Buscando la transformación de la formación terciaria y de postgrado Parte 1

Desde NUESTRA REDACCIÓN nos hemos hecho una pregunta: ¿qué pasa si el propósito de la educación de postgrado en administración es crear líderes transformadores en lugar de crear gerentes? Esta pregunta resulta ser una que muchos analistas, críticos y especialmente responsables de escuelas de negocio también se preguntan. A priori, puede parecer sin demasiada importancia, pero cuando reflexionamos al respecto, nos damos cuenta del alcance que tiene la misma. Pero a continuación, hemos observado de nuestra investigación, que también hay otra pregunta que a continuación se formulan esos responsables aludidos: ¿y si el propósito de la educación es transformar a nuestros estudiantes en lugar de enseñarles conocimientos y habilidades analíticas? O sea, que sabiendo que las metas eran desalentadoras y elevadas, si solo se limita la enseñanza a transmitir dichos conocimientos y habilidades, el auténtico desafío académico actual para una escuela de negocio es ir a por esa meta transformadora, que no es ni más ni menos que sembrar la semilla de una nueva generación de líderes que irá germinando en esta década clave en la que estamos, frente al horizonte 2030 y más allá.

 

Por tanto, para que desde NUESTRA REDACCIÓN demos un panorama útil a nuestros lectores/as, vamos a dar réplica a un artículo aparecido en el “Journal of Leadership Education” publicado en abril de 2020 con la firma de Kenneth S. Rhee, del  Nazareth College y Tracey Honeycutt Sigler, The Citadel, The Military College of South Carolina, cuyo título es “Transforming Graduate Education: Developing Leaders for the 21st Century” (“Transformar la educación de posgrado: desarrollar líderes para el siglo XXI”), lo que nos ha permitido explorar (gracias a este artículo de doctrina) un poco el panorama actual de la educación en gestión de postgrado. Hemos revisado varias contribuciones, pero esta nos ha parecido la más acertada, por su claridad y sencillez. Lo que nos facilita identificar las tendencias que predominan en el mercado educativo de postgrado, que es que los programas más dominantes en la educación de postgrado en gestión siguen siendo los programas de MBA.

Por este motivo Kenneth S. Rhee, y Tracey Honeycutt Sigler afirman que “el programa MBA existe desde hace más de 100 años: en 1908, la Universidad de Harvard abrió formalmente su Escuela de Graduados en Administración de Empresas (Harvard Business School History, 2018), y la popularidad del programa MBA ha ido en aumento desde la década de 1980”. Y continúan diciendo que “en 2014, los programas de MBA recibieron a nivel mundial más de 250.000 solicitudes y se otorgaron más de 100.000 títulos. En 2016, había 786 escuelas acreditadas por AACSB en todo el mundo, de las cuales 541 tenían su sede en Estados Unidos o Canadá (Guía de datos de AACSB, 2017). Esto fue casi un aumento de más del 50% de 341 programas acreditados en Estados Unidos o Canadá en 16 años desde 2000”.

Estos autores plantean que el camino hacia tal aumento de popularidad no ha sido fácil, ya que la mayoría de los programas de MBA se diseñaron originalmente para proporcionar a los futuros administradores capacidad de gestión. Y si tenemos en cuenta que desde la misma denominación del programa que utiliza la palabra “administración” en el título, es bastante elocuente de que la decisión de Harvard de nombrarlo administración de empresas atestiguaba ya por entonces este punto en referencia a las habilidades analíticas para que pudieran aplicar principios de gestión racional una vez embarcados en sus carreras. Pero también es cierto, y así lo atestiguan los autores, que tales principios de diseño podrían haber sido apropiados en los entornos de fabricación del cambio de siglo (en referencia al paso del XIX al XX) donde las organizaciones estaban más interesadas en aumentar el control y la eficiencia organizacional, circunstancia ésta, que ha dado un giro de más de 360 grados porque ya no estamos en ese “entorno empresarial estable y predecible”. Qué duda cabe que el entorno actual en el que se mueven las organizaciones, es radicalmente diferente al de esa época de los inicios de la producción en serie, ya que la economía a pasado de las fábricas a una del conocimiento / servicios, y con este cambio “la naturaleza del trabajo es más dinámica y orgánica”. Kenneth S. Rhee, y Tracey Honeycutt Sigler dicen que además, “el entorno empresarial ha pasado de ser estable y predecible a uno que está lleno de cambios disruptivos y acelerados debido a las innovaciones tecnológicas, como la inteligencia artificial (IA) y los cambios globales”.

 

Por ello, todos los formadores en el ámbito de la educación empresarial de postgrado ya hace años que venían pidiendo un cambio en el plan de estudios de MBA.

“En 1988, Porter y McKibben publicaron un artículo que criticaba los programas de MBA por centrarse demasiado en las habilidades analíticas y no lo suficiente en las habilidades no analíticas que los empleadores buscaban en los graduados de MBA. Ha habido otras críticas, incluida la falta de desarrollo del liderazgo, la falta de adaptabilidad, etc.”.

Los programas de MBA no se han detenido

Los programas de MBA no se han quedado parados y han intentado cambiar para abordar algunas de las críticas. La mayoría de los cambios que han implementado los programas de MBA han sido incrementales o evolutivos, y aunque estos cambios avanzan en la dirección correcta, no han mitigado las críticas a los programas. En otras palabras, tales cambios cosméticos no han sido suficientes para abordar las críticas de los programas de MBA.

Kenneth S. Rhee y Tracey Honeycutt Sigler alertan de una cuestión de suma importancia, la que se refiere a que una revisión del panorama de la educación gerencial lleva a la conclusión de que hay que cambiar drásticamente la forma en que se diseñan e implementan los programas de postgrado en negocios “si deseamos lograr nuestros propios objetivos de transformar a nuestros estudiantes en líderes que puedan enfrentar las oportunidades y desafíos del siglo 21”.

Diseñar un programa de posgrado transformacional

¿Cómo se diseña y construye un programa de gestión de posgrado? Es fácil criticar y señalar lo que está mal, pero a menudo es más difícil cambiarlo y corregirlo. ¿Dónde empiezas el proceso?

Kenneth S. Rhee, y Tracey Honeycutt Sigler procedido de la siguiente forma en su investigación:

  1. a) Compararon los programas de liderazgo y MBA existentes, realizando grupos focales y encuestas, y mantuvieron muchas conversaciones internas.
  2. b) Cuanto más exploraron, más se dieron cuenta de que los cambios incrementales o evolutivos no eran suficientes para lograr la necesaria transformación que se busca para los estudios de postgrado.
  3. c) La retroalimentación más decisiva se produjo cuando las partes interesadas de la comunidad en la que estaban realizando el estudio, les dijeron que no necesitaban otro EMBA o un programa tradicional de posgrado de RR.HH. en la región. De ahí que reforzada la posición de los autores por estos comentarios, se abrió una puerta respecto a que necesitaban cambiar la dirección hacia un camino diferente, por lo que se embarcaron en un viaje para crear un programa innovador.

Entonces, de estos esfuerzos surgió el M.S. en Liderazgo Ejecutivo y Cambio Organizacional (ELOC). El programa de maestría ELOC es un programa de de 2 años que está dirigido a profesionales y gerentes que trabajan, y se reúne un fin de semana al mes (sábado y domingo). Cada grupo consta de un máximo de 25 estudiantes de diversas industrias y disciplinas. Se organizan en equipos durante la duración del programa, y ​​los equipos de primer año se reorganizan en el segundo año para proporcionar el contexto de cambio. El programa culmina con una experiencia internacional de dos semanas en Asia (Corea, Japón y China), un proyecto de clase sobre el tema de su elección y proyectos individuales de graduación.

Se basa este programa en un aspecto del liderazgo al que se le ha dado mucha importancia en los últimos cinco años, que es el liderazgo transformacional. Es más, no sólo se considera pieza clave de los programas de liderazgo ad-hoc en cursos específicos de formación en habilidades directivas y capacidad de liderar personas, sino también en los componentes curriculares de las asignaturas que abarcan en cualquier MBA cuestiones de liderazgo. En este programa de los autores el liderazgo transformacional comienza con la autotransformación, donde los estudiantes tienen la oportunidad de aprender más sobre sí mismos para aumentar su autoconciencia y crear una visión personal del cambio individual. Los estudiantes participan en sus pasos de acción planificados para lograr su visión personal durante el programa de 2 años. El énfasis en el aprendizaje basado en la experiencia y la acción, así como en el trabajo en equipo en el programa, también brinda a los estudiantes amplias oportunidades para desarrollar su empatía y competencias de influencia y también para participar en el coaching entre pares para practicar el desarrollo de los miembros del equipo. Además, el énfasis en el cambio organizacional brinda a los estudiantes oportunidades adicionales para aprender el arte de la influencia y el proceso de transformación organizacional.

Un aspecto interesante de este programa, es que los estudiantes también participan en una práctica de en el ámbito público para aplicar su aprendizaje en liderazgo transformacional con la finalidad de ayudar a organizaciones sin fines de lucro. Hay que destacar que el marco intelectual y conceptual sobre liderazgo global y sostenibilidad proporciona el contexto para que los estudiantes aprendan cómo los líderes pueden transformar su forma de pensar para crear una nueva visión global de negocios y sostenibilidad.

La transformación entra a formar parte de la visión del líder, más que de aquellas habilidades directivas y conocimientos que sin duda deben también ser adquiridos. Porque la transformación apunta más a una cuestión de conducta, de cómo se encaja en el entorno, por lo que el plan de estudios que han diseñado los autores tiene por finalidad integrar cuatro niveles diferentes de transformación: uno mismo (la persona en el plano individual), el equipo, la organización y el entorno global.

Para ello, los estudiantes realizan trabajos de reflexión mensuales en los que se trata de darle sentido a su experiencia para que puedan poner en práctica su aprendizaje en el futuro. Esto requiere una metodología clara en la que haya interacción con los instructores en el aula, durante las discusiones individuales y a través de la retroalimentación sobre los trabajos de reflexión y otros trabajos.

 

A través de este proceso se conjugan emociones con experiencias, teniendo en cuenta que los equipos de estudiantes son una gran fuente de apoyo y asistencia para dar sentido a su experiencia tanto individual como de grupo, tanto dentro como fuera de la clase, en su trabajo y en su vida personal. Porque la transformación es la integración de un todo, desde conocimiento hasta la capacidad de transformarse en líderes potenciales. Por ello, los estudiantes se convierten en sistemas de apoyo mutuos en todos los aspectos de la vida. Por último, la cultura del programa (la filosofía del contenido curricular) fomenta un enfoque en el aprendizaje sobre el desempeño, de modo que los estudiantes entren en la práctica de reflexionar y dar sentido a sus experiencias. O sea, la aplicación del conocimiento y el feed-back que se obtiene de ello. Porque este mecanismo de retroalimentación hace que los estudiantes obtengan conocimiento de sus experiencias no solo del estudio y, por supuesto, de la reflexión que hagan, porque recibir inputs y estar atento a las observaciones que se generan de la información recibida y la experiencia compartida, es una manera interesante de compartir el desarrollo de los demás estudiantes que también están intercambiando experiencias y conocimientos. Llegan a reconocer que necesitan cambiar para volverse más inteligentes emocionalmente y convertirse en líderes más eficaces. Llegan a comprender qué y cómo necesitan cambiar, y cumplen con el compromiso que asumieron al unirse al programa de desarrollarse como líderes.

Finalmente, toman su aprendizaje y desarrollo y lo traducen en práctica tanto en el trabajo como en sus vidas no laborales. Implementan inmediatamente su aprendizaje en el trabajo, a veces tan pronto como el día después de una reunión de clase. Durante el programa, los estudiantes completan proyectos para sus propias organizaciones a medida que aprenden y aplican conceptos y teorías de liderazgo. Aplican su aprendizaje en sus propios equipos de ELOC a medida que aprenden cómo trabajar juntos de manera efectiva para completar proyectos, proporcionar retroalimentación, apoyarse mutuamente y participar en conflictos constructivos. A medida que avanzan en el programa, muchos estudiantes comparten cómo están usando su inteligencia emocional mejorada y recientemente desarrollada con familiares y amigos en sus vidas no laborales.

El programa ELOC incorpora esta teoría del aprendizaje transformacional en el diseño del programa con pautas de diseño muy específicas. De hecho, estas pautas de diseño se convirtieron en los valores fundamentales para el programa de postgrado de Kenneth S. Rhee y Tracey Honeycutt Sigler. Lo que rápidamente se hizo evidente es que la desviación radical de algunos de estos principios de diseño de los programas de gestión de postgrado típicos y normales significó que los autores tuvieron que replantear la estructura básica y la ejecución del programa. En otras palabras, sabían que había que hacer un cambio de paradigma de la estructura de los programas académicos más tradicionales para incorporar nuestros valores e integrar los principios de diseño en un programa exitoso.

Esta información ha sido elaborada por NUESTRA REDACCIÓN

X