Transformando la mentalidad organizacional sobre el riesgo
La siguiente contribución corresponde al portal de la Universidad de Melbourne y la autoría es del equipo
Un problema común para muchas organizaciones que buscan la transformación es que la aversión al riesgo está tan arraigada en la cultura y el proceso de toma de decisiones que dificulta el progreso e impide la adaptación a nuevos enfoques, prácticas y formas de trabajo.
“El cambio empieza desde arriba” puede ser un cliché, pero también es cierto cuando se trata de superar la aversión al riesgo.
Si sus líderes dudan en cambiar o carecen de la experiencia y las habilidades necesarias para impulsar la transformación, esa mentalidad se filtrará a los empleados, quienes podrían no estar dispuestos a mostrar iniciativa o incluso a completar tareas básicas por temor a sobrepasar los límites percibidos.
¿La posible consecuencia? Inercia empresarial
Su capacidad de toma de decisiones se ralentizará hasta prácticamente detenerse, y pronto se verá superado por competidores más vanguardistas, preparados para equilibrar el riesgo con la recompensa a largo plazo.
A continuación, presentamos tres maneras proactivas de fomentar una cultura de innovación que le permita superar los límites sin poner en peligro el futuro a largo plazo de su organización.
Crear un marco práctico de gestión de riesgos
Contar con un marco sólido de gestión de riesgos también es excelente para atraer inversiones, ya que la mayoría de los inversores se sentirán seguros con empresas con políticas sólidas que limiten la posibilidad de pérdidas repentinas.
Su equipo directivo debe definir los objetivos principales de su marco, acordando los riesgos, amenazas y desafíos internos y externos que probablemente enfrentará en el futuro.
El equipo de gestión de riesgos encargado de crear y mantener su marco también debe ser responsable de realizar evaluaciones de riesgos relevantes para el entorno de su organización e implementar estrategias de mitigación basadas en sus hallazgos.
Un marco de gestión de riesgos bien estructurado debe funcionar como un sistema en evolución que promueva una cultura de concienciación sobre el riesgo en toda su organización. Cualquier persona puede contribuir a esta cultura identificando los riesgos relevantes para su experiencia.
Replantee sus procesos de toma de decisiones
Introducir procesos de toma de decisiones para fomentar la innovación y otorgar gradualmente a sus equipos mayor autonomía creará una cultura menos reacia al riesgo y más flexible.
Así es como puedes lograrlo:
– Reconoce las barreras de riesgo actuales
– Identifica los elementos de tu estrategia actual de toma de decisiones que frenan a tu organización y te impiden tomar decisiones proactivas. Estos podrían ser la burocracia excesiva, equipos aislados, el miedo al fracaso o la falta de herramientas y formación en la toma de decisiones basada en datos.
– Considera los umbrales de riesgo y el empoderamiento
– Implementa marcos de toma de decisiones que permitan a los equipos asumir riesgos calculados sin largas cadenas de aprobación.
Por ejemplo, podrías establecer un modelo ágil de toma de decisiones que enfatice la velocidad, la adaptabilidad y delegue la autoridad de decisión a los equipos más cercanos a proyectos específicos.
Una excelente manera de implementar este enfoque es mediante sprints o ciclos
que te permiten probar nuevas ideas y centrarte en los resultados en lugar de largas sesiones de planificación.
Si planeas dar más autonomía a tus equipos, es fundamental que también crees umbrales financieros que determinen la autoridad de toma de decisiones de los diferentes equipos sin necesidad de aprobación adicional.
No establecer umbrales financieros podría resultar en gastos descontrolados y dificultar la rendición de cuentas de las personas y los equipos respecto a su presupuesto.
Ejecutar y probar programas piloto
Probar nuevas ideas en pilotos a pequeña escala le permitirá ser creativo en la toma de decisiones, minimizando al mismo tiempo los riesgos en un entorno controlado y relativamente libre de riesgos.
Es importante crear programas piloto sistemáticos y cohesivos, ya que así podrá recopilar y analizar datos y comentarios valiosos que podrían utilizarse para impulsar ideas potenciales y rechazar otras.
Otros beneficios de implementar programas piloto exitosos incluyen generar confianza entre las partes interesadas y los altos directivos responsables de la toma de decisiones para afrontar nuevos retos. También pueden proporcionar información valiosa sobre la asignación futura de recursos para las iniciativas que ha planificado para su implementación completa.
Desarrolle una cultura de confianza e innovación
¿Sus KPI y programas de reconocimiento fomentan la toma de riesgos y la innovación?
Al incentivar a los empleados a explorar nuevos enfoques y pensar de forma creativa, no solo garantiza que su empresa esté mejor preparada para responder a los cambios del mercado, sino que también les da a sus empleados razones más convincentes para quedarse.
Una razón por la que los responsables de la toma de decisiones dudan en fomentar la toma de riesgos es que seguimos considerando el fracaso como algo negativo, cuando a menudo puede ser una experiencia de aprendizaje positiva.
Obviamente, no quiere que sus equipos incumplan constantemente sus objetivos.
Sin embargo, al replantear sutilmente su enfoque del fracaso, puede crear un espacio para que los empleados experimenten con confianza con sus productos o servicios.
Aquí tienes tres ideas que puedes considerar:
– Comparte aprendizajes clave
Tras completar un proyecto, puedes animar a todos los involucrados a compartir sus ideas sobre lo que funcionó y lo que se podría mejorar en el futuro. También puedes crear un repositorio que documente las lecciones aprendidas para su uso futuro.
– Convierte los errores en desafíos
Cuando ocurra un fracaso, reta a tu equipo a desarrollar soluciones para superarlos. Al replantear los errores como problemas que se pueden resolver, cambias el enfoque de tu equipo de lo que salió mal a cómo pueden mejorar, identificando los contratiempos como nuevas oportunidades de crecimiento.
– Incluye los fracasos en tus historias de éxito
Celebrar grandes victorias también puede ser una oportunidad para destacar los fracasos que contribuyeron al resultado positivo final. Al incluir los errores, enfatizas que el fracaso no es nada que temer y que forma parte del camino hacia el éxito.
Liderar con el ejemplo es crucial para asumir riesgos con éxito.
Normalizar el fracaso es clave para construir una cultura laboral que fomente la toma de riesgos y la innovación.
Si bien los marcos de gestión de riesgos, los procesos innovadores de toma de decisiones y el reconocimiento de los empleados son herramientas valiosas para superar la aversión al riesgo, el éxito de estas estrategias aún depende de contar con líderes comprometidos con impulsar el cambio.
Conversaciones abiertas y honestas
Sus líderes están en la posición perfecta para marcar la pauta al mantener conversaciones honestas y abiertas sobre sus propios fracasos y las lecciones aprendidas.
Este enfoque no solo los presenta como personas cercanas, vulnerables y con los pies en la tierra, sino que también fomenta una mayor confianza y transparencia.
Como resultado, sus empleados son más propensos a compartir ideas innovadoras y a asumir riesgos calculados que pueden generar recompensas a largo plazo.
La Universidad de Melbourne ofrece capacitación personalizada para organizaciones que buscan dotar a sus líderes de habilidades esenciales para impulsar el cambio y empoderar a sus equipos. Obtenga más información.
Por qué los líderes poderosos asumen riesgos en lugar de gestionarlos
La siguiente contribución corresponde al portal de Sumit Gupta
Les cuento una historia que cambiará para siempre su forma de pensar sobre el riesgo.
En 2007, mientras todos los bancos contrataban más gestores de riesgos y creaban sofisticados modelos para gestionar su exposición, un pequeño gestor de fondos de cobertura llamado John Paulson hacía algo completamente diferente. No gestionaba el riesgo, lo asumía. En cantidades enormes.
Mientras Goldman Sachs contaba con un ejército de doctores calculando métricas de riesgo, Paulson apostó 15.000 millones de dólares contra el mercado inmobiliario.
Los gestores de riesgos lo llamaron loco
Los modelos dijeron que estaba equivocado. Pero Paulson comprendió algo que ellos no: a veces el mayor riesgo es escuchar a los gestores de riesgos.
Cuando la situación se calmó, Paulson ganó 4.000 millones de dólares personalmente en un año.
¿Los bancos, con toda su sofisticada gestión de riesgos? Necesitaban rescates públicos para sobrevivir.
Esa es la diferencia entre estudiar la asunción de riesgos y estudiar la gestión de riesgos.
Paulson se arriesgó, no lo gestionó. Se arriesgó con enormes ventajas y pocas desventajas.
Y es por eso que el consejo directo de Nassim Taleb —«Deberías estudiar la toma de riesgos, no la gestión de riesgos»— debería quitar el sueño a cualquier líder.
Por ejemplo, dejé una lucrativa carrera tecnológica después de 16 años estables y exitosos. Me decían que estaba loco: «¿Para qué arriesgarlo todo?», me preguntaban.
¿Las desventajas? Incertidumbre a corto plazo, cierta inestabilidad financiera, tal vez perder mi identidad. Pero siempre podría volver a un trabajo en unos meses o años (desventajas limitadas).
Pero las ventajas eran infinitas: estaba apostando por mi propósito, mi pasión, mi libertad. Hoy, ni siquiera puedo medir cuánto me ha impactado esta decisión a mí y a las vidas de innumerables personas que ahora creen en su propio poder porque me vieron abrazar el mío.
¿Y si el mayor riesgo que estás tomando es no tomar suficientes riesgos?
El problema de ir a lo seguro
Esto es lo que nadie quiere admitir: la mayoría de las personas tienen miedo de cometer errores.
Han construido carreras enteras basándose en no meter la pata, y ahora están a cargo de organizaciones que necesitan tomar decisiones importantes para sobrevivir. Esto no está mal. No es un juicio. Es una mirada honesta a cómo la mayoría de nosotros vivimos nuestras vidas, y no me excluyo de esto.
Tomemos como ejemplo a Kodak. Tenían brillantes gestores de riesgos capaces de calcular la probabilidad de diversos escenarios de mercado con una precisión de tres decimales.
Contaban con comités, procesos y cadenas de aprobación diseñados para minimizar el riesgo.
También inventaron la cámara digital en 1975.
Pero sus gestores de riesgos dijeron que la tecnología digital canibalizaría su rentable negocio de película. Demasiado arriesgado. Mejor gestionar ese riesgo… sin hacer nada.
Mientras tanto, un par de estudiantes de Stanford llamados Larry Page y Sergey Brin estaban creando algo llamado Google. Sin departamento de gestión de riesgos. Sin modelos sofisticados. Solo dos tipos dispuestos a apostarlo todo a una idea loca sobre cómo organizar la información del mundo.
Kodak quebró. Google alcanzó un valor de un billón de dólares.
¿La lección? Cuando te obsesionas con la gestión del riesgo, a menudo pasas por alto el mayor riesgo: volverte irrelevante.
Por ejemplo, compartí abiertamente libros electrónicos provocadores y confrontativos, como «Los 6 Asesinos Silenciosos de las Organizaciones» y «Las 5 Mentiras Invisibles que Nos Frenan», que desafiaban a los directores ejecutivos a ver verdades incómodas.
Existía un claro riesgo de reacciones negativas, malentendidos o alienación. Pocas personas me bloquearon o me ignoraron. Las desventajas fueron limitadas.
¿Pero las ventajas? Se convirtieron en un filtro poderoso, atrayendo solo a aquellos líderes dispuestos a afrontar la realidad. Ahora, estos marcos me funcionan, incluso cuando duermo, atrayendo precisamente al tipo de clientes audaces y comprometidos a los que quiero servir.
Ejemplo
Otro ejemplo de un riesgo con desventajas limitadas y ventajas ilimitadas: un amigo mío que acababa de fundar una ONG en 2011 contactó a 30 famosos y les pidió el apoyo de su marca.
Todos le aconsejaron a mi amigo que hiciera esto cuando tuviera dinero o algunos años de credibilidad. Lo hizo de todos modos. 29 personas ni siquiera respondieron (desventajas limitadas).
Una persona, un famoso jugador de críquet, dijo que sí. (Ventajas ilimitadas).
Como resultado, lograron en 7 meses lo que el gobierno estatal no pudo hacer en los 7 años anteriores.
La trampa del Big Data que te está volviendo más tonto
Todos piensan que más datos significan automáticamente mejores decisiones. Es como decir que más ingredientes hacen automáticamente mejor comida. A veces es así. A veces terminas con un desastre.
Netflix se dio cuenta pronto. Podrían haber creado modelos increíblemente sofisticados para predecir qué programas tendrían éxito.
Eliminar rápidamente lo que no funciona
En cambio, desarrollaron un enfoque diferente: crear muchos programas diferentes, ver qué funciona, apostar por los ganadores y eliminar a los perdedores rápidamente.
Su riesgo no era que un solo programa fracasara; eso era previsible. Su riesgo era no probar suficientes cosas diferentes.
Comparen eso con las cadenas de televisión tradicionales, que pasan meses analizando estudios de mercado, grupos focales y datos demográficos antes de dar luz verde a un programa. Con todo ese análisis, toda esa gestión de riesgos, la mayoría de los programas siguen fracasando.
¿La diferencia? Netflix trata la creación de contenido como una cartera de riesgos inteligentes. Las cadenas tradicionales la tratan como una serie de apuestas que intentan no perder.
Por ejemplo, hace poco asesoré a un fundador cuya empresa solo tenía un mes de trayectoria, y no le pedí ningún pago. Me arriesgué a no ver ni un céntimo por mi esfuerzo. Me desaconsejaron: «Estás loco. Estás dando demasiado». (Poco atractivo).
Pero sabía que las ventajas eran invaluables: confianza, reputación y una auténtica conexión humana
Ese fundador luego les contó a otros sobre mi compromiso, consolidando mi reputación como alguien que apoya a los líderes incluso en sus momentos más difíciles. (Gran ventaja).
Los dos tipos de riesgo (y por qué la mayoría de la gente lo entiende al revés).
Aquí es donde la mayoría de los líderes meten la pata por completo.
Se preocupan por los riesgos equivocados e ignoran los que realmente pueden destruirlos.
Piénselo así: hay dos tipos de riesgo: el riesgo de ruina y el riesgo de volatilidad.
El riesgo de ruina puede destruirte. Apostar toda tu empresa a un solo producto. Endeudarse tanto que un mal trimestre te mate. Estos son los riesgos que debes tener en cuenta.
Existen situaciones legítimas en las que una estrategia defensiva de gestión de riesgos es apropiada:
– Cuando proteges algo valioso que tardó años en construirse.
– Cuando las consecuencias del fracaso son realmente malas.
El riesgo de volatilidad solo te complica la vida, pero no te destruye. Probar un nuevo canal de marketing que podría fracasar. Lanzar un producto que podría fracasar. Contratar a alguien que podría no funcionar.
La mayoría de las empresas hacen esto al revés. Son extremadamente cuidadosas con las pequeñas decisiones (riesgo de volatilidad) mientras hacen grandes apuestas que podrían hundir la empresa (riesgo de ruina).
Tomemos como ejemplo a WeWork. Fueron increíblemente flexibles con las pequeñas decisiones operativas; no pasa nada, eso es simplemente volatilidad.
Pero también asumieron grandes compromisos inmobiliarios basados en tasas de crecimiento proyectadas que eran básicamente una fantasía. Eso es riesgo de ruina disfrazado de modelo de negocio.
Quienes asumen riesgos con inteligencia, como Amazon, hacen lo contrario. Jeff Bezos era famoso por hacer muchas apuestas pequeñas (la mayoría fracasaron, lo que se conoce como volatilidad esperada). Pero era obsesivamente cuidadoso con cualquier cosa que pudiera amenazar el negocio principal de Amazon (riesgo de ruina).
Por qué las crisis crean oportunidades (si sabes cómo analizarlas)
Cada crisis divide a las personas en dos grupos: quienes entran en pánico y quienes ven oportunidades.
Durante la crisis financiera de 2008, la mayoría de las empresas adoptaron un enfoque de supervivencia. Recortes de costos, congelación de contrataciones, defensa. Comprensible, pero poco inteligente.
Mientras tanto, empresas como Apple y Amazon pasaron al ataque. Apple lanzó el iPhone en 2007, justo antes de que estallara la crisis. En lugar de replegarse, redoblaron sus esfuerzos en marketing e innovación. Amazon aprovechó la crisis para adquirir talento y tecnología a bajo precio mientras sus competidores recortaban costos.
¿El resultado? Ambas empresas emergieron de la crisis más fuertes y dominantes que antes.
La cuestión con las crisis es que no solo destruyen valor, sino que lo redistribuyen
Los recursos se vuelven disponibles. El talento se vuelve disponible. La cuota de mercado se vuelve disponible. Pero solo si se está posicionado para aprovechar en lugar de simplemente intentar sobrevivir.
Por eso quienes asumen riesgos prosperan durante las crisis, mientras que los gestores de riesgos solo intentan minimizar los daños.
Por ejemplo, un líder ejecutivo al que asesoré tenía la costumbre de lanzarse a cada crisis, apagando incendios a diario.
Se arriesgaba a dar un paso atrás, dejando que otros resolvieran sus propios problemas, incluso si se cometían errores.
¿Las desventajas? Posible caos a corto plazo, fracasos visibles, ansiedad por ceder el control. ¿Pero las ventajas?
Surgieron líderes bajo su mando, la resolución independiente de problemas prosperó y el rendimiento del equipo creció exponencialmente. Se convirtieron en coaches, no en muletas.
El problema de Facebook: Cuando el ganador se lo lleva todo sale mal
Aquí hay algo que debería asustar a todo líder: vivimos en un mundo donde el ganador se lo lleva todo, y la mayoría de la gente no entiende lo que eso significa.
Hace veinte años, si eras un buen futbolista, ganabas bastante dinero jugando en tu equipo local. Hoy, el 1% de los mejores futbolistas gana millones mientras el resto lucha por ganarse la vida. Misma habilidad, mundo diferente.
Esto ocurrió porque la globalización y la tecnología crearon mercados donde el ganador se lo lleva todo. Facebook no solo compite con otras redes sociales, sino que las domina tan completamente que los competidores apenas existen.
Y aquí está lo aterrador: las mismas fuerzas que permitieron a Facebook llegar a la cima pueden hacerla desaparecer con la misma rapidez. ¿Recuerdas MySpace? Eran Facebook antes de Facebook. Dominaban completamente hasta que dejaron de serlo.
Esto crea una paradoja para los líderes: hay que asumir mayores riesgos para llegar a la cima, pero estar en ella es más frágil que nunca
El camino hacia arriba es empinado y arriesgado. El camino hacia abajo es igual de empinado y sucede con la misma rapidez.
Los líderes inteligentes lo entienden. Saben que en un mundo donde el ganador se lo lleva todo, ir a lo seguro garantiza perder. Pero también saben que ganar no garantiza mantenerse en la cima.
Cómo construir una organización que asume riesgos
Si quiere transformar su empresa de un museo de gestión de riesgos a una máquina de asumir riesgos, esto es lo que realmente funciona:
Empiece por la contratación. Al entrevistar a los candidatos, no solo pregunte por sus éxitos. Pregúnteles por sus fracasos.
En concreto, pregunte sobre las ocasiones en que tomaron riesgos inteligentes que no funcionaron. Si alguien nunca ha fracasado en nada significativo, nunca ha arriesgado nada significativo.
Cambie sus criterios de ascenso
Deje de ascender a personas principalmente porque «nunca cometieron errores». Empiece a ascender a quienes cometieron errores inteligentes, aprendieron de ellos y utilizaron ese aprendizaje para lograr mayores victorias.
Cree experimentos seguros ante el fracaso
Estructure las decisiones de modo que el coste de equivocarse sea pequeño, pero el beneficio de acertar sea grande. Esto permite a las personas asumir riesgos sin arriesgar la empresa.
Celebra públicamente los fracasos inteligentes
Cuando alguien asume un riesgo inteligente que no funciona, no solo evites castigarlo; celebra el intento. Esto envía un mensaje claro sobre el comportamiento que quieres ver más.
Pon a quienes asumen riesgos a cargo de las decisiones importantes. No dejes que los gestores de riesgos veten todas las iniciativas audaces. Coloca a quienes entienden la toma de riesgos en puestos donde realmente puedan asumirlos.
Ejemplo: Un cliente mío con clientes de entre 0,5 y 2 millones de dólares buscó nuevos clientes de 10 millones de dólares o más. La mayoría dijo que no tenía por qué buscar clientes tan grandes hasta que tuvieran más influencia, claridad, experiencia, valor de marca, etc.
Buscar estos enormes clientes de más de 10 millones era un riesgo.
La desventaja: ser rechazado, que lo tachen de atrevido o audaz, pero nada más. Desventajas limitadas.
La ventaja: incluso un nuevo cliente de más de 10 millones de dólares podría cambiar la trayectoria de su empresa. Ventajas ilimitadas.
¿Qué sucedió realmente?
Mi cliente consiguió un nuevo cliente por 5,5 millones de dólares después de 3 meses y 4 rechazos. Ese SÍ mejoró sus ingresos anuales en un 50 %.
Lee eso de nuevo. Esa es una conversación. Un SÍ. Aumento del 50 % en los ingresos anuales.
Ese es el poder de asumir riesgos con ventajas ilimitadas y desventajas limitadas.
El verdadero riesgo reside en no asumir estos riesgos.
La pregunta que todo líder debe responder
En resumen: ¿Estás construyendo una organización que puede ganar o simplemente una que no perderá?
Porque en el mundo actual, son dos cosas completamente diferentes.
Las empresas que se centran en no perder se vuelven increíblemente buenas en… no perder. Desarrollan sistemas sofisticados para evitar errores, minimizar las desventajas y gestionar el riesgo. Se vuelven eficientes, predecibles y seguras.
No hay nada malo en ello. Pero también se vuelven irrelevantes cuando otros aprovechan oportunidades que ellos también podrían haber aprovechado.
Esta suele ser la diferencia entre una empresa que crece al 500% y otra que crece al 50%. Ambas tienen un buen crecimiento. Sin embargo, las definiciones de riesgo son muy diferentes.
Las empresas que se centran en ganar entienden que ganar implica arriesgarse a perder
Desarrollan diferentes capacidades: reconocimiento de patrones, experimentación rápida, recuperación inteligente ante fallos y apuestas asimétricas.
Se vuelven volátiles, impredecibles y, a veces, caóticas. También se convierten en las empresas que moldean el futuro.
Tu Movimiento
El mundo no necesita más gestores de riesgos. Ya hay muchos, y mira adónde nos ha llevado esto: organizaciones tan temerosas de cometer errores que han olvidado cómo progresar.
Lo que el mundo necesita son más tomadores de riesgos inteligentes. Líderes que entiendan la diferencia entre el riesgo de ruina y el riesgo de volatilidad. Personas que puedan ver oportunidades en la incertidumbre, en lugar de solo amenazas.
La elección es simple: puedes seguir construyendo sistemas para gestionar el riesgo mientras tus competidores asumen los riesgos que crean el futuro. O puedes empezar a atraer y desarrollar a las personas que entienden que, en un mundo de cambio acelerado, el mayor riesgo es no asumir suficientes riesgos inteligentes.
Tus competidores están tomando una decisión ahora mismo. ¿Cuál será la tuya?
¿Es la toma de riesgos clave para el espíritu emprendedor?
La siguiente contribución corresponde al portal de Wharton Executive Education y la autoría es del equipo
En 2004, cuando Mark Zuckerberg aún estaba creando los inicios del ahora gigante Facebook, Peter Thiel, cofundador de PayPal e inversor de Facebook, le dio a Zuckerberg un consejo que siempre recordará:
«En un mundo que cambia tan rápido, el mayor riesgo que puedes correr es no correr ningún riesgo».
Si quieres emprender tu propio negocio, necesitas sentirte cómodo asumiendo riesgos.
Si bien dos tercios de las empresas con empleados sobreviven al menos dos años, según la Administración de Pequeñas Empresas de EE. UU., solo la mitad sobrevive al menos cinco años. Abrir un negocio en sí mismo es un riesgo.
Sin embargo, sin asumir riesgos, rara vez hay recompensa.
Sujan Patel, coach de emprendedores y fundador de una agencia de marketing de crecimiento, revela algunos aspectos clave del espíritu emprendedor que se alinean con la toma de riesgos. Según Patel, los emprendedores deben:
Analizar las decisiones desde una perspectiva de recompensa, no de riesgo
Pensar de forma innovadora para crear soluciones.
Ver los desafíos con optimismo: como oportunidades, no como problemas.
Establecer metas y tener una visión de lo que quieren lograr.
Es importante, escribe Patel, que los emprendedores estén dispuestos a asumir riesgos calculados para su negocio. He aquí por qué la toma de riesgos es tan importante para el éxito empresarial.
¿Cuáles son las características de un emprendedor?
En una Conferencia de Emprendimiento de Wharton, algunos de los fundadores de empresas más destacados del mundo compartieron las características que, según ellos, definen a los emprendedores.
Los emprendedores son forasteros, según Sam Hamadeh, fundador de Vault.com. No sienten la necesidad de adaptarse al mundo corporativo ni de resignarse a empleos «seguros».
Los emprendedores resuelven problemas, comentó Farhad Mohit, fundador de Shopzilla. Buscan oportunidades para eliminar los puntos débiles al crear sus modelos de negocio.
Los emprendedores son optimistas, según Jeff Citron, director ejecutivo de Vonage. Ven una gran variedad de maneras de marcar una diferencia positiva con un nuevo producto, servicio o idea. Salen al mercado rápidamente y resuelven los problemas sobre la marcha.
Emprender un negocio propio, invertir tiempo y esfuerzo en crear algo nuevo y presentar la idea a los consumidores implica asumir riesgos.
Los emprendedores se enfrentan a riesgos en cada decisión empresarial, pero son decididos para no perder oportunidades que puedan impulsar sus negocios.
¿Por qué los emprendedores se arriesgan?
Una revisión de la literatura desde el año 2000 sobre los rasgos de personalidad de los emprendedores confirma la importancia de asumir riesgos.
En los negocios, rara vez hay un resultado garantizado. Los emprendedores se sienten cómodos con la incertidumbre.
La aversión al riesgo predice si una persona se convertirá en emprendedor (baja aversión al riesgo) o seguirá siendo empleado (alta aversión al riesgo).
Los emprendedores asumen riesgos porque son necesarios para iniciar y hacer crecer un negocio.
Algunos de los riesgos que un emprendedor podría enfrentar incluyen:
– Dejar un trabajo de tiempo completo y un sueldo fijo
– Usar ahorros personales sin garantía de retorno de la inversión
– Calcular mal el interés en un producto o servicio
– Confiar en los compañeros de trabajo
– Desperdiciar tiempo, energía, sueño, la posibilidad de disfrutar de intereses personales, etc.
Muchos emprendedores dedican la mayor parte de sus horas de vigilia, al menos al principio, a su negocio.
Los emprendedores pueden hacer innumerables sacrificios personales para sacar adelante un negocio.
Una vez que el negocio está en marcha, un emprendedor continúa asumiendo riesgos calculados para hacerlo crecer.
Los riesgos se pueden clasificar como:
– Riesgo competitivo: perder negocios frente a proveedores de servicios o productos similares
– Riesgo de credibilidad: generar confianza y el interés de los consumidores en un producto o servicio sin reconocimiento de marca
– Riesgo financiero: contar con el flujo de caja necesario para seguir operando
– Riesgo de mercado: saber si un producto o servicio cumple con las demandas del mercado
– Riesgo tecnológico: enfrentar interrupciones en las operaciones comerciales debido a fallas tecnológicas o elegir una tecnología que no es la mejor para el negocio
Existen muchas maneras de mitigar estos riesgos y aumentar su probabilidad de convertirse en recompensas.
La investigación, el marketing, la planificación, las pruebas y la elaboración de informes son algunas de las estrategias que utilizan los emprendedores al asumir riesgos calculados.
Beneficios de asumir riesgos como emprendedor
Pregúntale a la mayoría de los emprendedores exitosos y te dirán que el éxito de su negocio se vio influenciado por asumir un riesgo en algún momento.
Asumir riesgos es la forma de crear oportunidades y progresar. Cuando un emprendedor asume ciertos riesgos que la competencia no está dispuesta a asumir, puede convertirse en líder en su sector.
La toma de riesgos demuestra al equipo que el emprendedor es un verdadero visionario y líder empresarial que cree en la recompensa potencial. Asumir riesgos facilita y fomenta la innovación, lo que puede ser un importante diferenciador de productos y servicios.
Los riesgos fallidos no siempre son negativos
A veces, brindan las lecciones empresariales más valiosas que un emprendedor puede aprender. El fracaso ayuda a definir las estrategias comerciales futuras y, con el tiempo, puede impulsar el crecimiento del negocio.
Mentalidad Basada en el Riesgo: La Esencia de la Gestión de Riesgos Moderna
La siguiente contribución corresponde al portal de Brights Defense que se define asÍ: defendiendo al mundo de las amenazas a la ciberseguridad mediante el cumplimiento continuo.
Escuchar
Según IBM, el coste promedio de una filtración de datos en 2024 alcanzó los 4,88 millones de dólares. Con tanto en juego, ¿puede alguna organización permitirse un enfoque reactivo ante el riesgo?
En Bright Defense creemos firmemente que la clave para mantenerse a la vanguardia reside en adoptar una mentalidad basada en el riesgo.
Este enfoque cambia el enfoque de simplemente marcar casillas a identificar, evaluar y priorizar las amenazas reales.
En este blog, analizaremos en qué consiste una mentalidad basada en el riesgo y por qué es fundamental para una gestión de riesgos moderna y eficaz.
¡Comencemos!
¿Qué es una mentalidad basada en el riesgo?
Una mentalidad basada en el riesgo es una forma de pensar que se centra en identificar, evaluar y priorizar los riesgos antes de tomar decisiones.
En lugar de reaccionar a los problemas una vez que ocurren, este enfoque anticipa las amenazas potenciales y las compara con las oportunidades
Es proactivo, no reactivo.
En el cumplimiento normativo de seguridad, una mentalidad basada en el riesgo implica identificar qué sistemas, datos y procesos representan el mayor riesgo en caso de vulneración o uso indebido, y centrar allí los esfuerzos de seguridad y cumplimiento prioritarios.
En lugar de aplicar controles uniformes de forma generalizada, las organizaciones priorizan en función de la probabilidad de amenaza, el impacto potencial y los requisitos normativos.
Este enfoque permite a los equipos de cumplimiento asignar recursos de forma eficiente, abordar primero las áreas de alto riesgo y evitar perder tiempo en problemas de bajo impacto.
También ayuda a demostrar a los reguladores que la organización no se limita a cumplir con los requisitos, sino que gestiona activamente el cumplimiento basándose en la exposición real al riesgo.
¿Qué es la Gestión de Riesgos Moderna? ¿Y por qué es importante?
La gestión de riesgos moderna es un enfoque proactivo, basado en datos, que identifica, evalúa y responde a los riesgos en tiempo real.
Integra tecnología, monitorización continua y colaboración interfuncional para abordar las amenazas en ciberseguridad, cumplimiento, operaciones y estrategia empresarial.
A diferencia de los modelos obsoletos que se basan en revisiones periódicas y listas de verificación rígidas, la gestión de riesgos moderna se adapta rápidamente al cambio, centrándose en el impacto y la resiliencia del negocio.
Mentalidad Basada en el Riesgo: Importancia de la Gestión de Riesgos Moderna
La gestión de riesgos moderna es crucial, ya que los métodos tradicionales no pueden seguir el ritmo de las amenazas actuales, que evolucionan rápidamente.
Los ciberataques, los cambios regulatorios, las interrupciones en la cadena de suministro y los riesgos reputacionales evolucionan constantemente. Un enfoque moderno ayuda a las organizaciones a:
– Prevenir costosas interrupciones detectando amenazas de forma temprana
– Cumplir con los requisitos regulatorios sin desperdiciar recursos
– Proteger datos confidenciales en sistemas híbridos y equipos de trabajo remotos
– Generar confianza con clientes, inversores y organismos reguladores
– Tomar decisiones más inteligentes alineando el conocimiento del riesgo con la estrategia empresarial
Sin una gestión de riesgos moderna, las organizaciones se exponen y reaccionan. Con ella, se mantienen a la vanguardia.
¿Por qué adoptar un enfoque basado en el riesgo?
Adoptar un enfoque basado en el riesgo significa centrarse en lo que realmente importa e invertir esfuerzos donde se obtienen mayores beneficios.
Elimina el ruido y permite a las organizaciones priorizar las amenazas que podrían desestabilizar las operaciones o causar costosas fallas de cumplimiento.
Descubramos más sobre la importancia de adoptar un enfoque basado en el riesgo:
Asignación eficiente de recursos: Al centrarse en los riesgos más significativos, las organizaciones pueden asignar sus recursos de forma más eficiente, garantizando que las áreas críticas reciban la atención que merecen.
Toma de decisiones optimizada: Un enfoque basado en el riesgo proporciona una visión más clara de las amenazas potenciales, lo que permite a las organizaciones tomar decisiones informadas y priorizar acciones según su posible impacto.
Flexibilidad y adaptabilidad: A medida que cambia el entorno empresarial, también lo hacen los riesgos. Una mentalidad basada en el riesgo permite a las organizaciones adaptarse rápidamente a las nuevas amenazas, garantizando el cumplimiento normativo y la protección.
Cambio de actitud hacia la prioridad del riesgo
La mayoría de los equipos han sido entrenados para priorizar la entrega de funcionalidades, la velocidad y la innovación sin considerar primero las consecuencias.
El riesgo se convierte en una cuestión de último momento, y solo se aborda cuando se aproximan los plazos o los incidentes obligan a una respuesta.
Adoptar una mentalidad que priorice el riesgo exige que las consideraciones sobre el riesgo prevalezcan sobre todo lo demás.
- Incorporar los riesgos en las decisiones iniciales de diseño
En lugar de incorporar controles en el último momento, los equipos deben tratar las posibles vulnerabilidades de seguridad, los fallos del sistema y los resultados inseguros como preocupaciones prioritarias durante la planificación inicial.
Especialmente al desarrollar aplicaciones de modelos de lenguaje de gran tamaño, pasar por alto riesgos como la inyección directa de prompts o la gestión insegura de la salida puede crear vulnerabilidades que los atacantes explotan. Se desarrollan estrategias de seguridad más sólidas cuando el riesgo influye en las decisiones de diseño desde el principio.
- Redefiniendo las métricas de éxito en torno a la resiliencia
Un enfoque que prioriza el riesgo también redefine el éxito. Los equipos no miden el progreso únicamente por las características entregadas o los plazos cumplidos. En cambio, evalúan la capacidad del trabajo para soportar riesgos críticos de seguridad, como la denegación de servicio del modelo o el envenenamiento de datos de entrenamiento.
Los equipos que comprenden la importancia de proteger los conjuntos de datos de entrenamiento, los registros de acceso y los sistemas backend incorporan resiliencia en cada capa de su trabajo.
- Responsabilidad compartida entre todos los equipos
La responsabilidad no puede recaer únicamente en los equipos de seguridad. Ingenieros, gerentes de producto y científicos de datos contribuyen a prevenir las filtraciones de datos y a gestionar las amenazas emergentes. De este modo, reducen las posibilidades de ataques de denegación del modelo de servicio y mejoran la seguridad general del modelo de lenguaje de lenguaje, sin esperar a que las vulnerabilidades de seguridad se manifiesten durante las revisiones de última etapa.
- Integrar la gestión de riesgos en las operaciones diarias
Integrar la mentalidad centrada en el riesgo en las decisiones diarias prepara mejor a las organizaciones para afrontar los desafíos de seguridad únicos asociados con los LLM y la IA generativa.
Transfiere la gestión de riesgos de los puntos de control aislados a la esencia de las operaciones diarias, preservando la confianza, protegiendo la información personal identificable y promoviendo una innovación más duradera.
Implementación de un enfoque basado en el riesgo para el cumplimiento
Un enfoque basado en el riesgo permite a las organizaciones identificar y priorizar de forma proactiva sus riesgos de seguridad más críticos, lo que permite una asignación más inteligente de recursos y una protección general más sólida.
A continuación, se presenta un desglose práctico de cómo implementar esta estrategia de forma eficaz.
Mentalidad basada en el riesgo
- Identificar
Comience por identificar todos los riesgos relevantes relacionados con el cumplimiento dentro de su organización. Esto incluye los riesgos operativos, la exposición legal y regulatoria, y las amenazas tecnológicas. Debe considerar tanto las fuentes internas como las externas, desde las amenazas internas y la volatilidad del mercado hasta los desafíos emergentes, como el envenenamiento de datos de entrenamiento y la gestión insegura de resultados en aplicaciones de modelos de lenguaje de gran tamaño.
- Análisis
Una vez identificados los riesgos, analice cada uno según su probabilidad e impacto. Esto le permitirá clasificarlos en niveles de riesgo: alto, medio o bajo. Durante este paso, evalúe las implicaciones más generales, como cómo la inyección directa de indicaciones o el diseño inseguro de un plugin podrían comprometer los sistemas o incumplir las obligaciones regulatorias.
- Acción
Desarrolle e implemente acciones específicas para mitigar los riesgos de seguridad más críticos. Esto incluye el diseño de controles personalizados como la limitación de velocidad, las restricciones de acceso basadas en roles, la desinfección de salidas o protocolos de integración seguros. Estas acciones deben centrarse en prevenir la denegación de modelos, las filtraciones de datos o la manipulación de las salidas de los modelos mediante indicaciones adversas al usuario.
- Monitoreo
Establezca mecanismos de monitoreo en tiempo real para observar el comportamiento del sistema y evaluar la efectividad del control. Utilice registros de acceso, alertas y registros de auditoría para rastrear anomalías o intentos de explotación. El monitoreo continuo es esencial para detectar amenazas como resultados inseguros, denegación de servicio del modelo o fallas del backend antes de que se intensifiquen.
- Control
Finalmente, implemente medidas de control integrales para gestionar el riesgo residual. Estas pueden incluir auditorías periódicas, listas de verificación de cumplimiento, capacitación periódica para equipos de seguridad y científicos de datos, y medidas de seguridad a nivel de sistema. Los controles ayudan a implementar políticas que mantienen a su organización resiliente ante las amenazas en constante evolución en la seguridad de aplicaciones LLM y la seguridad de aplicaciones web.
Retos y consideraciones de un enfoque basado en riesgos
Si bien un enfoque basado en riesgos para el cumplimiento ofrece ventajas significativas, también presenta desafíos y consideraciones importantes que las organizaciones deben abordar para garantizar su efectividad.
- Subjetividad en la evaluación de riesgos
Un desafío importante radica en la naturaleza subjetiva de la evaluación de riesgos. Sin criterios claros y estandarizados, diferentes equipos o personas pueden evaluar el mismo riesgo de forma diferente. Esto puede generar una priorización inconsistente, una aplicación desigual de los controles y confusión en toda la organización. Establecer un marco de evaluación de riesgos coherente es crucial para mantener la objetividad y la alineación.
- Cambios rápidos en el entorno empresarial
El entorno empresarial, el panorama regulatorio y los riesgos operativos pueden evolucionar rápidamente. Las nuevas amenazas, las actualizaciones regulatorias y los cambios organizacionales pueden hacer que las evaluaciones de riesgos anteriores queden obsoletas. Las organizaciones deben contar con procesos para reevaluar y actualizar continuamente las evaluaciones de riesgos y así mantener su relevancia y eficacia.
- Limitaciones de recursos
Implementar un enfoque basado en el riesgo suele requerir recursos dedicados: tiempo, personal cualificado y tecnología. Los equipos más pequeños o las organizaciones con presupuestos limitados pueden tener dificultades para realizar evaluaciones de riesgos exhaustivas o implementar controles personalizados, lo que genera posibles deficiencias en la protección o la cobertura de cumplimiento.
- Equilibrio entre riesgos de alto impacto y baja probabilidad
Los modelos basados en el riesgo a veces pueden subestimar los eventos poco frecuentes pero catastróficos. Los riesgos poco probables pueden causar daños significativos si se materializan. Es fundamental garantizar que la organización no priorice únicamente en función de la frecuencia, sino que también evalúe la posible gravedad del impacto al tomar decisiones.
- Resistencia organizacional y barreras culturales
Adoptar un enfoque basado en el riesgo suele requerir un cambio de mentalidad en toda la organización. Los departamentos pueden resistirse al cambio si perciben el proceso como burocrático o si no comprenden la importancia de priorizar las actividades de cumplimiento basadas en el riesgo. Construir una cultura consciente del riesgo, con una comunicación clara y el apoyo del liderazgo, es esencial para el éxito.
Reflexiones finales
Un enfoque basado en el riesgo ayuda a las organizaciones a centrarse primero en los riesgos más importantes. Permite a los equipos asignar recursos en función de los niveles reales de amenaza y mantener el cumplimiento de los requisitos normativos.
La evaluación periódica de riesgos mantiene las estrategias de cumplimiento actualizadas y alineadas con los objetivos del negocio. Un proceso de gestión de riesgos deliberado y organizado fortalece la estabilidad operativa, protege los activos críticos y mejora la resiliencia general.
Gestión del Cambio Organizacional con un Enfoque Basado en el Riesgo
La siguiente contribución corresponde al portal de LogicManager que se define así: Acerca de LogicManager
LogicManager cree que el rendimiento es el resultado de una gestión eficaz de riesgos. Desde 2006, nuestro enfoque basado en riesgos ha permitido a las organizaciones anticipar el futuro, proteger su reputación y mejorar el rendimiento empresarial.
La autoría es del equipo
En un mundo empresarial con presiones competitivas y demandas cambiantes del mercado, la gestión del cambio organizacional (GCO) es fundamental.
Sin embargo, si gestiona un nuevo sistema, mejora procesos o impulsa iniciativas a gran escala, su éxito dependerá en gran medida de cómo gestione los riesgos.
Anticipar y evaluar eficazmente estos obstáculos puede ayudar a su organización a afrontar el cambio con confianza. Esta guía explora la importancia de un enfoque basado en el riesgo y cómo impulsar iniciativas de cambio exitosas.
Índice
Comprendiendo la Gestión del Cambio Organizacional
Los cambios organizacionales incluyen una amplia gama de transformaciones que una empresa puede experimentar, desde la reestructuración y la adopción de nuevos procesos hasta cambios culturales y tecnológicos.
El objetivo es evolucionar los procesos de su empresa para mantener o mejorar su ventaja competitiva y alcanzar nuevos objetivos.
Sin embargo, una gestión inadecuada puede hacer fracasar incluso las iniciativas de cambio más sólidas. Sin una estrategia sólida de GCO, sus empleados pueden tener dificultades para adaptarse y su productividad puede disminuir.
En definitiva, unas estrategias de gestión adecuadas garantizan el éxito de su iniciativa de cambio. Evaluación de Riesgos de la Gestión del Cambio
En el centro de cualquier estrategia de OCM basada en riesgos se encuentra una evaluación de riesgos de la gestión del cambio. Puede utilizar este enfoque sistemático para identificar y evaluar los riesgos potenciales que podrían afectar su proceso de cambio. Utilice la evaluación para determinar estrategias para abordar dichos riesgos de forma proactiva.
Abarca una evaluación de sus riesgos operativos, estratégicos, reputacionales y de cumplimiento normativo:
Operativo: Los riesgos operativos pueden incluir interrupciones del flujo de trabajo que reduzcan la productividad o la calidad, un cambio que exija demasiado sus recursos o la integración de nueva tecnología en los sistemas existentes. La adaptabilidad de los empleados es otro riesgo potencial: deberá evaluar la capacidad de su personal para adaptarse a los nuevos roles y la posibilidad de resistencia o rotación.
Estratégico: Evalúe si la iniciativa de cambio se alinea con los objetivos estratégicos a largo plazo de su organización. Considere cómo el cambio podría afectar su posición en el mercado y si realmente le proporcionará una ventaja competitiva.
Reputacional: Al iniciar estrategias de cambio, evalúe cómo podrían percibir el cambio las partes interesadas y evalúe los riesgos para la imagen de marca. Considere las posibles reacciones del público o de los clientes a su cambio. Relacionado con el cumplimiento normativo: El cambio puede generar nuevas regulaciones o requisitos legales, por lo que es pertinente evaluar la preparación de su organización para cumplir.
Beneficios de las estrategias de gestión del cambio organizacional basadas en riesgos
Beneficios de las estrategias de gestión del cambio organizacional basadas en riesgos
Un enfoque basado en riesgos puede mejorar su toma de decisiones al abordar el cambio, abordar los obstáculos de forma proactiva y optimizar la asignación de recursos.
- Toma de decisiones optimizada
Un enfoque basado en riesgos implica sopesar las ventajas y desventajas de las estrategias de cambio, lo que permite a los responsables de la toma de decisiones elegir una vía que minimice la exposición y maximice los resultados. Estudios de casos reales demuestran que las organizaciones que integran evaluaciones de riesgos en sus procesos de toma de decisiones están mejor posicionadas para afrontar las incertidumbres del cambio.
- Mitigación Proactiva de Riesgos
Al identificar riesgos potenciales en las primeras etapas de su proceso de cambio, puede establecer e implementar estrategias de mitigación para evitar que comprometan sus objetivos. La mitigación proactiva de riesgos consiste en prever y abordar posibles problemas antes de que ocurran. Por ejemplo, la resistencia al cambio es uno de los mayores riesgos en las iniciativas de cambio a gran escala. Al centrarse en la prevención de la resistencia, puede mitigar la posibilidad de comportamientos de resistencia antes de que ocurran.
- Optimización de Recursos
Un enfoque basado en riesgos garantiza que los recursos se dirijan a donde más se necesitan: las áreas de mayor riesgo. Evita la pérdida de tiempo o activos, a la vez que garantiza que su organización no se vea sorprendida por desafíos previsibles. Este método puede fomentar una cultura de eficiencia y preparación, ayudando a su organización a capitalizar el cambio en lugar de verse perjudicada por él.
Implementación de un Enfoque Basado en Riesgos para el Cambio Organizacional
Su organización puede aprovechar estas técnicas basadas en riesgos para garantizar el éxito de su iniciativa de cambio:
- Identificación de Riesgos
Primero, identifique los riesgos que podrían afectar su iniciativa de cambio. Reúna diversas perspectivas sobre los riesgos potenciales en diversos equipos y utilice técnicas de lluvia de ideas, como mapas mentales, para organizar eficazmente las ideas de cada persona. Evaluar las fortalezas y debilidades de su organización puede ayudar a determinar las capacidades y vulnerabilidades que podrían afectar el éxito de su iniciativa de cambio.
- Consulta con expertos
Busque asesoramiento y tecnología de expertos para identificar y mitigar los riesgos. Los expertos de LogicManager pueden proporcionar estrategias para abordar los riesgos específicos de su organización relacionados con el cambio. Además, soluciones como el conjunto de herramientas Risk Ripple Intelligence pueden ayudar a su organización a descubrir «desconocidos»: información que algunos conocen, pero que está fuera del alcance de quienes necesitan actuar.
- Análisis y priorización de riesgos
Tras identificar los riesgos, analice su probabilidad e impacto potencial. Su análisis le ayudará a priorizar los riesgos y a centrar sus esfuerzos en gestionar primero las amenazas más críticas. Por ejemplo, si está implementando un nuevo sistema de TI, priorice riesgos como errores de migración de datos o incompatibilidad del sistema sobre los de menor impacto, como la resistencia a corto plazo del usuario. Utilice software con IA para obtener información en tiempo real y las mejores prácticas adaptadas a sus riesgos específicos.
- Planificación de la respuesta a riesgos
Desarrolle un plan de respuesta específico para cada riesgo importante. El plan debe describir cómo su organización abordará los riesgos si se materializan, incluyendo medidas de contingencia y pasos a seguir. Por ejemplo, si existe el riesgo de una filtración de datos durante la transición de un sistema de TI, su estrategia podría detallar las acciones inmediatas para que el equipo de TI aísle los sistemas afectados y siga los protocolos de comunicación con las partes interesadas.
- Monitoreo y Revisión de Riesgos
Monitoree continuamente los riesgos para garantizar que sus estrategias sigan siendo efectivas. El monitoreo también puede ayudarle a identificar y evaluar los riesgos lo más rápido posible. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) son esenciales para este proceso. Por ejemplo, los KPI para una nueva implementación de software pueden incluir el tiempo de inactividad del sistema, el número de errores de usuario reportados y el tiempo necesario para resolver los problemas después de la implementación. Las revisiones periódicas deben adaptar las estrategias a las circunstancias cambiantes y mejorar las respuestas a los riesgos con el tiempo.
- Comunicación y Capacitación
Una comunicación efectiva es clave para garantizar que las partes interesadas conozcan los riesgos potenciales y cómo gestionarlos. Implemente programas de capacitación para dotar a su personal de las habilidades necesarias para reconocer y responder a los riesgos. También es importante fomentar la comunicación para evitar la resistencia. Involucre a sus empleados en el proceso de cambio desde el principio, contactándolos y abordando sus inquietudes con anticipación. Planifique y cree un entorno donde los empleados se sientan escuchados e involucrados en los cambios organizacionales para mitigar los riesgos antes de que ocurran.
Demostración de las soluciones de gestión de riesgos de LogicManager
Adopte un enfoque integral para el cambio basado en riesgos con LogicManager
Un enfoque basado en riesgos para la gestión del cambio organizacional es esencial para la longevidad y la prosperidad de cualquier organización. Al comprender, evaluar y abordar los riesgos inherentes al cambio, podrá aprovechar mejor las oportunidades que este presenta. El conjunto de herramientas y tecnología de LogicManager puede garantizar que su organización esté preparada para el cambio y sea consciente de los riesgos.
Risk Ripple le proporciona las herramientas y el conocimiento necesarios para optimizar su enfoque basado en riesgos para la gestión del cambio. Nuestro software puede ayudarle en cada etapa del cambio con funciones de identificación, monitorización y generación de informes de riesgos. Contáctenos hoy mismo para descubrir cómo nuestras soluciones de gestión de riesgos pueden optimizar sus iniciativas de cambio organizacional.
12 maneras de mejorar su cultura de riesgos
La siguiente contribución corresponde al portal de Risk Leadership Network que se define así: es una red corporativa que permite a los líderes de riesgo resolver desafíos, validar estrategias y mejorar la eficacia de la gestión de riesgos mediante la colaboración entre pares y dirigida. Diseñada para quienes valoran el desarrollo de capacidades internas en lugar de depender de consultores externos, conectamos a los miembros de forma personalizada con una red de colegas relevantes, brindándoles soluciones validadas e información práctica.
El autor es Hans Læssøe
¿Cómo desea que sea su cultura de riesgos?
Más precisamente, ¿qué actitudes y comportamientos desea que muestren sus empleados? ¿Y cómo se vinculan con la estrategia, el rendimiento y los valores de la misión de su empresa?
Para establecer lo que llamamos «cultura de riesgos», buscamos optimizar nuestro enfoque de riesgos para respaldar el logro de los objetivos empresariales.
Como gestores de riesgos, compartimos en general los mismos objetivos.
Queremos que la gestión de riesgos:
– Se integre en la estructura de nuestros negocios
– Influya positivamente en las decisiones a todos los niveles
– Se centre en las oportunidades y los riesgos positivos (no solo en los negativos)
– Apoye el rendimiento y la dirección estratégica de la empresa
– Apoye una cultura que integre todo lo anterior.
Pero lograrlo es una batalla a largo plazo
En esencia, requiere buenas relaciones: la aceptación de la junta directiva y la dirección, incluyendo a las funciones operativas.
No existe un enfoque universal. Pero podemos compartir lecciones y adaptarlas a nuestros negocios.
En ese sentido, aquí les presento 12 pasos que me han funcionado para fortalecer las relaciones y la cultura de riesgo (o, como yo prefiero llamarlo, el «enfoque de riesgo»).
- Establezca las expectativas de su junta directiva
Aquí es donde todo comienza. La junta directiva debe decidir y comunicar claramente sus expectativas. Debe explicar su actitud hacia la toma inteligente de riesgos y cómo esta difiere entre las métricas objetivo.
Aquí hay un ejemplo de cómo se podría expresar esto:
En la empresa X, asumimos riesgos conscientemente basándonos en valores y aspiraciones explícitos:
La salud, la seguridad y la seguridad de los productos se basan en una filosofía de tolerancia cero.
Los riesgos empresariales se asumen con base en consideraciones explícitas y documentadas.
El medio ambiente es importante. No asumiremos riesgos que puedan resultar en daños a largo plazo para el medio ambiente. En caso de incidentes, procederemos a la limpieza y la restauración.
- Estructurar y perfeccionar el proceso de informes al consejo de administración
Veo tres tipos de informes de riesgos al consejo de administración:
¿Cuál es la probabilidad de que alcancemos nuestras aspiraciones estratégicas y cuáles son los factores clave que nos apoyan o nos frenan?
¿Cuál es la probabilidad de que cumplamos esto, por ejemplo, en el objetivo presupuestario del próximo año y cuáles son los factores clave que nos apoyan o nos frenan?
Informes basados en excepciones. Debería ser algo así: X ha ocurrido o podría ocurrir. Proponemos y buscamos aprobación para abordar esto en el plazo X. Esto es especialmente relevante para riesgos externos como el coronavirus (COVID-19), el Brexit o las guerras comerciales.
Además, el consejo de administración y la dirección se beneficiarían de debatir la eficacia y la salud de su programa de gestión de riesgos. Las preguntas a considerar incluyen:
¿Es adecuado nuestro enfoque actual de gestión de riesgos? ¿Es óptimo?
¿Qué cambios, si los hubiera, deberíamos implementar para fortalecer nuestra gestión de riesgos? 3. Integrar la gestión de riesgos en la toma de decisiones
Lo cierto es que, si la gestión de riesgos no influye en las decisiones, carece de valor o impacto real. De hecho, las normas COSO e ISO 31000 establecen explícitamente la importancia de integrar la gestión de riesgos en la toma de decisiones.
Una forma de lograrlo es vincular la tolerancia al riesgo con la cultura. Integre sus declaraciones directamente en todos los procesos de decisión, incluyendo:
Procesos operativos repetidos: la planificación de ventas y operaciones es un ejemplo de un «proceso operativo repetido». En este caso, el apetito de riesgo debe facilitar la toma de decisiones en áreas como la probabilidad aceptable de no poder cumplir con los pedidos de los clientes y los factores que impulsan las inversiones.
Proyectos individuales: las declaraciones de apetito deben facilitar las decisiones en relación con el rendimiento y los objetivos: ¿cómo implementamos nuestro proyecto con una probabilidad satisfactoria de cumplir los objetivos?
Tenga en cuenta que todos los procesos de toma de decisiones también deben aprovechar las oportunidades. Lea mi publicación anterior aquí: 2 atajos y 3 pasos para una cultura de toma de riesgos inteligente.
- Establezca cuadros de mando de rendimiento en lugar de cuadros de mando de riesgo.
Los cuadros de mando de riesgo y los paneles de control no son relevantes. Pero los cuadros de mando de rendimiento sí lo son. Incluya las incertidumbres y el efecto de los riesgos y las oportunidades en sus cuadros de mando de rendimiento. Y utilice indicadores de rendimiento para medir esto.
- Posicionar al equipo de riesgos como asesores de confianza
Esto se basa en los puntos 3 y 4: las decisiones periódicas que aprovechan activamente los conocimientos y las metodologías de la gestión de riesgos ayudarán a posicionar a los gestores de riesgos como asesores de confianza para la empresa.
No es fácil lograrlo. Puede llevar mucho tiempo dejar huella, pero los beneficios son considerables. Empiece por influir en los mandos intermedios, los mismos profesionales que toman las decisiones diarias.
- Estructurar programas de incentivos para mejorar su cultura (o enfoque) de riesgos
El programa de incentivos óptimo debería ser similar a esto:
Priorizar el rendimiento sostenible a largo plazo sobre el rendimiento a corto plazo.
No penalizar el fracaso a pesar de una gestión prudente y documentada de los riesgos previsibles.
No incentivar la suerte. Puede darse el caso de que se obtenga un «buen resultado» con una gestión de riesgos mínima. Esto no debe elogiarse. Fomentar el comportamiento ético y castigar el comportamiento no ético: es fundamental establecer límites claros:
Si no cumple con las normas, culturas y directrices establecidas, podría ser despedido según la gravedad de su indiscreción.
Si se le acusa de un delito por alguna actuación como miembro de la junta directiva, alto cargo, ejecutivo, líder o gerente, será despedido inmediatamente y perderá todas las bonificaciones, beneficios y similares.
- Asegúrese de que sus valores y la cultura de riesgo interactúen
Los riesgos y otras subculturas se basan en los valores de la empresa. La cultura de riesgo, por ejemplo, es una subcultura de la cultura corporativa general de la empresa. Estos valores deben expresarse de forma clara y concisa en pocas frases. Además, deben ser comunicados y conocidos por todos los que trabajan con o para la empresa, incluidos subcontratistas y terceros.
El departamento de RR. HH. suele ser responsable de los elementos culturales y los impulsa. Coordinar la cultura desde una sola entidad ofrece beneficios. La función del gestor de riesgos es proponer cambios cuando sea necesario mejorar la cultura de riesgos para fortalecer el rendimiento de la empresa.
Los gestores de riesgos deben colaborar con el departamento de RR. HH. y otras líneas de negocio
En cuanto a la cultura de riesgos, la gestión de riesgos debe trabajar para garantizar una cultura actualizada y optimizada a través de RR. HH. (suponiendo que estén a cargo de los elementos culturales).
- Compartir errores y lecciones
Esta es una buena oportunidad para aprender y mejorar. Conozco una empresa que promovió una política de tolerancia cero en materia de seguridad de productos.
Internamente, divulgaban todos los incidentes y la mayoría de los cuasi accidentes. Lo hacían con un simple: «Esto ocurrió, lo cual es inaceptable. Hemos cambiado X para evitar que se repitan incidentes similares y paralelos».
Esto generó confianza y, por consiguiente, compromiso entre los empleados.
- Crear un entorno psicológicamente seguro para reducir los riesgos
Esto me lleva al siguiente punto: crear un entorno seguro para reducir los riesgos.
Fíjense en lo que ocurrió recientemente en China con el brote del coronavirus Covid-19. El médico que dio la voz de alarma fue silenciado y amenazado. Hoy, China se enfrenta a lo que el propio Xi Jinping reconoce como una gran crisis.
Esta es una clara lección de «nunca matar al mensajero». Lamentablemente, hay muchos casos en los que esto sigue ocurriendo. Tomemos como ejemplo la crisis financiera de 2008.
En resumen, había cuatro grupos de gestores de riesgos:
– Aquellos que nunca lo vieron venir (lamento decir que este es probablemente el grupo más numeroso).
– Aquellos que lo vieron venir, pero no estaban seguros y decidieron no hablar (también un grupo numeroso).
– Aquellos que lo vieron, hablaron y fueron ignorados o incluso ridiculizados. Este fue el caso del economista Nouriel Roubini, apodado el Dr. Doom por predecir la crisis financiera mundial de 2008.
– Aquellos que lo vieron, hablaron y fueron despedidos.
Además, debemos fomentar un entorno donde los empleados se sientan cómodos al mantener conversaciones difíciles.
En general, esto ocurre con frecuencia en asuntos tácticos y operativos.
Rara vez ocurre en asuntos estratégicos y políticos. Plantear conversaciones a este nivel a menudo se malinterpreta como una falta de confianza en la capacidad de la alta dirección para definir y aplicar una estrategia óptima.
Y este es precisamente uno de los aspectos que una «cultura de riesgo» (o enfoque) debe abordar.
- Fomente la participación del liderazgo y las partes interesadas
Siga esta secuencia o combine algunos de estos pasos para mejorar su participación:
Persuadir y vender: explique su enfoque de riesgos en términos del beneficio para la parte interesada, el responsable del proyecto o el liderazgo: «Este es el valor para usted».
Brinde apoyo: presente su experiencia en gestión de riesgos como ayuda y apoyo: «Permítame ayudarle a hacer esto para demostrar el valor que le aportará».
Capacitar, mostrar y demostrar: utilice un lenguaje como: «Permítame demostrarle cómo puede hacerlo usted mismo y crear sus propios éxitos».
Complemente estos pasos con marketing interno: utilice un lenguaje como: «Este proyecto tuvo éxito a pesar de verse afectado por X». O: «Identificamos estos riesgos y los abordamos a tiempo».
- Sea consciente de los sesgos inconscientes
Los sesgos humanos son numerosos y abundantes. Es un desafío que todos los gestores de riesgos deben conocer y deben mitigar sus efectos. Esto se puede lograr, en parte, impulsando la toma de decisiones basadas en información objetiva y cuantitativa, en lugar de en intuiciones.
- Use encuestas de comportamiento en lugar de encuestas de sentimiento.
Las encuestas de sentimiento son como las encuestas electorales: sesgadas y muy poco fiables. Incluso las mejores encuestas de sentimiento estadísticamente se basan en sentimientos humanos sesgados y son una métrica errónea.
Mida lo que hace la gente y le irá mejor.
Lea más sobre nuestro contenido sobre cultura de riesgo aquí, o para obtener más información sobre los beneficios de hacerse miembro de la Red de Liderazgo en Riesgo, haga clic aquí.
Los Grandes Líderes Asumen Riesgos
La siguiente contribución corresponde al portal de SIGMA Assessment Systems Inc que se define así: Ofrecemos un servicio informado, sistemas simplificados y soluciones flexibles y personalizadas. Nuestro sólido y cohesionado equipo de expertos ha realizado más de 2,5 millones de evaluaciones y ha recibido cerca de 4500 citas académicas.
Haz algo cada día que te dé miedo.
Eleanor Roosevelt
Los negocios cambian rápidamente y los líderes a menudo deben tomar decisiones y encontrar soluciones efectivas e innovadoras a los problemas.
Los grandes líderes reconocen que, para ser innovadores, necesitan ser capaces de asumir riesgos.
De hecho, la asunción de riesgos es una habilidad tan crucial que las investigaciones demuestran que los líderes que asumen riesgos tienen más probabilidades de ser percibidos positivamente por sus empleados, independientemente de si tienen éxito o no.
Además, pueden inspirar a sus empleados a ser más creativos y a respaldar el cambio organizacional. Si bien la asunción de riesgos es una acción individual, puede mejorar el funcionamiento general del equipo y la organización.
Los líderes a menudo se enfrentan a riesgos en el trabajo, incluso si no los reconocen como tales.
Por ejemplo, asumen riesgos al priorizar un proyecto sobre otro, adoptar nuevas tecnologías para reemplazar sistemas antiguos o delegar tareas a otros.
Debido a la gran cantidad de situaciones potencialmente riesgosas que enfrentan los líderes, es importante perfeccionar sus habilidades de toma de riesgos para maximizar los beneficios y evitar errores costosos.
Los líderes capacitados en esta competencia están dispuestos a asumir riesgos sensatos y calculados, basados en el buen juicio, en situaciones donde el resultado es incierto.
Al evaluar su capacidad para asumir riesgos, hágase las siguientes preguntas:
– ¿Los riesgos que asumo tienen un propósito mayor?
– ¿Preveo y me preparo para el fracaso de algunos de los riesgos que asumo?
– ¿Soy consciente de mis propias fortalezas y limitaciones?
– ¿Los riesgos que suelo asumir son pequeños o grandes?
– ¿Asumo riesgos que benefician a otros?
– ¿Confío en la experiencia de otros para determinar qué riesgos asumo?
Mejore sus habilidades para asumir riesgos
Defina objetivos claros: Una diferencia importante entre riesgos imprudentes y riesgos sensatos radica en si cumplen un propósito.
Antes de sopesar las ventajas y desventajas de asumir un riesgo, identifique primero sus objetivos y visión generales.
¿Qué espera lograr? Puede considerar si el riesgo está alineado con los objetivos de su equipo, la misión o visión de su empresa, o con cualquier problema que deba resolverse.
Los riesgos inteligentes contribuyen a sus objetivos y visión más amplios. Aclarar sus objetivos mejorará su juicio sobre si un riesgo vale la pena.
Planifique para el fracaso: El consejo común sobre la toma de riesgos es no temer al fracaso, ya que ocurre con frecuencia. Si bien este consejo puede ser razonable, es difícil suprimir por completo el miedo al fracaso.
En cambio, puede reducir el impacto de las pérdidas asociadas al fracaso creando un plan proactivo y realista.
Por ejemplo, puede decidir de antemano cuánto dinero o tiempo está dispuesto a invertir en un riesgo en particular antes de decidir no seguir adelante.
Comprenda sus propias fortalezas y limitaciones: Todos los líderes tienen áreas de especialización, así como áreas de desarrollo continuo. Puede tener más confianza en que los riesgos serán rentables en áreas relacionadas con sus fortalezas (por ejemplo, áreas funcionales, culturas o sistemas con los que está familiarizado), pero debe ser más cauteloso al tomar riesgos en áreas donde tiene menos conocimiento. Si se enfrenta a un riesgo en un área que desconoce, busque el consejo de otras personas con fortalezas similares.
Empiece a hacer estas 3 cosas ahora para una toma de riesgos más eficaz
Los siguientes pasos pueden ayudarle a mejorar en la toma de riesgos:
Siéntase cómodo asumiendo pequeños riesgos. Desarrolla tu tolerancia al riesgo asumiendo muchos riesgos pequeños (es decir, riesgos fáciles de asumir y con pocas consecuencias negativas potenciales).
Puede ser tan simple como cambiar el sabor de los tés en la sala de descanso del trabajo. Incluso puedes practicar la toma de riesgos en otros lugares.
Por ejemplo, si te da miedo confrontar a otros por sus errores, practica pidiendo a los empleados de la tienda que rectifiquen un error si ves alguno en tu recibo.
Lo importante es buscar oportunidades para experimentar la incomodidad y las consecuencias de la toma de riesgos.
Una vez que te sientas más cómodo asumiendo pequeños riesgos en situaciones con resultados inciertos, puedes avanzar hacia la toma de riesgos mayores con consecuencias potencialmente mayores.
Calcula cómo un riesgo puede beneficiar a los demás
Al decidir si debes tomar un riesgo, intenta mirar más allá de los resultados personales y céntrate en los posibles resultados para tus compañeros o la organización.
Las personas tienden a tomar decisiones ligeramente más arriesgadas en nombre de los demás5, lo cual es una buena noticia para quienes tienen dificultades para asumir riesgos.
Para calcular mejor la conveniencia de un riesgo, puede empezar por hacer una lista de los posibles beneficios y costos para usted, sus colegas y su organización.
Además, piense en cómo afectará el riesgo a cada una de estas partes si tiene éxito o no
Finalmente, utilice esa información para tomar una decisión que beneficie positivamente a su equipo y a su organización.
Haga muchas preguntas a expertos. Antes de asumir un riesgo, puede reducir la incertidumbre recopilando la mayor cantidad de información posible sobre los posibles resultados.
Considere quién tiene experiencia en el tema y programe reuniones para solicitar su opinión.
Sin embargo, tenga en cuenta que las investigaciones han demostrado que los grupos de personas tienden a tomar decisiones mucho más arriesgadas que las individuales. Debe consultar con expertos, pero en última instancia, tome la decisión final sobre si asumir el riesgo por su cuenta.
El riesgo del cambio es no cambiar.
La siguiente contribución corresponde al portal de Business with Impact que se define así: acelerando el impacto de su negocio a través de la sostenibilidad estratégica
Escrito por Jasper Steinhausen
El cambio puede ser abrumador, y es natural sentir dudas ante la perspectiva de dejar atrás las rutinas y patrones habituales.
Sin embargo, hay un aspecto crucial del cambio que solemos pasar por alto al hablar de sostenibilidad: el riesgo de no cambiar.
Al debatir los riesgos y las oportunidades de la transición de un negocio hacia la sostenibilidad, el mayor riesgo suele residir en quedarse estancado y resistirse al cambio.
Es parte de la naturaleza humana buscar comodidad y estabilidad, aferrarse a lo conocido y evitar lo desconocido.
Pero al hacerlo, en lo que respecta a la sostenibilidad de un negocio, se aumenta el riesgo de quedar obsoleto en el mercado y perder oportunidades de crecimiento y progreso.
Cuando nos resistimos al cambio, corremos el riesgo de volvernos complacientes con nuestro éxito actual y podemos fácilmente terminar quedándonos atrás respecto a las expectativas y estándares del mercado y la normativa.
Existen innumerables ejemplos de empresas, organizaciones e individuos que han sufrido las consecuencias de no adaptarse al cambio.
Todos conocemos los casos infames de la industria tecnológica, como Kodak y la cámara digital. Pero lo mismo ocurre a una escala menor y menos dramática en toda Europa a diario.
Una empresa pierde un cliente importante o un contrato por no cumplir con los requisitos en su esfuerzo por mejorar el mundo.
Si no participas en el proyecto, te pasará lo mismo en un futuro no muy lejano. Podría ser mañana, podría ser a finales de este año. En la mayoría de los sectores, al menos dentro de uno o dos años.
Eres parte del problema o parte de la solución.
En segundos, un cliente potencial, al ver tu negocio, decide: ¿eres parte del problema o parte de la solución? No es un juicio justo. Simplemente es un proceso inconsciente natural de nuestro cerebro (el sistema límbico).
Si solo te dedicas a la sostenibilidad o lo que haces está desconectado de tu negocio principal, es obvio que operas a la antigua usanza, la que está causando los problemas ambientales que enfrentamos hoy.
Si, por otro lado, estás cambiando claramente tu forma de hacer lo que haces y te comprometes a mejorar el mundo, se te percibe como parte de la solución.
Las dos cajas te ofrecen un punto de partida muy diferente para tu interacción y conversación con el cliente potencial.
Observa honestamente a tu empresa desde fuera. ¿Serás juzgado como parte del problema o de la solución?
Cómo convertir tu empresa en una fuerza positiva
Cada día, las personas se ven expuestas a la degradación de nuestro clima y nuestros sistemas naturales.
Quieren soluciones y productos que puedan comprar sabiendo que no contribuyen a empeorarlo.
El riesgo de no poder ofrecerles lo que necesitan es mayor que el riesgo del cambio.
Especialmente si sigues un modelo probado para hacerlo. He creado el «Plan de Impacto», un modelo probado.
Consta de cinco pasos o principios que debes dominar. Aquí tienes una breve introducción al modelo.
Mentalidad: Lo que ves es lo que obtienes. Donde se concentra la atención, fluye la energía. Hay muchas maneras de expresarlo, pero tu mentalidad determina lo que ves, lo que absorbes, cómo reaccionas y tu capacidad para crear soluciones. He creado lo que llamo los Cinco para Prosperar: cinco componentes para una mentalidad exitosa como respuesta al enfoque típico que he visto una y otra vez. Son:
Comienza con el Negocio: Inicia iniciativas de sostenibilidad identificando de tres a cinco de los mayores desafíos de tu empresa y entre tus clientes principales. Deja que la sostenibilidad sea la solución innovadora a estos problemas, vinculándola directamente con la reducción de costos, el aumento de las ventas, la fidelización de clientes y la atracción de talento. Se trata de crear un negocio con un impacto ambiental integrado, garantizando la integración de la sostenibilidad en la planificación estratégica y la resolución de problemas.
Priorizar el Impacto Positivo: Vaya más allá de la simple reducción de los impactos negativos. Procure generar un impacto positivo con iniciativas de sostenibilidad. Transforme la perspectiva de minimizar el daño a mejorar y crear el bien, alineando los objetivos de sostenibilidad con las aspiraciones empresariales de crecimiento, rentabilidad e innovación. Este enfoque se alinea con el deseo humano de progreso, fomentando la creatividad, la innovación y una narrativa más convincente para la sostenibilidad.
Lo Verde es Asequible: Desafíe la suposición de que las soluciones sostenibles son inevitablemente más caras. Muchas soluciones «verdes» generan valor directo, por ejemplo, al ahorrar recursos o prolongar la vida útil de productos y equipos, así que espere y exija que sus iniciativas de sostenibilidad sean competitivas en costos o incluso más económicas desde la perspectiva del costo total. Esto eleva el listón desde el punto de vista de la innovación, pero a menudo es posible y, en muchas ocasiones, conducirá a avances de gran valor.
Adopte un Nuevo Modelo de Negocio: Esfuércese por desarrollar una versión nueva y mejorada de sus productos o servicios que contribuya a hacer del mundo un lugar mejor. Entienda la sostenibilidad no solo como un proyecto, sino como una forma fundamental de pensar, desarrollar y hacer negocios. Evite iniciativas ecológicas superficiales que puedan ser acusadas de lavado verde.
Practique la apertura y la colaboración: Sea abierto, transparente y colaborativo en las iniciativas de sostenibilidad. Olvídese del miedo a las críticas o a ser copiado, y reconozca los beneficios de la apertura para atraer soluciones, alianzas y, sobre todo, para ganar credibilidad en su comunicación.
Misión: ¡Las grandes empresas hacen del mundo un lugar mejor! Así de simple. La pregunta es si actualmente tiene la misión de hacer precisamente eso o si su misión y visión necesitan una actualización. Necesita crear una respuesta estratégicamente sólida y eficaz a la pregunta central: «¿Por qué el mundo es un lugar mejor porque existimos?». Este paso proporciona el contexto para las decisiones y la comunicación futuras.
Mapeo: Una vez que sepa hacia dónde se dirige, necesita un plan sólido para llegar allí. Recomiendo utilizar las cinco disciplinas de la economía circular como herramientas para identificar todas las oportunidades posibles. Luego, fíltrelas todas en función de su capacidad para contribuir a resolver algunos de los problemas más urgentes que usted o sus clientes enfrentan. De esta manera, todas las iniciativas serán de gran valor por sí solas. Cuando trabajo con clientes, es bastante común que este paso por sí solo genere más valor que el costo total de todo el proceso. Finalmente, integre todo esto en su hoja de ruta para avanzar hacia su misión.
Movimiento: ¡Los resultados son lo único que importa! Este paso impulsa su implementación y, por lo tanto, el comienzo de la creación de valor comercial con un impacto ambiental integrado. Cuando trabajo con mis clientes, creamos un plan de implementación breve (de dos páginas) que puede compartirse en la organización para la rendición de cuentas y nos aseguramos de tomar medidas para evitar algunos de los obstáculos comunes de los procesos de cambio. Este es el primero de los «pasos de ganancia», como los llamo los pasos 4 y 5.
Esfuérzate compartiendo e inspirando a otros con tus resultados específicos. Este paso aborda el tema clave: comunicar sobre sostenibilidad. ¿Por qué debes hacerlo hoy? ¿Por qué ya tienes lo que necesitas? ¿Y algunas herramientas para ayudarte a obtener una propuesta clara y concisa que te brinde claridad y la capacidad de difundir tu mensaje de manera efectiva y con bajo riesgo? Así, podrás empezar a cosechar los frutos e inspirar a otros a seguir el mismo camino.
Se trata de un modelo predecible que genera resultados predecibles. Si deseas obtener una introducción a este modelo de bajo riesgo para que la sostenibilidad sea rentable, te invito a participar en uno de mis talleres gratuitos.
Consulta
El mundo está en constante evolución y surgen nuevas tecnologías, tendencias y desafíos constantemente. Quienes se resisten al cambio corren el riesgo de volverse irrelevantes y quedar rezagados.Por otro lado, quienes están dispuestos a aceptar el cambio y asumir riesgos suelen ser los que triunfan. Por supuesto, el cambio puede ser arriesgado. Puede ser incómodo y no siempre conduce al éxito. Pero en muchos casos, el riesgo de no cambiar es mucho mayor.
¿Te parece arriesgado transformar tu negocio para convertirlo en una fuerza positiva?
1) Sí
2) Bastante arriesgado
3) Menos arriesgado que no hacerlo
4) No