Amy Edmondson, ganadora del premio al libro FT: falla rápido, falla a menudo; los mantras son “descuidados”

Amy Edmondson, ganadora del premio al libro FT: falla rápido, falla a menudo: los mantras son “descuidados”

Su libro ‘Right Kind of Wrong’ tiene como objetivo replantear el fracaso y promover la asunción inteligente de riesgos.

Los medallistas de bronce olímpico parecen “más felices y menos propensos a sentir el dolor del fracaso” que los atletas que quedan segundos y ganan la plata, según un estudio clásico que Amy Edmondson cita en su libro Right Kind of Wrong.

Armado con ese conocimiento sobre cómo “replantear” el fracaso, la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard se preparó para quedar en segundo lugar en la ceremonia del Libro de Negocios del Año del Financial Times y Schroders el lunes. “Incluso cuando se anunciaba el ganador”. Simplemente, me decía a mí misma: “Es muy emocionante estar aquí”. Intentaba no sentirme molesta porque realmente no tiene sentido estar molesta”, dice en una entrevista al día siguiente.

En cambio, Edmondson se llevó el oro: autor del primer libro de gestión en ganar el premio FT en sus 19 años de historia.

Right Kind of Wrong es, en palabras del presidente del jurado y editor del Financial Times, Roula Khalaf, un libro “altamente legible y relevante” sobre cómo aprender del “fracaso inteligente” y cómo tomar riesgos más calculados. Nace de la investigación de Edmondson sobre cómo fomentar lugares de trabajo donde los miembros del equipo reconozcan sus errores y mejoren, lo que se conoce como seguridad psicológica.

Hay tipos diferentes de fallos, aunque algunos tipos de fracaso crean oportunidades de éxito. Entonces, la pregunta obligada que surge es ¿cuál es la mejor manera para que los líderes gestionen el fracaso?

 

 

El término a menudo se malinterpreta

En Elon Musk, el biógrafo Walter Isaacson, uno de los medallistas de plata del premio al libro, informa cómo el empresario tecnológico “soltó una risa amarga” al escuchar la frase en su empresa de redes sociales X. Musk consideraba la seguridad psicológica el “enemigo de la urgencia”, progreso, velocidad orbital. Creía que la incomodidad era algo bueno”, escribió Isaacson.

“De ahí llego a la conclusión de que ni Isaacson ni Musk han leído realmente el trabajo sobre seguridad psicológica”, dice Edmondson.

“Porque la seguridad psicológica se trata, de hecho, explícitamente de sentirse incómodo, de hacer cosas que son incómodas al servicio de los objetivos” del proyecto de innovación.

Poder estar en desacuerdo con el jefe. Poder hablar de fracasos y errores. Para pedir ayuda cuando estás en una situación complicada”.

Su último libro también fue impulsado por la molestia de Edmondson con el enfoque informal de “fallar rápido Fallar a menudo”

Que es lo que a veces promueven personas como Musk. “Es descuidado”, dice sobre los mantras de celebrar el fracaso. “Ese es un buen consejo para los empresarios, suponiendo que estén pensando detenidamente lo que están intentando [lograr] con el mayor cuidado posible, para los científicos y para los inventores. No es un buen consejo para los controladores de tránsito aéreo [o] los cirujanos”.

Edmondson reconoce que reconocer el fracaso, y mucho menos aprender de él, es extremadamente difícil. “Somos seres humanos falibles en sistemas falibles”, dice.

Por ejemplo, ha escrito con admiración sobre el intento de Ray Dalio de inculcar una “transparencia radical” en su grupo de fondos de cobertura Bridgewater. Sin embargo, acusaciones posteriores (desestimadas por Dalio) sugieren que el objetivo de la franqueza estaba contaminado por la parcialidad y la paranoia.

Edmondson admite que siempre es arriesgado “[poner] cualquier organización en un pedestal por sus buenas prácticas porque puedes estar seguro de que en algún momento aparecerán titulares en el futuro”.

Pero señala que si Dalio no alcanzó el objetivo de dar y recibir comentarios sinceros, probablemente fue porque los seres humanos estamos “programados y socializados para salvar las apariencias y querer proteger nuestra imagen ante los ojos de los demás. [La franqueza radical] requiere habilidad.

“Se necesita un compromiso genuino para aprender y es muy difícil comprometerse con el aprendizaje porque es mucho más fácil disfrutar de nuestro conocimiento”.

Ella vuelve a contar la historia, con la que abre Right Kind of Wrong, de cómo su trabajo sobre seguridad psicológica fue iniciado por un fracaso “devastador y aterrador”, cuando su estudio de doctorado sobre errores médicos en dos hospitales arrojó un resultado que parecía diametralmente opuesto a su expectativa.

Contrariamente a la intuición, los equipos con mejor desempeño estaban registrando más errores médicos que sus contrapartes de bajo desempeño. “Luego vinieron los momentos, incluso las horas de desesperación”, recuerda. Consideró abandonar los estudios.

En cambio, hizo una pausa y se preguntó: “¿Qué podría significar esto?” La respuesta, después de mucha más investigación, fue que los equipos con mejor desempeño trabajaban en un clima que los hacía “más capaces y dispuestos a informar errores”, lo que a su vez los animaba a mejorar.

La propia disciplina de Edmondson está bajo un escrutinio sin precedentes por presuntas fallas. Francesca Gino, científica del comportamiento de la Escuela de Negocios de Harvard, ha presentado una demanda por difamación contra la universidad y contra un grupo de blogueros que la acusaron de fraude en artículos de los que era coautora. Edmondson se niega a comentar sobre los detalles del caso, pero expone algunas posibles vías de mejora, como reducir la presión sobre los académicos para publicar más estudios.

“El número medio de publicaciones de currículums ha aumentado considerablemente” durante sus 19 años como profesora titular, afirma.

Incluso si su cultura corporativa es intolerante al fracaso, los líderes saben que el resultado no será una empresa libre de fracasos. Será una cultura que esconde los fracasos y no puede aprender de ellos

 

 

Al mismo tiempo, la proporción de estudios experimentales (trabajos de “laboratorio”, en lugar de su trabajo de campo preferido) ha aumentado, al igual que el número de autores de cada artículo.

“Necesitamos descubrir cómo reducir las expectativas [de] la cantidad de trabajos que debería tener ahora para obtener un puesto permanente en una de las mejores escuelas de negocios”, dice.

A Edmondson también le preocupa la tendencia de los periodistas a extrapolar conclusiones escasamente demostradas. Pero sigue creyendo firmemente que la investigación sobre gestión no debe limitarse a una torre de marfil. El trabajo debe “aprobar la revisión por pares” y ser accesible para los gerentes, “una especie de bilingüismo, por así decirlo”.

Una audiencia receptiva a historias sobre cómo recuperarse del fracaso.

Right Kind of Wrong muestra a Edmondson como una hábil intérprete de ambos idiomas en un momento en el que hay una audiencia receptiva a historias sobre cómo recuperarse del fracaso. Sugiere que, en parte como resultado de la pandemia, “nos estamos volviendo más conscientes de la incertidumbre”, porque si te preguntaras [si] en diciembre de 2019 tenías alguna idea de lo que estaba por pasar, tendrías que decir que no”. Como resultado, se necesitan “marcos o ideas que puedan ayudarnos a navegar” en el impredecible panorama que se avecina.

Darle importancia al fracaso inteligente

Cuando se le pide que recomiende partes de su libro en las que los ejecutivos ocupados podrían centrarse, destaca el capítulo que describe lo que constituye un fracaso inteligente y una segunda sección “sobre la importancia de”. . . estar perpetuamente consciente de que te estás perdiendo algo”.

De los dos “estados humanos fundamentales”, explica, “el más común es [el estado] de saber, de salvar las apariencias, de querer ganar, no perder. Cuanto más productivo y útil sea . . . querer aprender, querer comprender completamente la situación más amplia, los puntos de vista de otras personas y llegar a la mejor hipótesis o decisión posible”.

 

El éxito es bueno. El fracaso es malo. ¿Alguna pregunta?

Este artículo ha sido editado por Hara Estroff Marano que es la editora general de Psychology Today y escribe la columna de consejos de la revista, “Unconventional Wisdom”. Es autora de A Nation of Wimps: The High Cost of Invasive Parenting  (Una nación de débiles: el alto costo de la crianza invasiva) que surgió a partir del innovador artículo de Psychology Today “A Nation of Wimps” (Una nación de débiles),

La pregunta que muchos estudiosos e investigadores se vienen haciendo en los últimos años es ¿cómo se puede gestionar eficazmente el fracaso?

Hay tipos diferentes de fallos, aunque algunos tipos de fracaso crean oportunidades de éxito. Entonces, la pregunta obligada que surge es ¿cuál es la mejor manera para que los líderes gestionen el fracaso?

El fracaso de nivel 1 es un “fallo básico”. Los fallos básicos implican errores en terrenos muy transitados. Se ha desperdiciado tiempo, energía y recursos. Un ejemplo común podría ser olvidarse de bajar la puerta del garaje esta mañana cuando se dirige al trabajo

 

 

El fracaso es un dilema

Incluso si su cultura corporativa es intolerante al fracaso, los líderes saben que el resultado no será una empresa libre de fracasos. Será una cultura que esconde los fracasos y no puede aprender de ellos.

Por otro lado, si su empresa adopta el principio de “fallar rápido, fallar a menudo”, no se detendrá a investigar errores básicos que podrían haberse corregido fácilmente.

El fracaso como concepto binario ya que el pensamiento binario coloca los conceptos en categorías de uno u otro

Amy Edmondson es profesora de Liderazgo y Gestión de Novartis en la Escuela de Negocios de Harvard y tiene una perspectiva útil sobre el fracaso.

El fracaso es malo. El éxito es bueno. Por ejemplo, una aversión instintiva al fracaso lleva a los directores a perder el tiempo con “exposiciones de perros y ponis” centradas en el éxito. Mientras tanto, la junta sigue ignorando los problemas enconados.

A nivel de supervisión, ver el fracaso como un concepto binario fomenta la microgestión. Y la microgestión conduce a altos niveles de renuncia entre los trabajadores jóvenes. (Banerjee y Bannerjee, 2023).

Fallo de nivel 1

Edmondson sugiere replantear el fracaso y su gestión. Ella describe tres categorías de falla diferentes que llamaremos Niveles 1, 2 y 3. Y describiremos una cuarta categoría.

El fracaso de nivel 1 es un “fallo básico”. Los fallos básicos implican errores en terrenos muy transitados. Se ha desperdiciado tiempo, energía y recursos. Un ejemplo común podría ser olvidarse de bajar la puerta del garaje esta mañana cuando se dirige al trabajo.

Manejar el fracaso de nivel 1 implica perdonar a la persona que cometió el error. Los errores de nivel 1 son parte del ser humano. Concéntrese en lo que se puede hacer para reducir la probabilidad de que se cometa el mismo error en el futuro.

Observe que dijimos “reducir la probabilidad” en lugar de “asegurarnos de que nunca vuelva a suceder”

La idea es fomentar una reducción realista de los fallos y no una eliminación idealista de los mismos.

Ayúdese a usted y a su equipo a articular cuestiones como la atención a los detalles, las suposiciones y el exceso de confianza. Quiere crear seguridad psicológica para que los miembros del equipo discutan los errores de Nivel 1.

Los directores de la junta podrían agradecer a los directores ejecutivos que les brindan información sobre los errores de Nivel 1, además de planes para reducir la probabilidad de que vuelva a ocurrir el mismo error. Este tipo de información es más valiosa que las exposiciones de perros y ponis.

Un fallo de Nivel 2 es un sistema complejo que se ha averiado. Muchas pequeñas cosas se juntan al mismo tiempo para producir el fracaso

 

 

Fracaso nivel 2

Un fallo de Nivel 2 es un sistema complejo que se ha averiado. Muchas pequeñas cosas se juntan al mismo tiempo para producir el fracaso.

Mientras que los de Nivel 1 pueden atribuirse a un solo individuo, los errores de Nivel 2 generalmente involucran una combinación de causas internas y externas. Ejemplos de fallos de Nivel 2 incluyen los problemas de la cadena de suministro durante COVID, el barco Torrey Canyon chocó contra un arrecife a toda velocidad y derramó 13 millones de galones de petróleo.

Elizabeth Findell y Sadie Gurman (2023) informaron sobre un informe de 600 páginas del Departamento de Justicia de los Estados Unidos que explica la falta de intervención rápida de casi 400 agentes de la ley de Texas en una tragedia de 2022 en la que un hombre armado mató a 19 estudiantes de cuarto grado y dos maestros.

Este fue un fallo clásico de Nivel 2:

Ya que los primeros agentes que llegaron al lugar no trataron la situación como un incidente de tiroteo activo. Posteriormente, la policía comprometió la escena del crimen al negarse a cooperar con el FBI.

Edmondson dice que puede haber cierto alivio emocional cuando la empresa despida al líder del grupo que cometió un fallo de Nivel 2. Estos despidos se centran en individuos y no en problemas sistémicos dentro de la organización.

Los directores de la junta deben contratar los servicios de expertos externos para investigar los problemas de los sistemas involucrados en los fallos de Nivel 2

Los expertos deben informar al consejo y no al director general. Los expertos externos buscan las pequeñas señales de advertencia que precedieron al fracaso. Estas señales de advertencia generalmente se pasan por alto, se ignoran o se minimizan.

A nivel de supervisión, reducir la probabilidad de fallos de Nivel 2 implica centrarse en la capacitación del equipo en crisis simuladas. Los supervisores nunca deben dar por sentado que las cosas irán bien. Deben crear escenarios de fallos y luego hacer que el equipo ensaye las respuestas repetidamente. Esta repetición aumenta la probabilidad de que las respuestas del equipo en situaciones reales sean automáticas.

Nivel 1.5 Fallo

Edmondson no analiza esto en su libro The Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well, pero frecuentemente vemos fallos de Nivel 1.5 en nuestra práctica de consultoría.

Esta categoría de fallo de nivel 1.5 es en realidad uno de nivel 2, y todos reconocen que hay algo fundamentalmente mal en el sistema. Sin embargo, no saben cómo abordar el problema desde una perspectiva sistémica.

Su intervención finge que el problema es de Nivel 1. Un ejemplo clásico es centrarse en los empleados de su equipo que constantemente llegan tarde al trabajo. Se aborda como un problema de conducta. Pero también podría ser un síntoma de una cultura corporativa que requiere arbitrariamente una mentalidad de hojas de horas no relacionadas con las necesidades del negocio. Podría ser que la empresa no sea consciente de la dificultad logística de llevar a los niños a la escuela y luego conducirlos al trabajo.

Los miembros pasivo-agresivos del equipo pueden ser un síntoma de demasiado trabajo y muy pocos recursos para gestionarlo.

Edmondson llama al fracaso de Nivel 3 “fracaso inteligente”. Los fallos inteligentes implican problemas asociados con la lucha contra situaciones novedosas

 

 

Fracaso nivel 3

Edmondson llama al fracaso de Nivel 3 “fracaso inteligente”. Los fallos inteligentes implican problemas asociados con la lucha contra situaciones novedosas.

Según los registros de Thomas Edison, falló 2.774 veces en encontrar un filamento de bombilla que brillara en el vacío cuando pasaba electricidad. Tratar este tipo de fracaso exploratorio de la misma manera que se trata el fracaso de Nivel 1 o Nivel 2 frustra el propósito de la investigación. Estos fracasos deberían celebrarse.

Los fallos de nivel 3 suelen ocurrir fuera del laboratorio

Un fracaso apropiado de Nivel 3 es un intento de escalar el Monte Washington en New Hampshire sólo para descubrir que no estás físicamente preparado para la tarea. Podría implicar hornear un pastel por primera vez con resultados que no son sabrosos.

Un médico de atención primaria experimenta con un nuevo medicamento, un profesional de ventas intenta un enfoque novedoso para atraer clientes potenciales y el gerente de una tienda cambia el surtido habitual en los estantes.

Edmondson sostiene que se deben fomentar los fracasos de Nivel 3, ya que son la única manera de lograr el éxito de Nivel 3.

Cree un entorno seguro para que los empleados prueben enfoques novedosos

Una empresa creó Failure Fridays. Brindan a los colegas oportunidades para compartir de manera segura lo que no salió bien y lo que se aprendió.

Las juntas directivas deberían alentar a los directores ejecutivos a informar los fallos de Nivel 3 como una forma de fomentar una cultura corporativa de innovación. Recomendamos que se dedique una hora al año a presentaciones formales de fallos de Nivel 3 dentro y fuera de la función de investigación y desarrollo.

Conclusión

El fracaso es malo y el éxito es bueno es un marco para el fracaso. No todos los fracasos son iguales. Hay diferentes tipos de fracasos. Es necesario gestionarlos de otra manera. Y la junta directiva debe desempeñar su papel en la gestión de fracasos.

Steve Jobs es el símbolo del éxito empresarial del siglo XX. Sin embargo, cuando pronunció un discurso de graduación en la Universidad de Stanford, optó por discutir la importancia del fracaso en su desarrollo como líder. Un vídeo de la dirección ha sido descargado 43 millones de veces.

Las juntas directivas deberían alentar a los directores ejecutivos a informar los fallos de Nivel 3 como una forma de fomentar una cultura corporativa de innovación

 

 

Falla rápido, falla a menudo: cómo perder puede ayudarte a ganar

Este libro de los autores Ryan Babineaux y John Krumboltz lo describe muy bien el New York Times: “Audaz, mandona y vigorizante, Falla rápido, falla a menudo es como una toma de 200 páginas de B12, destinada a energizar al buscador de empleo apático”.

¿Qué pasa si tu mayor error es que nunca cometes errores?

Ryan Babineaux y John Krumboltz, psicólogos, consejeros profesionales y creadores del popular curso de la Universidad de Stanford “Falla rápido, falla a menudo”, han llegado a una conclusión convincente: las personas felices y exitosas tienden a dedicar menos tiempo a planificar y más a actuar. Salen al mundo, prueban cosas nuevas y cometen errores y, al hacerlo, se benefician de experiencias y oportunidades inesperadas.

Basándose en la investigación de los autores sobre desarrollo humano e innovación, Falla rápido, falla a menudo muestra a los lectores cómo permitir que su entusiasmo los guíe, actuar con audacia y aprovechar sus fortalezas, incluso si les aterroriza el fracaso.

La tontería de fallar rápido, fallar a menudo

Dan Pontefract es un reconocido estratega de liderazgo, autor galardonado y orador principal con más de dos décadas de experiencia ayudando a organizaciones, equipos y líderes a mejorar el desempeño, la productividad y la cultura en general. Ha presentado en cuatro eventos TED y obtuv0 múltiples premios de la industria, incluido Thinkers50 Radar, las 100 personas más influyentes en recursos humanos de HR Weekly, los 200 principales líderes de opinión a seguir de PeopleHum y los 100 principales oradores de liderazgo de la revista Inc.

El jefe de recursos humanos me dijo: “Necesitamos ser más ágiles. No somos lo suficientemente delgados. Quiero ver que nuestra cultura cambie hacia ‘fallar rápido, fallar a menudo’”.

Fue un gran momento. Al menos para mí. En mi cabeza, estaba jugando al bingo de palabras de moda, y con el uso de “ágil”, “lean” y “falla rápido, falla a menudo”, acababa de conseguir un juego perfecto. Pero es un juego que no buscaba ganar.

Cuando los líderes no comprenden o aprecian completamente un término, el resultado puede tener el efecto opuesto al que desean lograr.

Peor aún, cuando enturbiamos las aguas con lenguaje como “falla rápido, falla a menudo” con lo que pretendemos, puede causar un daño irreparable, particularmente a la cultura organizacional.

El primer problema a abordar: dejar de agrupar “Lean” y “Agile”. Son conceptos drásticamente diferentes.

Lean es un término normalmente asociado con la eliminación de desperdicios y procesos ineficientes para mejorar un resultado

En otras palabras, es una metodología para agilizar. Un ejemplo histórico relativamente conocido de “Lean” es el Toyota Way, un proceso de fabricación pionero en la producción de automóviles. El Estilo Toyota implica, entre otros componentes, una mentalidad de mejora continua (conocida como kaizen) junto con un atributo de comportamiento de “respeto por las personas”.

Es un enfoque en el sistema en su conjunto, particularmente en las personas y sus respectivos roles y responsabilidades. Para ganar eficiencia en la organización, las buenas empresas “Lean” involucrarán a todos los empleados (particularmente a los miembros del equipo de primera línea) para mitigar problemas, reducir costes, etc. En esencia, “Lean” es una forma muy saludable de operar toda una organización si los altos directivos desean involucrar realmente a todos.

El fracaso es malo y el éxito es bueno es un marco para el fracaso. No todos los fracasos son iguales. Hay diferentes tipos de fracasos. Es necesario gestionarlos de otra manera. Y la junta directiva debe desempeñar su papel en la gestión de fracasos

 

 

Pero Lean no es ágil. Los términos no son sinónimos.

Agile tiene sus raíces en el espacio del desarrollo de software, específicamente a través de la introducción del Manifiesto para el Desarrollo de Software en 2001. Elaborado por un grupo de fundadores, el desarrollo ágil tiene 12 principios que incluyen joyas como “Nuestra máxima prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software valioso” y “A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo y luego ajusta y ajusta su comportamiento en consecuencia”.

Agile también incluye puntos de control frecuentes con el cliente, donde el cliente es una parte integral del equipo de desarrollo, lo que permite que haya cambios frecuentes y oportunos en el servicio o producto de software que está en desarrollo. A menudo también hay equipos autoorganizados en un entorno verdaderamente ágil.

Cuando era niño, veía dibujos animados y veía a los Muppets. Pero los dibujos animados no son Muppets (y viceversa), pero nunca sugeriría que fueran lo mismo. Claro, me entretuvieron, pero Jim Henson estaría revolcándose en su tumba si confundieras a los Muppets (o Barrio Sésamo) con una caricatura.

Lo mismo puede decirse de “Lean” y “Agile”. Si bien ambos pueden resultar útiles para una organización, no son lo mismo.

Lo que nos lleva al verdadero punto de esta columna.

Cuando los altos ejecutivos de una organización no se arman adecuadamente con un conocimiento profundo de términos como “Lean” y “Agile”, terminan no sólo agrupándolos, sino que instan a la organización a “fallar rápido, fallar con frecuencia”. ” Si somos “lean” debemos “fallar rápido, fallar a menudo”. O, si somos “ágiles”, debemos “fallar rápido, fallar con frecuencia”.

De cualquier manera, eso frustra su verdadera intención. La consecuencia no deseada es el caos de los empleados.

“Falla rápido, falla a menudo” no sólo se utiliza incorrectamente, sino que está creando una cultura de personas que apuntan al corto plazo

“Falla rápido, falla a menudo” no sólo se utiliza incorrectamente como primo de “Lean” y “Agile”, sino que está creando una cultura de personas que apuntan al corto plazo y viven en un mundo de caos frenético.

En lugar de iterar con calma e inteligencia, los empleados corren para completar algo (fallando) mientras corren hacia el siguiente objetivo lo más rápido posible. (fallando, pero más rápido).

Originado en Silicon Valley y su océano de empresas emergentes, el verdadero objetivo de “fallar rápido, fallar a menudo” no es fracasar, sino ser iterativo. Esto implica recurrencia, o sea, repetir y repetir las cosas una y otra vez.

Para tener éxito, debemos estar abiertos al fracaso (claro), pero la intención es asegurarnos de que aprendemos de nuestros errores mientras los modificamos, restablecemos y luego rehacemos si es necesario.

Las personas felices y exitosas tienden a dedicar menos tiempo a planificar y más a actuar. Salen al mundo, prueban cosas nuevas y cometen errores y, al hacerlo, se benefician de experiencias y oportunidades inesperadas

 

 

No a expensas del pensamiento crítico y o del creativo

Cuando los ejecutivos instituyen el mantra de “fallar rápido, fallar a menudo”, deben asegurarse de que no sea a expensas del pensamiento creativo o crítico. El tiempo es nuestro recurso más preciado. Cuando se invoca “fracaso rápido, fracaso frecuente”, no puede convertirse en una cultura en la que la velocidad supere el tiempo que necesitamos dedicar a la creatividad. Además, no debemos preocuparnos por “fracasar” precediendo al requisito de tomar decisiones juiciosas y reflexivas.

El mantra “Falla rápido, falla a menudo” ha tenido cierto éxito

Me viene a la mente SpaceX. Pero la frase “fracaso rápido, fracaso frecuente” existe desde hace años. Thomas Edison, por ejemplo, “fracasó” 9.000 veces antes de tener éxito con su invención de la bombilla.

Pero Edison (y Elon Musk y otros en SpaceX) no estaban estresados por el tiempo. No permitió que los tontos se confundieran entre “Lean” y “Agile”.

Ambos individuos fueron iterativos. Edison y Musk equilibraron su pensamiento creativo y crítico con la necesidad de aplicar sus aprendizajes de forma iterativa.

Y así es precisamente como los altos directivos deben empezar a pensar.

 

“Falla rápido, falla a menudo”: lo que realmente significa

Matthijs Rosman es un reconocido asesor  confiable y creativo. Especialista en aceleración del crecimiento e innovación. Combina análisis y creatividad para desarrollar combinaciones sorprendentes. Desde nuevas posibilidades digitales hasta formas de mejorar los resultados comerciales. Cordial con los demás, atento a los detalles. Buscando continuamente oportunidades de crecimiento.

El Globe and Mail lo describió como “el concepto empresarial más estúpido de todos los tiempos”. Aunque “fracaso rápido, fracaso frecuente” puede resultar contrario a la intuición, este principio puede resultar ciertamente útil. Pero hay que saber fallar correctamente.

Si ha hablado con tantos emprendedores emergentes como yo, habrá escuchado la máxima: “Falla rápido, falla a menudo” muchas veces, quizás demasiado a menudo. Porque la gente se pregunta, ¿cómo puede ser positivo el fracaso? Es hora de replantear el concepto y hacerlo inteligible sin tener que explicarlo durante horas…

¿Qué significa “fracaso rápido, fracaso frecuente”? ¿A qué se refieren los innovadores cuando sueltan la afirmación “falla rápido, falla a menudo”? Para los nuevos exploradores de este tema, daré un breve resumen del concepto: al tratar constantemente de lograr sus objetivos, seguramente cometerá muchos errores, pero al mismo tiempo aprenderá nuevas habilidades y obtendrá nuevos conocimientos.

Un ejemplo histórico relativamente conocido de “Lean” es el Toyota Way, un proceso de fabricación pionero en la producción de automóviles. El Estilo Toyota implica, entre otros componentes, una mentalidad de mejora continua (conocida como kaizen) junto con un atributo de comportamiento de “respeto por las personas”

 

 

Esta filosofía atrae a los growth hackers y a otras personas innovadoras que comprenden el lado positivo del fracaso

El Growth Hacking (también conocido como “marketing de crecimiento”) es el uso de tácticas de marketing digital rentables y con pocos recursos para ayudar a crecer y retener una base de usuarios activos, vender productos y ganar exposición.

Pero no debemos olvidar que el fracaso tiene una connotación negativa en la población en general. Más importante aún, los ejecutivos de negocios evitan el fracaso. Entonces, para convencer a más personas de una mentalidad de growth hacking, sería prudente redefinir el concepto de “fallar”.

Fallar = aprender

Si queremos que la dirección se sume a nuestros proyectos de innovación, tenemos que dejar de hablar de fracaso. Tenemos que subrayar la importancia y el valor del aprendizaje. En lugar de “fallar rápido, fallar con frecuencia”, llamémoslo “probar todo el día, aprender todo el día”.

En mi opinión, “probar todo el día, aprender todo el día” significa (in)validación temprana de ideas

La validación temprana evita que las corporaciones cometan costosos errores de innovación al impulsar ideas y/o propuestas que no tienen tracción en el mercado. Sí, en este contexto, fracasar está bien, pero hay que fracasar antes de que el resultado afecte negativamente a su negocio.

En otras palabras, lo que recomiendo es fallar inteligentemente

No experimentes de forma caótica, sino mide tu progreso con diligencia. Una excelente manera de lograr esto es la Contabilidad de la Innovación, un marco creado por Eric Ries de The Lean Startup.

¿Qué es la contabilidad de la innovación?

El gurú del crecimiento define la Contabilidad de la Innovación como “una forma de evaluar el progreso cuando todas las métricas que normalmente se utilizan en una empresa establecida (ingresos, clientes, retorno de la inversión, participación de mercado) son efectivamente cero”. En otras palabras, es un nuevo tipo de contabilidad, específica para las startups.

El marco consta de 3 hitos de aprendizaje:

– Establecer la línea de base

Esto se logra creando un Producto Mínimo Viable (MVP) y posteriormente midiendo cómo se comportan los clientes en este momento.

– sintoniza el motor

Experimente para ver si puede mejorar las métricas desde la base hasta el ideal. Por ejemplo, utilice pruebas A/B.

– Girar o perseverar

Con base en el aprendizaje validado, usted decide ofrecer valor adicional o pasar a algo más valioso.

Da el siguiente paso

Entonces, ¿estás preparado para fracasar o, como me gusta llamarlo de ahora en adelante, aprender? ¡Lo único que puedo recomendarte es queempieces a experimentar!

Para ganar eficiencia en la organización, las buenas empresas “Lean” involucrarán a todos los empleados (particularmente a los miembros del equipo de primera línea) para mitigar problemas, reducir costes, etc. En esencia, “Lean” es una forma muy saludable de operar toda una organización si los altos directivos desean involucrar realmente a todos

 

 

Fracaso temprano, fracaso frecuente, pero ¿qué pasa si no puedes fracasar? – los juegos que jugamos en la conferencia BCS SM-ITAM

 

David Norfolk trabajaba en la Escuela de Investigación de Química de la Universidad Nacional de Australia en la década de 1970, cuando descubrió que las computadoras podían ofrecer respuestas engañosas, incluso cuando las programaban personas muy inteligentes. Su continuo interés en conseguir que las computadoras ofrecieran una automatización útil culminó cuando se unió a Bloor en 2007 y asumió el encargo de desarrollo.

Fracaso temprano, fracaso frecuente, pero ¿qué pasa si no puedes fallar?

Fracasar a menudo y rápidamente se considera a menudo como el grito de guerra ágil, pero a menudo la gente no ha pensado muy profundamente en lo que realmente significa.

La cita completa, de John C. Maxwell, es “Falla temprano, falla a menudo, pero fracasa siempre hacia adelante”. “Fracasar” tiene que ver con la iteración, con arriesgarse a fallar (con un alcance de impacto pequeño y controlado) para finalmente lograr el éxito. Se trata de evitar cualquier obsesión por la perfección, ofrecer algo que más o menos funcione y mejorarlo con la ayuda de los usuarios finales.

Pero, los miembros del BCS SM-ITAM SG (Grupo de especialistas en gestión de servicios y gestión de activos de TI) preguntan: “¿qué sucede cuando no se puede fallar?” El uso de datos personales de otras personas para sus propios fines sin el consentimiento es actualmente ilegal, por ejemplo, y las posibles multas podrían dejarle sin negocio (por no hablar del riesgo de reputación asociado).

A veces, el alcance del impacto de incluso una falla pequeña, en este mundo de automatización asincrónica a gran escala, puede estar desproporcionado con el tamaño absoluto del error. Esto es especialmente probable en los ámbitos del cumplimiento normativo y la gestión de la reputación, donde “disculparse por el fracaso y seguir adelante” puede no ser suficiente.

Al mismo tiempo, las organizaciones mutables tienen que ver con la evolución continua y la aceptación del cambio como forma de vida. La ejecución operativa consiste en jugar a equilibrar la resiliencia y la “sin sorpresas” con la innovación y la capacidad de respuesta al cambio empresarial. Lo que necesitamos, dice BCS SM-ITAM SG, es un libro de reglas común que respalde la garantía del servicio y ayude a garantizar que los sistemas comerciales automatizados funcionen juntos, con los comportamientos y resultados comerciales que espera la organización.

 

Fracaso rápido y barato: ¿enfoque correcto o incorrecto?

Fracaso rápido y barato: ¿enfoque correcto o incorrecto?

VIKO dice en su Web “Somos un grupo de empresas especializadas en marketing digital” y en referencia a la temática del fracaso rápido dice:

Fracasar rápido y barato es un mantra para emprendedores, empresas emergentes o creadores de empresas; cualquiera que necesite idear y desarrollar un producto nuevo tiene esta frase en mente. ¿Por qué? Hoy analizamos este mantra y discutimos si es el enfoque correcto o incorrecto.

Fracasar rápido y barato es un enfoque popular entre los emprendedores, los fundadores de nuevas empresas o los creadores de empresas.

Esta frase abarca una mentalidad que comparten todos los mencionados anteriormente: una mentalidad de aceptar el fracaso y estar preparado para ello.

Cuando los ejecutivos instituyen el mantra de “fallar rápido, fallar a menudo”, deben asegurarse de que no sea a expensas del pensamiento creativo o crítico. El tiempo es nuestro recurso más preciado

 

 

Fracasar rápido y barato significa que sus esfuerzos por crear un producto y encontrar su ajuste en el mercado, debe ser consciente de que puede fracasar

Si esto sucede, es importante que ese momento llegue pronto (para que tú y tu equipo no perdáis tiempo) y sin poner muchos recursos en ello (para que vuestros inversores no pierdan la fe en vosotros).

POR QUÉ FALLAR RÁPIDO Y BARATO PUEDE ESTAR MAL

Si bien aceptar el fracaso es un buen enfoque, hacerlo rápido y barato generalmente lleva a entregar productos a medias. Para probar el producto o servicio y la respuesta del mercado, las startups tienden a entregar productos que no muestran toda su propuesta de valor, presentan errores o simplemente no están lo suficientemente desarrollados.

Intentar ahorrar dinero y tiempo puede llevar a un producto deficiente, enviando una imagen de que no te estás esforzando lo suficiente.

En el mejor de los casos, su MVP de la siglas en inglés “minimum viable product” (Producto mínimo viable) debería lanzarse después de seguir todo el proceso de pensamiento de diseño, incluida la realización de una extensa investigación de mercado y el desarrollo de una prueba de concepto.

Estos caminos garantizarán que su mercado acepte el producto y potencialmente alcance una adecuación entre el producto y el mercado, mientras que el segundo garantiza la viabilidad del proyecto, generalmente en términos de tecnología. Después de realizar ambas cosas, todavía es posible fracasar, pero “fracaso rápido y barato” no debería ser una excusa para no hacer los deberes.

Tomar el fracaso como objetivo a mediano plazo ciertamente no es un enfoque correcto, pero sí lo es el ajuste entre el producto y el mercado

¿CUÁNDO ES UNA BUENA IDEA FRACASAR RÁPIDO Y BARATO?

Fracasar barato y rápido puede ser el enfoque correcto, sobre todo si tenemos en cuenta que siempre implica aprendizaje.

Si está adelantado al plan (por lo tanto, si tiene un plan). Si ha seguido el proceso de pensamiento de diseño, es posible que el fracaso ocurra lo suficientemente pronto, proporcione un aprendizaje y sea la clave para encontrar una pieza clave faltante.

Lo importante aquí es que sigas la estrategia correcta y no entregues un producto deficiente simplemente porque confías en este mantra.

Fracasar rápidamente debería implicar que tienes una hoja de ruta correcta, has seguido una estrategia sensata y detectar los fallos a tiempo te ayudará a hacer pivotar tu negocio a tiempo.

Para los nuevos exploradores de este tema, daré un breve resumen del concepto: al tratar constantemente de lograr sus objetivos, seguramente cometerá muchos errores, pero al mismo tiempo aprenderá nuevas habilidades y obtendrá nuevos conocimientos

 

 

Si tu presupuesto contempla aprender a través del fracaso

La innovación ya no es una cuestión de startups. Las grandes empresas están interesadas en la innovación y muchas de ellas tienen sus propios laboratorios de innovación o programas de intraemprendimiento. En este caso particular, es posible que la empresa tenga un presupuesto dedicado a esfuerzos de innovación, incluidos los fracasos.

Fracasar debe implicar aprendizaje, y si este es el modus operandi que has elegido para tu empresa, pues adelante

Desafortunadamente, las startups no tienen este tipo de recursos, por lo que a veces fracasar no puede ser una opción. Si este es tu caso, intenta buscar un equilibrio entre lo que inviertes en el producto y ahorrar lo máximo posible en las primeras etapas.

APRENDIZAJE A TRAVÉS DEL FRACASO

En Corporate Lab somos expertos en el lanzamiento de nuevas startups para empresas más grandes. Y una de las razones por las que nos consideramos expertos en la materia es porque hemos tenido éxito y también hemos fracasado antes.

Nuestro equipo está formado por emprendedores y fundadores de startups. Todos hemos recorrido el camino empresarial y sabemos que el fracaso puede presentar oportunidades, principalmente la oportunidad de aprender.

Esta experiencia ha moldeado nuestra perspectiva y nos ha convertido en un estudio de emprendimiento preciso y atento.

 

Falla rápido, falla a menudo Resumen de ideas clave

Blinkist es un portal que dice claramente que “apuesta por Más conocimiento en menos tiempo”. Y agrega que es “Perfecto para personas curiosas a las que les encanta aprender, personas ocupadas que no tienen tiempo para leer e incluso personas a las que no les gusta leer”.

Las personas realizadas y alegres hacen que las cosas sucedan en lugar de esperar a que sucedan por sí solas.

¿Te sientes insatisfecho y aburrido con tu vida, con la misma vieja rutina de ir a trabajar, volver a casa y mirar televisión? Entonces ¿por qué no haces un cambio?

Pero no debemos olvidar que el fracaso tiene una connotación negativa en la población en general. Más importante aún, los ejecutivos de negocios evitan el fracaso. Entonces, para convencer a más personas de una mentalidad de growth hacking, sería prudente redefinir el concepto de “fallar”.

 

 

Para la mayoría de nosotros, la razón es el miedo.

Mucha gente piensa que para conseguir sus objetivos es necesario tener un plan de acción perfectamente formulado. Pero tal plan no es realista y, al no lograrlo, muchas personas tienen miedo de actuar.

Esta visión de la vida se conoce como el enfoque del todavía no: queremos éxito y felicidad, pero tenemos tanto miedo de fracasar por la falta de un plan perfecto que cada vez que llega el momento de decir acción, decimos “todavía no”. ”

Sin embargo, deberíamos revertir esta mentalidad: ¡debemos encontrar la felicidad en el momento presente, no esperar a que un evento futuro nos traiga felicidad!

Para empezar, deberíamos empezar a hacer pequeñas cosas para hacernos felices; Probablemente veremos resultados positivos.

Consideremos un estudio de psicología de la Universidad de Cornell en el que los médicos que se animaban comiendo dulces antes de hablar con los pacientes eran más productivos y realizaban diagnósticos y tratamientos más precisos. ¡Incluso este pequeño estímulo resultó en una marcada mejora en el rendimiento!

Además, debemos darnos cuenta de que el éxito no proviene de la planificación; proviene de aprovechar las oportunidades cuando aparecen.

Clif Bar, una de las marcas de barras eléctricas de mayor éxito, es un ejemplo de ello. El fundador, Gary Erickson, no inició la marca gracias a una planificación cuidadosa; La idea se le ocurrió una vez después de andar en bicicleta cuando se sintió mal por comer otras barras energéticas. Decidió tomar medidas y diseñó unos más sabrosos y naturales que se convirtieron en un gran éxito.

Así que deja de esperar a que las cosas mejoren. ¡En su lugar, crea algo mejor!

 

Fallar rapido

 

Ben Lutkevich es redactor de artículos técnicos para WhatIs.com, como parte del equipo de Contenido de aprendizaje. Ben se graduó de la Universidad de Massachusetts Amherst con especialización en inglés, especialización en informática y certificado en periodismo.

En TechTarget, Ben ha escrito cientos de definiciones que abarcan una variedad de temas de TI, incluidas redes, ciberseguridad, Internet de las cosas (IoT), DevOps e inteligencia artificial. En sus escritos e investigaciones, le gusta explorar las intersecciones de los medios, la tecnología y la cultura.

¿Qué es fallar rápido?

Fallar rápido es una filosofía que valora las pruebas exhaustivas y el desarrollo incremental para determinar si una idea tiene valor. Un objetivo importante de esta filosofía es reducir las pérdidas cuando las pruebas revelan que algo no funciona y probar rápidamente otra cosa, un concepto conocido como pivote.

El fracaso rápido a menudo se asocia con la metodología lean startup, que las empresas utilizan cuando quieren desarrollar productos y servicios más rápido y con menos riesgo financiero que los enfoques tradicionales de desarrollo de productos. El concepto de fallar rápidamente también está asociado con el desarrollo de software ágil.

Fracasar rápido y barato es un mantra para emprendedores, empresas emergentes o creadores de empresas; cualquiera que necesite idear y desarrollar un producto nuevo tiene esta frase en mente

 

Un objetivo importante de la filosofía del fracaso rápido es evitar el efecto del costo hundido Que es la tendencia a seguir invirtiendo en algo que claramente no funciona porque es parte de la naturaleza humana que las personas quieran evitar el fracaso.

La filosofía también se puede llamar fallar temprano, fallar mejor, probar temprano o fallar por poco dinero.

Lista de principios de desarrollo de software lean.

El enfoque de desarrollo rápido y fallido es similar al desarrollo de software eficiente.

¿Cómo funciona el fracaso rápido?

Fracasar rápidamente busca eliminar el estigma del término fracaso. Enfatiza que al aprender de un intento fallido, una organización aumenta la probabilidad de un éxito final.

Una empresa que adopta la filosofía del fracaso rápido desarrolla productos y servicios de forma incremental

Comprueba continuamente la satisfacción del cliente para asegurarse de que el producto o servicio satisfaga sus necesidades antes de invertir más tiempo y dinero en un mayor desarrollo. El fallo rápido se basa en la iteración y en un enfoque iterativo, que se refiere a un proceso de diseño de producto que se mejora mediante revisiones y pruebas repetidas.

El término se caracteriza como “fallar rápido, fallar a menudo”. Esto apunta al beneficio de identificar diversos puntos de falla para agilizar el proceso de innovación y tener éxito más rápido.

Para utilizar el fallo rápido con éxito, las empresas deben hacer lo siguiente:

– Facilitar una cultura de fracaso seguro eliminando la connotación negativa del fracaso.

– Reconozca que la mayoría de las decisiones son reversibles.

– Comprenda un error antes de corregirlo.

– Realice un seguimiento de las suposiciones frente a los experimentos.

– Fomente objeciones rápidas y breves a las propuestas en lugar de opiniones matizadas.

– Establecer criterios claros para determinar si un desarrollo incremental es un fracaso.

– Invierta en activos y personas flexibles.

 

 

Cuatro pasos clave relacionados con el fracaso rápido son los siguientes:

– Consultar demanda. Verifique que sus partes interesadas o clientes realmente quieran lo que planea desarrollar.

– Se Flexible. Considerar una variedad de ideas al definir las características y rasgos del producto o servicio en desarrollo; Evite ideas preconcebidas.

– Afronte el mayor riesgo por adelantado. Desarrolle y pruebe primero la parte más riesgosa del proceso para que falle más temprano que tarde y acelere el proceso.

– Da pequeños pasos. Trabaje en pequeñas partes del proceso de desarrollo y verifique los puntos de falla a medida que avanza.

¿Qué es una cultura del fracaso rápido?

Una mentalidad de falla rápida es una mentalidad en la que las personas u organizaciones identifican rápidamente las fallas, en lugar de permitir que persistan o se descubran más adelante en un proceso de desarrollo. Al fallar rápidamente, los desarrolladores aprenden qué no funcionará y pueden pasar rápidamente a un mejor enfoque.

Para fracasar rápidamente y de manera efectiva, una organización debe replantear el fracaso como algo positivo. El fracaso debe verse como un insumo necesario para el cambio y la innovación.

En una cultura del fracaso, que también se llama cultura sin culpa, los fracasos son rápidos y seguros. Los líderes crean un entorno autoorganizado donde los empleados pueden experimentar libremente y generar ideas. Los gerentes también moderan los desafíos que los empleados deben superar. No deberían ser tan fáciles como para que no se produzca ningún fracaso, pero tampoco deberían ser tan difíciles como para que un fracaso desaliente el pensamiento innovador.

¿Qué es el fracaso rápido en el desarrollo ágil?

El fracaso rápido se considera el principio impulsor detrás de la metodología de desarrollo de software ágil. La naturaleza incremental de Agile permite muchas fallas pequeñas y de bajo costo en lugar de arriesgarse a una falla grande y costosa.

El desarrollo ágil anticipa la necesidad de flexibilidad durante el proceso de desarrollo. El código se escribe en pequeños fragmentos y se comparte de forma rápida e iterativa con otros programadores.

Agile se centra en la entrega de partes individuales de software en lugar de la entrega de toda la aplicación a la vez. Este enfoque permite a los equipos lanzar piezas individualmente y probar el rendimiento de esas piezas a medida que se lanzan. Si una versión incremental no funciona bien, los miembros del equipo pueden reconocerla y cambiarla o abandonarla sin sacrificar todo el proyecto.

Agile se describe en 12 principios básicos. Varios de ellos se relacionan con conceptos de falla rápida, incluidos los cuatro siguientes:

– Satisfacer a los clientes mediante la entrega temprana y continua de trabajo valioso. Muchos fallos rápidos permiten a los equipos descubrir qué es valioso y qué no.

– Reflexione a intervalos regulares para que los equipos puedan

– Divida las grandes iniciativas en tareas más pequeñas que puedan completarse rápidamente. Los incrementos más pequeños crean menos riesgos y más oportunidades para experimentar.

– Mida el progreso por la cantidad de trabajo completado. Fracasar rápidamente crea incrementos más individuales y mensurables que pueden contabilizarse en el progreso general.

Si bien aceptar el fracaso es un buen enfoque, hacerlo rápido y barato generalmente lleva a entregar productos a medias. Para probar el producto o servicio y la respuesta del mercado, las startups tienden a entregar productos que no muestran toda su propuesta de valor, presentan errores o simplemente no están lo suficientemente desarrollados

 

 

Lista de valores y principios ágiles

El desarrollo de software ágil incluye una mentalidad de falla rápida y varios de los mismos principios.

¿Cuáles son los beneficios y desafíos de la cultura del fracaso rápido?

Algunos de los beneficios de fallar rápido son los siguientes:

Bajo coste. Cuanto más tiempo pasan desapercibidos y no controlados los defectos en un proyecto, más se agravan y causan daños. Los errores que se incorporan a un producto terminado son más costosos de corregir que detectarlos tempranamente en las versiones incrementales.

Comentarios rápidos. A medida que ocurren fallas, la retroalimentación se puede incorporar rápidamente en el proceso de desarrollo continuo.

Innovación. Fracasar rápido celebra el aprendizaje continuo, la innovación y la mejora continua.

Más opciones. En entornos muy inciertos, como los farmacéuticos o el capital de riesgo, es beneficioso probar muchas cosas diferentes y fracasar en la mayoría de ellas como camino hacia el éxito.

Algunos de los desafíos de fallar rápidamente incluyen los siguientes:

– Fomenta la mediocridad. Tolerar y celebrar el fracaso rápido puede hacer que los equipos intenten cosas que están destinadas al fracaso si no hay consecuencias. En lugar de iterar con propósito e intención, los empleados corren para completar algo, fallan y pasan a lo siguiente sin incorporar el valor del fracaso. Es posible que los equipos no den espacio para que los nuevos productos tengan éxito.

– Requiere más cohesión que la que tienen algunos equipos. Los equipos deben estar en sintonía para que fail fast funcione. Tienen que revisar los experimentos fallidos y acordar el valor del fracaso, así como determinar los próximos pasos a seguir.

– Impulsar la adopción puede ser difícil. Inicialmente puede resultar un desafío capacitar a los equipos para que acepten los fracasos como algo positivo. Los críticos de esta filosofía a menudo reconocen la validez de reducir las pérdidas desde el principio, pero señalan que una filosofía cuyo nombre incluya fracaso debería evitarse porque la palabra tiene una connotación muy indeseable.

Ejemplos de fallo rápido

Amazon ha utilizado la estrategia del fracaso rápido; El fundador Jeff Bezos es un defensor de este enfoque. En una carta de 2015 a los accionistas, escribió que “el fracaso y la invención son gemelos inseparables. Para inventar hay que experimentar, y si sabes de antemano que va a funcionar, no es un experimento”. En una carta de 2018 a los accionistas, redobló ese sentimiento: “A medida que una empresa crece, todo debe escalar, incluido el tamaño de sus experimentos fallidos. Si el tamaño de sus fracasos no crece, no va a lograrlo”. “Estaremos inventando en un tamaño que realmente pueda mover la aguja”.

El programa Chaos Monkey de Netflix es otro ejemplo. La empresa induce o simula el fracaso para encontrar formas de mejorar la resiliencia y los procesos. Por ejemplo, Netflix ha desconectado aleatoriamente los servicios de producción para probar la capacidad de la empresa para recuperarse de problemas de infraestructura. Esta práctica se conoce como ingeniería del caos.

Un tercer ejemplo es el lema de Mark Zuckerberg para Facebook hasta 2014: “Muévete rápido y rompe cosas”. Reconoce que cometer errores es el resultado natural de un proceso creativo e innovador.

Si está adelantado al plan (por lo tanto, si tiene un plan). Si ha seguido el proceso de pensamiento de diseño, es posible que el fracaso ocurra lo suficientemente pronto, proporcione un aprendizaje y sea la clave para encontrar una pieza clave faltante

 

 

Fallar rápido versus fallar a prueba de fallos

El fallo rápido y el fallo seguro son dos ideas compatibles en el diseño de sistemas, el desarrollo de software y la gestión de proyectos.

Fallar rápido fomenta múltiples fracasos a un ritmo rápido. Su objetivo es encontrar nuevas oportunidades mediante prueba y error rápidos.

A prueba de fallos es una mentalidad que garantiza que los experimentos sean seguros de fallar. Es decir, cuando se implementa una función, las partes interesadas pueden estar seguras de que la función no bloqueará sistemas o aplicaciones completos.

En la programación Java, los términos fallar rápido y a prueba de fallas son tipos de iteradores opuestos. Un iterador en Java es un objeto que se puede utilizar para recorrer colecciones y recuperar elementos. Los términos funcionan de la misma manera en programación que en gestión de proyectos. Cuando un iterador de falla rápida encuentra un error de modificación al realizar un bucle en una colección, detiene el programa. Cuando un iterador a prueba de fallos encuentra lo mismo, no es así.

Fracasar rápidamente abarca los pequeños fracasos como parte normal de una empresa más grande, como un proyecto de transformación digital. Descubra por qué un enfoque rápido para fallar no siempre funciona con la transformación digital.

 

Fallar rapido; Falla a menudo; Fallando en tu camino hacia el éxito

Débora Lovich es directora general y socio principal de Boston Consulting Group, que dirige el programa del futuro del trabajo y miembro del grupo de expertos de la empresa, BCG Henderson Institute. Desde que se unió a BCG en 1994, dice que ha aprendido que la palanca de cambio más importante (y desafiante) son las personas. Trabaja con empresas de toda la economía global en la habilitación del liderazgo y el cambio cultural.

El fracaso debe ser un estado transitorio en el camino hacia el éxito. (J.Paul Getty).

A principios de febrero de 2023, Mitsubishi Heavy Industries de Japón anunció que abandonaría su esfuerzo por construir un avión comercial que pudiera competir con los aviones construidos por los gigantes aeroespaciales mundiales Airbus y The Boeing Company. El proyecto, originalmente conocido como Mitsubishi Regional Jet, se inició en 2008, y la entrega del primer avión estaba prevista para 2013. Pero nunca sucedió.

Si bien esta fue obviamente una decisión dolorosa para los líderes de la empresa, plantea una pregunta importante: ¿Por qué les tomó tanto tiempo?

Lo más probable es que la respuesta sea que admitir que uno está equivocado (admitir el fracaso) puede resultar difícil. Es por eso que muchos pensadores empresariales líderes predican una estrategia conocida como “fallar rápido”.

Wikipedia señala que el término se utiliza comúnmente para sugerir “que las empresas deberían emprender experimentos audaces para determinar la viabilidad a largo plazo de un producto o estrategia, en lugar de proceder con cautela e invertir años en un enfoque condenado al fracaso”. Se adoptó como una especie de “mantra” dentro de la cultura de las startups, es decir, “Falla rápido, falla a menudo”.

La necesidad de transformar la forma en que trabajan las personas, los equipos y las organizaciones es hoy más grande que nunca. El ritmo al que se están produciendo los cambios en muchas industrias es vertiginoso. Pero muchas organizaciones no están preparadas para experimentar, aprender y crecer a la velocidad vertiginosa necesaria.

Un escritor incluso ha sugerido que designemos febrero Fail Fast February: “un mes de experimentación y progreso”, cuando también está bien equivocarse, siempre y cuando avance rápidamente al siguiente desafío.

Pero el fracaso puede ser aterrador, tanto a nivel emocional como práctico y financiero.

En 1994, cuando yo era un estudiante novato en la Escuela de Negocios de Harvard, tuve el privilegio de estar en la primera clase impartida por el fallecido Clayton Christensen, quien popularizó la teoría de la “innovación disruptiva”, una actualización contemporánea de la teoría de Joseph Schumpeter. de “destrucción creativa”.

El profesor Christensen comenzó el primer día de clase preguntando si alguien quería “abrir” la clase dando una respuesta al problema de trabajo de caso que se había asignado de antemano. Sabía que tenía la respuesta y nadie más se ofrecía como voluntario, así que levanté la mano. Me llamó de inmediato. Hice una evaluación de la situación de cinco minutos y ofrecí mi recomendación.

Me dio las gracias y luego procedió a explicarme por qué me había equivocado y qué podían aprender todos de mi error. Me sentí mortificado, por supuesto, y casi 30 años después todavía recuerdo mi vergüenza. Fracasar ya es bastante difícil; fracasar públicamente es peor.

A nadie le gusta fracasar porque sugiere descuido, incompetencia, pereza, estupidez o alguna otra insuficiencia. ¿Quién quiere eso? También puede provocar actitudes defensivas, vergüenza, acusaciones e incluso vergüenza.

Sin embargo, nuestros mayores brotes de crecimiento a menudo surgen de nuestros fracasos, pero sólo si aprendemos de ellos.

La innovación ya no es una cuestión de startups. Las grandes empresas están interesadas en la innovación y muchas de ellas tienen sus propios laboratorios de innovación o programas de intraemprendimiento

 

 

Hacer del fracaso un objetivo: entonces, ¿por qué no reescribimos el guión? En lugar de hacer todo lo posible para evitar el fracaso, ¿qué pasa si planificamos el fracaso y hacemos del fracaso una meta? ¿Me habría sentido diferente si hubiera sabido que mis profesores buscaban presentaciones de casos excepcionalmente defectuosas y los recompensarían con calificaciones excepcionalmente altas?

Digo “excepcionalmente defectuoso” porque los errores tendrían que ser nuevos. De lo contrario, no aprender de un error anterior afectaría la calificación del estudiante en la dirección opuesta.

Experimentar en lugar de poner a prueba: como parte del proceso de “fallar”, las organizaciones deben recurrir más al ensayo y error.

Un experimento tiene como objetivo probar una hipótesis: demostrar que es correcta o incorrecta, aprender sobre una conexión o la falta de conexión. El propósito de un experimento es probar y aprender. Los programas piloto, por otro lado, tienen como objetivo confirmar que algo funciona según lo prometido antes de ampliarlo y implementarlo de manera más amplia. Puede parecer una pequeña distinción, pero es significativa.

De vuelta en el aula, ¿qué pasaría si el profesor Christensen hubiera comenzado la clase con la siguiente afirmación: “Quiero hacer un experimento? Quiero poner sobre la mesa tres enfoques diferentes del caso y ver qué aprendemos de cada uno de ellos”. Como los experimentos son procedimientos de prueba, no habría habido respuestas correctas o incorrectas, per se, solo respuestas mejores y peores, con respecto al resultado.

El fracaso, ya sea durante el “Fail Fast February” o en cualquier otra época del año, debería ser un estado transitorio en el camino hacia el éxito.

Pero el éxito también es transitorio: si no continúas probando cosas nuevas y aprendes tanto de tus fracasos como de tus éxitos, te estancarás y serás dejado de lado. Como prueba, basta con considerar que sólo una de las 10 principales empresas de Fortune 500 cuando me gradué sigue en la lista de las 10 principales en la actualidad.

 

Esta información ha sido elaborada por NUESTRA REDACCIÓN

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