Se avecina la “pérdida de jefes”: ¿qué es y cómo afecta el futuro del trabajo?
En una mesa de debate interno de la consultora líder mundial McKinsey & Co, que se produjo exactamente al año de haber entrado el mundo entero en la pandemia, o sea en febrero de 2021, nos parece de interés reflejar desde NUESTA REDACCIÓN, los aspectos principales que se tocaron en esta reunión, para considerar que a año y medio después de la misma, los fundamentos principales que fueron abordados siguen vigente y también continúan siendo una de las preocupaciones actuales de las organizaciones y sus directivos.
¿A qué nos referimos? Al papel vital que desempeñan muchos gerentes intermedios en sus organizaciones, y sobre lo que podríamos perder en un futuro próximo, más aún, teniendo en cuenta que las estructuras organizativas se han idos simplificando.
Esta mesa redonda estaba integrada por Bryan Hancock, socio de McKinsey de Washington DC y Bill Schaninger, socio de McKinsey de Filadelfia, ambos expertos en talento y liderazgo, siendo la tercera persona de la mesa la que coordinaba el debate y tomaba la iniciativa de las preguntas, Lucia Rahilly que es directora editorial de McKinsey Global Publishing cuya sede está en Nueva York.
1º) Un primer enfoque del debate se refiere a “qué está cambiando y qué es más de lo mismo”
Por ello, Lucia Rahilly se dirigía a los dos contertulios y les decía que después de un año de COVID-19, quería referirse a los cambios rápidos en la forma en que las empresas se fueron organizado durante esta crisis, específicamente, los cambios en la jerarquía de gestión tradicional a medida que más líderes giraban hacia una estructura organizacional más plana, más distribuida y más ágil.
Y la pregunta era ¿por qué los líderes estaban haciendo este cambio en la estructura organizacional?
Bryan Hancock afirmaba que durante los primeros días de COVID-19, los líderes tomaron decisiones increíblemente rápido y con una pequeña cantidad de personas, incluso en grandes cambios estratégicos como la apertura de nuevos canales digitales. Los líderes senior comenzaron a decir: “Oye, acabamos de tomar decisiones en dos semanas que solían tomar dos años. ¿No podemos pensar en acelerar la organización todo el tiempo?” Lo que determinó una segunda pregunta que encerraba algo más profundo: “¿tal vez podamos simplemente vivir con el conjunto de personas que toman las decisiones de emergencia. Mucha gente no estaba en esas reuniones. Tal vez no los necesitemos. Tal vez, podamos tener una organización más plana, más rápida y más ágil?”.
Desde ya que la idea era atractiva y reflejaba lo que estaba pasando en el mercado. O sea, una tendencia de eliminar franjas enteras de mandos intermedios y emerger como organizaciones más planas y rápidas.
Bryan Hancock agregaba también que era posible que necesitaran frenar un poco y considerar el matiz de lo que los mandos intermedios hacen de manera más productiva en tiempos regulares.
Por su parte Bill Shaninger decía a continuación, que lo que había presentado como desafío el Covid-19 se asemejaba mucho a lo que podría sentirse después de un desastre natural: la necesidad de actuar rápidamente para proteger vidas, medios de subsistencia, la institución. Afirmaba que creía que se estaba confundiendo lo que era dar una respuesta al COVID-19, de lo que significaba una tendencia natural a concentrar masivamente el poder, pensando que no hay ningún beneficio en tener mandos intermedios distribuidos en toda la organización. Y esto no es así, ya que Schaninger decía que las filas de la gerencia media han estado bajo una crítica constante que data de 25 a 30 años atrás. Afirma que durante este tiempo se han visto interminables rondas de reducción de costes, una erosión continua en la confianza de que lo que hace la gerencia media es crear valor. Y que después de unos 20 años, muchas organizaciones han llegado al punto en que el tejido conectivo ha comenzado a deshilacharse.
Porque además, lo que complica también la situación es que actualmente hay un surgimiento de la inteligencia artificial, el aprendizaje automático, las técnicas estadísticas, herramientas y enfoques que, cuando se implementan bien, son excelentes ayudas para la toma de decisiones. Pero en los extremos, la gente sugiere que estas herramientas obvian la necesidad de que los humanos tomen decisiones. Y es por eso que todavía ve un impulso para preguntar: “Oye, ¿realmente necesitamos esos gerentes intermedios?”.
Pero sin embargo cree que a pesar de haberse permitido quitarle valor a la acción humana, cuando el propósito de una persona con un buen desempeño en un puesto de mando intermedio bien estructurado, sigue demostrando la necesidad de dicha acción humana en la toma de decisiones.
2º) La diferencia que hace a un buen gerente
Para seguir profundizando, Lucia Rahilly hace el siguiente comentario: “este es un punto interesante sobre la IA [inteligencia artificial] y la toma de decisiones. En una estructura distribuida, ¿quién capacita a los trabajadores de primera línea para que tomen decisiones independientes y funcionen de manera productiva en equipos multifuncionales? ¿Se ha realizado capacitación para habilitar esto en equipos que no operan de esta manera antes de la pandemia?”
La posición de Bryan Hancok al respecto está clara, ya que dice que cuando nos preguntamos acerca de la toma de decisiones, el papel del gerente en la capacitación y el desarrollo de las personas se convierte en un elemento clave.
Es muy interesante su punto de vista y el alcance de lo que significa su posición: “tomemos, por ejemplo, un líder de una competencia técnica, cuyo rol es definir el aprendizaje, dar forma al desarrollo profesional, agregar comentarios de fin de año, no para ser un cuello de botella, sino para adoptar la mentalidad, entrenando, apoyando, liderando”.
Porque sostiene que cuando los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo entrenando y liderando, se terminan de ver siempre los retornos reales. Y dice que durante el COVID-19, las personas comenzaron a darse cuenta de que el tiempo adicional del gerente realmente marcaba la diferencia.
A este respecto, Bill Schaninger afirma que el papel del gerente directo en la gestión del desempeño, no se trata ni del sistema ni de la forma, sino que ayude a comprender a cada persona, el valor de su trabajo y cómo encaja en una estrategia más amplia. Se trata de entrenar. Se trata de comentarios en tiempo real entregados por un humano.
Por eso nos parece interesante desde NUESTRA REDACCIÓN que diga que en las organizaciones se han estado subestimando todos estos elementos, ya que se ha tratado de sistematizarlos con datos, con sistemas, con herramientas. Mientras tanto, los trabajadores piden mejores líderes, mejores aprendizajes, mejor entrenamiento. Ya que cuando se trata de des-intermediar el papel de un buen líder de nivel medio, lo que se hace es bajo el propio riesgo de quitar esa parte de decisión humana.
Bill Schaninger sostenía que este camino ya se había experimentado en Estados Unidos en algunos fabricantes de automóviles que tenían equipos autónomos o semiautónomos exitosos. A menudo dirigían plantas, o al menos equipos, colectivamente. Los equipos entendieron la economía de lo que estaban haciendo. Y los gerentes de nivel medio sirvieron como enlace entre diferentes agentes, diferentes grupos, lo que realmente hizo que funcionara. ¿Dónde se presentaba entonces el problema? Que cuando los líderes rotaban y no comenzaban con la misma premisa, el mismo compromiso con el modelo, las cosas a menudo se desmoronaban. Eso no significaba que de repente los equipos autónomos o semiautónomos fueran una mala idea. Significaba que de repente tenían un gerente de nivel medio diferente que no estaba lo suficientemente comprometido, no estaba lo suficientemente capacitado o no tenía suficiente capital social para lograrlo.
De este debate tan interesante, desde NUESTRA REDACCIÓN vamos a facilitar una síntesis de ideas muy constructivas para nuestros lectores/as:
– Si la inversión tradicionalmente hecha en aprendizaje y desarrollo del capital social y otras capacidades de liderazgo en el nivel de gestión media ha sido de media importante.
– La gran mayoría de la capacitación corporativa cubre la incorporación, el cumplimiento y la implementación de nuevos productos o sistemas, con relativamente poco sobre desarrollo de liderazgo.
– A veces, las organizaciones reconocen la importancia del líder y ofrecen programas de capacitación para períodos de transición clave.
– Puede producirse una brecha una vez que la empresa haya pasado por esa transición, en clara referencia a si se ha estado obteniendo suficiente desarrollo profesional continuo para ayudar a convertir a ese mando intermedio cuya función es forman y capacitar, en un mejor entrenador y líder.
– Son estos ciclos de continuo aprendizaje y desarrollo en donde se ve menos financiamiento, menos apoyo, y también donde se ve venir algo de innovación.
– Durante el COVID-19, dado que se hizo todo virtual, esta es una oportunidad interesante para recordarle a la gente la diferencia entre capacitación y aprendizaje.
– La capacitación a menudo se enfoca en el trabajo que se está haciendo en ese momento.
– El aprendizaje a menudo es experiencial, tiene un componente social y es una parte más importante de la estructura de una organización.
Otras cuestiones a tener en cuenta que surgen del debate
a) Unir a las personas
Lo que COVID ha desafiado es la importancia de unir a las personas. Aprenderemos con el tiempo que este no es un ejercicio presupuestario en torno a la capacitación; sin duda, puede brindar capacitación más económica. Se trata de invertir en la cultura organizacional y establecer normas sobre cómo se comportan los líderes y qué se espera de ellos. Probablemente tengamos que mantener ese tipo de aprendizaje por separado, de lo contrario saldremos perdiendo debido a la escasez de presupuesto.
b) Mantener trabajadores de primera línea en relación a la disminución de la gestión intermedia
Ante la pregunta que la directora editorial de McKinsey Lucia Rahilly formulaba a los socios Bryan Hancock y Bill Schaninger sobre ¿cómo se van a desarrollar los trabajadores de primera línea si las oportunidades de gestión intermedia disminuyen? los comentarios fueron:
– El hecho de que te sientes en algún lugar de la jerarquía no significa que no seas valorado.
– Cuánto mejor seas como gerente o líder de nivel medio, más impacto tendrás no solo en el desarrollo de buenas personas de primera línea, sino también en atraerlas en primer lugar.
c) Invertir en los líderes del futuro
Lucia Rahilly preguntaba a Bryan Hancock y Bill Schaninger ¿qué pasaba con el siguiente paso? ¿Cómo se evalúa la tubería de liderazgo sin que los mandos intermedios sirvan como banco de pruebas?
Para ambos, en muchos de los casos con los que se encontraban, el denominador común era la organización ampliamente distribuida: plantas físicas o ubicaciones que son diversas y dispersas. Un individuo puede ser la persona con más antigüedad en una ubicación, pero en el medio de la jerarquía organizacional general.
Ese es un gran ejemplo de una oportunidad para servir como la cara de la organización, traducir todo al contexto local y brindar orientación y entrenamiento de primera línea día tras día. Es un excelente banco de pruebas para descubrir quiénes son los futuros líderes de una organización. Los mandos intermedios son parte del tejido de la línea de liderazgo. Estos roles deben ser codiciados, nutridos y curados, no eliminados. Si se quiere eliminar algo, se deben eliminar tareas, tareas que son administrativas o burocráticas y que no agregan valor. Pero hay que seguir conservando el rol del gerente medio y prepararlo para ayudar a desarrollar la próxima generación de líderes de esa organización.
Uno de los pensamientos más destacados de Bill Schaninger
“La gerencia media es parte de la estructura de su línea de liderazgo. Estos roles deben ser codiciados, nutridos y curados, no eliminados. Si quiere eliminar algo, elimine tareas, tareas que son administrativas o burocráticas y que no agregan valor. Pero conserve el rol y prepárelo para ayudar a desarrollar su próxima generación de líderes”.
Qué conclusiones podemos extraer para cualquier directivo y organización que se detiene a profundizar en estos aspectos
Desde ya que cada empresa es un mundo, nunca mejor dicho algo que siempre decimos coloquialmente. Como también la pregunta que la directora editorial de McKinsye, Lucia Rahilly le formlara a Bryan Hancock y Bill Schaninger sobre qué es lo correcto para una organización, para lo cual resumimos algunos aspectos de interés sobre lo debatido:
– Cuando las organizaciones piden al personal lo mejor de cada uno, especialmente a los mandos intermedios.
– Esta exigencia parece que se hiciera en tramos, ya que la forma en que las organizaciones determinan el “tramo de control” correcto para cada gerente y cuántos informes debe tener ese gerente, está correlacionado directamente con las competencias técnicas y habilidades de mando de dicho gerente.
– En lugar de comenzar con tramos y capas, hay que hacerlo basándose en los conceptos básicos de una identidad corporativa. ¿Cuál es tu propósito? ¿Cómo vas a ganar dinero, no solo hoy sino en el futuro? ¿Cómo quieres administrar el lugar? ¿Qué tipo de lugar representas como empresa? Una vez que se obtienen las respuestas a estas preguntas, puedes preguntar cómo debes organizarse para hacer el trabajo y cuál podría ser la distribución correcta del liderazgo de la responsabilidad.
– Bryan Hancock y Bill Schaninger dicen, que, si por ejemplo, es una empresa académica, y el crecimiento de líderes es el negocio, probablemente se impulsará la responsabilidad más profundamente en la organización, lo que significa que tendrán los mandos intermedios roles de gerente general, a menudo roles de economías de alcance, también con alcances más amplios. Si en cambio es una empresa de ejecución, puede priorizarse a los líderes de primera línea que participan en el entrenamiento y el aprendizaje, en cuyo caso se puede restringir artificialmente sus lapsos de tareas, para crear tiempo para esas prioridades.
El punto es que los lapsos que se asignen deben surgir del rol: el tipo de rol, el arquetipo del rol, cómo encaja con su cultura, lo que le está pidiendo a la gente que haga. No resolver para un número.
Muchos líderes están hablando y revisando el propósito y la necesidad de servir a un grupo más amplio de partes interesadas que solo a los accionistas
Una de las preguntas más interesantes que se formulara en este debate ha sido ¿cuál es el interés de un líder en ayudar a los mandos intermedios a encontrar el camino a seguir?
También la posición de los socios de McKinsey presentes en este debate era de una preocupación por el futuro inmediato y no tan inmediato, como ser si consideramos el comportamiento durante la próxima década. Ellos esperan que se pueda ver mucha automatización en áreas donde los primeros gerentes y los gerentes intermedios aprenden los conceptos básicos de su oficio, por ejemplo, cómo revisar una línea particular en un estado financiero. A medida que la IA se haga cargo de esas tareas, ese campo de entrenamiento no existirá necesariamente. Tendrá una brecha, donde alguien recién egresado de la universidad deberá dar el salto a un rol más de supervisión, o uno que requiera más juicio, más perspicacia. En suma: inteligencia humana.
Por tanto, el primer nivel de la gerencia intermedia puede requerir pensar y trabajar junto con las máquinas, al mismo tiempo que puede ejercer el juicio que normalmente viene con la experiencia.
¿Cómo se obtiene eso? ¿Cómo construyes eso? Y como líder, ¿cómo reorientas lo que hacen los empleados para posicionar a la próxima generación para el éxito? La necesidad de acelerar más rápido aumenta la necesidad de capacitación, tutoría y desarrollo en esa capa intermedia.
Uno de los pensamientos más destacados de Bryan Hancock
Si crea los roles de gerencia media de la manera correcta, crea oportunidades para que las personas en ellos prosperen. También crea la capacidad para que entrenen y orienten a diversas personas debajo de ellos, de modo que el siguiente nivel también pueda ascender.
Navegando la siguiente fase
La pregunta que hacía Lucia Rahilly a los contertulios era entonces, a partir de una suposición de que uno es un líder y está en medio de una transformación ágil que puede haberse acelerado debido a COVID-19. Entonces, ¿cómo puede ayudar a los ansiosos mandos intermedios a hacer ese cambio?
Bryan Hancock respondía con un pensamiento simple pero bastante sensato, de que comenzaría con una conversación sobre las expectativas de cuál sería el papel en esta nueva realidad. O sea, cuál es el rol en el que se encuentra, pero además teniendo en cuenta las responsabilidades del rol.
Esto implica saber con qué personas hay que interactuar, cuál es la autoridad de la que dispongo o la que no tienes. En otros términos, esto es lo que se dice desde la dirección cuando se utiliza la expresión “esto es lo que esperamos que logres como gerente”.
Y luego hay que hablar muy específicamente sobre los trabajos que se espera que realice ese mando intermedio durante los próximos tres meses, por ejemplo, liderar determinado producto o asegurarse de que el equipo con el que cuenta tenga un conjunto particular de capacidades listo para funcionar. Los mandos intermedios deben salir de la conversación con claridad sobre lo que se quiere que hagan, para que pasen de algo nebuloso a algo muy táctico que aumente sus posibilidades de éxito.
Bill Schaninger también coincidía con la posición de su coleta, diciendo que por supuesto, hay que ayudarlos a tener claro lo que realmente importa sobre su función. Y también ayudarlos a ver todas las cosas que están haciendo actualmente, porque muchas serán históricas, de preferencia personal o normativas: “cómo hacemos las cosas aquí”. Y para llevar a cabo muchas de estas cosas, habría que detenerse para crear capacidad: esto significa capacidad para hacer bien un trabajo, para dedicar tiempo al liderazgo, el aprendizaje y el entrenamiento, para dedicar tiempo a su propia formación y desarrollo personal. Esas no son actividades incrementales.
Cómo encaja la creación de capacidad con los objetivos que los líderes se han fijado
– Reducir la complejidad.
– Impulsar una toma de decisiones más rápida.
– Reducir los costes.
Tener muy claro el rol y los trabajos a realizar ayuda con la velocidad y el coste. Las organizaciones pueden moverse más rápido cuando hay claridad sobre cuál es el trabajo de una persona y con quién interactúa esa persona, cuando no hay ambigüedad sobre quién es responsable de qué decisión.
Y tener ese enfoque también confiere una recompensa personal. Porque al final del día, la gente quiere crear ese nuevo producto, ofrecer ese nuevo e increíble servicio y no subir y bajar en una jerarquía para obtener aprobaciones.
La claridad de roles ayuda con la velocidad, ayuda a alinearse con el propósito y ayuda con el coste cuando identifica los trabajos que se deben realizar, en parte porque también ayuda a iluminar los trabajos que ya no se deben realizar.
Los mandos intermedios deben pensar en cómo energizan personalmente, así como también en cómo energizan a las personas que los rodean.
Una de las formas más importantes de ayudar a las personas es no tratar su trabajo como un factor que solo aumenta. Agregamos más y más, pero muy rara vez ayudamos a las personas a dejar las cosas. Algunos trabajos se han vuelto abrumadores, casi imposibles de hacer, y luego se agrega la creencia de los gerentes intermedios de que sus días siempre están contados debido a la reducción anual de costes.
Hay algo incluso en el término “gerencia intermedia” que denigra el valor que las personas aportan al liderar las tareas de los equipos, liderar una escuela, liderar una planta, liderar la capacidad de aprendizaje y desarrollo dentro de Recursos Humanos. Esos son todos ejemplos de lo que algunas personas llamarían mandos intermedios. Pero son vitales, mucho más importantes que el estereotipo que, desafortunadamente, el término de gerencia intermedia podría evocar.