro para recibir comentarios y hacer preguntas. Esto también aumentará la implicación de los empleados, impulsará la productividad y ayudará a reducir los prejuicios en el lugar de trabajo.

 

Para obtener más información sobre el trabajo flexible e híbrido, visite el sitio web del CIPD.

 

 

Por qué deberías dejar de fingir que estás ocupado. Solía ​​mentir sobre la cantidad de horas que trabajaba, hasta que descubrí el verdadero costo de aparentar estar ocupado.

La siguiente contribución corresponde al portal de INC.com y la autoría es de Alistair Clark que es un exconsultor de gestión y actualmente coach de rendimiento en worklifefitness.co. Enseña a los profesionales de alto rendimiento cómo obtener una ventaja competitiva en el trabajo con sistemas de productividad, programas de fitness y consejos de estilo de vida diseñados para sobrevivir a semanas laborales de 60 a más de 100 horas. Empieza con la guía gratuita de 30 páginas “Sobrevive a las noches en vela”.

 

 

¿Alguna vez has sentido que todos a tu alrededor trabajan sin parar?

 

Por ejemplo, hazle a alguien una pregunta sencilla como: “¿Cómo te va?” y escucha la respuesta…

 

“¡Estoy súper ocupado!”

 

“Estoy agotado.”

 

“El trabajo es una locura ahora mismo.”

 

Cuando era consultor de gestión, trabajaba con alguien igualita a ella. Era, literalmente, la persona más ocupada del mundo. O al menos eso era lo que quería que la gente pensara.

 

Tecleaba sin parar desde la mañana hasta la noche, y corría de un lado a otro de la oficina con su portátil y una pila de papeles en la mano. No sé adónde iba, pero parecía algo importante.

 

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EE Cómo convencer a los inversores con una sólida prueba de concepto

 

La veía y pensaba: “¿En qué proyecto importante estará trabajando ahora mismo?”. Incluso me sentía un poco cohibido porque no estaba tan ocupado como ella.

 

Así que hice lo que cualquier persona competitiva haría: fingí estar ocupado.

 

En las conversaciones, empecé a exagerar la cantidad de horas que trabajaba. Un día de 8 horas siempre se convertía en uno de 10. Una semana de 60 horas se extendía a 80. En poco tiempo, mi respuesta habitual era: “¡Estoy súper ocupado!”. incluso si tuviera un día tranquilo.

 

¿Por qué hacemos esto? ¿Por qué lo haces tú?

 

 

El mito del trabajador ideal

Según un artículo de HBR titulado “¿Por qué algunos hombres fingen trabajar 80 horas a la semana?”, la respuesta reside en “el mito del trabajador ideal”.

 

“En muchos trabajos profesionales, se espera que uno sea un “trabajador ideal”: completamente dedicado y disponible para el trabajo, sin responsabilidades ni intereses personales que interfieran con este compromiso laboral.”

 

Vinculada a esta expectativa está la creencia de que ser un trabajador ideal conduce al éxito.

 

“[…] la gente creía que el éxito requería, en efecto, una dedicación propia de un trabajador ideal. Muchos reportaban semanas de 60 a 80 horas, con poco control sobre cuándo trabajaban esas horas y si tendrían que viajar. Se esperaba que el trabajo tuviera prioridad sobre otras responsabilidades de la vida.”

 

Estas dos presiones —la expectativa de trabajar largas jornadas y la creencia de que esto conduciría al éxito— llevaron a los empleados a mentir sobre las horas que trabajaban.

 

Nuestro programa de correo electrónico incluye un cliente de tiempo. Así, puedes ver en tu bandeja de entrada quién está conectado y quién no. Y aquí existe una cultura implícita: si no ves a alguien conectado a la misma hora a cierta hora de la noche, te preguntas qué demonios estará haciendo.

 

Trabajé en una empresa que usaba un sistema similar, y eso dio lugar a intentos ridículos por parecer ocupados e importantes. Por ejemplo, algunos analistas llegaban al extremo de dejar sus portátiles encendidos durante el fin de semana para que pareciera que trabajaban más horas.

 

Una solución para el culto a la ocupación

¿Recuerdas a la «mujer más ocupada del mundo» de la que te hablé antes?

 

 

Bueno, después de dos años de estar increíblemente ocupada, la despidieron por bajo rendimiento. Al parecer, todo ese ajetreo se debía a su incompetencia, no a su importancia.

 

Cuando me enteré de la noticia, me da vergüenza admitir que en realidad me sentí mejor conmigo misma. Significaba que tenía más posibilidades de ascender.

 

En el fondo, nuestra competitividad nos lleva a mentir sobre cuántas horas trabajamos. Durante la mayor parte de nuestra vida nos dicen que el mundo es un juego de suma cero. Para que tú tengas éxito, alguien más tiene que fracasar.

 

Pero aquí está la clave: el mundo no es un juego de suma cero. Todos sabemos que trabajar muchas horas no te hace exitoso. El estudio de HBR lo confirmó, afirmando:

 

“Una implicación crucial de esta investigación es que trabajar muchas horas no es necesario para un trabajo de alta calidad”.

 

Tú sabes que es verdad, yo sé que es verdad, y aun así todos seguimos el juego fingiendo estar ocupados. ¿Una mejor estrategia?

 

La próxima vez que alguien te pregunte “¿Cómo estás?”, resiste la tentación de responder rápidamente: “Estoy súper ocupado”. En cambio, sé honesto, sé vulnerable y acepta que la gente no piense que trabajas las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

 

Tengo curiosidad: ¿por qué crees que mentimos sobre cuántas horas trabajamos?

 

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 ¡Ataque de holgazanes! La Generación Z domina el arte de aparentar estar ocupado en el trabajo

La siguiente contribución corresponde al portal del New York Post y la autoría es de Jeanne Erickson que es miembro de la redacción.

 

 

Para algunos trabajadores, aparentar estar ocupados se ha convertido en parte de la descripción del puesto, y la Generación Z lo ha transformado en un arte.

 

Una nueva encuesta realizada a 1003 profesionales estadounidenses a tiempo completo reveló que el 80 % de los trabajadores de la Generación Z admite fingir productividad tras terminar su trabajo real, la tasa más alta de cualquier generación, muy por encima de los millennials (68 %) y la Generación X (58 %), según Software Finder, una consultora tecnológica.

 

 

Pero la Generación Z no está sola

 

Una nueva encuesta indica que el 80 % de los trabajadores de la Generación Z desperdicia tiempo laboral.

 

En general, el 66% de los empleados admitió haber fingido estar ocupados después de terminar su jornada laboral. De media, dedican casi cinco horas semanales a mantener las apariencias, lo que equivale a unos 32 días laborables, o casi siete semanas laborales completas al año.

 

En lugar de desconectarse y arriesgarse a la desaprobación de su jefe, muchos recurren a trucos sencillos para parecer activos.

 

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Esposa asesinada junto a sus 6 hijos acusa a su esposo asesino de tener una aventura con una becaria más joven en publicaciones explosivas en línea.

 

Una terapeuta de California presuntamente manipuló y violó a un adolescente después de que este abandonara el centro de detención juvenil donde ella trabajaba.

 

Un abogado de Nueva York, sorprendido en actitud cariñosa con su colega mucho más joven en Central Park, fue suspendido de su cargo: informe.

Entre los trabajadores de la Generación Z, el 56% admite que periódicamente mueve el ratón o usa un navegador secundario. El 43% de los empleados jóvenes posponen deliberadamente la respuesta a mensajes no urgentes para aparentar estar más ocupados de lo que realmente están.

 

Los empleados híbridos fueron los que más incurrieron en esta práctica, con un 76% que admitió fingir productividad, en comparación con el 66% de los trabajadores remotos y el 57% de los empleados que trabajan a tiempo completo en la oficina.

 

Los gerentes tampoco dan el ejemplo. Casi tres cuartas partes (73%) admitieron haber fingido estar ocupados, generalmente para complacer a sus jefes.

 

La jornada laboral de ocho horas no funciona para los empleados más jóvenes.

Solo el 18% de los trabajadores afirmó sentirse culpable por este comportamiento, mientras que apenas el 7% se resintió por tener que hacerlo.

 

«No es que rechacen el trabajo, sino que rechazan la idea de que estar sentado en un escritorio hasta las 5 de la tarde equivale automáticamente a productividad», declaró Marium Lodhi, directora de marketing de Software Finder, a The Post. La pregunta más pertinente no es: “¿Cómo logramos que los empleados parezcan ocupados?”, sino: “¿Cómo recompensamos a los empleados que terminan un excelente trabajo rápidamente?”.

 

La Generación Z, criada con dispositivos tecnológicos, sabe cómo aprovecharse del sistema y aun así aparentar que trabaja.

 

Más de la mitad de los trabajadores que simulan productividad afirmaron completar sus tareas al menos una hora antes de salir del trabajo, mientras que el 22% termina dos o más horas antes.

 

Muchos dijeron que cerrarían sesión con gusto si supieran que no serían juzgados por ello.

 

En cambio, el 64% admitió que intencionalmente reducen la velocidad porque terminar demasiado rápido suele conllevar una sola recompensa: más trabajo.

 

Muchos empleados cerrarían sesión con gusto si no hubiera consecuencias.

 

 

La monitorización de empleados parece empeorar el problema en lugar de mejorarlo. Casi dos tercios (63%) de los trabajadores de empresas que utilizan software de seguimiento de la productividad afirmaron que la vigilancia, de hecho, aumenta la probabilidad de que finjan actividad.

 

 

Sentirse tensos y estresados

Esto coincide con investigaciones previas. Datos de la Asociación Americana de Psicología revelaron que el 56% de los empleados cuyo trabajo es monitoreado electrónicamente reportan sentirse tensos o estresados ​​en el trabajo.

 

Los empleados desean ser honestos con sus empleadores y cerrar sesión cuando realmente terminan su trabajo.

 

Irónicamente, fingir ser productivo puede ser más agotador que el trabajo en sí. Casi la mitad (49%) afirmó que aparentar estar siempre ocupados ha contribuido al agotamiento, mientras que el 75% indicó que el software de monitorización de la productividad genera más estrés que productividad.

 

 

Los empleados no necesariamente intentan engañar a todo el mundo. El 35% afirmó rendir para su jefe directo, mientras que el 31% admitió que simplemente se ha acostumbrado, incluso cuando nadie los observa.

 

«La ambición no ha desaparecido», dijo Lodhi. «Pero sí la disposición a sacrificar tardes, fines de semana y tiempo innecesario frente a la pantalla para demostrar compromiso. Los trabajadores más jóvenes están redefiniendo el verdadero significado del éxito».

 

 

 

Sorprendente cantidad de empleados de la Generación Z que fingen ser productivos en el trabajo: encuesta

La siguiente contribución corresponde al portal de AOL pero es de una publicación del New York Post y la autoría es de Asia Grace, miembro del equipo de redacción.

 

 

Los jóvenes de la Generación Z son los más propensos a fingir productividad en el trabajo debido al agotamiento, el cansancio y la microgestión de sus jefes, quienes monitorean su actividad con software de vigilancia especializado y los obligan a trabajar exclusivamente en la oficina, según un estudio de julio de 2026.

 

Estos farsantes que trabajan de nueve a cinco simplemente cumplen con su trabajo.

 

Los jóvenes de la Generación Z solo fingen trabajar, moviéndose por la oficina con papeleo para parecer ocupados y tecleando sin parar para simular meticulosidad. Esto, según nuevos y contundentes datos sobre la pereza laboral.

 

Según un informe de julio de 2026 de Software Finder, una plataforma de búsqueda de expertos, el 66% de los empleados y el 73% de los gerentes admiten fingir productividad en el trabajo.

 

Los miembros de la Generación Z constituyen el grupo más numeroso de empleados que fingen productividad, según un nuevo informe. Drobot Dean – stock.adobe.com

“El trabajador promedio dedica cinco horas semanales a mantener la apariencia de productividad; eso equivale a 32,5 días o casi siete semanas laborales al año”, escribieron los expertos, quienes descubrieron que el 80% de los jóvenes de la Generación Z, empleados menores de 28 años, son culpables de esta práctica.

 

Según el estudio, los infractores más flagrantes son los profesionales del sector financiero, con un 85% de los trabajadores que admiten fingir productividad.

 

Pero esta farsa no se debe únicamente a la falta de productividad generacional.

 

En realidad, se trata de una simulación basada en el agotamiento, la fatiga y la intensa microgestión por parte de ejecutivos que priorizan la visibilidad sobre los resultados, según los hallazgos.

 

Los trabajadores obligados a cumplir con las exigencias de trabajar exclusivamente en la oficina experimentan los mayores índices de agotamiento y fatiga, según los hallazgos.

 

Los investigadores encuestaron a 1003 profesionales estadounidenses a tiempo completo, incluyendo trabajadores remotos, híbridos y presenciales, para comprender la frecuencia, las razones y los métodos para simular productividad.

 

Los investigadores determinaron que un sorprendente 53 % de los trabajadores presenciales se sienten obligados a mantener las apariencias en sus escritorios, mientras que el 49 % y el 41 % de los empleados híbridos y totalmente remotos, respectivamente, expresaron sentimientos similares.

 

 

Cuando la presión contribuye al agotamiento

«Casi la mitad (49 %) de los trabajadores que simulan productividad afirmaron que la presión por parecer ocupados contribuyó al agotamiento o la fatiga», señalaron los analistas. «El impacto emocional también aumentó con el tamaño de la empresa».

 

Entre los trabajadores que simulan productividad, las tasas de agotamiento laboral aumentaron al 56 % en organizaciones con más de 1000 empleados.

 

Trabajar bajo vigilancia también afecta negativamente el ánimo de los empleados, ya que el 63 % afirmó que el software de monitoreo les hacía más propensos a simular actividad.

 

Tanto empleados como gerentes tienden a simular productividad, incluso cuando sus empresas los monitorean, según investigadores.

 

En general, el 75 % de los trabajadores coincidió en que el software de monitoreo genera más estrés en los empleados que productividad, descubrieron los especialistas.

 

Los trabajadores atribuyeron la simulación de productividad principalmente a la cultura laboral general (27 %) y a los gerentes que priorizan la presencia sobre el rendimiento (22 %).

 

Para engañar a sus jefes, el 56 % de los empleados mueve el ratón periódicamente, mientras que otro 56 % mantiene un documento o pestaña del navegador abierto como medida de rendimiento. Y un 43 % responde con lentitud a mensajes no urgentes para simular actividad.

 

Pero los empleados subalternos son los únicos que fingen estar desmotivados.

 

El estudio reveló que quienes trabajan de 9 a 5 experimentan mayor estrés e insatisfacción cuando son objeto de microgestión y supervisión constante en sus trabajos.

 

Un sorprendente 75% de los gerentes de nivel medio y un 44% de los directores y superiores admitieron haber fingido estar siempre ocupados. Si bien el 46% reconoció aparentar productividad con la esperanza de causar una buena impresión a sus superiores, un sorprendente 11% de los gerentes, al igual que los empleados, culpó al departamento de Recursos Humanos o a los sistemas de supervisión excesiva.

 

Los asesores sugieren que las empresas comiencen a confiar en sus empleados en lugar de sobreprotegerlos

 

“Muchos empleados no evitan trabajar. Simplemente responden a culturas laborales que aún recompensan la visibilidad tanto como los resultados”, explicaron los expertos. “A medida que las empresas siguen replanteándose la productividad en entornos híbridos y digitales, existe la oportunidad de reducir el trabajo improductivo mediante la creación de sistemas más saludables basados ​​en la confianza, la flexibilidad y la productividad”.

 

“Las organizaciones que se centran más en los resultados que en las apariencias pueden estar mejor posicionadas para mejorar tanto el bienestar de los empleados como la productividad a largo plazo.”

 

 

 

Cómo la retroalimentación efectiva impulsa el desempeño

La siguiente contribución corresponde al portal de la consultora mundial Gallup y la autoría es de Denise McLain y Bailey Nelson, siendo la primera Consultora estratégico senior y experta en prácticas en Gallup y el segundo, miembro del equipo.

 

 

Puntos clave

Los empleados que reciben retroalimentación periódica están más comprometidos.

La retroalimentación efectiva es oportuna y relevante.

Los buenos gerentes utilizan la retroalimentación para crear una cultura centrada en el desarrollo.

“¿Cómo lo estoy haciendo?” “¿Salió bien?” “¿Qué podría hacer diferente la próxima vez?”

 

Los empleados anhelan recibir retroalimentación sobre su desempeño por parte de sus líderes, gerentes y compañeros. Quieren obtener información que les permita mejorar sus habilidades y su potencial futuro. Y ahora más que nunca, la retroalimentación de los empleados es fundamental para el compromiso. Datos de Gallup muestran que el 80% de los empleados que afirman haber recibido retroalimentación significativa en la última semana están plenamente comprometidos.

 

Sin embargo, con el ritmo acelerado de los negocios, es tentador pasar a la siguiente tarea u objetivo después de una presentación a un cliente o un turno ajetreado. Pero la retroalimentación significativa no obstaculiza el desempeño, sino que lo impulsa.

 

 

La palabra clave aquí es significativa: No toda la retroalimentación es igual. En los ejemplos de retroalimentación de desempeño de clientes de Gallup, esta suele consistir en una larga conversación entre empleado y gerente que requiere que los gerentes realicen un trabajo previo para evaluar el desempeño del empleado durante los últimos meses. En el acelerado mundo actual, este escenario resulta poco práctico, ineficaz y difícil de implementar.

 

Retroalimentación rápida

Una forma más significativa y accesible de brindar retroalimentación es de manera rápida y frecuente, por lo que las organizaciones podrían beneficiarse al renombrar su enfoque como “Retroalimentación Rápida”.

 

El enfoque de Retroalimentación Rápida facilita y simplifica la tarea de brindar retroalimentación para los gerentes, quienes a menudo encuentran esta actividad intimidante y abrumadora. Cuando recibir retroalimentación del gerente es fácil y habitual, todos pueden sentirse cómodos y saber qué y cómo mejorar. Y a medida que la Retroalimentación Rápida se convierta en la norma, surgirá una cultura de retroalimentación significativa, que es el objetivo final.

 

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Los beneficios de una cultura de retroalimentación significativa son numerosos. Un entorno laboral donde la retroalimentación es rápida y frecuente:

 

Fomenta la agilidad: La retroalimentación rápida motiva a los empleados y permite a los equipos realizar ajustes de desempeño en tiempo real, creando una ventaja competitiva.

 

Mejora el desempeño laboral: Los empleados tienen 3,6 veces más probabilidades de estar totalmente de acuerdo en que se sienten motivados para realizar un trabajo excepcional cuando su gerente les proporciona retroalimentación diaria (en lugar de anual).

 

Retiene el talento: Hoy en día, los empleados buscan un trabajo con propósito y un gerente que reconozca y acelere su progreso.

 

Según nuestra experiencia, muchas organizaciones saben que la retroalimentación continua es la mejor, pero tienen dificultades para activar los comportamientos necesarios para lograrla a gran escala. Por lo tanto, se aferran a enfoques tradicionales (como las evaluaciones anuales) en los que los gerentes retrasan la retroalimentación hasta encontrar el “momento adecuado”.

 

Los líderes pueden abordar este problema cultivando una cultura donde el intercambio de retroalimentación sea frecuente y efectivo. Nuestro trabajo con clientes revela el primer paso más inteligente: capacitar a los gerentes para que brinden retroalimentación inspiradora.

 

El rol central del gerente en una cultura de retroalimentación

Los gerentes que escuchan constantemente, hacen preguntas, comprenden el contexto y promueven el diálogo han desarrollado una mentalidad de coaching. Estos gerentes de excelencia utilizan conversaciones continuas para brindar retroalimentación motivadora que celebra los éxitos y ajusta el desempeño.

 

Cómo los gerentes pueden brindar retroalimentación significativa y rápida

Según la ciencia de Gallup, esto es lo que distingue la retroalimentación que consume mucho tiempo de la retroalimentación rápida que impulsa los resultados.

 

 

 La retroalimentación significativa es frecuente.

 

La retroalimentación efectiva tiene fecha de caducidad. Debe ser algo habitual; en la mayoría de los trabajos, varias veces por semana. Las personas recuerdan mejor sus experiencias más recientes, por lo que la retroalimentación es más valiosa cuando se produce inmediatamente después de una acción.

 

Los gerentes deben mantener un diálogo constante con los empleados, utilizando conversaciones que ofrezcan retroalimentación oportuna e inmediata que sea inspiradora, instructiva y práctica. Por ejemplo, un gerente podría concluir una reunión de equipo comentando lo mucho que apreció que el equipo llegara con ideas bien pensadas sobre la nueva iniciativa. El comentario del gerente resalta los beneficios de la preparación del equipo y sugiere estrategias para que la próxima reunión sea aún más eficiente.

 

Los mejores gerentes utilizan conversaciones continuas para brindar retroalimentación motivadora que celebra los éxitos y ajusta el desempeño.

 

Los mejores gerentes también priorizan la escucha activa, convirtiendo la retroalimentación en un diálogo bidireccional en lugar de simplemente expresar sus observaciones subjetivas. Cuando un gerente pregunta a un empleado sobre su perspectiva, es más probable que este asuma su responsabilidad, se convierta en un colaborador excepcional y haga lo mejor para la organización.

 

La retroalimentación significativa es concisa.

 

La retroalimentación ineficaz es vaga y no impulsa el cambio. Por ejemplo, clasificar a todos los miembros del equipo con los mismos criterios generales no refleja las fortalezas únicas de cada individuo ni su trabajo diario.

 

Los mejores gerentes personalizan la retroalimentación según los talentos naturales y las necesidades de desempeño de los empleados. Se aseguran de que la retroalimentación sea relevante para las contribuciones individuales y el propósito de la organización, mostrando a los empleados cómo sus esfuerzos diarios influyen en el panorama general.

 

Cuando la retroalimentación es concisa, los empleados la perciben como justa y auténtica, ya que refleja sus contribuciones y está dentro de su control. Al aclarar las expectativas, los gerentes ayudan a los empleados a orientar sus esfuerzos hacia los objetivos e indicadores clave de rendimiento (KPI) correctos.

 

La retroalimentación significativa está orientada al futuro.

Insistir en los errores pasados ​​de un empleado no es motivador en absoluto. Los gerentes pueden fomentar el crecimiento al centrarse en el presente y en el futuro, reconociendo los logros de los empleados y eliminando los obstáculos para el mañana. ¿Qué podemos hacer para mejorar aún más? ¿Cómo podemos prepararnos para el futuro? ¿Qué aprendiste de esta etapa?

 

Esto no significa que los gerentes no deban reconocer el pasado: la reflexión facilita el aprendizaje. Los empleados de alto rendimiento no solo buscan comentarios positivos, sino que quieren que se les impulse a dar lo mejor de sí.

 

Los mejores gerentes personalizan la retroalimentación según los talentos naturales y las necesidades de desempeño de cada empleado.

 

Los gerentes pueden abordar las deficiencias e incorporar la retroalimentación negativa de manera constructiva, centrándose en los comportamientos observables en lugar de en las características de los empleados. Deben mantener el desarrollo de los empleados como su objetivo principal.

 

Aquí hay algunos ejemplos de retroalimentación de empleados:

 

Retroalimentación poco útil: “Esa presentación que hiciste al cliente el trimestre pasado nos perjudicó mucho… sinceramente, no estoy seguro de que podamos recuperar la relación”.

Comentarios constructivos (inmediatamente después de la presentación o más tarde ese mismo día): “¿Qué le pareció la presentación? Noté que el cliente tenía algunas preguntas que parecían indicar que no estaba siguiendo la explicación. ¿Qué podemos hacer la próxima vez para solucionar esto?”

 

 

Los líderes deben crear una cultura centrada en el desarrollo y orientada al rendimiento.

Aquí hay tres acciones que los líderes deben tomar hoy para crear un ambiente donde la retroalimentación significativa tenga gran repercusión:

 

1. Transforme a sus gerentes en coaches.

 

Descubra la ruta de aprendizaje “Del jefe al coach”

Desarrollo gerencial

Descubra la ruta de aprendizaje “Del jefe al coach”

Logre resultados excepcionales en el desarrollo basado en fortalezas, el compromiso de los empleados y el rendimiento.

 

El coaching es una habilidad única que los gerentes deben cultivar. Afortunadamente, el desarrollo gerencial adecuado desmitifica el coaching y transforma la mentalidad del gerente, brindándoles exactamente lo que necesitan para convertirse en expertos en coaching que ofrecen una excelente retroalimentación.

 

 

2. Ajuste sus prácticas de gestión y métricas de rendimiento.

 

Es hora de abandonar las evaluaciones anuales y optar por las cinco conversaciones de coaching que, según estudios científicos, mejoran el rendimiento. Los líderes deben evaluar su enfoque actual de gestión del rendimiento y luego implementar los cambios necesarios para adoptar un desarrollo del rendimiento basado en la retroalimentación.

 

3. Conviértase en un promotor de la retroalimentación.

 

En una cultura laboral centrada en el desarrollo, la retroalimentación no es un proceso unidireccional ni descendente. Tanto los empleados como los gerentes y líderes deben dar y recibir retroalimentación, demostrando aprecio por el esfuerzo de los demás a través de un diálogo honesto, abierto y continuo. La retroalimentación entre pares fortalece las relaciones y la colaboración interdepartamental.

 

Los líderes deben dar el primer paso: modelar los comportamientos que desean que sus gerentes muestren compartiendo con ellos la herramienta de “Retroalimentación Rápida”. Ayude a sus gerentes a brindar retroalimentación significativa priorizando su desarrollo profesional. Luego, observe cómo su cultura de retroalimentación acelera la productividad y el compromiso en el lugar de trabajo.

 

Construya una cultura centrada en el desarrollo que valore la retroalimentación.

 

Descubra qué significa su cultura organizacional para sus empleados y clientes.

 

Obtenga más información sobre el impacto que tienen los empleados comprometidos en una organización.

 

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El Show de Jordan Harbinger

La siguiente contribución corresponde al portal de El Show de Jordan Harbinger que se define así: Jordan Harbinger es el presentador de The Jordan Harbinger Show y la voz principal del podcast. Como exabogado que habla cinco idiomas y ha sido secuestrado dos veces, Jordan aporta su singular experiencia y personalidad a cada episodio. Pero no lo hace solo. Jordan está rodeado de un equipo excepcional que hace posible The Jordan Harbinger Show.

 

 

CONVERSACIÓN REAL. INTELIGENTE.

Señales de que no caes bien en el trabajo (y qué hacer al respecto)

 

Adrian estaba frustrado.

 

Tras trabajar cuatro años en ventas en una importante empresa manufacturera, lo habían pasado por alto para un ascenso en dos ocasiones. El comité de selección no le daba una respuesta clara sobre el motivo, y le costaba entender exactamente en qué debía mejorar. También se sentía como el bicho raro en la oficina, siempre al margen de los círculos sociales que se formaban alrededor de la oficina. Además, le resultaba difícil conseguir los recursos que necesitaba para hacer bien su trabajo: ayuda, algún dato, un presupuesto extra; todo lo que sus compañeros parecían obtener con mucha más facilidad.

 

Pero no es que sus compañeros no lo trataran bien. Lo invitaban a tomar algo, lo incluían en las reuniones de equipo y reconocían sus contribuciones. No era objeto de discriminación ni marginación. No lo estaban ignorando ni relegando a un segundo plano. Sus evaluaciones de desempeño eran superiores al promedio, sus conversaciones eran cordiales y sus supervisores reconocían su esfuerzo.

 

Simplemente sabía, en el fondo, que algo no andaba bien.

 

Fue entonces cuando se puso en contacto conmigo.

 

Tras meses intentando diagnosticar el problema, analizamos minuciosamente todas estas interacciones para descubrir qué sucedía en el fondo.

 

Y lo que finalmente descubrimos fue que, si bien Adrian era apreciado en el trabajo, no era muy querido. Tenía la cortesía de sus compañeros, pero no su solidaridad. Tenía la aprobación de sus supervisores, pero no su lealtad. Y las señales evidentes de ser apreciado —como ser invitado a tomar algo después del trabajo o recibir elogios por sus resultados— solo mostraban una parte del panorama.

 

El resto del panorama dependía de señales mucho más sutiles, señales que es importante que cualquier persona, en cualquier profesión, las tenga en cuenta si quiere prosperar, ascender y convertirse en un elemento esencial.

 

De eso hablaremos en este artículo: señales de que no eres realmente apreciado en el trabajo y qué puedes hacer para cambiarlo.

 

Empecemos con uno de los indicadores más comunes:

 

 

No te ascienden y no sabes por qué

 

No ascender en el trabajo durante un largo periodo suele ser la señal más evidente de que algo no va bien en tu carrera. Pero aún más revelador es no ascender y no tener claro el motivo.

 

Cuando hablé con Adrian, me contó la retroalimentación que le dio el comité de selección tras la última ronda de ascensos.

 

«Debes centrarte más en recomendaciones prácticas que en soluciones generales», dijo un miembro del comité.

 

«Distribuye tu tiempo de forma más eficiente entre tus proyectos», dijo otro.

 

«Gestiona las expectativas», sugirió un tercero.

 

Lo cual no es la peor retroalimentación del mundo, si puedes ignorar el lenguaje corporativo tan cursi. (Obviamente no puedo. ¡Y por eso creé mi propio programa donde cualquiera que use palabras de moda como “sinergia” o “próxima generación” recibe críticas en el grupo de Slack!)

 

Pero esas recomendaciones no le dieron a Adrian algo concreto en lo que centrarse, algo específico en lo que trabajar el próximo año. Al principio pensó que sus superiores eran vagos porque tenían miedo de decirle la verdad. Solo después de analizar sus conversaciones empezó a preguntarse si realmente les importaba lo suficiente como para ayudarlo de verdad. Fue una realidad difícil de aceptar, pero explicaba muchas de sus interacciones con sus jefes.

 

Si no tienes una comprensión sólida, clara y práctica de por qué no estás progresando en el trabajo, eso es una señal de alerta.

 

¿Por qué?

 

Porque significa que no solo no estás ascendiendo, sino que tampoco te toman lo suficientemente en serio como para darte la información que necesitas para lograrlo.

 

 

Que te tomen en serio —incluso cuando se trata de malas noticias— es otro indicador clave de que eres apreciado y tienes buenas conexiones en el trabajo.

 

Piénsalo así:

 

Si no te ascienden, pero recibes mucha retroalimentación constructiva sobre cómo mejorar, probablemente significa que tus jefes quieren que mejores. Significa que quieren que progreses, que tienen la información necesaria para crecer y que esperan que sepas qué hacer con ella. Puede ser decepcionante que no te asciendan, pero si recibes un buen plan de desarrollo, en realidad es una muestra de confianza encubierta.

 

Pero si no te ascienden y luego te dan largas sobre el motivo, tus jefes están diciendo implícitamente que no quieren prepararte para el éxito en el futuro. (O que están demasiado ocupados concentrándose en sus propias carreras, o demasiado distraídos resolviendo sus propios problemas, o demasiado importantes como para ofrecer comentarios constructivos; lo cual, en última instancia, viene a ser lo mismo).

 

Por eso, no siempre tiene sentido juzgar la calidad de tu carrera únicamente por si has recibido un solo aumento o ascenso. Un indicador mucho mejor de tu éxito es si invierten en ti, si te están preparando para ascender en el futuro.

 

Así que, si te sientes confuso, inseguro o completamente a oscuras sobre por qué no estás progresando —y por qué otros sí lo hacen—, es señal de que algo tiene que cambiar.

 

 

Otra señal de que algo tiene que cambiar es cuando…

Te sientes desconectado, desmotivado o al margen.

 

La mayoría de las personas evalúan sus carreras utilizando indicadores externos: salario, bonificaciones, evaluaciones de desempeño, objetivos de ventas, etc. Y, sin duda, estos son indicadores importantes.

 

Pero hay otra métrica —más cualitativa— que también revela mucho sobre tu posición en la oficina: tu experiencia subjetiva en el trabajo cada día.

 

¿Cómo te sientes al final del día? ¿Te sientes conectado con tus compañeros? ¿Te sientes inspirado? ¿Te sientes apoyado? ¿Sientes, la mayoría de los días, que tu propósito está en el trabajo?

 

Adrian habló mucho de esto en nuestra conversación: cómo los indicadores externos de su desempeño laboral eran aceptables, pero que simplemente no sentía una relación sólida con su trabajo ni con su equipo. Profundizamos en ello juntos y descubrimos que su intuición era acertada y contenía mucha información útil.

 

Ahora bien, debemos hacer una pausa aquí, porque todos sabemos que nuestra intuición puede fallar fácilmente. Así que esta señal puede ser un poco engañosa.

 

Por ejemplo, un empleado estrella con un síndrome del impostor severo podría dudar de si alguien en la oficina realmente confía en él —si siquiera merece su trabajo— aunque esté rindiendo de maravilla. Eso no significa que esté fracasando. Simplemente lo sienten así porque no han logrado interiorizar sus logros.

 

Nuestros instintos también pueden fallarnos cuando estamos en una cultura empresarial que no nos conviene. En una oficina despiadada llena de gente con la que no congeniamos, es fácil preocuparse de que todos te odien, cuando en realidad tus jefes son simplemente infelices, tus compañeros te resienten por tu buen desempeño y la empresa está pasando por dificultades en general. El entorno laboral influye mucho.

 

Y, por supuesto, nuestra vida personal influye constantemente en el trabajo. Si acabas de pasar por una ruptura dolorosa, te has endeudado o has discutido con tu padre, probablemente no te sientas muy optimista con respecto al trabajo. Eso no significa necesariamente que estés fracasando en tu carrera. Tienes que separar tus sentimientos sobre tu vida en general de tu experiencia subjetiva en tu lugar de trabajo en particular.

 

 

En otras palabras, interpretar esta señal no es tan sencillo como pensar: “Últimamente no me siento muy optimista, por lo tanto, no debo caerle bien a mis compañeros”. Sin embargo, reflexionar sobre tu día a día sí proporciona información importante sobre cómo te perciben en la oficina.

 

Así que, si pasas mucho tiempo en el trabajo sintiéndote ansioso, confundido o marginado, es una señal a la que debes prestar atención. Estos sentimientos incluso podrían rozar la paranoia. ¿Me odian? ¿Me van a despedir? ¿Está pasando algo que desconozco? Estos pensamientos suelen indicar que no tienes una conexión cercana con tus compañeros, que no recibes información valiosa y que no encuentras verdadera satisfacción en tu trabajo.

 

En cambio, si te sientes entusiasmado, motivado y realizado en el trabajo —incluso si esas experiencias generan cierto estrés—, probablemente significa que tienes una buena relación con tus compañeros, que tus jefes te apoyan y que eres un miembro valioso del equipo.

 

Nuestros instintos nos dicen si somos valorados, respetados y apreciados dentro de una organización.

 

Como seres sociales, sabemos cuándo conectamos de verdad con un compañero de trabajo o si la conversación es superficial. Percibimos cuándo un jefe nos toma en serio y cuándo nos trata con condescendencia. Intuimos cuándo un comité de selección está realmente interesado en nuestro éxito o si solo nos da largas. Básicamente, estamos programados para percibir cómo encajamos en el tejido social de nuestro mundo. Y esas señales rara vez fallan.

 

Así que, si te sientes desconectado, desmotivado o al margen —si sientes una persistente ansiedad leve de que algo no va bien—, presta atención a esa experiencia.

 

Esos sentimientos no significan necesariamente que la culpa sea solo tuya, por supuesto. Pero si te sientes así durante un período prolongado, como le sucedió a Adrian, entonces casi con seguridad significa que tus relaciones y tu reputación necesitan mejorar. Esto podría deberse a que tus compañeros no son lo suficientemente considerados como para invertir en ti. O podría ser porque tu desempeño no los inspira a invertir en ti.

 

Es tu responsabilidad descubrir cuál de estos escenarios se aplica a tu caso. Pero el primer paso es reconocer que tu experiencia subjetiva en el trabajo intenta decirte algo crucial sobre la calidad de tu carrera.

 

Solo te enfocas en ti mismo

 

Hemos hablado mucho sobre la importancia de mejorar tu imagen en el trabajo, por lo que este último indicador podría parecer una contradicción. Pero tan importante como ser bien considerado en tu carrera, es igual de importante —en algunos casos incluso más importante— preocuparse por cómo se perciben tus compañeros. Las personas que se enfocan solo en sí mismas terminan estancándose en sus carreras.

 

Curiosamente, los profesionales de alto rendimiento a menudo caen en este error. Piensan que al enfocarse exclusivamente en sus propias carreras, serán recompensados ​​por sus jefes y no tendrán que preocuparse por los demás. Y durante un tiempo, esa filosofía parece funcionar.

 

Pero en el proceso, sacrifican algo más: el apoyo, la experiencia y la solidaridad de sus compañeros. Cumplen con todos los indicadores externos de éxito, pero no logran relacionarse con los demás de una manera que genere lealtad, buena sintonía y compromiso. Con el tiempo, esa brecha se convierte en una verdadera desventaja, especialmente cuando alcanzan un nivel en el que necesitan esas relaciones; por ejemplo, cuando empiezan a dirigir a otras personas, a formar un equipo o a intentar alcanzar nuevas metas ambiciosas.

 

Esta señal también es engañosa, porque puede ser difícil de detectar. Si empiezas a ascender en el trabajo, es probable que tus compañeros lo piensen dos veces antes de decirte lo que realmente piensan. Podrían ocultar sus verdaderas opiniones sobre ti, elogiar tus logros y esforzarse aún más por tu aprobación. Mientras tanto, podrían estar sintiendo resentimiento por tu egoísmo y hablando mal de ti a tus espaldas. Y cuanto más asciendas, mayor será el incentivo de tus compañeros para manipular la situación y más te aislarás de esa retroalimentación. Y esa, en resumen, es una de las mayores desventajas a las que se enfrentan los profesionales de alto rendimiento.

 

 

Curiosamente, esto también le sucedió a Adrian.

 

Tras darse cuenta de que necesitaba mejorar su imagen en la oficina, se puso manos a la obra, les preguntó directamente a sus jefes en qué aspectos debía mejorar y elaboró ​​un ambicioso plan de desarrollo personal. Durante los siguientes nueve meses, dedicó toda su energía a mejorar su desempeño, desarrollar sus habilidades de liderazgo y comprender mejor su sector. Al año siguiente, finalmente consiguió el ascenso que tanto anhelaba.

 

Pero a medida que ascendía, Adrian se dio cuenta de que seguía sintiéndose distanciado de varios de sus compañeros. Sin embargo, esta sensación era diferente a la de antes. Mientras que antes sentía que sus compañeros no le tenían mucho aprecio, ahora sentía que sí tenían una opinión firme, y no siempre favorable. Percibió una nueva tensión con algunos de sus compañeros e incluso descubrió que uno de ellos lo estaba socavando a sus espaldas.

 

Hablamos de nuevo y, finalmente, descubrimos qué estaba pasando.

 

Al tomarse demasiado en serio a sí mismo, Adrian se olvidó de tomar en serio también a quienes lo rodeaban. Luego, una vez que ascendió, no contó con el apoyo necesario para desarrollarse plenamente en su puesto. Su ambición personal, si bien sana e importante, no estaba equilibrada con una inversión en las personas que lo rodeaban.

 

Las personas que se centran exclusivamente en sí mismas nunca serán apreciadas por todos en el trabajo, sin importar su desempeño.

 

Esto es cierto en cualquier industria, en cualquier lugar de trabajo y en cualquier puesto. También es cierto en la amistad, en la familia y en el amor. La única manera de conectar verdaderamente con los demás es ayudándolos a alcanzar el éxito junto a ti. Si no lo haces, estas relaciones terminarán por marchitarse (y, en muchos casos, por deteriorarse), porque no se cultivan. Eso es básicamente lo que le sucedió a Adrian.

 

Así que, aunque no siempre percibas esta señal a nivel subjetivo, vale la pena prestar atención a este indicador. Solo tienes que preguntarte: ¿Estoy enfocado únicamente en mi vida ahora mismo? ¿O también me estoy dedicando a cuidar de quienes me rodean? ¿Estoy buscando la manera de usar mi éxito para ayudar a otros a progresar? ¿O solo me centro en mi propio avance profesional?

 

Si te das cuenta de que no has invertido lo suficiente en tus compañeros —apoyándolos en las reuniones, ofreciendo nuevas perspectivas, presentándolos a otras personas o simplemente conociéndolos mejor— es muy posible que no seas muy popular en el trabajo. (O, al menos, no eres tan popular como podrías ser). Y si no lo eres, casi con seguridad eso te está frenando de alguna manera.

 

Y para que quede claro, no me refiero a política ni a cortesía; no te recomiendo que finjas ser mentor ni que mantengas las apariencias de ser el “buen tipo” en el trabajo. Me refiero a hacer un esfuerzo genuino por preocuparte por tus jefes, compañeros y subordinados de la misma manera que te preocupas por ti mismo, sabiendo que su éxito está, en última instancia, ligado al tuyo.

 

Cultivar relaciones de esta manera es probablemente la forma más eficaz de mejorar tu imagen en el trabajo. Además, aborda todos los demás indicadores que hemos mencionado: comprender por qué no estás progresando, sentirte más conectado y valorado, y tener acceso a los recursos necesarios para avanzar.

 

Lo que nos lleva a la pregunta clave:

 

Cómo ser apreciado en el trabajo

Ahora que hemos hablado de todos estos indicadores, veamos brevemente qué hacer con ellos. ¿Cómo obtener la información necesaria para ascender? ¿Cómo mejorar tu estado de ánimo y tu experiencia en la oficina? ¿Cómo conectar mejor con tus compañeros?

 

 

Estas son las preguntas que Adrian y yo exploramos juntos, y descubrimos que las soluciones se dividían en tres categorías principales.

 

Exige la información que necesitas.

 

Como vimos, las personas populares suelen tener mayor acceso a los datos que necesitan para crecer. Quienes no son tan populares a menudo se ven privados de esa información o reciben una versión de los hechos poco útil.

 

Para cambiar esta dinámica, te recomiendo programar una reunión con tus gerentes para hablar sobre tu desarrollo. Diles que quieres convertirte en el mejor empleado posible, contribuir al máximo al equipo y esforzarte para ascender. Luego, explícales que para lograrlo, te gustaría comprender mejor en qué áreas necesitas mejorar. Sé claro, específico y sincero. Después, escucha atentamente y toma notas.

 

Ahora bien, es posible que tus gerentes se muestren reacios a hablarte con tanta franqueza, así que te recomiendo que les des permiso para ser directos. Diles que te tomas tu carrera en serio y que quieres saberlo todo; no hay necesidad de endulzar sus comentarios ni de andarse con rodeos. Mientras hablan, anímalos a que se explayen y no permitas que recurran a eufemismos o palabras de moda. Prométete que no te irás de esta reunión hasta que tengas de 3 a 5 recomendaciones específicas, prácticas y claras sobre cómo mejorar, y algunos recursos para implementarlas.

 

En algunos casos, esta simple conversación puede cambiar por completo la percepción que tu jefe tiene de ti. Eso fue precisamente lo que le sucedió a Adrian. En el momento en que reunió el valor para pedir la información que necesitaba, sus jefes comenzaron a tomarlo más en serio. Claro que aún tenía que esforzarse, pero notó de inmediato un cambio en cómo lo trataban.

 

(Y ese es un buen principio para tener siempre presente. A veces, cuando no estamos contentos con cómo nos tratan, necesitamos cambiar nuestra forma de tratarlos. A menudo nos resentimos porque no nos dan los recursos que necesitamos, pero al no decirlo, les estamos indicando que en realidad no los necesitamos. Es curioso, ¿verdad? Cambiar este patrón es fundamental, y comienza con una conversación como esta).

 

Una vez que tengas la información que necesitas, conviértela en un plan de desarrollo específico. Haz una lista de los libros, cursos y certificaciones que necesitas explorar. Anota los objetivos, los indicadores clave de rendimiento (KPI) y las experiencias que te ayudarán a alcanzar el siguiente nivel, y divídelos en tareas más pequeñas con plazos de entrega. Reserva tiempo en tu agenda para realizar las tareas que has estado pasando por alto. Pide ayuda a tus amigos, colegas y mentores para mantenerte motivado. Incluso podrías presentar este plan de desarrollo a tus jefes y pedirles su opinión. Si consigues su apoyo desde el principio —y luego compartes tu progreso con ellos cada mes aproximadamente— tendrás muchas más probabilidades de cumplir sus expectativas. Además, les resultará difícil negar tu esfuerzo cuando llegue la próxima ronda de ascensos.

 

Así que insiste en obtener la información que necesitas. Lucha por el consejo que deseas. Si lo haces, demostrarás tu determinación de crecer y estarás mejor preparado para ascender. Y si aun así te cuesta progresar, al menos sabrás que hiciste todo lo posible y serás un candidato más sólido gracias a ello. Entonces podrás buscar una empresa que realmente reconozca tus contribuciones.

 

Asume la responsabilidad de tus pensamientos, sentimientos y estados de ánimo.

 

Cómo te sientes en el trabajo refleja y determina la calidad de tu carrera. Las personas ansiosas, resentidas, evasivas o negativas suelen tener más dificultades en la oficina, mientras que las personas confiadas, solidarias, curiosas y generalmente positivas tienden a prosperar. Estos estados de ánimo pueden revelar mucho sobre cómo te perciben en el trabajo.

 

Pero cómo te sientes a diario también afecta tus resultados, tu estilo personal, tus relaciones… en definitiva, tu perspectiva general. Así que, si quieres mejorar tu posición en el trabajo, debes tomar las riendas de tu experiencia.

 

 

¿Qué significa asumir la responsabilidad de tu experiencia?

 

Para empezar, significa prestar mucha atención a lo que piensas y sientes en el trabajo, y sentir curiosidad por lo que esas creencias y estados de ánimo intentan enseñarte.

 

Si estás evitando situaciones, ¿a quién o qué estás evitando y por qué? Si sientes envidia, ¿qué te gustaría poder hacer, ser o tener? Si llevas un tiempo deprimido o apático, ¿qué aspectos de tu carrera te hacen sentir desesperanzado o aburrido? Reconocer estas experiencias puede ser un poco tedioso o angustiante a veces, pero contienen información valiosa que puedes aprovechar.

 

Para comprender realmente esa información, recomiendo llevar un “diario de trabajo”. Al final de cada día, dedica cinco minutos a anotar de tres a cinco puntos clave sobre tus logros, tus dificultades y cualquier cosa interesante que haya ocurrido en tu equipo. Además, haría un seguimiento de algunos indicadores clave: tu entusiasmo por el trabajo, tus relaciones con tus compañeros y tu estado de ánimo general, y los calificaría del 1 al 5 (siendo 1 “terrible” y 5 “excelente”).

 

Si haces esto todos los días durante un mes, estarás mucho más conectado con tu experiencia diaria. Tomarás conciencia de pensamientos inconscientes, reconocerás sentimientos que quizás hayas estado reprimiendo y empezarás a tomarte tus pensamientos mucho más en serio. También podrás ver si tu experiencia mejora o empeora con el tiempo, lo que te ayudará a decidir si es momento de hacer un cambio. A veces, cuando no sabemos cómo mejorar nuestra vida profesional, es porque en realidad no sabemos cómo nos sentimos. Este sencillo ritual lo solucionará.

 

Asumir la responsabilidad de tu experiencia también significa aceptar que tus pensamientos y sentimientos no cambiarán mágicamente por sí solos.

 

Si te frustra no ser bien visto en el trabajo, reprimir tu frustración no hará que la gente te aprecie automáticamente. (De hecho, como todos sabemos, ocurrirá lo contrario). Pero si reconocieras esa frustración, la expresaras a las personas adecuadas y tomaras medidas para cambiar la percepción que se tiene de ti en el trabajo, estarías canalizando ese sentimiento de forma productiva. Y sentirías la satisfacción y el empoderamiento que conlleva tomar las riendas de tu situación.

 

 

Si te preocupa cómo te perciben los demás y notas que esto te genera pensamientos y sentimientos incómodos, te animo a que les des voz. Esto significa reconocerlos, primero para ti mismo, idealmente en tu diario de trabajo. Luego, te recomiendo que reserves un tiempo (literalmente una o dos horas en tu calendario cada semana) para explorarlos. Puedes hacerlo solo o con un amigo, colega, mentor o terapeuta. Al hablar de ello, intenta comprender el origen de estos pensamientos y sentimientos, qué crees que intentan enseñarte y qué te invitan a considerar. Finalmente, traduce esas experiencias en acciones concretas. Esto podría significar elaborar un plan de desarrollo, trabajar en tu estilo personal, mejorar tus habilidades sociales, invitar a comer a tus compañeros o incluso buscar un nuevo trabajo.

 

Cada situación requiere una solución diferente, por supuesto. La clave está en convertir estas reflexiones psicológicas en pasos prácticos que tengan sentido para ti. Así es como puedes convertir estas “señales” en datos, estos “contratiempos” en oportunidades.

 

 

Invierte en tus relaciones.

 

Interesarte genuinamente por tus compañeros es, sin duda, la forma más efectiva de mejorar tu percepción y experiencia en el trabajo. Invertir en los demás te da acceso a mejor información, te hace sentir más conectado y comprometido, y permite que tus compañeros empaticen contigo y se identifiquen contigo. Una sólida red de contactos también genera importantes ventajas a largo plazo, más allá de un simple ascenso.

 

Así que empieza a invertir en tus relaciones en la oficina. Pregúntales a tus compañeros cómo están, dónde tienen dificultades, qué necesitan para tener éxito, y luego busca maneras concretas de ayudarlos a satisfacer esas necesidades. Observa cuándo tus gerentes podrían necesitar ayuda (más investigación, más tiempo, una presentación clave) y esfuérzate por cubrir esas necesidades. Interésate genuinamente por la vida de tus compañeros, tanto dentro como fuera de la oficina, y considera ser un amigo además de un compañero de trabajo. Cuando aprendas algo nuevo, crees una herramienta útil o encuentres una solución provechosa, compártela con quienes te rodean. Comparte tu valor. Sé generoso con tus recursos.

 

La clave está en empezar a preocuparte por los demás tanto como por ti mismo. Para obtener técnicas y sistemas específicos para gestionar tus relaciones, te recomiendo nuestro curso gratuito de Networking en Seis Minutos. Con el tiempo, estas inversiones se multiplicarán de forma significativa, no solo en tu trabajo actual, sino a lo largo de toda tu carrera profesional.

 

Si lo haces de forma constante, verás que muchos de estos indicadores empezarán a mejorar. Fortalecerás tus relaciones con personas que pueden ofrecerte comentarios constructivos (que a menudo son las mismas que toman las decisiones de ascenso). Empezarás a participar en decisiones clave (lo que reforzará tus posibilidades de ascenso). Y redirigirás la energía que antes dedicabas a sentir ansiedad o resentimiento hacia ayudar a los demás (lo que mejorará tu estado de ánimo y les ayudará a verte como una persona positiva y productiva que merece progresar).

 

Finalmente, Adrian adoptó todas estas soluciones y consiguió el logro que buscaba desde el principio: un ascenso. Pero solo lo consiguió porque finalmente decidió tomarse en serio a sí mismo y a quienes lo rodeaban. No solo progresó por ser un empleado proactivo, sino porque aplicó esa proactividad a todo lo que hacía, empezando por la disposición a reconocer lo popular que era en realidad y lo que ese signo significaba realmente para él.

Esta información ha sido elaborada por NUESTRA REDACCIÓN