Cultura del poder e influencia y cómo impacta la organización informal en la actitud de las personas

Efectos de la Cultura, el Poder y la Política en una Organización

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En el ámbito empresarial, todos hemos sido testigos, a través de diversos antecedentes, de la lucha por encontrar un equilibrio entre la política, el poder y la cultura.

Para defender sus creencias, muchas personas han hecho grandes esfuerzos, incluyendo librar innumerables batallas y arriesgar sus vidas.

En este blog, hablaremos sobre los Efectos de la Cultura en Diferentes Organizaciones. La política, el poder y las influencias culturales se han infiltrado en el entorno laboral. Hoy en día, las personas se preocupan por mucho más que simplemente completar las tareas asignadas.

Las operaciones diarias dentro de la organización se rigen por la cultura organizacional, las dinámicas de poder y la política de oficina. La influencia de la política y el poder en el trabajo refleja directamente la cultura oficial e informal de la empresa.

Una cultura organizacional saludable proporciona dirección y estabilidad a la empresa y a sus empleados

Las actitudes y comportamientos de los empleados, el rendimiento y la rotación de personal pueden verse afectados por la cultura organizacional.

Numerosas investigaciones científicas han establecido que la cultura organizacional se caracteriza por siete rasgos clave: innovación y toma de riesgos, orientación a resultados, orientación a las personas, orientación al equipo, agresividad y estabilidad.

8 puntos sobre cómo factores como el poder, la cultura y la política afectan el entorno organizacional

Jerarquía Política

Las personas suelen tener una base sólida en las organizaciones. En pocas palabras, las empresas existen para satisfacer las demandas del mercado y generar un excedente de ingresos sobre los gastos.

Sin embargo, las organizaciones también son estructuras políticas que ofrecen a las personas la oportunidad de progresar profesionalmente y, como resultado, ofrecen espacios para la expresión de intereses y objetivos personales.

Para traducir los intereses personales en acciones que impacten a otras personas, es necesario acumular poder. Esto es especialmente cierto en los niveles directivos y profesionales más altos.

Demanda y oposición

En un sistema de escasez, donde las personas compiten por el poder, se desarrolla una pirámide política. En otras palabras, las personas no pueden simplemente pedir el poder que desean. En cambio, deben participar en las decisiones sobre cómo asignar la autoridad dentro de una estructura organizacional formal específica.

Existen dos grupos de circunstancias que conducen a la escasez de poder:

Situaciones en las que las personas adquieren autoridad total a expensas de otros.

Cuando se obtiene una ganancia relativa a otros —no literalmente a expensas de ellos—, lo que resulta en un cambio relativo en la estructura de poder.

En cualquiera de los casos anteriores, la comparación y la sensación de escasez prevalecen.

Constituyentes y clientes

El poder y la política en el comportamiento organizacional se desarrollan a partir de la presencia de los constituyentes, además de las condiciones de escasez y competitividad.

Un superior puede estar satisfecho con los cambios en la distribución de recursos y, en consecuencia, del poder, pero representa a subordinados que, por diversas razones, podrían no estarlo.

Estos subordinados elogian y asisten a sus superiores. También pueden dejar de brindar mayor apoyo y afirmación, lo que los aislaría y tendría todas las consecuencias negativas que ello conlleva.

Los ejecutivos clave establecen una coalición dentro de la autoridad de la estructura organizativa oficial. Las diferentes coaliciones tienen diferentes formas, y estas también tienen diferentes implicaciones psicológicas

Fuerza y acción

El afán constante de ejercer el poder es otro elemento que intensifica la lucha por el poder, sello distintivo de todas las organizaciones políticas. En una dinámica de poder, las empresas suelen tener un sistema bancario implícito.

Tres componentes conforman la «capitalización» inicial de un individuo, que constituye su base de poder:

El grado de autoridad oficial que se atribuye a su cargo en comparación con otros.

La autoridad se deriva de sus conocimientos y su trayectoria (un factor ponderado por la importancia de la experiencia para las áreas de crecimiento de la corporación en comparación con las áreas históricamente estables de su negocio).

Su atractivo para los demás en términos de personalidad (una combinación de respeto y simpatía, aunque estas dos fuentes de atracción suelen estar en conflicto).

Esta capitalización del poder representa el respeto general que la gente siente por la persona

El mecanismo por el cual la persona internaliza todas las fuentes de capital de poder aún no se conoce por completo, pero es similar a cómo construye su autoestima.

La persona es consciente de su influencia, la evalúa de forma realista y está dispuesta a poner en riesgo su autoestima para influir en los demás.

Conflictos de Intereses

Por un lado, las organizaciones exigen esfuerzo conjunto y dedicación a objetivos compartidos. Por el contrario, existen conflictos de intereses entre individuos que, en última instancia, comparten un destino y se espera que cooperen, como lo demuestra la experiencia en las organizaciones.

La importancia primordial de los conflictos de intereses es lo que transforma una empresa en algo más político y menos ideológico y racionalista.

Estructura de Poder

Las contradicciones abundan en la vida organizacional dentro de un marco político. Aunque se trata de un ejercicio racional, las creencias de las figuras de poder, cuyo contenido y origen se comprenden vagamente, son lo que le da su energía.

Aborda las fuentes de poder y su distribución, pero depende principalmente de la existencia de un equilibrio de poder en manos de una persona que toma la iniciativa y produce resultados.

Implica varios rituales, como la participación, la democracia y el reparto del poder, pero el resultado final es la concentración del poder en torno a una sola persona con la que otras personas desarrollan fuertes vínculos emocionales.

Tanto grupos como individuos se enfrentan a situaciones estresantes que provocan la movilización de defensas. No es sorprendente que las coaliciones adopten estrategias defensivas cuando los niveles de estrés superan lo normalmente tolerable

Alianzas Defectuosas

Los ejecutivos clave establecen una coalición dentro de la autoridad de la estructura organizativa oficial. Las diferentes coaliciones tienen diferentes formas, y estas también tienen diferentes implicaciones psicológicas.

Sin embargo, sin una consolidación del poder en la conexión entre un personaje principal y su grupo elegido, ninguna organización puede funcionar. La coalición entre el director ejecutivo y sus subordinados directos o personal no es necesaria.

De hecho, puede omitir el segundo nivel, como ocurre con los presidentes estadounidenses que dependen de miembros del equipo ejecutivo o de personas particulares fuera de la estructura formal en lugar de forjar vínculos sólidos con los miembros de su gabinete. La falta de una coalición dentro de la estructura ejecutiva de una organización puede generar graves problemas, como luchas internas y rivalidades manifiestas dentro del grupo ejecutivo, parálisis en forma de incapacidad para tomar decisiones y evaluar el desempeño, y parálisis en forma de parálisis.

Colusiones Involuntarias

Tanto grupos como individuos se enfrentan a situaciones estresantes que provocan la movilización de defensas. No es sorprendente que las coaliciones adopten estrategias defensivas cuando los niveles de estrés superan lo normalmente tolerable.

Sin embargo, surge un problema más significativo cuando el factor principal que mantiene unidos a los hombres en una estructura es el deseo de protegerse o actuar frente a los conflictos que los individuos no pueden afrontar por sí solos.

Las colusiones indican la prevalencia del conflicto inconsciente y el comportamiento protector,

mientras que las coaliciones representan la acumulación de poder con la intención consciente de aprovechar las capacidades de los miembros para fines constructivos.

La existencia de colisiones y sus causas con frecuencia se convierte en un impasse en la vida organizacional que debe resolverse antes de que se pueda implementar cualquier cambio.

Conclusión –

Para concluir este blog, podemos concluir que la lección fundamental es que las personas en puestos de poder se diferencian de la gente común principalmente en su capacidad para imponer sus defensas personales en el ámbito empresarial.

No debemos perder esto de vista. Afortunadamente, las relaciones pueden gestionarse con inteligencia, y el objetivo de la conclusión de este artículo es analizar la naturaleza de esta sabiduría.

¿Cómo funciona la organización informal en las empresas modernas?

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La organización informal es una red de relaciones personales y sociales que surgen espontáneamente entre los empleados dentro de una estructura organizacional formal.

A diferencia de las estructuras formales, estas relaciones no están oficialmente sancionadas ni creadas deliberadamente por la dirección, pero influyen significativamente en el comportamiento, la comunicación y la toma de decisiones de los empleados.

**Según Chester Barnard, “una organización informal es un conjunto de relaciones interpersonales sin un propósito consciente, pero que puede contribuir a resultados conjuntos”.**

DC Miller y William H. Form definen las organizaciones informales

como “redes de relaciones personales y sociales que no están definidas por estructuras formales”.

La organización informal funciona como la estructura social interconectada que rige la colaboración entre las personas en la práctica. Comprende un conjunto de normas y conexiones personales y profesionales a través de las cuales se realiza el trabajo y se desarrollan las relaciones entre individuos que comparten afiliaciones organizacionales comunes. Estas redes evolucionan orgánicamente a medida que los empleados interactúan para satisfacer sus necesidades sociales y psicológicas que la estructura formal podría no satisfacer.

Según Chester Barnard, “una organización informal es un conjunto de relaciones interpersonales sin un propósito consciente, pero que puede contribuir a resultados conjuntos”. De igual manera, Schein señala que una organización informal existe sin límites legales, listas de miembros, activos tangibles, estructura formal ni liderazgo oficial.

Las características clave de las organizaciones informales incluyen:

Naturaleza dinámica y en constante evolución

Estructura plana y fluida sin jerarquía definida

Formación de base basada en interacciones sociales

Cohesión mediante la confianza y la reciprocidad

Procesos de toma de decisiones colectiva

Capacidad para responder rápidamente a situaciones cambiantes

Excelente motivación de los miembros

La importancia de los canales no oficiales

Estudios sobre comportamiento organizacional indican que más del 70% de la comunicación en el lugar de trabajo se produce a través de canales no oficiales, lo que subraya la importancia de la organización informal para las operaciones diarias. La comunicación fluye con mayor rapidez en las estructuras informales porque no sigue una cadena de mando, lo que permite que la información traspase los límites departamentales y los niveles jerárquicos.

Por ejemplo, en una empresa de contabilidad de tamaño mediano, el personal de los departamentos de RR. HH., finanzas y auditoría puede reunirse habitualmente para almorzar, tratar asuntos laborales y ayudarse mutuamente con actividades ajenas a sus responsabilidades oficiales. Esta red de apoyo no oficial mejora la moral, acelera la comunicación y beneficia a la empresa formal al abordar problemas menores sin intervención oficial.

Las organizaciones informales se desarrollan principalmente para satisfacer las necesidades socioemocionales de los empleados

Permiten a los trabajadores conectar emocionalmente, forjar amistades y satisfacer su necesidad fundamental de socializar. Además, estas estructuras ayudan a los empleados a colaborar de forma más eficaz y a alcanzar los objetivos organizacionales con mayor rapidez gracias a unas conexiones más sólidas entre compañeros.

A pesar de la falta de normas o procedimientos formales, las organizaciones informales existen en todos los entornos empresariales. Suelen funcionar en paralelo a las organizaciones formales, complementando sus estructuras, planes y procesos explícitos. Cuando se gestionan eficazmente, las organizaciones informales pueden mejorar las respuestas a imprevistos, fomentar la innovación y crear vías que indiquen dónde podrían necesitar desarrollo las estructuras formales.

Sin embargo, las organizaciones informales a veces pueden obstaculizar el logro de los objetivos organizacionales formales si forman camarillas o grupos opuestos. El enfoque de gestión contemporáneo reconoce tanto las fortalezas como las limitaciones de las organizaciones informales, buscando integrarlas con las estructuras formales en lugar de considerarlas subproductos organizacionales insuficientes.

Tipos de organización informal

Las organizaciones informales se manifiestan en diversos patrones estructurales en el lugar de trabajo, cada uno de los cuales atiende distintas necesidades sociales y profesionales. Estas agrupaciones naturales se forman en respuesta a las necesidades sociales de los empleados, más allá de sus funciones laborales principales.

Grupos de Interés

Los grupos de interés están formados por personas que se reúnen por aficiones, actividades o intereses comunes. Estas asociaciones se desarrollan de forma natural a medida que los empleados descubren pasiones mutuas más allá de sus responsabilidades laborales inmediatas. Por ejemplo, los clubes de lectura dentro de una organización permiten a los aficionados a la literatura conectar entre departamentos. Además, los grupos de interés con causas unen a los empleados que apoyan creencias o iniciativas sociales específicas. Los clubes deportivos representan otro ejemplo común, donde los empleados participan en actividades de equipo que fomentan la camaradería más allá de las interacciones profesionales. Los grupos de interés suelen formarse horizontalmente entre departamentos, creando conexiones que de otro modo no existirían dentro de la estructura formal.

Grupos de Amistad

Los grupos de amistad surgen de las relaciones personales y las interacciones mutuas entre empleados que desarrollan vínculos estrechos. Estos grupos suelen extenderse más allá del ámbito laboral a entornos sociales, donde los compañeros asisten juntos a noches de cine, cenas u otras actividades recreativas. Forjar amistades en el trabajo ofrece beneficios sustanciales, ya que las investigaciones indican que las organizaciones que crean espacios para dichas conexiones experimentan mejoras significativas en el rendimiento y un mayor bienestar de los empleados. Curiosamente, los estudios muestran que aproximadamente el 30% de los norteamericanos afirman tener un «mejor amigo» en el trabajo, mientras que muchos más mantienen diversos niveles de amistad con sus compañeros. Estas relaciones fomentan la seguridad psicológica, la vulnerabilidad y la compasión, elementos cruciales para la innovación y la satisfacción laboral.

Estudios sobre comportamiento organizacional indican que más del 70% de la comunicación en el lugar de trabajo se produce a través de canales no oficiales, lo que subraya la importancia de la organización informal para las operaciones diarias

Grupos Verticales y Horizontales

La estructura organizacional horizontal está compuesta por empleados que trabajan en niveles jerárquicos idénticos dentro de una empresa. Los miembros de los grupos horizontales comparten problemas, inquietudes e intereses profesionales similares. Estas formaciones promueven el intercambio de información y el apoyo mutuo, lo que permite a los miembros resolver problemas internamente sin involucrar a los supervisores.

Por el contrario, los grupos verticales están formados por personas de diferentes niveles de autoridad que establecen relaciones que trascienden las fronteras jerárquicas. Estas conexiones se desarrollan a través de relaciones de nivel superior; por ejemplo, los empleados junior forman vínculos con los gerentes senior basados en el respeto mutuo o intereses compartidos. Los grupos verticales mejoran los canales de comunicación organizacional y proporcionan un acceso más rápido a los problemas emergentes, creando vías que evitan las cadenas de comunicación tradicionales.

Grupos Mixtos

Los grupos mixtos incorporan personas de diversos departamentos y niveles jerárquicos que conectan a través de intereses personales, actividades sociales o acuerdos prácticos comunes.

Algunos ejemplos incluyen grupos de viajes compartidos, socios de gimnasio o membresías en clubes que reúnen a diversos miembros de la organización. Estas relaciones interfuncionales crean conexiones valiosas que trascienden los silos departamentales. Por ejemplo, un presidente de ventas podría desarrollar una relación informal con un director de tecnología basándose en intereses compartidos fuera del trabajo. Los grupos mixtos fomentan interacciones más amplias en toda la organización, creando redes que podrían no desarrollarse únicamente a través de canales formales. Estas conexiones diversas a menudo conducen a colaboraciones innovadoras que benefician a la organización al facilitar el intercambio de conocimientos a través de las fronteras tradicionales.

Cómo la organización informal influye en la cultura laboral

La influencia de las organizaciones informales se extiende profundamente a la cultura laboral, moldeando los valores, comportamientos y eficacia organizacional más allá de sus dimensiones estructurales. Los estudios indican que casi el 80% de la comunicación dentro de las organizaciones se produce a través de redes informales, lo que altera fundamentalmente la forma en que se toman las decisiones y se desarrolla la colaboración en toda la empresa.

Las organizaciones informales actúan como poderosos canales para la transmisión cultural, transmitiendo valores, normas y creencias entre los empleados. El tono y el contenido de la comunicación que fluye a través de estas redes afectan directamente la moral de los empleados, la satisfacción laboral y la percepción general de la organización. En consecuencia, cuando los empleados se sienten conectados a través de relaciones personales, demuestran un mayor compromiso tanto con su trabajo como con los objetivos de la empresa.

Las organizaciones informales se desarrollan principalmente para satisfacer las necesidades socioemocionales de los empleados. Permiten a los trabajadores conectar emocionalmente, forjar amistades y satisfacer su necesidad fundamental de socializar

Un estudio de McKinsey revela que el 72 % de los empleados manifiestan un mayor compromiso

al conectar con sus compañeros de manera informal, lo que destaca el papel fundamental que estas redes desempeñan en el fomento de entornos laborales positivos. Además, estudios de IBM sugieren que los equipos que utilizan sus redes informales completan proyectos un 25 % más rápido y experimentan un aumento del 30 % en la satisfacción general y la moral.

Las organizaciones informales sirven como canales esenciales para la transferencia de conocimiento, especialmente cuando los programas de capacitación formal pueden ser insuficientes. A través de interacciones informales, los empleados comparten su experiencia, resuelven problemas colectivamente y desarrollan enfoques innovadores para afrontar los desafíos. Este proceso se produce principalmente porque las redes informales rompen los silos departamentales, fomentando la cooperación interfuncional que, de otro modo, podría verse obstaculizada por las estructuras formales.

El tejido social de las organizaciones informales influye sustancialmente en el bienestar de los empleados. Estas redes brindan apoyo emocional, aliento de los compañeros y oportunidades para construir relaciones laborales significativas. En las empresas donde el clima se percibe positivamente, los índices de satisfacción de los empleados alcanzan aproximadamente el 86 %, lo que se correlaciona directamente con una adaptación exitosa a los cambios organizacionales. En concreto, las organizaciones que se caracterizan por un ambiente de apoyo suelen experimentar un aumento del 30 % en la productividad de los empleados durante períodos de cambio. Las organizaciones informales funcionan como amortiguadores que protegen a los empleados de las rígidas estructuras formales, a la vez que satisfacen su necesidad de seguridad psicológica. Crean espacios para las interacciones sociales que fomentan la amistad, la camaradería y el sentido de pertenencia. Esta dimensión social ayuda a construir fuertes conexiones interpersonales que mejoran la cohesión organizacional.

Sin embargo, las redes informales presentan ciertos desafíos para la cultura laboral

En ocasiones, estas estructuras pueden socavar la autoridad formal o generar conflictos de intereses. No todos están necesariamente incluidos en los grupos informales, lo que puede generar sentimientos de exclusión o división entre el personal. Además, las organizaciones informales a veces se resisten a los cambios que alteran las normas establecidas, lo que dificulta especialmente la implementación de nuevas políticas.

Las empresas que reconocen y gestionan eficazmente las redes informales obtienen ventajas sustanciales. Las organizaciones con redes informales dinámicas reportan un aumento del 25% en la productividad. Además, los lugares de trabajo caracterizados por un clima positivo experimentan un aumento del 21% en la rentabilidad, junto con una reducción de la rotación de personal de hasta un 25%.

La organización informal, en última instancia, determina el «por qué» de los comportamientos de los empleados, mientras que las estructuras formales dictan el «qué» y el «cómo». Esta base emocional y motivacional resulta esencial para fomentar la creatividad, la inclusión y la comunicación abierta, elementos que mejoran sustancialmente la capacidad de la organización para adaptarse, innovar y prosperar en los entornos empresariales contemporáneos.

Organización informal vs. organización formal

La distinción entre organizaciones formales e informales representa un aspecto fundamental de la estructura organizacional, ya que cada tipo desempeña funciones complementarias, aunque diferentes, dentro del entorno empresarial.

Las organizaciones formales son estructuras creadas deliberadamente con metas y objetivos específicos, que funcionan mediante jerarquías establecidas y roles claramente definidos. Por el contrario, las organizaciones informales surgen espontáneamente a partir de las interacciones sociales y las relaciones personales que se desarrollan de forma natural entre los empleados. Si bien coexisten dentro del mismo entorno empresarial, difieren sustancialmente en su propósito, estructura y mecanismos operativos.

Objetivos empresariales específicos

El propósito de las organizaciones formales se centra principalmente en la consecución de objetivos empresariales específicos mediante procesos estructurados. Estas organizaciones funcionan como máquinas bien engrasadas, donde cada componente tiene una función definida dentro de una estructura ordenada. Las organizaciones informales, por otro lado, se centran en satisfacer las necesidades sociales y psicológicas de los empleados, fomentando la creatividad, la motivación y la satisfacción laboral mediante las relaciones sociales y la flexibilidad.

Diferencias clave entre organizaciones formales e informales:

Aspecto Organización formal Organización informal

Creación Establecido deliberadamente por la dirección Surge espontáneamente entre los miembros

Estructura Estructura jerárquica definida Carece de jerarquía formal; más fluida

Autoridad Delegación clara de autoridad y responsabilidad Dinámicas informales de poder sin una rendición de cuentas clara

Comunicación Sigue canales y protocolos predefinidos Se basa en la comunicación informal y espontánea

Toma de decisiones Proceso estructurado que sigue reglas establecidas Menos estructurado, a menudo basado en el consenso

Reglas Se adhiere a los procedimientos establecidos Generalmente carece de reglas formales; Más flexible

Enfoque: Desempeño laboral y finalización de tareas. Relaciones interpersonales y necesidades sociales.

Estabilidad: Estable y perdurable. Dinámica y en constante evolución.

En cuanto a los patrones de comunicación, las organizaciones formales utilizan canales de comunicación oficiales siguiendo protocolos predeterminados, mientras que las informales facilitan el intercambio rápido de información mediante interacciones espontáneas. Esta distinción permite a las redes informales eludir los canales formales para la información urgente, lo que facilita la resolución de problemas y la toma de decisiones en tiempo real.

Las estructuras de autoridad también difieren significativamente entre estos tipos de organización. Las organizaciones formales mantienen estructuras jerárquicas claras con relaciones de autoridad establecidas siguiendo una cadena de mando. Simultáneamente, las organizaciones informales operan sin dichas jerarquías, lo que permite a sus miembros tener la misma autoridad en los procesos de toma de decisiones.

Las organizaciones formales proporcionan estructura mediante la estabilidad y la coherencia, pero pueden tener dificultades con la burocracia y la resistencia al cambio. Las organizaciones informales ofrecen flexibilidad y apoyo emocional, junto con posibles desafíos como las estructuras de poder no oficiales o el favoritismo. La relación entre estos tipos de organización es simbiótica, ya que las organizaciones formales se benefician del apoyo emocional, la motivación de los compañeros y las oportunidades de colaboración que brindan las estructuras informales.

A pesar de la falta de normas o procedimientos formales, las organizaciones informales existen en todos los entornos empresariales. Suelen funcionar en paralelo a las organizaciones formales, complementando sus estructuras, planes y procesos explícitos

En esencia, ambos tipos de organización coexisten dentro de una misma entidad, influyéndose y moldeándose mutuamente

Las empresas exitosas aprovechan eficazmente las fortalezas de las organizaciones formales e informales, integrando estructura y flexibilidad. El equilibrio entre estas redes optimiza la comunicación y la eficacia organizacional, manteniendo las estructuras formales para la estabilidad y permitiendo el florecimiento de las redes informales.

Ventajas y desventajas de la organización informal

Examinar la naturaleza dual de las organizaciones informales revela importantes beneficios y posibles inconvenientes para las empresas modernas. Las estructuras sociales no planificadas que se desarrollan junto con las jerarquías formales cumplen funciones críticas, pero en ocasiones pueden ir en contra de los objetivos organizacionales.

Comunicación y confianza más rápidas

Las organizaciones informales permiten un intercambio rápido de información que evita los canales burocráticos. La información fluye prácticamente en todas direcciones sin seguir reglas o rutas específicas, lo que permite una retroalimentación y una toma de decisiones rápidas. Los estudios indican que los canales de comunicación informales difunden la información significativamente más rápido que los formales, lo que mejora la eficiencia general de la comunicación. Esta velocidad resulta valiosa ante eventos inesperados, ya que los grupos informales pueden responder rápidamente a través de diferentes límites organizacionales.

La naturaleza directa de estas interacciones fomenta la confianza entre colegas. A medida que los empleados desarrollan conexiones personales, se sienten más cómodos buscando ayuda de compañeros fuera de sus equipos inmediatos. Esto mejora el flujo de trabajo, ya que los empleados no dudan en pedir ayuda, lo que en última instancia optimiza las operaciones comerciales.

Aumenta la moral y la satisfacción laboral

Las organizaciones informales satisfacen necesidades sociales y psicológicas cruciales que las estructuras formales a menudo descuidan. Estas redes brindan apoyo emocional, orientación y asistencia que crean un sentido de camaradería. La satisfacción laboral aumenta a medida que se satisfacen las necesidades sociales, lo que contribuye directamente a la estabilidad organizacional.

El tejido social de los grupos informales infunde unidad y solidaridad entre sus miembros mediante interacciones interpersonales frecuentes. Las investigaciones demuestran que los empleados con amistades en el trabajo experimentan menos estrés y mayor motivación. En consecuencia, la influencia positiva de las organizaciones informales suele conducir a una mayor productividad.

Pueden difundir rumores o resistirse al cambio.

Desafortunadamente, las comunicaciones informales suelen difundir rumores y desinformación. Los estudios revelan que aproximadamente el 70% de la información difundida a través de las estructuras organizacionales informales consiste en rumores que pueden confundir a los empleados. Una vez que circula información incorrecta, se vuelve extremadamente difícil corregirla, lo que genera ansiedad y erosiona la confianza entre los trabajadores.

Los grupos informales a menudo se resisten a los cambios introducidos por la dirección. Dado que estos grupos desarrollan sus propias normas y valores, pueden sentirse amenazados por las nuevas políticas o tecnologías. Esta resistencia puede retrasar o restringir el crecimiento organizacional cuando las organizaciones informales se oponen a la implementación de los cambios. Los miembros suelen ajustarse a las normas del grupo incluso cuando estas normas entran en conflicto con los intereses de la organización.

Pueden socavar la autoridad formal.

Los líderes informales a veces desafían las estructuras de gestión formales. Cuando los empleados confían más en sus líderes informales que en los gerentes formales, la implementación de las decisiones organizacionales se vuelve problemática. Esta dinámica dificulta mantener la disciplina y el control adecuados dentro de la organización, lo que resulta en la formalización de diversas actividades y procesos.

Además, los grupos informales pueden crear objetivos y prioridades contradictorios. Los miembros generalmente persiguen los objetivos del grupo incluso cuando dichos intereses se oponen a los objetivos formales de la organización. Esta falta de alineación genera resultados que impactan negativamente el rendimiento general. La excesiva conformidad con las normas del grupo que contradicen los intereses de la organización representa otro desafío importante.

La coexistencia de aspectos positivos y negativos requiere enfoques de gestión estratégica que maximicen los beneficios y minimicen las posibles interrupciones. Las organizaciones que aprovechan eficazmente las redes informales obtienen valiosas ventajas en flexibilidad, velocidad de comunicación y satisfacción de los empleados.

Los grupos de interés están formados por personas que se reúnen por aficiones, actividades o intereses comunes. Estas asociaciones se desarrollan de forma natural a medida que los empleados descubren pasiones mutuas más allá de sus responsabilidades laborales inmediatas.

Cómo gestionar la organización informal en las empresas

La gestión eficaz de las organizaciones informales requiere enfoques estratégicos que aprovechen sus fortalezas inherentes y mitiguen sus posibles inconvenientes. Los líderes que integran con éxito estas estructuras sociales naturales en sus prácticas de gestión obtienen ventajas significativas en la eficiencia de la comunicación, el compromiso de los empleados y la agilidad organizacional.

Fomentar la comunicación abierta

Crear un entorno que fomente el diálogo abierto entre los niveles de la organización ayuda a canalizar la comunicación informal de forma productiva. Los líderes deben establecer canales formales que complementen el intercambio informal de información, manteniendo la transparencia sobre qué temas requieren documentación formal.

Ofrecer espacios dedicados a interacciones informales, como salas de descanso, cafeterías y áreas de colaboración, facilita que la comunicación informal se produzca de forma natural. Un diseño de espacio de trabajo físico que facilite las interacciones espontáneas rompe los silos departamentales, fomentando así la colaboración interfuncional en equipos que trasciende los límites formales.

Identificar a los líderes informales

Reconocer a los empleados que influyen en los demás a través de su experiencia, personalidad o relaciones, a pesar de carecer de cargos formales de liderazgo, resulta crucial para una gestión eficaz. Estas personas suelen desempeñar un papel fundamental en la configuración de la cultura organizacional y en el impulso del cambio.

Apoyar a los líderes informales mediante recursos adicionales, oportunidades de mentoría o reconocimiento público fortalece su impacto positivo en toda la organización. Los gerentes pueden desarrollar a estos empleados influyentes mediante programas de capacitación específicos que mejoren sus contribuciones actuales o los preparen para posibles puestos de liderazgo formal.

Alinee los objetivos informales con la visión de la empresa

Las redes informales funcionan con mayor eficacia cuando sus objetivos respaldan objetivos organizacionales más amplios. Crear una alineación requiere una comunicación estratégica, clara y consistente en todos los niveles de la organización, incorporando los objetivos de la empresa en las discusiones regulares del equipo, las reuniones de liderazgo y las evaluaciones de desempeño. Cuando los grupos informales comprenden la dirección estratégica de la organización, pueden canalizar su energía colaborativa hacia esos objetivos compartidos. Esta integración ayuda a prevenir conflictos entre las prioridades informales y formales, lo que en última instancia aumenta la productividad general.

Utilice herramientas de RR. HH. para apoyar las redes informales

Los departamentos de recursos humanos desempeñan un papel fundamental en el fortalecimiento de las organizaciones informales mediante políticas y prácticas específicas. El análisis de redes organizacionales (ONA) permite a RR. HH. mapear visualmente las conexiones informales, proporcionando información estratégica sobre patrones de colaboración, identificación de talento e integración de la diversidad.

Estos análisis revelan a las personas clave que son fundamentales para las redes de comunicación, lo que permite iniciativas de desarrollo específicas. Además, RR. HH. puede implementar programas de reconocimiento que reconozcan las contribuciones de las redes informales, ya que las organizaciones que cuentan con estos programas reportan casi un 15 % más de compromiso y productividad de los empleados. Los mecanismos regulares de retroalimentación a través de canales informales proporcionan información valiosa sobre la satisfacción de los empleados y los problemas organizacionales emergentes.

Puntos clave

Comprender y aprovechar las organizaciones informales puede transformar la cultura laboral y el rendimiento empresarial mediante la gestión estratégica de las redes naturales de empleados.

Las redes informales impulsan entre el 70 % y el 80 % de la comunicación en el trabajo, lo que las hace más influyentes que las estructuras formales en las operaciones diarias y la toma de decisiones.

Cuatro tipos clave surgen de forma natural: grupos de interés, grupos de amistad, conexiones verticales/horizontales y grupos mixtos que abarcan departamentos y jerarquías.

Los beneficios estratégicos incluyen una comunicación más rápida, mayor confianza y un 25 % más de productividad cuando las redes informales se alinean con los objetivos de la empresa.

Los riesgos potenciales requieren gestión: los rumores se propagan rápidamente, los líderes informales pueden socavar la autoridad y puede surgir resistencia al cambio.

Una gestión eficaz implica identificar a los líderes informales, fomentar la comunicación abierta y utilizar herramientas de RR. HH. como el análisis de redes organizacionales para respaldar estas estructuras.

Equilibrar la estructura formal con la flexibilidad informal creando espacios para la interacción espontánea, alineando al mismo tiempo los objetivos informales con la visión de la empresa.

Con una gestión adecuada, las organizaciones informales se convierten en potentes catalizadores de la innovación, el compromiso de los empleados y la agilidad organizacional en los entornos empresariales modernos.

Los miembros de los grupos horizontales comparten problemas, inquietudes e intereses profesionales similares. Estas formaciones promueven el intercambio de información y el apoyo mutuo, lo que permite a los miembros resolver problemas internamente sin involucrar a los supervisores

Preguntas frecuentes

¿Qué es una organización informal en un contexto empresarial?

Una organización informal es una red de relaciones personales y sociales que se desarrolla de forma natural entre los empleados dentro de una estructura organizativa formal. Opera sin normas ni procedimientos oficiales, pero influye significativamente en la comunicación en el lugar de trabajo, la toma de decisiones y el comportamiento de los empleados.

¿En qué se diferencian las organizaciones informales de las formales?

Mientras que las organizaciones formales tienen jerarquías definidas y procesos estructurados, las informales son más fluidas y espontáneas. Las estructuras formales se centran en objetivos empresariales específicos, mientras que las redes informales abordan las necesidades sociales y psicológicas de los empleados, fomentando la creatividad y la satisfacción laboral.

¿Cuáles son los principales tipos de grupos informales en el entorno laboral?

Los principales tipos de grupos informales en el entorno laboral incluyen grupos de interés (basados en aficiones o actividades compartidas), grupos de amistad (vínculos personales entre compañeros), grupos verticales y horizontales (conexiones entre niveles jerárquicos o dentro de ellos) y grupos mixtos (conexiones diversas que abarcan departamentos y niveles).

¿Cuáles son los beneficios de las organizaciones informales en las empresas modernas?

Las organizaciones informales facilitan una comunicación más rápida, generan confianza entre los empleados, elevan la moral y la satisfacción laboral, y pueden aumentar la productividad. También brindan apoyo emocional, fomentan la innovación y ayudan a las empresas a responder rápidamente ante situaciones inesperadas.

¿Cómo pueden los gerentes gestionar eficazmente las organizaciones informales?

Los gerentes pueden gestionar eficazmente las organizaciones informales fomentando la comunicación abierta, identificando y apoyando a los líderes informales, alineando los objetivos informales con la visión de la empresa y utilizando herramientas de RR. HH. como el análisis de redes organizacionales. Crear espacios para interacciones informales y reconocer las contribuciones de las redes informales también puede ser beneficioso.

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Poder e Influencia

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Poder

El poder es la capacidad de influir en los demás para que logren resultados. Quienes ostentan poder pueden influir en el comportamiento de otros para alcanzar alguna meta u objetivo. Aunque a veces se considera que el poder es malo o corrupto, es una realidad organizacional y, en sí mismo, no es ni bueno ni malo. En el contexto empresarial, los líderes pueden usar el poder para beneficiar o limitar a otros, para alcanzar los objetivos de la organización o para socavarlos.

Otra forma de ver el poder es como un recurso que las personas utilizan en sus relaciones. Cuando un líder influye en sus subordinados, se denomina poder descendente. También podemos pensar en esto como alguien que ejerce poder sobre otra persona. Por otro lado, los subordinados también pueden ejercer poder ascendente al intentar influir en las decisiones de su líder. De hecho, los líderes dependen de sus equipos para lograr resultados y, por lo tanto, están sujetos al poder de sus miembros.

La influencia de las organizaciones informales se extiende profundamente a la cultura laboral, moldeando los valores, comportamientos y eficacia organizacional más allá de sus dimensiones estructurales. Los estudios indican que casi el 80% de la comunicación dentro de las organizaciones se produce a través de redes informales

La Relación Entre Dependencia y Poder

La dependencia está directamente relacionada con el poder. En concreto, cuanto más dependa alguien de ti, mayor poder tendrás sobre esa persona o grupo. El modelo de contingencias estratégicas ofrece una explicación útil de este concepto. Según este modelo, las personas o grupos adquieren poder cuando otros dependen de ellos para afrontar desafíos o problemas. El grado de dependencia de los demás se basa en tres factores clave: escasez, importancia y sustituibilidad. Tener solo una de estas características hace que los demás dependan en cierta medida de ti; poseer dos aumenta significativamente su dependencia; y tener las tres puede hacerte indispensable para ellos.

En el contexto de la dependencia, la escasez se refiere a la singularidad de un recurso. Cuanto más difícil es obtener algo, más valioso suele ser. Los influenciadores eficaces explotan esta realidad haciendo que una oportunidad u oferta parezca más atractiva por ser limitada o exclusiva.

La importancia se refiere al valor del recurso. La pregunta clave aquí es «¿Qué tan importante es esto?». Si los recursos o habilidades que controlas son vitales para la organización, obtendrás cierto poder. Cuanto más vitales sean los recursos que controlas, mayor poder tendrás.

Finalmente, la sustituibilidad se refiere a la capacidad de encontrar otra opción que funcione tan bien como la ofrecida. La pregunta sobre si algo es sustituible es: «¿Qué tan difícil sería para mí encontrar otra manera de lograrlo?». Cuanto más difícil sea encontrar un sustituto, más dependiente se vuelve la persona y más poder tiene otra persona sobre ella.

Fuentes de Poder

Una tipología bien conocida identifica seis fuentes y tipos de poder distintos a los que las personas pueden recurrir: recompensa, coercitivo, legítimo, referente, experto e informativo.

El poder de recompensa proviene de la capacidad de otorgar recompensas materiales valiosas o crear otros incentivos positivos. Se refiere al grado en que la persona puede proporcionar motivación externa a otros mediante beneficios o regalos. En una organización, esta motivación puede incluir ascensos, aumentos de sueldo o tiempo libre adicional.

El poder coercitivo es la amenaza y la aplicación de sanciones y otras consecuencias negativas

Estas pueden incluir el castigo directo o la retención de recursos o recompensas deseados. El poder coercitivo se basa en el miedo para inducir la obediencia. El poder legítimo, también llamado «poder posicional», es el poder que las personas tienen gracias a su rol y estatus dentro de una organización.

El poder legítimo suele implicar la autoridad formal delegada al titular del cargo

El poder de referencia proviene de la capacidad de las personas para atraer a otros y fidelizarlos. Se basa en la personalidad y las habilidades interpersonales de quien ostenta el poder. Una persona puede ser admirada por un rasgo personal específico, como el carisma o la simpatía, y estos sentimientos positivos se convierten en la base de la influencia interpersonal.

El poder de experto se basa en las habilidades y el conocimiento de una persona y es especialmente potente cuando una organización los necesita con urgencia. Más limitado que la mayoría de las fuentes de poder, el poder de un experto suele aplicarse únicamente al área específica de su experiencia y credibilidad.

El poder informativo proviene del acceso a hechos y conocimientos que otros consideran útiles o valiosos. Ese acceso puede indicar relaciones con otros que ostentan el poder y transmitir un estatus que crea una impresión positiva. El poder informativo ofrece ventajas para generar credibilidad y persuasión racional. También puede servir de base para intercambios beneficiosos con quienes buscan esa información. Video 1: Liderando con Influencia: Las 6 Bases del Poder. Subtítulos disponibles. Haga clic AQUÍ para leer la transcripción.

La relación entre poder y obediencia

No todas las formas de poder son igualmente efectivas, ni la base total de poder de un líder es la simple suma de los poderes a su disposición. Diferentes tipos de poder generan diferentes formas de obediencia. La recompensa y el poder legítimo (es decir, basarse en la propia posición para influir en los demás) producen resultados inconsistentes. A veces, estos poderes conducen al rendimiento y la satisfacción de los seguidores, pero a veces también fallan. El poder coercitivo puede resultar en un rendimiento favorable, pero la resistencia y la insatisfacción de los seguidores no son infrecuentes. Por otro lado, los líderes que utilizan el poder de referente y experto suelen experimentar una respuesta favorable en términos de satisfacción y rendimiento de los seguidores.

Los líderes eficaces, ya sean formales o informales, desarrollan numerosas fuentes de poder. Los líderes que se basan únicamente en el poder y la autoridad legítimos rara vez generan la influencia necesaria para tener éxito a largo plazo. En el proceso de construir su base de poder, los líderes eficaces han descubierto que el uso del poder coercitivo tiende a diluir la eficacia de otros poderes, mientras que el desarrollo y el uso del poder de referente tienden a magnificar la eficacia de otras formas de poder. Un cumplido o una recompensa de alguien que nos cae bien generalmente tiene mayor valor que uno de alguien que nos desagrada, y el castigo de alguien a quien admiramos y respetamos suele ser menos ofensivo que el dolor infligido por alguien a quien no respetamos.

En resumen, una clave para un liderazgo eficaz, especialmente en lo que respecta al ejercicio de la influencia social e interpersonal, se relaciona con el tipo de poder que ejerce el líder. Los líderes suelen ser más eficaces cuando las personas los siguen porque quieren seguirlos.

Un estudio de McKinsey revela que el 72 % de los empleados manifiestan un mayor compromiso al conectar con sus compañeros de manera informal, lo que destaca el papel fundamental que estas redes desempeñan en el fomento de entornos laborales positivos.

Influencia

La influencia se produce cuando las emociones, opiniones o comportamientos de una persona se ven afectados por los demás. Es un componente importante de la capacidad de un líder para usar el poder y mantener el respeto en una organización. La influencia se manifiesta, por ejemplo, en la presión social, la socialización, la conformidad, la obediencia y la persuasión. La capacidad de influir es un activo importante para los líderes, y también es una habilidad importante para quienes trabajan en campos como las ventas, el marketing, la política y el derecho.

Tácticas de influencia

Los investigadores han identificado diversas tácticas de influencia. A continuación, se describen nueve de las más comunes.

La persuasión racional incluye el uso de hechos, datos y argumentos lógicos para intentar convencer a otros de que su punto de vista es la mejor alternativa. Esta es la táctica de influencia más comúnmente utilizada.

Las apelaciones inspiradoras buscan conectar con nuestros valores, emociones y creencias para obtener apoyo para una solicitud o curso de acción. Cuando el presidente John F. Kennedy dijo: «No preguntes qué puede hacer tu país por ti, sino qué puedes hacer tú por tu país», apeló al yo superior de toda una nación. Las apelaciones inspiradoras efectivas son auténticas, personales, con visión de futuro y entusiastas.

La consulta se refiere a la solicitud de ayuda del agente de influencia para influir directamente o planificar su influencia en otra persona o grupo. La consulta es más efectiva en organizaciones y culturas que valoran la toma de decisiones democrática.

La congraciación se refiere a diferentes formas de hacer que los demás se sientan bien consigo mismos. La congraciación incluye cualquier forma de adulación realizada antes o durante el intento de influencia. Las investigaciones demuestran que la congraciación puede afectar a las personas. Por ejemplo, en un estudio de currículos, aquellos que incluían una carta de presentación con información halagadora obtuvieron una calificación más alta que aquellos que no la incluían. Salvo por la carta de presentación, los currículos eran idénticos.[5] La halagadora efectiva es honesta, poco frecuente y bien intencionada.

Las peticiones personales implican pedirle a alguien que haga algo por ti, como un favor. Esta táctica se basa en la amistad o en relaciones positivas y, por lo tanto, es más efectiva con personas que te conocen y te aprecian.

El intercambio se refiere al intercambio donde alguien hace algo por ti y tú haces algo por él a cambio. La regla de la reciprocidad dice que «debemos intentar devolver, con la misma moneda, lo que otra persona nos ha dado».[6] La aplicación de esta regla nos obliga y nos endeuda con quien nos da. Un experimento ilustra cómo un pequeño regalo inicial puede abrir las puertas a una solicitud mucho mayor posteriormente. A un grupo de sujetos se le dio una botella de refresco. Posteriormente, se pidió a todos los sujetos que compraran boletos de rifa. En promedio, quienes recibieron la bebida compraron el doble de boletos de rifa que quienes no la recibieron.

Coalición se refiere a un grupo de personas que trabajan juntas para lograr un objetivo común e influir en los demás. Ejemplos comunes de coaliciones dentro de las organizaciones son los sindicatos, que pueden amenazar con una huelga si no se cumplen sus demandas. Las coaliciones también se aprovechan de la presión social. El influenciador intenta construir un caso recurriendo a aliados invisibles para convencer a alguien de pensar, sentir o hacer algo.

Presión se refiere a ejercer una influencia indebida sobre alguien para que haga lo que se desea o, de lo contrario, ocurrirá algo indeseable. Esto suele incluir amenazas e interacciones frecuentes hasta que la persona afectada accede. Las investigaciones demuestran que los gerentes con bajo poder de referencia tienden a usar tácticas de presión con mayor frecuencia que aquellos con mayor poder de referencia.[7] Las tácticas de presión son más efectivas cuando se utilizan en una situación de crisis y cuando provienen de alguien que vela por el bienestar del otro, como por ejemplo, lograr que un empleado asista a un programa de asistencia para empleados para abordar un problema de abuso de sustancias.

Legitimación ocurre cuando la apelación se basa en el poder legítimo o de posición. Esta táctica se basa en el cumplimiento de las normas, leyes y regulaciones. No se pretende motivar a las personas, sino alinearlas bajo una dirección. La obediencia a la autoridad está llena de imágenes tanto positivas como negativas. La posición, el título, el conocimiento, la experiencia y la conducta otorgan autoridad, y es fácil ver cómo se puede abusar de ella. Si alguien se escuda en la autoridad legítima de los demás para imponerse, puede parecer torpe y sin opción.

Las empresas que reconocen y gestionan eficazmente las redes informales obtienen ventajas sustanciales. Las organizaciones con redes informales dinámicas reportan un aumento del 25% en la productividad.

Efectividad de las tácticas de influencia

Las investigaciones que examinaron el uso y la eficacia de las tácticas de influencia revelaron que la apelación inspiradora, la congraciación y la presión se utilizaban principalmente en la influencia descendente (por ejemplo, con subordinados); la apelación personal, el intercambio y la legitimación se utilizaban a menudo de forma lateral (por ejemplo, entre pares); las coaliciones se utilizaban tanto lateralmente como en la influencia ascendente (por ejemplo, con superiores); y la persuasión racional se utilizaba principalmente en la influencia ascendente. La persuasión racional, la apelación inspiradora y la consulta fueron las tácticas de influencia más eficaces, mientras que la coalición, la presión y la legitimación fueron las menos eficaces. La adulación y el intercambio resultaron algo efectivos con subordinados y compañeros, pero no con superiores.[8]

Respuestas a las tácticas de influencia

La susceptibilidad de las personas a las diferentes tácticas de influencia varía. En las organizaciones y en la mayor parte de la vida, las fuentes de influencia nos rodean. Por lo tanto, nuestro comportamiento puede verse influenciado por cómo se comunican con nosotros y cómo los percibimos.

Las respuestas a los intentos de influencia incluyen resistencia, obediencia o compromiso. La resistencia se produce cuando la persona a la que se ejerce la influencia no desea acceder a la solicitud y rechaza el intento, ya sea pasiva o activamente. La obediencia se produce cuando la persona a la que se ejerce la influencia no necesariamente quiere obedecer, pero lo hace. El compromiso se produce cuando la persona a la que se ejerce la influencia no solo accede a la solicitud, sino que también la apoya activamente. Dentro de las organizaciones, el compromiso facilita el éxito, ya que otros pueden ayudar a mantener las iniciativas vigentes mucho después de que se hayan realizado cambios que satisfagan las necesidades o se haya superado la resistencia.

Figura 1: Relación entre las tácticas de influencia y las respuestas. La investigación sobre las nueve tácticas de influencia descritas anteriormente ha buscado vincularlas con las tres posibles respuestas (Figura 1). Un estudio reveló que la consulta y las llamadas a la inspiración se asociaban con mayor frecuencia al compromiso, mientras que la coalición, la presión y la legitimación tenían la misma probabilidad de generar resistencia que la obediencia. Las cuatro tácticas restantes (intercambio, congraciación, llamadas personales y persuasión racional) se distribuyeron de forma más equitativa entre los tres resultados.

Cultivando el poder y la influencia

El poder y la influencia permiten a las personas influir en las decisiones, superar obstáculos y liderar con impacto. Cultivar el poder y la influencia es esencial para impulsar un cambio significativo, tanto dentro de las organizaciones como en el mundo en general (Videos 2 y 3).

10 principios de la cultura organizacional

La siguiente contribución corresponde al portal de strategy + business que es una publicación de pwc.

Los autores son

Perfiles de los autores:

Jon Katzenbach es un reconocido asesor de ejecutivos de Strategy&, el grupo de consultoría estratégica de PwC. Es director general de PwC US, con sede en Nueva York, y fundador del Centro Katzenbach, el instituto global de Strategy& sobre cultura organizacional y liderazgo. Es un autor de gran éxito en ventas sobre cultura organizacional, liderazgo y trabajo en equipo; entre sus libros se incluyen The Wisdom of Teams (con Douglas K. Smith; Harvard Business School Press, 1993) y Leading Outside the Lines (con Zia Khan; Jossey-Bass, 2010).

Carolin Oelschlegel es directora del Centro Katzenbach para Strategy&. Lidera las operaciones globales del centro y asesora a clientes de todo el mundo en temas de cultura y liderazgo. Con sede en San Francisco, es directora de PwC US.

James Thomas es un líder de opinión en cultura organizacional en Strategy&. Es el responsable del Centro Katzenbach para Oriente Medio y experto en cultura y temas organizacionales. Con sede en Dubái, es socio de PwC Oriente Medio.

También contribuyeron a este artículo los especialistas de Strategy& Varya Davidson (socia de PwC Australia), Kenji Mitsui (socio de PwC Japón), Henning Hagen y Rutger von Post (directores de PwC US) y Shona Especkerman (gerente sénior de PwC Malasia).

Las empresas pueden aprovechar su ventaja natural cuando se centran en cambiar algunos comportamientos importantes, reclutan líderes informales y aprovechan el poder de las emociones de los empleados.

¿Cuántas veces has escuchado a alguien —un nuevo director ejecutivo, un periodista, un consultor de gestión, un gurú del liderazgo, un compañero de trabajo— hablar de la urgente necesidad de cambiar la cultura? Quieren convertirla en una organización de primer nivel. Acabar con todas las tonterías y la negatividad que molestan a los empleados e impiden que las buenas intenciones se conviertan en progreso. Implementar un enfoque completamente diferente, desde ya.

Estas críticas a la cultura son tan comunes como las quejas sobre el clima, y casi igual de efectivas. ¿Con qué frecuencia ha visto que las aspiraciones ambiciosas de «cambiar la cultura» realmente logran modificar la forma en que las personas se comportan y trabajan? ¿Y con qué frecuencia ha visto mejoras notables a largo plazo?

Si la respuesta a estas dos últimas preguntas es «raramente», no nos sorprendería. No creemos que un cambio cultural rápido y general sea posible, ni siquiera deseable. Al fin y al cabo, la cultura de una empresa es su personalidad básica, la esencia de cómo interactúan y trabajan sus empleados. Sin embargo, es una entidad compleja y difícil de alcanzar que sobrevive y evoluciona principalmente mediante cambios graduales en el liderazgo, la estrategia y otras circunstancias. Consideramos que la definición más útil es también la más sencilla: la cultura es el patrón de comportamiento autosostenible que determina cómo se hacen las cosas.

Las organizaciones informales, por otro lado, se centran en satisfacer las necesidades sociales y psicológicas de los empleados, fomentando la creatividad, la motivación y la satisfacción laboral mediante las relaciones sociales y la flexibilidad.

Compuesta por hábitos instintivos y repetitivos, y respuestas emocionales, la cultura no se puede copiar ni asimilar fácilmente

Las culturas corporativas se renuevan constantemente y evolucionan lentamente: lo que las personas sienten, piensan y creen se refleja y moldea en su forma de trabajar. Los esfuerzos formales para cambiar una cultura (reemplazarla por algo completamente nuevo y diferente) rara vez logran llegar a la esencia de lo que motiva a las personas, de lo que las motiva. Los memorandos contundentes provenientes de las altas esferas se borran en cuestión de horas. Se pueden empapelar las paredes con grandes pancartas que proclamen nuevos valores, pero la gente seguirá con sus vidas, justo debajo de esas pancartas, manteniendo los hábitos que les resultan familiares y cómodos.

Pero esta complejidad inherente no debería disuadir a los líderes de intentar usar la cultura como palanca. Si no se puede simplemente reemplazar todo el mecanismo, trabajen en realinear algunos de los engranajes más útiles. La clave está en aprovechar lo que no se puede cambiar, utilizando de forma diferente algunas de las fuerzas emocionales de la cultura actual.

Tres dimensiones de la cultura corporativa influyen en su alineación:

recordatorios simbólicos (elementos totalmente visibles),

comportamientos clave (actos recurrentes que desencadenan otros comportamientos, tanto visibles como invisibles)

y mentalidades (actitudes y creencias ampliamente compartidas, pero exclusivamente invisibles).

De estas, las conductas son el factor determinante más poderoso para un cambio real

Lo que las personas hacen realmente importa más que lo que dicen o creen. Por lo tanto, para obtener influencias más positivas de su entorno cultural, debe comenzar a trabajar en cambiar los comportamientos más críticos; las mentalidades se irán modificando. Con el tiempo, modificar los patrones de comportamiento y los hábitos puede producir mejores resultados.

Quizás se pregunte: si es tan difícil cambiar la cultura, ¿por qué deberíamos siquiera intentarlo? Porque la cultura actual de una organización contiene varias reservas de energía e influencia emocional. Los ejecutivos que trabajan con ellos pueden acelerar considerablemente los imperativos estratégicos y operativos. Cuando las fuerzas de una cultura positiva y las prioridades estratégicas están sincronizadas, las empresas pueden aprovechar la energía de las personas. Esto acelera el proceso de la empresa para obtener ventaja competitiva o recuperar las ventajas perdidas.

Las investigaciones demuestran que las empresas que utilizan algunos catalizadores culturales específicos —es decir, aquellas que emplean enfoques emocionales informales para influir en el comportamiento— tienen una probabilidad significativamente mayor de experimentar cambios duraderos. De las empresas que informaron utilizar conscientemente elementos de su cultura en la Encuesta Global de Cultura y Gestión del Cambio de 2013 de Strategy&, el 70 % afirmó haber logrado una mejora sostenible en el orgullo organizacional y el compromiso emocional. Esto se compara con el 35 % de las empresas que no utilizaron la cultura como palanca. Si bien no existe una fórmula mágica, un algoritmo brillante ni una ecuación numérica que garantice resultados, hemos obtenido información valiosa a través de décadas de investigación y observación en docenas de empresas, incluidas algunas de las más exitosas del mundo. Al adoptar los siguientes principios, su organización puede aprender a implementar y mejorar su cultura de una manera que aumente las probabilidades de éxito financiero y operativo.

Trabaje con y dentro de su contexto cultural actual. Las culturas profundamente arraigadas no se pueden reemplazar con simples actualizaciones, ni siquiera con grandes reformas. Tampoco se puede cambiar la cultura por una nueva como si se tratara de un sistema operativo o una CPU. Hasta cierto punto, la situación cultural actual es la que es, y contiene componentes que ofrecen ventajas naturales a las empresas, así como componentes que pueden actuar como frenos. Nunca hemos visto una cultura completamente mala ni completamente buena. Por lo tanto, para trabajar eficazmente con la cultura, es necesario comprenderla, reconocer qué rasgos son preeminentes y consistentes, y discernir bajo qué condiciones estos rasgos pueden ser una ayuda o un obstáculo. Dicho de otro modo, los rasgos culturales tienen su lado positivo y su lado negativo.

Por ejemplo, una empresa farmacéutica europea con una sólida cartera de productos en desarrollo tendía a ser introspectiva. Contaba con una gran capacidad de ejecución y un excelente historial de cumplimiento con las normativas internacionales. Sin embargo, cuando los nuevos productos estaban listos para su lanzamiento, la empresa tenía dificultades para comercializarlos entre médicos y profesionales sanitarios. En lugar de lamentarse por el arraigado aislamiento de la empresa —por ejemplo, su tendencia colectiva a valorar más las opiniones de los colegas internos que las de los expertos externos—, los líderes decidieron aprovechar esta característica de su cultura. Implementaron un programa mediante el cual los empleados eran reconocidos y recompensados por sus colegas por esforzarse al máximo para apoyar a los clientes. Al reconocer un nuevo tipo de autoridad interna, la empresa aprovechó un poderoso detonante emocional ya existente y generó un nuevo comportamiento (y estratégicamente importante) en su equipo de ventas.

Si cambian los comportamientos, las mentalidades vendrán después. Es una creencia común que el cambio de comportamiento sigue a los cambios mentales, tan inevitablemente como la noche sigue al día. Por eso, las organizaciones a menudo intentan cambiar las mentalidades (y, en última instancia, el comportamiento) comunicando valores y presentándolos en folletos de alta calidad. Esta técnica no funcionó bien en Enron, donde el fraude contable y los escándalos eran parte de la práctica diaria, incluso cuando los valores de excelencia, respeto, integridad y comunicación que la compañía promovía estaban grabados en el suelo de mármol del atrio de su sede global en Houston. En realidad, la cultura es mucho más una cuestión de hacer que de decir. Intentar cambiar una cultura únicamente mediante mensajes de arriba hacia abajo, programas de capacitación y desarrollo, y señales identificables rara vez cambia las creencias o los comportamientos de las personas. De hecho, la investigación en neurociencia sugiere que las personas actúan para creer, en lugar de pensar para actuar. Por lo tanto, los cambios en los comportamientos clave —cambios tangibles, factibles, repetibles, observables y medibles— son un buen punto de partida. Algunos buenos ejemplos de cambio de comportamiento, que hemos observado en varias empresas, se relacionan con el empoderamiento (reducir el número de aprobaciones necesarias para tomar decisiones), la colaboración (establecer maneras sencillas de convocar proyectos conjuntos) y las relaciones interpersonales (idear prácticas de respeto mutuo para plantear problemas o quejas contenciosos).

Las investigaciones en neurociencia sugieren que las personas actúan para convencer, en lugar de pensar para actuar.

Una empresa de telecomunicaciones buscaba mejorar su servicio al cliente. En lugar de intentar influir en la mentalidad, por ejemplo, colocando carteles que instaran a los empleados a ser educados con los clientes descontentos o impartiendo formación en empatía, la empresa se centró en lo que los psicólogos denominan «comportamiento precursor»: un comportamiento aparentemente inocuo que precede con seguridad a la aparición de un comportamiento problemático. Los líderes habían observado que un mal trabajo en equipo conllevaba un mal servicio al cliente, por lo que la empresa implementó un plan para fomentar un trabajo en equipo mejor y más eficaz en los centros de atención telefónica. Para lograrlo, organizaron sesiones periódicas de diseño para mejorar las prácticas. Cuando los empleados se sintieron parte de un equipo feliz y percibieron un mayor apoyo de sus compañeros, comenzaron a tratar mejor a sus clientes.

En otro ejemplo, una empresa de recursos en Oriente Medio buscaba mejorar la seguridad en su lugar de trabajo. En lugar de colocar carteles amenazando a los trabajadores con consecuencias, la empresa se centró en una conducta precursora relativamente básica: la limpieza. Organizó una campaña de recolección de basura. Recoger la basura en equipo ayudó a los empleados a sentirse más orgullosos del lugar de trabajo, lo que generó un mayor sentido de cuidado por los compañeros y los hizo más propensos a denunciar una situación insegura. Cambio de comportamiento, cambio de mentalidad.

Enfóquese en unos pocos comportamientos críticos. La sabiduría popular aboga por un enfoque integral: ¡todos deberían cambiar todo lo que no sea perfecto! Pero las empresas deben ser rigurosamente selectivas al elegir comportamientos. La clave está en centrarse en lo que llamamos «los pocos críticos», un pequeño número de comportamientos importantes que tendrían un gran impacto si los pusiera en práctica un número significativo de personas. Discierna algunas cosas que las personas hacen en toda la empresa que influyan positivamente en el rendimiento del negocio, por ejemplo, la forma de iniciar reuniones o hablar con los clientes. Asegúrese de que estén alineadas con la estrategia general de la empresa. También verifique que las personas se sientan bien al hacer estas cosas, para así fomentar el compromiso emocional. Luego, codifíquelos: traduzca esos comportamientos críticos en pasos sencillos y prácticos que las personas puedan implementar a diario. A continuación, seleccione grupos de empleados preparados para estos pocos comportamientos, aquellos que responderán con firmeza a los nuevos comportamientos y que probablemente los implementarán y difundirán.

En una empresa bancaria asiática, el rápido crecimiento inorgánico había dado lugar a diversas formas de trabajar en diferentes unidades y geografías. Para centrarse en mejorar el trabajo en equipo, los resultados para los clientes y la capacidad de generar sinergias, el director ejecutivo y la dirección se embarcaron en un programa de evolución cultural. Se centraron en solo tres comportamientos críticos: tomar medidas adicionales para deleitar a los clientes, valorar el rendimiento por encima de la antigüedad y respaldarse mutuamente. Posteriormente, convirtieron estos tres comportamientos generales en específicos para cada área de la empresa. Deleitar a los clientes, por ejemplo, se tradujo en que el personal de atención al cliente colaborara con otros colegas para resolver los problemas de los clientes y priorizara la implementación de mejoras de procesos que afectaran los resultados para los clientes. Para los tres comportamientos, la dirección reconoció y celebró los ejemplos de personas que realizaron un esfuerzo extraordinario. Los líderes sénior actuaron como modelos a seguir, modelando explícitamente estos tres nuevos comportamientos. La empresa también identificó a empleados influyentes de primera línea que atienden al cliente y que podrían demostrar estos nuevos comportamientos en acción.

El propósito de las organizaciones formales se centra principalmente en la consecución de objetivos empresariales específicos mediante procesos estructurados. Estas organizaciones funcionan como máquinas bien engrasadas, donde cada componente tiene una función definida dentro de una estructura ordenada

Implemente a sus líderes informales auténticos. La autoridad, que confiere un puesto formal, no debe confundirse con el liderazgo. El liderazgo es un atributo natural, que se ejerce y se demuestra informalmente, independientemente del cargo o la posición en el organigrama. Dado que los líderes informales auténticos, presentes en todas las organizaciones, a menudo no son reconocidos como tales, suelen ser ignorados y subutilizados a la hora de impulsar la cultura. Es posible identificar a estos líderes mediante entrevistas, encuestas y herramientas como el análisis de redes organizacionales, que permiten a las empresas construir mapas de relaciones sociales internas complejas mediante el análisis de estadísticas de correo electrónico y registros de reuniones. Una vez identificados, estos líderes pueden convertirse en poderosos aliados que pueden influir en el comportamiento mediante la acción. De hecho, cuando las empresas elaboran un mapa de sus organizaciones, pueden identificar a líderes que exhiben diferentes fortalezas de liderazgo (véase «Cuatro tipos de líderes informales auténticos»).

Cuatro tipos de líderes informales auténticos

Toda organización cuenta con personas que influyen y motivan a los demás sin depender de su cargo o posición formal en la jerarquía. Los llamamos «líderes informales auténticos». Son un recurso poderoso para difundir comportamientos cruciales desde la base. Entre los muchos tipos de líderes informales presentes en las organizaciones, los siguientes son los más frecuentes:

Los promotores de orgullo son maestros motivadores y catalizadores de la mejora a su alrededor. A menudo se encuentran en el rol de gerente de línea, y comprenden las motivaciones de quienes trabajan con ellos. Saben cómo fomentar un sentido de excelencia entre los demás. Se encuentran en todos los niveles de la jerarquía; algunos de los promotores de orgullo más eficaces se encuentran cerca de la línea de contacto, donde pueden interactuar directamente con clientes y empleados. Los promotores de orgullo suelen tener una visión profunda de la cultura y de los comportamientos que probablemente conduzcan a la mejora.

Los ejemplares son modelos a seguir. Dan vida a comportamientos o habilidades vitales, y los demás les prestan atención. Son muy respetados e influyentes entre pares en los niveles gerenciales medios y superiores.

Los networkers son centros de comunicación personal dentro de la organización. Conocen a muchas personas y se comunican con ellas libre y abiertamente. Sirven de enlace entre personas que, de otro modo, no compartirían información ni ideas. Si desea que una idea se viralice en la empresa, involucre a sus networkers.

Los pioneros se adhieren con entusiasmo a las nuevas tecnologías, procesos y formas de trabajo y las experimentan. Involúcrelos en sus pilotos de rendimiento o siempre que desee demostrar un impacto rápidamente.

En una importante compañía petrolera, un líder informal llamado Osama se hizo conocido como el «turbocolaborador». Su rol le otorgaba muy poca influencia formal. Pero cuando empezó a trabajar en la refinería, recorría la planta con los ingenieros, técnicos de mantenimiento y operadores, y tomaba abundantes notas. Como resultado, conocía a todos y forjó relaciones interdisciplinarias. Siempre que alguien quería saber cómo funcionaba realmente el lugar, hablaba con Osama, quien o bien tenía la respuesta en su cuaderno o conocía a la persona indicada para preguntar. Cuando la empresa creó un programa de colaboración entre operaciones y mantenimiento, con el objetivo de fomentar la colaboración para mejorar la fiabilidad de la planta, supo que necesitaba a Osama como el centro. Conectó a las personas, definió plantillas para fomentar la colaboración y capturó casos de éxito. Identificar, involucrar y apoyar a estos líderes informales permite a las empresas aprovechar su talento e impulsar los esfuerzos de transformación de la empresa.

No deje que sus líderes formales se salgan con la suya. La mayoría de las organizaciones tienden a relegar la cultura al silo de los profesionales de recursos humanos. Pero los líderes en todas las áreas de la empresa son fundamentales para salvaguardar y promover los comportamientos deseados, dinamizar los sentimientos personales y reforzar la alineación cultural. La señal de compromiso emocional marca la pauta para que otros la sigan. Si los empleados perciben una discrepancia entre la cultura que una organización promueve y la que sigue su liderazgo formal, se distanciarán rápidamente de la cultura anunciada y simplemente imitarán el comportamiento de sus superiores. Las personas en la cima deben demostrar el cambio que desean ver. Aquí también entran en juego los pocos críticos. Es necesario que un puñado de líderes idóneos se sumen para iniciar el proceso.

Las organizaciones formales proporcionan estructura mediante la estabilidad y la coherencia, pero pueden tener dificultades con la burocracia y la resistencia al cambio. Las organizaciones informales ofrecen flexibilidad y apoyo emocional, junto con posibles desafíos como las estructuras de poder no oficiales o el favoritismo.

Cuando Jim Rogers era director ejecutivo de GE Motors en Fort Wayne, Indiana, se sentía frustrado

porque su grupo de liderazgo sénior, compuesto por más de 15 líderes, rara vez funcionaba como un «equipo real». Como describen Jon Katzenbach y Douglas K. Smith en The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Harvard Business School Press, 1993), un equipo real es aquel con un alto nivel de compromiso emocional; el rol de liderazgo cambia con facilidad entre los miembros en función de sus habilidades, experiencia y los desafíos del momento, más que de cualquier posición jerárquica. Los miembros del equipo se responsabilizan mutuamente de la calidad de su trabajo colectivo.

Curiosamente, en GE Motors, los miembros del grupo de liderazgo sénior a menudo demostraban verdaderas capacidades de equipo al dirigir sus unidades de negocio y funciones individuales. Por ello, Rogers decidió encontrar maneras de dividirlos en subequipos de tres o cuatro miembros para abordar problemas específicos de la organización que enfrentaba el grupo general. Con el tiempo, combinó los subgrupos para adaptarlos a los problemas emergentes. Al trabajar en diferentes entornos de subgrupos, los ejecutivos desarrollaron camaradería, lo que a su vez mejoró la eficacia del grupo en su conjunto.

Vincular los comportamientos con los objetivos empresariales. Cuando se habla de sentimientos, motivaciones y valores —elementos vitales de una cultura sólida—, la conversación suele desviarse hacia abstracciones. Puede, entonces, desviarse demasiado de lo que se necesita para tener éxito en el mercado. Demasiados empleados abandonan las reuniones públicas centradas en la cultura o las discusiones sobre valores preguntándose cómo los consejos para ser mejores personas se traducen realmente en su trabajo. Para evitar esta desconexión, ofrezca ejemplos tangibles y bien definidos de cómo las intervenciones culturales conducen a un mejor rendimiento y resultados financieros. Seleccione comportamientos dirigidos específicamente a mejorar el rendimiento empresarial y que puedan medirse a lo largo del tiempo.

La disrupción preventiva de Mark Bertolini

por Jon R. Katzenbach, Gretchen Anderson y Art Kleiner

El esfuerzo de una compañía petrolera por reducir los costos de mantenimiento en una instalación industrial resalta la importancia de este enfoque. Los comportamientos clave incluyeron el empoderamiento y la buena toma de decisiones. Uno de los empleados ejemplares de la compañía (empleados que lideran con el ejemplo) decidió que sería una buena idea hacer visibles los costos a los trabajadores. Así que colocó etiquetas con precios en varias máquinas. Estas señales inspiraron cambios de comportamiento relacionados con las decisiones sobre reparar o reemplazar equipos. Trabajadores y gerentes comenzaron a recomendar reparar equipos costosos en lugar de reemplazarlos. La empresa celebró y difundió los ahorros de costos identificados por los empleados. Estos comportamientos llevaron a un cambio de enfoque y mentalidad. Cuando un empleado notó que los ventiladores enfriaban la maquinaria durante el invierno, se sintió con la confianza de señalarlo y preguntar si era necesario hacerlo. Resultó que no lo era, y como resultado, la empresa ahorró US$750.000 anuales en costos de energía.

Demuestre el impacto rápidamente. Vivimos en una época con una capacidad de atención notoriamente corta. Esto aplica tanto a la cultura organizacional como a los hábitos de consumo de medios de comunicación de las personas. Cuando las personas se enteran de nuevas iniciativas y esfuerzos de alto perfil y no ven ninguna actividad relacionada durante varios meses, se desvinculan y se vuelven escépticas. Por eso es fundamental mostrar el impacto de las iniciativas culturales en los resultados empresariales lo antes posible. Un método eficaz para hacerlo es organizar pilotos de rendimiento, es decir, proyectos de demostración de alto perfil. Los pilotos son iniciativas de riesgo relativamente bajo que introducen comportamientos específicos que luego pueden evaluarse. A menudo se basan en un panel que define los impactos deseados, las tácticas utilizadas y las métricas específicas que se emplearán.

Cuando Bell Canada exploró por primera vez el uso de nuevos comportamientos en la primera línea para mejorar su servicio al cliente y su rentabilidad, había muchos más escépticos que creyentes entre los directivos. Simplemente no existían pruebas numéricas de que las tácticas funcionaran. Por ello, el director ejecutivo, Michael Sabia, decidió implementar una prueba piloto en una unidad de ventas cerca de Toronto. Los patrocinadores de la prueba establecieron un plazo ajustado de ocho meses y desarrollaron métodos realistas para medir el cambio de comportamiento, las reacciones de los clientes y el rendimiento real de las ventas y los márgenes. Con resultados positivos en estas áreas (un aumento del 29 % en la satisfacción del cliente en tiendas minoristas y un aumento del 31 % en los ingresos por llamada en los centros de atención telefónica), la empresa aceleró la expansión de estas iniciativas en la primera línea, en diferentes geografías, funciones y negocios.

Utilizar métodos interorganizacionales para viralizarse. Las ideas pueden propagarse viralmente entre departamentos y funciones de la organización, tanto desde arriba como desde abajo. Una forma eficaz de difundir ideas es a través de las redes sociales: blogs, publicaciones en Facebook o LinkedIn y tuits, no de la alta dirección, sino de algunos de los auténticos líderes informales mencionados en el Principio 4.

A estas alturas, es bien sabido que las redes sociales pueden ser más eficaces para difundir información, noticias y música que los medios tradicionales. Lo mismo ocurre con los comportamientos críticos. Las personas suelen ser más receptivas a los cambios en «nuestra forma de hacer las cosas» cuando estos son recomendados o compartidos por amigos, colegas y otros asociados. Este tipo de prueba social creíble es más convincente que testimonios similares de alguien cuyo trabajo es vender algo.

Así como viralizar un contenido es un arte, viralizar un comportamiento es un arte. Por ejemplo, en un modelo que hemos probado con éxito en diversas situaciones, una empresa comienza con unos pocos grupos cuidadosamente seleccionados de 12 a 15 líderes informales en tres o cuatro áreas diferentes de la empresa. Tras varias semanas, se crean otros 10 a 15 grupos de líderes informales en cada unidad de negocio. Después de unos tres meses, se anima a los grupos existentes a expandirse e incorporar nuevas personas. Transcurridos otros tres a seis meses, los grupos adquieren mayor autonomía y pueden controlar su propia expansión. Mientras tanto, la empresa facilita las conexiones entre los grupos para compartir aprendizajes y perspectivas. A medida que el comportamiento se difunde, los líderes de la empresa observan un mayor rendimiento, así como el reconocimiento de sus pares y del liderazgo.

Alinear las iniciativas programáticas con los comportamientos. Hemos enfatizado el papel que los líderes informales pueden desempeñar para que las ideas se viralicen. Pero también es importante alinear la nueva dirección cultural con las formas existentes de hacer negocios. Los mecanismos informales y las intervenciones culturales deben complementar e integrarse con los componentes formales más comunes de la organización, no funcionar de forma contradictoria. Al proporcionar la estructura en la que trabajan las personas —a través de disciplinas como el diseño organizacional, el análisis, los recursos humanos y la mejora de procesos lean—, la organización formal proporciona una motivación racional para las acciones de los empleados, mientras que la organización informal facilita el compromiso emocional que caracteriza el máximo rendimiento.

El Cuerpo de Marines de los Estados Unidos ofrece un ejemplo clásico de integración de esfuerzos de liderazgo formal e informal. La «regla de tres» dicta cómo los marines diseñan sus organizaciones y proyectos, y cómo ejecutan jerárquicamente. (Tres escuadrones se forman en una de tres divisiones, que a su vez conforman uno de tres batallones). Se espera que los líderes formales de estas unidades conozcan la intención del oficial dos niveles por encima de ellos y que informen sobre cualquier orden o situación que perciban como incoherente o en conflicto con dicha intención. Pero también existen líderes informales: cada uno de los cuatro miembros de un equipo de fusileros de primera línea está preparado (y se espera) para tomar la iniciativa cuando el líder formal quede incapacitado o pierda la posición dominante. Esto significa que los líderes informales también necesitan conocer la intención de ese oficial dos niveles por encima. Integrar las normas informales con las estructuras formales facilita los ajustes oportunos en el campo de batalla que han sido tan útiles para el Cuerpo de Marines durante más de 200 años.

Las empresas exitosas aprovechan eficazmente las fortalezas de las organizaciones formales e informales, integrando estructura y flexibilidad. El equilibrio entre estas redes optimiza la comunicación y la eficacia organizacional, manteniendo las estructuras formales para la estabilidad y permitiendo el florecimiento de las redes informales.

Gestione activamente su situación cultural a lo largo del tiempo. Las empresas que han tenido gran éxito trabajando con la cultura —las llamamos «superestrellas culturales»— supervisan, gestionan, cuidan y actualizan activamente sus fuerzas culturales. ¿Por qué? Como mencionamos al principio, cuando se alinea con las prioridades estratégicas y operativas, la cultura puede proporcionar fuentes ocultas de energía y motivación que pueden acelerar los cambios más rápido que los procesos y programas formales. Incluso si tiene una cultura altamente efectiva hoy, podría no ser suficiente para el futuro.

Southwest Airlines es un ejemplo de una empresa con una trayectoria comprobada, cuya cultura se ha gestionado a lo largo del tiempo. Famosa por su éxito a largo plazo en una industria donde incluso las empresas más grandes fracasan con frecuencia, Southwest, durante 40 años, se ha visto impulsada por un profundo sentido de orgullo entre sus empleados. Southwest ha descubierto que construir un entorno que prioriza a sus empleados, por encima de los clientes y los propietarios, fomenta un sentido de compromiso emocional y orgullo que brinda un excelente servicio al cliente. Pero en Southwest, el trabajo en la cultura nunca termina. Así como la estrategia, las tácticas y las tecnologías de la aerolínea han evolucionado para adaptarse a un entorno externo cambiante, las prácticas específicas de RR. HH., incluyendo los comportamientos informales, han cambiado con el tiempo.

Vivir en su cultura

Aunque desafiante, multidimensional y a menudo difícil de gestionar, la situación cultural de una empresa constituye un poderoso conjunto de recursos emocionales. Al igual que ocurre con otros recursos (humanos, tecnológicos y financieros), es responsabilidad de los líderes esforzarse por obtener el máximo provecho de ella.

Hasta cierto punto, la cultura puede compararse con fuerzas naturales como el viento y las mareas. Estos elementos están presentes en segundo plano, a veces desapercibidos, a veces obvios. Dotados de un inmenso poder, pueden obstaculizar los planes e inhibir el progreso. No se pueden controlar ni modificar radicalmente. Pero si los respetas y entiendes cómo aprovecharlos al máximo, si trabajas con ellos y aprovechas su poder oculto, pueden convertirse en una fuente de energía y brindar una ayuda poderosa.

La mejor manera de empezar es plantearse una serie de preguntas: ¿Cuáles son las fuerzas emocionales más importantes que determinan lo que hace tu gente? ¿Qué cambios de comportamiento serían más importantes para cumplir con los imperativos estratégicos y operativos? ¿Quiénes son los auténticos líderes informales que puedes reclutar? ¿Y qué pueden hacer tú y tus compañeros líderes sénior de forma diferente para señalar y reforzar esos comportamientos críticos?

Por supuesto, no debes planificar resultados drásticos de la noche a la mañana. Espera una evolución, no una revolución. Uno de los desafíos de trabajar con la cultura es que, como hemos señalado, cambia gradualmente, a menudo demasiado lentamente para los líderes que se enfrentan a competidores dinámicos. Esas son las malas noticias. ¿Las buenas? Si aborda la cultura con respeto e inteligencia, como un entorno en el que usted y su empresa viven, puede utilizarla para impulsar su competitividad. No hay mejor momento que el presente para empezar.

Dinámicas de Poder en el Trabajo [Guía del Gerente]

La siguiente contribución corresponde al portal de DISC que se define así: DiSC es la evaluación de personalidad y comportamiento sin prejuicios más vendida, utilizada por más de un millón de personas cada año para mejorar el trabajo en equipo, la comunicación y la productividad.

La autoría es de Avery Harris-Gray que escribe sobre liderazgo e inteligencia emocional.

Las dinámicas de poder en el trabajo se manifiestan cuando los gerentes brindan retroalimentación a los empleados.

Las dinámicas de poder en el trabajo influyen en los patrones de comunicación, la sensación de seguridad psicológica y la cultura organizacional. Las experiencias negativas con dinámicas de poder en el trabajo pueden causar estrés y alta rotación de personal.

En este artículo, exploraremos los diferentes tipos de dinámicas de poder en el trabajo. También analizaremos cómo los gerentes pueden crear dinámicas de poder positivas en lugar de un entorno tóxico.

Conclusiones clave

Definición simple de dinámicas de poder: Cómo se distribuye y se experimenta el poder entre las personas de un grupo.

Los tipos de dinámicas de poder en el trabajo incluyen: legítimo, recompensa, coercitivo, experto, referente, informativo, ecológico y de conexión.

El poder puede ser formal (como un cargo) o informal (como un privilegio cultural). Las personas pueden usar el poder tanto de manera positiva como negativa.

Las dinámicas de poder moldean la cultura empresarial, la comunicación, la colaboración, la moral y la retención de empleados. ¿Qué son las dinámicas de poder?

Las dinámicas de poder se refieren a las formas en que el poder se distribuye, ejerce, experimenta y negocia

dentro de un contexto social u organizacional particular. Implican las relaciones e interacciones entre individuos, grupos o entidades donde una de las partes posee o ejerce influencia o autoridad sobre otras.

A veces pensamos en el poder como una cualidad que una persona tiene o no tiene. Sin embargo, el poder no es algo que se pueda poseer, no es algo estático. Dado que el poder existe entre las personas, es una fuerza en constante cambio; después de todo, eso es lo que significa la palabra «dinámica».

Por lo tanto, cuando hablamos de poder, nos referimos a las relaciones interpersonales. El poder siempre es relativo. El poder siempre es relacional.

Tipos de dinámicas de poder

Las dinámicas de poder en el lugar de trabajo pueden ser formales o informales, positivas o negativas.

Poder formal vs. informal

El poder formal proviene del cargo o la posición de una persona en la jerarquía de la organización.

El poder informal se da cuando la influencia de una persona proviene de fuentes distintas a los cargos. Esto puede incluir una personalidad persuasiva, longevidad o experiencia, privilegio cultural, fortaleza en las relaciones, etc.

Las organizaciones informales satisfacen necesidades sociales y psicológicas cruciales que las estructuras formales a menudo descuidan. Estas redes brindan apoyo emocional, orientación y asistencia que crean un sentido de camaradería

Poder positivo vs. negativo

El poder puede ser positivo, como usar tu influencia para construir una cultura laboral más equitativa.

El poder puede ser negativo, como el acoso o el abuso.

Dentro de estas categorías más amplias, existen muchos tipos de dinámicas de poder. Estas incluyen:

Poder legítimo: La autoridad otorgada por una organización.

Poder de recompensa: La capacidad de recompensar a alguien.

Poder coercitivo: La capacidad de castigar a alguien.

Poder experto: Poseer habilidades y conocimientos.

Poder referente: Cuando te has ganado el respeto y una reputación de confiabilidad.

Poder informativo: Tener acceso o controlar la distribución de información.

Poder ecológico: Control sobre el entorno físico de trabajo, dirigiendo cómo se realizará el trabajo, qué herramientas se utilizarán y cómo trabajará el grupo.

Poder de conexión: Basado en a quién conoces, tus redes y relaciones con personas influyentes.

Fuentes: Jim Hoar, Universidad de Minnesota; French y Raven; Morton Deutsch

Ejemplos de dinámicas de poder en el lugar de trabajo

Las dinámicas de poder en el lugar de trabajo pueden manifestarse de diversas maneras. De hecho, puede ser difícil imaginar situaciones en las que no se manifiesten de alguna manera, ya sea positiva o negativa.

Ejemplos de dinámicas de poder negativas en el lugar de trabajo

En una reunión de equipo, el gerente domina constantemente la discusión, desestimando o minimizando las aportaciones de los miembros más jóvenes.

Los compañeros ocultan deliberadamente información o recursos importantes a otros, ejerciendo control y socavando la colaboración.

Un nuevo empleado cuestiona un flujo de trabajo establecido, lo que provoca resistencia entre los compañeros con más experiencia. Ven el cambio como una amenaza a su poder.

Ejemplos de dinámicas de poder positivas en el lugar de trabajo

El poder suele ser más fácil de detectar cuando se usa de forma negativa. Sin embargo, las dinámicas de poder también pueden contribuir a generar cambios positivos.

Mentoría y coaching: Un empleado con mayor experiencia apoya a un empleado con menos experiencia para que gane influencia y desarrolle habilidades.

Delegación y empoderamiento: Un líder de equipo distribuye el poder y la autoridad para la toma de decisiones. Toma de decisiones inclusiva: Los altos mandos incorporan las aportaciones de los empleados en sus decisiones.

Reconocimiento y valoración: Las personas con poder reconocen públicamente las contribuciones y los logros de los demás.

Cuando se utiliza de forma responsable y ética, el poder puede ser una fuerza de transformación positiva, impulsando la innovación, el compromiso y el crecimiento dentro de las organizaciones.

Las dinámicas de poder en el trabajo afectan a las reuniones virtuales.

Comprender cómo las dinámicas de poder afectan al lugar de trabajo.

Las dinámicas de poder influyen en muchas experiencias en el lugar de trabajo:

Cultura empresarial.

En un lugar de trabajo donde el poder está centralizado en la cima, los empleados pueden sentirse desanimados a aportar sus ideas y desconectados de la misión general.

Por el contrario, en organizaciones donde el poder se distribuye de forma más equitativa o quienes ostentan el poder lo aprovechan de forma positiva, los empleados se sienten más valorados y motivados a contribuir a la cultura laboral.

Comunicación.

Los desequilibrios de poder pueden influir en los patrones de comunicación en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los empleados pueden tener miedo de hablar abiertamente o alguien puede retener información para mantener el poder.

En entornos donde los líderes concentran el poder en la cima, la comunicación tiende a fluir en una sola dirección. Las directivas y decisiones fluyen hacia abajo, sin mucha oportunidad para la aportación o retroalimentación de los empleados de nivel inferior.

Una buena comunicación implica compartir información abiertamente y recibir la retroalimentación de todos. Esto puede ayudar a reducir el impacto negativo de las diferencias de poder en la comunicación.

Colaboración

Las organizaciones con una toma de decisiones centralizada pueden sofocar la colaboración, ya que los empleados se sienten desanimados a desafiar la autoridad o compartir ideas innovadoras.

En lugares donde las personas comparten el poder e involucran a todos en las decisiones, la colaboración tiende a crecer. Las personas se sienten empoderadas para compartir sus perspectivas y habilidades.

Compromiso y retención de empleados

En entornos caracterizados por altos niveles de desequilibrio de poder, los empleados pueden sentirse desconectados, desmotivados y desilusionados con su trabajo.

En lugares de trabajo donde los empleados se sienten empoderados, valorados y respetados, es más probable que se comprometan con su trabajo. También se comprometen más con los objetivos de la organización.

Cómo crear dinámicas de poder positivas en el lugar de trabajo

Elija gerentes con inteligencia

Cuando las empresas necesitan cubrir un puesto directivo, pueden buscar ascender al empleado con mayor rendimiento de ese equipo. El mejor vendedor se convierte en gerente de ventas. El desarrollador de software más hábil comienza a gestionar el equipo de desarrolladores.

“En muchas empresas, el camino hacia la promoción y una mayor responsabilidad solo se logra gestionando a otros”, escribe Deb Liu, ejecutiva de Silicon Valley. Para impulsar su carrera profesional, pasar de colaborador individual a gerente suele ser la opción que se presenta. “El problema, por supuesto”, dice Liu, “surge cuando se le pide que asuma esas responsabilidades sin comprender las diferencias entre la gestión y su desempeño anterior”.

Al contratar gerentes, evalúe qué empleados podrían estar listos para convertirse en gerentes. Considere tanto las competencias técnicas como las habilidades interpersonales. ¿Cómo ha demostrado esta persona que priorizará el empoderamiento, la colaboración y la inclusión? ¿Cuál es su enfoque ante los conflictos? ¿Ha demostrado la capacidad de comunicarse con honestidad y transparencia?

Los buenos gerentes son modelos a seguir para los miembros de su equipo. Su comportamiento marca la pauta de la cultura del equipo. Elija gerentes que puedan contribuir a dinámicas de poder positivas en el lugar de trabajo y ellos inspirarán a los empleados a hacer lo mismo.

Ofrezca o busque capacitación en habilidades interpersonales

Si recientemente fue ascendido a gerente, ¡felicitaciones! Como seguramente sabe, ha cambiado mucho más que su cargo. Su trabajo ahora está dirigido por otros de una manera nueva.

Además de establecer objetivos basados en proyectos, asegúrese de dedicar tiempo a definir sus valores y aspiraciones como líder. Recuerde que tareas como el coaching y el desarrollo de la cultura no son complementos ni ventajas adicionales; son responsabilidades esenciales y fundamentales de su nuevo rol.

Según los autores de The Leadership Pipeline:

«Aunque esto pueda parecer una transición de liderazgo fácil y natural, a menudo es uno en el que las personas tropiezan… hacen la transición laboral de contribución individual a gerente sin realizar una transición basada en el comportamiento o los valores»

Los gerentes deben tener tanto las habilidades laborales como las habilidades sociales necesarias para liderar un equipo. Un ascenso a la gerencia debe incluir capacitación en habilidades de gestión. Sin estas habilidades, los nuevos gerentes pueden sentirse inseguros y sobrecompensar esa sensación ejerciendo dinámicas de poder negativas.

Cree una cultura laboral saludable. Sea proactivo al abordar cualquier abuso de poder, acumulación de información o camarillas. Establezca expectativas claras sobre cómo las personas deben compartir el poder y la información en su equipo. Establezca límites respecto al comportamiento aceptable y brinde orientación sobre cómo abordar cualquier conflicto o inquietud.

Un gerente eficaz empodera a los miembros de su equipo. Anime a los empleados a responsabilizarse de su trabajo y bríndeles oportunidades de crecimiento profesional. Solicite retroalimentación regularmente sobre cómo el equipo experimenta las dinámicas de poder en el lugar de trabajo.

Reconozca y recompense el comportamiento que contribuye a dinámicas de poder positivas. Elogie lo que le gustaría ver más, como la colaboración y el intercambio de información.

Y lo más importante, predique con el ejemplo: modele transparencia, equidad, integridad y respeto. Haga responsables a sus empleados, compañeros y jefes de construir una cultura laboral saludable.

Los líderes informales a veces desafían las estructuras de gestión formales. Cuando los empleados confían más en sus líderes informales que en los gerentes formales, la implementación de las decisiones organizacionales se vuelve problemática.

Fomentar la comunicación abierta

Como gerente que se comunica con los empleados, puede modelar la comunicación abierta de una manera que contribuya a una dinámica de poder positiva.

Practique la escucha activa prestando toda su atención a los empleados y tratando de comprender sus perspectivas sin juzgarlos.

Comparta abiertamente información sobre los objetivos, desafíos y decisiones de la organización y proporcione el contexto que sustenta las decisiones para ayudar a los empleados a comprender su fundamento.

Genere oportunidades para que los empleados compartan ideas y expresen sus inquietudes.

Al brindar retroalimentación a los empleados, considere cómo las dinámicas de poder pueden influir en esta interacción, a veces estresante. Céntrese en problemas específicos de rendimiento con sugerencias prácticas para mejorar.

Reconozca públicamente las contribuciones de los empleados.

También puede modelar dinámicas de poder positivas al comunicarse con sus colegas gerentes y con el liderazgo de la organización. Muchas de las sugerencias anteriores (escucha activa, compartir información, celebrar el éxito) también se aplican a las interacciones entre pares.

Al dedicar tiempo a construir relaciones entre departamentos, contribuye a una cultura de confianza y equilibrio de poder en su organización.

Dinámicas de poder que se reflejan en las reuniones individuales entre gerentes y empleados

Evite los silos

Cuando los grupos o departamentos están aislados entre sí, rara vez se augura una buena dinámica de poder en ese lugar de trabajo. Los silos pueden contribuir a dinámicas de poder negativas de varias maneras, incluyendo:

Concentración de poder en ciertos departamentos

Competición por recursos o acaparamiento

Falta de transparencia, lo que conlleva falta de rendición de cuentas

Fallos de comunicación

Inhibición de la colaboración

Resistencia al cambio

Cultura fracturada, con lealtad al equipo en lugar de a la misión general de la organización

Los gerentes pueden tener un incentivo tácito para mantener los silos como una forma de mantener el poder. Sin embargo, si los gerentes quieren mejorar las dinámicas de poder en el trabajo, deben crear una cultura más saludable para sus equipos. Necesitan trabajar juntos para romper los silos. Esto se puede abordar de muchas maneras:

Reforzar la misión general de la organización.

Promover la colaboración entre departamentos creando oportunidades para proyectos, grupos de trabajo o comités interdisciplinarios.

Identificar y eliminar las barreras de comunicación entre departamentos

Clarificar los roles para asegurar que no haya duplicación de esfuerzos. Esto también ayuda a prevenir disputas territoriales y la experiencia desmoralizante de realizar trabajo redundante. Recompensar las conductas colaborativas.

Ofrecer capacitación interdisciplinaria para fomentar una comprensión más integral de las operaciones de la organización.

Alinear los incentivos con los objetivos organizacionales en lugar de con los objetivos departamentales individuales.

Dar ejemplo y evaluar y ajustar periódicamente.

Considerar la dinámica de poder durante las reuniones.

«Cada reunión es una oportunidad para fortalecer el poder de un grupo y transformar la dinámica de poder», según el Interaction Institute for Social Change. «Cada elemento de las reuniones necesita preparación para que el poder y la toma de decisiones sean transparentes». Sugieren considerar estas preguntas al organizar una reunión:

¿Quién asiste a la reunión y quién no? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Qué hay en la agenda y qué no se debería discutir? ¿Quién tomará las decisiones derivadas de lo que se discutirá (tanto en la sala como fuera de ella)? ¿Quién desempeña qué roles y por qué? ¿Qué trabajo se realizará fuera de la reunión? ¿Qué información de la reunión se debe compartir y con quién?

El consultor de liderazgo Jim Hoar también enfatiza la importancia de las reuniones para moldear la dinámica de poder de una organización

Para las reuniones de planificación y estrategia, sugiere: «pregunte qué impacto tendrá la asistencia del ‘jefe’. ¿Cuál es el propósito de la reunión? ¿Se sentirán seguros y cómodos los asistentes al expresarse con esa persona en la sala?». En esta situación, el jefe puede ser usted o alguien de mayor rango.

Si el equipo se beneficiaría de un tiempo de discusión sin la presencia del Jefe Principal, discútalo con esa persona con antelación. Hoar sugiere un lenguaje como: «Hola, me estoy preparando para la reunión X. Estoy pensando en el impacto de tu presencia en la sala para el tema Y. ¿Qué te parece si nos das la primera media hora para intercambiar ideas/contribuir antes de tu llegada?». Si eres el Jefe Principal, puedes ser proactivo al ofrecer este tiempo a tu equipo.

Desarrolla la autoconciencia

Tú, como líder, y aquellos a quienes estás capacitando para el liderazgo, deben desarrollar autoconciencia en torno a las dinámicas de poder. Como gerente, tienes el poder formal o legítimo que conlleva tu rol. También tienes el poder de recompensar y castigar, el poder de compartir o retener información, y muchas otras formas de poder.

Aunque sientas que no tienes mucho poder en el trabajo, es importante ver realmente dónde encajas en la red de poder de tu lugar de trabajo. Mucha gente se beneficia de las estructuras de poder sin darse cuenta. Además, muchas personas desaprovechan oportunidades de aprovechar su poder e influencia para generar un impacto positivo.

Por lo tanto, la primera tarea de un gerente es comprender sus puntos ciegos (¡todos los tenemos!) y qué sesgos personales tiene (¡todos los tenemos también!). Pruebe un ejercicio de mapeo de poder para descubrir la dinámica de poder general en su empresa y dónde encaja usted.

Los gerentes con autoconciencia reconocen el impacto de sus acciones. Esta conciencia les permite ajustar su enfoque para promover dinámicas de poder positivas y generar confianza con los miembros de su equipo. Después de tomar una decisión, observe lo que sucede después. ¿Quién se vio afectado y de qué manera? ¿Qué cambió y cómo se experimentó ese cambio? No tiene que hacer esto siempre, pero una «auditoría posterior a la decisión» ocasional puede ser fructífera para comprender su poder.

La autoconciencia permite a los gerentes y líderes gestionar sus emociones y reacciones de forma eficaz, especialmente en situaciones difíciles o de alta presión. Al mantener la compostura, pueden abordar las dinámicas de poder con sensibilidad y profesionalismo, minimizando los conflictos y fomentando el diálogo constructivo.

Los gerentes pueden usar la autoconciencia para alinear sus valores con sus acciones. Este tipo de integridad establece un ejemplo positivo para los demás y contribuye a una cultura de transparencia, equidad y responsabilidad en el lugar de trabajo. Si no se ha tomado el tiempo para articular sus valores, es menos probable que los invoque al actuar.

Tipos de personalidad y dinámicas de poder

Los tipos de personalidad desempeñan un papel importante en la configuración de las dinámicas de poder en el lugar de trabajo. Esto se debe a que su tipo de personalidad se refleja en cada interacción que tiene con sus compañeros de trabajo.

Herramientas como la evaluación DiSC pueden mejorar las dinámicas de poder en el lugar de trabajo al desarrollar la autoconciencia individual y las habilidades de comunicación interpersonal.

Por ejemplo, puede ser útil aprender cómo las personas de cada estilo DiSC suelen influir en los demás.

Una persona con un estilo i probablemente usa encanto, optimismo y energía cuando quiere influir en los demás.

Una persona con un estilo S es más propensa a usar la paciencia y la empatía.

Una persona con un estilo C puede usar la lógica y los estándares exigentes.

Las personas con un estilo D probablemente recurren a la asertividad y la competencia en estas situaciones. Estas tendencias naturales tienen sus ventajas, pero también sus desventajas cuando se abusa de ellas.

Fomentar una cultura laboral positiva implica abordar las diferencias de poder, promover la equidad y la responsabilidad, y brindar oportunidades para la participación y el crecimiento de los empleados. Mediante evaluaciones de personalidad y otras herramientas, los gerentes pueden comprometerse a construir dinámicas de poder más saludables en sus equipos.

Autora

Avery Harris-Gray

Estilo de Carolina del Sur, residente en Nueva York. Escribiendo sobre Everything DiSC y Los Cinco Comportamientos desde 2020. Estilo de liderazgo: humilde. Mentalidad de Inteligencia Emocional: serena. Siempre tengo bocadillos para compartir.